职责描述过于笼统；2各岗位员工对其岗位职责的重视不够；3未能自觉地将职责界定与制度或规范进行衔接；4对岗位职责的履行情况与奖惩衔接不够。栗子网
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4现有的业务制度之严谨性、科学性、操作性等方面均有待进一步提高。
5培训体系的针对性不强，收效不理想，流于形式。
6精神穹宇的建设仍显无力和迷茫。
7已有的业务制度之规范性和严谨性均有待提高。
四“桶缝”。不同元素之间的契合性不足：
1业务类制度和管理类制度之间的契合性不够，重点表现在两个方面：
1管理类制度的奖惩措施不能准确地满足业务类制度的实施需要；
2管理类制度和业务类制度之间存在局部的重叠或冲突。
2人与制度之间同样存在着一个严重的问题：人的行为与制度的规定之间似乎总在相互游离，制度是制度，人是人。从高管到普通员工，都是在“被动”、“消极”地了解或思考企业的制度，甚至是想当然地理解；许多情绪或冲突，大多源自对制度的片面理解，甚至是误解。
3部门尤其是k集团总部与分公司之间的分工和协作不流畅、不经济、不高效、责任不清晰。这里更多的不是人的态度问题，而是分工或岗位配置的问题。
4人与岗位之间：岗位的职责和目标由具体的人来实现，如果人不胜其职，那么，必然带动多个岗位不得力。在关键岗位上，不能胜任的问题确实普遍存在。
五“桶箍”。即k集团整体的凝聚力明显不足：
1“桶箍”专指一种聚合的力量，这种力量的强弱取决于三大元素：企业文化、领导力和员工心态。
虚与实5
2精神穹宇虽较过去有改善，但由于精神穹宇建设的组织者在认识上的片面性，使得效果并不理想。
3领导力方面，有可能存在三大问题：一是认知上的不足，根本不知如何对下属实施积极正面的影响力，也就是说，根本不懂什么叫领导；二是动机上的狭隘，把对下属的领导演绎成玩弄权术或自我中心的手段；三是挑动员工与组织之间的离心离德，以此来换取所谓“好人”的形象。
4相当一部分员工习惯用“静态”眼光来对待人生：我是来挣钱的。在这种貌似天经地义的理念之下，很少有人意识到他的弱项给企业整体绩效带来的负价值；如果不能以“发展”的眼光来客观看待自己的能力局限与职业发展，他们是很难专注于对业务的学习和研究的，更重要的是，这种片面的“以工作换薪酬”的思想真实的潜台词是“以工作时间换薪酬”在通常情况下会产生不敬业的情绪。客观地讲，并没有多少人真正具备“敬业”的精神。
二、改进策略
一建立k集团的经典模式
1全面质量管理体系。
2战略人力资源体系包含人力资源管理的诸方面。
3标准化管理的复制模式。
4房地产项目开发模式。
5在建工程项目管理模式。
6战略供应商管理模式。
7资产管理模式。
8多元化的融资模式。
9物业公司的整体经营模式。
10物业服务模式比如，针对不同档次项目的差异化整体服务模式。
11物业管理项目的经营模式。
二全面梳理现行制度，完善基本的业务规范
1从模式或体系、制度、提炼内部经验、借鉴外部经验等四个角度出发，全面建立业务规范体系。
2探索一种机制，以期迅速将经检验的经验升格为操作的规范。
3在新制度和新规范的基础上全面调整审批流程。栗子网
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4引入“外脑”承担此部分工作。
三调整组织结构
1在k集团总部增加工程管理部门和研究部门。
2重新调整k集团总部业务管理部门与地产分公司业务操作部门之间的分工。
3重新梳理各岗位的岗位职责，实现岗位职责与制度之间的契合。
四改善人力资源状况
1下决心调整岗位调动、培训提高、清退不合格的员工；同时切实提高优秀员工的忠诚度和敬业度。
2结合即将实施的劳动合同法建立人才招聘鉴别、试用期测试模式，使不合格的人控制在“转正”之前。
3建立“重点员工跟踪机制”，对有发展前途的员工进行持续的跟踪、关注和培养。
4建立以“人才梯队”为主要表现形式的“人才储备体系”。
5建立人力资源的“能力援助模式”，为各级各类员工，尤其是骨干员工，提供能力、智慧、思想或工具的支持与援助。
