間就可以，通常是40小時。栗子網
www.lizi.tw提供彈性工作制組織的比例在最近15年以來有了戲劇性的增長。人力資源管理學會最近所做的一項研究發現，2005年提供某種類型的彈性工作制的雇主比例已達56。
彈性工作制的好處是允許不同的員工適用不同的生活方式和日程安排。其他的潛在好處包括避免了上下班高峰時間以及更低的缺勤率和拖沓。從雇主的視角來看，彈性工作制的好處是提供了一個招募新員工和保留很難發現且符合條件的員工的優勢。此外，據報道,實現彈性工作制的組織在生產率方面平均提高了1~5，同時還改善了招聘和留用。就其缺點而言，彈性工作制會導致上級和管理者的溝通與協調問題。
遠程辦公是在家工作或邊旅行邊工作的一種工作形式，它能與辦公室進行互動，或者通過衛星辦公室工作。當今的信息技術個人電腦、互聯網和手機等使得許多公司的遠程辦公成為現實。根據國際遠程辦公協會和委員會的研究，2005年有超過4500萬的美國人在家工作，有超過2000萬的美國人在其汽車上工作。前文所引的人力資源管理學會的調查發現，37的受訪者進行過某種類型的遠程辦公。遠程辦公的優勢包括具有更低的人員流動率、更少的旅行時間，避免了上下班高峰和在辦公室的分心，能夠以靈活的時間來工作以及更低的用于員工的房租成本。遠程辦公的潛在缺點是與員工在家工作的健康和安全相關的保險問題。另一個缺點是有些州政府和地方政府限制了何種工作可以在家做。油價的急劇上升使得遠程辦公對數以百萬計的美國人變得更有吸引力。
工作共享是比較新的概念，由兩個或更多的兼職員工完成通常是由一個全職員工完成的工作。工作共享可以是平等的共擔責任的形式或者分別承擔責任的形式，也可以是兩者兼而有之。根據人力資源管理學會2005年所做的調查，在美國，大約有19的主要企業提供了某種類型的工作共享。工作共享對于那些想要工作但又不想做全職的人來說特別有吸引力。與工作共享相關的一個關鍵因素是如何處理所得利益。利益常常是在兼職員工之間按比例分配。有些組織會允許進行工作共享的員工通過支付其按比例所得利益與全職職工的保險費之間的差價而享有完全的健康保險。
學習進度檢測問題
13 解釋管理幅度控制幅度。
14 想一下你為之工作的組織或曾經為之工作的組織，其管理幅度是怎樣的
15 解釋以下術語︰彈性工作制、遠程辦公和工作共享。
16 你公司有可能引進遠程辦公嗎為什麼可能為什麼不可能
小結
組織工作是根據指定的任務來分配勞動資源並進行必要的授權以完成這些任務的過程。管理者必須直接參與這一過程的所有方面，但最重要的是確立權威鏈條。如果沒有清晰地界定權威鏈