五提高全k集团的计划管理能力
1对各战略单位的战略实施情况进行半年度跟踪评估。
2提高k集团各系统、分公司之间计划内容的协同程度，最大限度地避免计划工作中的“各自为阵”和“计划孤岛”，使得k集团各项计划任务切实“协同”起来。
3强化员工对计划工作的参与力度：计划过程是内部人员对全局、目标及方法的沟通并达成共识的过程，对计划执行过程中的应对决策至关重要，故各系统、分公司应高度重视骨干层参与计划过程的重要性。
六潜移默化地建设精神穹宇
1坚持把精神穹宇建设与“素质评价”相结合，强势引导和校正内部风气。
2采取创新手段，通过点点滴滴的努力，把精神穹宇的要素贯彻到员工组织行为的方方面面。
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3充分利用“榜样”的作用。
4精神穹宇的建设首先要在高管层取得突破性进展。
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精神穹宇不是企业的官样文章，更不是用于自娱自乐的花拳绣腿。因此，在建设的过程中必须时刻关注实际的效果，必须不定期从员工而不是企业的角度做出客观的评估，并根据评估结果进行针对性调整，否则就会无的放矢。
精神穹宇的根本意义在于改善企业与员工之间的关系，使企业的官方意志或主张能够有效主导员工的组织行为。一方面，使员工的注意力集中到企业价值的实现上来，最大限度地减少内部的冲突或内耗；另一方面，激发员工对企业的认同感、责任感和使命感，变以换取报酬为目的的、消极被动的工作态度为以成就共同的事业为目标的、积极主动的工作态度。
精神穹宇对组织行为的影响模式大致可以分为“认知、认同、判断、行动”四个环节；每个环节都会受到员工所在团队的民间“文化”的影响。如果文化与企业信念相一致，那么，就会增强员工对精神穹宇认知与认同的主动性，否则，就会使之流于形式。
因此，我们可以把精神穹宇对企业的作用分为三个阶段：
第一个阶段为对信念的“认同”。
这个阶段最根本的特征是企业的信念尤其是核心价值观能够赢得员工发自内心的认同；至少要做到不怀疑、不反感、不抵触。
能否真正实现这种“认同”，取决于如下两个必要条件如果具备则未必一定能够赢得员工的认同，但不具备则肯定不会得到认同：
必要条件之一，员工认为信念的内涵是科学的、合理的、公正的，并不存在理论上缺陷或瑕疵。需要说明的是，所谓“理论上的缺陷或瑕疵”并不是指员工真的会自觉地对它们进行理论上的推导或逻辑上的论证，相反，绝大多数员工并无此偏好；他们只会根据各自的“个体经验”，感性、直观、自发地检验之。栗子网
www.lizi.tw如果企业的信念在理论或逻辑上存在先天的缺陷，自然经不住这种检验，并且有可能引发员工对它的轻视或排斥。
必要条件之二，员工认为企业是在“真诚”地奉行自己设定的信念，而不是仅仅用于“忽悠”的华美辞章。
多数员工是“沉默的大多数”，他们不会像个别好事者那样热衷于喧嚣的意见表达，但却会在点点滴滴的日常工作中反映出来。这种反映往往是悄无声息的，看不见也摸不着。
“认同”是精神穹宇建设的最基础阶段，也是最根本的目标；如果不能赢得员工的认同，企业的任何努力都会南辕北辙。
第二个阶段为“影响”。
精神穹宇的核心理念信念能否对员工的心态和言行产生有效的正面影响，取决于如下两个充要条件，一是员工对企业信念的由衷认同正如认同阶段所述；二是民间文化能够与企业的信念保持一致，也就是说，在客观上，企业倡导的原则与员工实际奉行的观念之间是否存在冲突。
影响阶段是对认同阶段的传承和升华。
第三个阶段为“领导”。
当精神穹宇对员工的正面影响力越来越大，就会逐渐形成一种强势的向心力，使员工自觉地把企业的意志或主张当作校正自身心态和言行的坐标。
领导阶段是精神穹宇建设的最高级状态。
鉴于上述，在对精神穹宇现状进行跟踪评估时，首先应通过有效的调查方式或途径来确保调查结果的客观性、真实性和代表性；其次，通过对调查中收集的信息或数据进行二次分析，客观评估精神穹宇的真实状况并据此提出改进措施。在操作层面，主要包含如下要点：
一、调查对象
调查对象为能够代表企业全貌的员工。如果企业拥有信息化办公平台，可以将调查对象扩大到所有能够上网的员工，以最大限度地确保信息或数据的全面覆盖性。
二、调查方式
在调查方式的选择上，要尽量避免面对面的访谈形式，避免访谈和素材整理过程中的人为偏见影响调查结果的客观性；有条件的企业可采用网上问卷调查形式，也可采用纸面问卷调查。但是纸面问卷调查形式中，为消除员工对“留下笔迹”的顾虑，应尽量避免让员工进行描述性问答。
明镜2
三、调查内容
调查的内容主要涉及三大方面：
一信念现状调查
1员工对企业信念的认知程度。
2员工对企业信念的认同程度。
3企业信念对组织行为的影响程度。
二文化现状调查
1现行文化是否与企业信念相冲突
2现行文化的基本特点。
3员工对现行文化持什么态度
三共同思想现状调查
1员工结合实际的业务操作体会，对共同思想主要是以业务操作规程的形式体现的“行为规则”的实用性和合理性进行评价。
2员工认为共同思想的现状是否指导主要的业务操作活动共同思想的全面性。
四信任度调查
1员工对企业的信任程度。
2员工感觉被企业或上级信任的程度。
五参与度调查
1员工对精神穹宇重要性的认识程度。
2员工参与构建精神穹宇的积极性。
四、分析判断
1结合调查结果，分析企业文化对集团整体的作用处于什么阶段认同、影响、领导。
2分析企业文化存在的主要问题。
3根据分析结论提出改进建议。
五、特别说明
在对共同思想的现状评估中，不能完全依靠员工的调查来实现，更应该通过成立专门的专家小组，结合企业战略实施的需要来进行论证。
第四章行为坐标
迷途的羔羊1
企业管理的对象无疑是员工的组织行为。
所谓“组织行为”，是指人作为某个特定组织成员的行为。比如，某人与其家庭成员发生的矛盾或纠纷就属于组织行为的范畴。在管理过程中，对“组织行为”概念的理解非常重要，因为非组织行为不在管理的范畴内。现代组织与封建组织的根本区别之一，就在于前者仅仅把管理的对象定位于人的组织行为，而后者则无所不在，其结果是对人的无限控制。
相信许多人都曾有这样的见识或记忆：某人因夫妻感情纠纷，被配偶“告”到其所在单位，单位领导则出面，要求此人必须做出如何如何的改正，否则本单位就会对他实施如何如何的处罚。但是，这样的纠纷真真正正是“纯属个人行为”，至少不是他作为某单位成员的行为，并不属组织行为，自然不在单位领导的管辖范围内。可我们热心的组织或领导依然要插上一手。当然，如果单位领导仅以私人身份而非单位领导的身份出面调停而非强制要求，则是无可厚非的。
前些年常有类似的消息见诸报端：某顾客在某超市受到该超市工作人员的非法侵犯。事后诉诸媒体或公堂，则会有超市负责人立马出面声明，称该工作人员对顾客的侵犯“纯属其个人行为，与本超市无关”，理由是没有证据显示这位工作人员的行为是受超市的指使。这显然是一个强盗逻辑。侵犯者是以该超市工作人员的名义，在其工作状态中，以与其岗位职责相关的理由对他人实施的非法侵犯，是一种典型的组织行为，怎么可能“与本超市无关”呢
员工的组织行为，如同航行于汪洋大海中的船队，如果没有强势而清晰的坐标指引，定然会生出许多莫名其妙的结果或现象。
人是社会关系的总和。人的行为说到底是人文背景的产物，组织行为尤其如此。需要警惕的是，中国文化中的如下四种成分往往会对员工的组织行为产生微妙而深远的负面影响：
一、“泛面子化”问题
“面子”问题高于一切。比如在会议的讨论中，如果有人直白地反驳另一个人的观点或看法，通常不会被认为是正常的观点冲突，而首先会被理解为被“驳面子”，让人产生被否定甚至是被羞辱的感觉。再如，一个人的利益主张无论多么无理，只要被否定，都会被视为是某种敌对的信号。
在这种过于泛滥的“面子观”之下，其实是讲究人与人之间某种心照不宣的交易或较量，即所谓的“与人方便与己方便”；进而演化为“官话综合症”。
二、“做人观”泛滥与规则漠视
我们的文化中常有“君子”、“小人”之说。从表面上看，那些胸怀坦荡和客观公正者堪称“君子”，反之则为“小人”。但在人们实际奉行的准则中，则把顺我者视为“君子”，逆我者称之“小人”。现代组织的健康运行需要维护共同的规则，但如果这种对规则的维护以侵害某些人的利益为代价，那么，他们就会称规则的维护者为“小人”，至少是“不会做人”。人们欢迎或欣赏的是那些处世圆滑、不讲原则、牺牲共同规则以纵容个人私欲的做法，美其名曰“会做人”。这种对规则的漠视背后是高度的不负责任。有的人只有在为自己寻找借口时才会把组织制度的规定挂在嘴上。
三、对法定权力的敬畏
权力的本质是影响力。法定权力仅指通过某种法定程序或形式才能产生作用的影响力，因此具备强制性；还有一些其他的权力是无须通过法定程序或形式便可以产生影响力的，但不具备强制性。详见党史商鉴第14章
对法定权力的敬畏不仅仅缘自人性中趋利避害的本能，更多的是传统文化沉淀的审美取向。在通常情况下，那些公然挑战法定权力的做法是不被人们欣赏的“不识时务”的鲁莽之举。除非被逼无路，没有人会选择和法定权力对抗，人们更习惯于在法定权力约束下寻找可以适应的生存空间，也就是所谓的“上有政策下有对策”。
迷途的羔羊2
四、处世技巧重于职业技能
在我们的国度，数千年封建文化对现代人的影响是客观存在的和不容回避的。在这种相对封闭、以农业经济为主体并且自成体系的文化中，“官本位”始终左右着人们的思维。在“官本位”思想之下，始终盛行着这样的观念：处世为本，专长为用。也就是说，实现人的社会价值之决定性因素，是处世的能力，而不是某种专业技能。这种思想在今天被演绎为一个形象的词语“混”；人们习惯于把某人的职业状态称之为“混得如何如何”，而不是“干得如何如何”。即便是在作为社会主流的职场精英们的话题中，也常常热衷于交流处世的技巧，而不是职业的技能。
这是缺乏现代商业文明底蕴的表现，背后更深层的原因是在文化转型的特殊时期人心深处的困惑和迷茫。
在上述四种“负面”成分之下的社会人文背景无所不在地影响着普遍的组织行为，许多看似先进的管理理念或变革主张，都会因此被化解得面目全非。
因此，要想在这样的人文背景之下把一个企业缔造为健康高效的组织，就必须辅之以强势、清晰、具备说服力和建设性的坐标体系，使员工的组织行为找到明晰的参照，摈弃文化背景中的种种“负面”成分；否则，对企业的主张或意志的片面倡导就会苍白无力，甚至被演化成为员工的笑柄或者在实际上沦为被边缘化和虚伪化的境地，从而使企业的战略实施大打折扣。
这个坐标体系必须对员工的组织行为产生强势主导作用，使员工清晰地认识到在这个坐标体系之下如何对待自己的工作和言行。
由此可见，这样的坐标体系关系到组织行为的方方面面，说到底是一个对员工创造的价值及其价值创造能力的综合评价体系。
这个体系相应地包含两大组成部分：
第一部分为基于责任链和成果导向的绩效考核。其旨有三：
一是强化员工的“价值交换”意识，使之认识到自己获得的报酬源自为企业创造的实际价值。换言之，企业支付薪酬的目的是换取员工创造的价值，而非员工本身。在“价值交换”的概念之下，意味着员工的学历、证书、履历等等，都仅仅是其价值创造能力的“证明”，仅用于确定其入职资格时的参考；如果后来的工作实践表明，该员工不能创造与这些“证明”相对称的价值，那么，它们就没有任何意义。换言之，这些“证明”只能作为进入某个企业或职位之门的钥匙，一旦进门之后，它们就失去了意义，唯一的办法是用员工自己创造的价值来换取报酬。这是一种真正意义上的公正。因为企业的价值归根结底要靠员工来创造。如果员工不能创造应有的价值，企业便不可能有生存的空间。员工价值创造的主要表现形式是他所提交的工作成果。
二是给员工的工作成果以客观公正的评价，并据此尽量精确地支付其报酬。因此，对员工绩效的考核必须与员工的当期收益直接挂钩。所谓“当期”，可以是一个月，也可以是一个季度，各个企业可视实际需要而定；所谓“收益”，可以是月度绩效奖金，也可以是季度奖金，甚至可以是一周或半年一次计发的奖金。但不能是“工资”，因为工资是不能克扣的。
三是在考核的过程中要明确各个主体的责任，并使各个主体之间的责任形成一个相互关联的链条，本书称之为“责任链”。责任的缺失或混淆
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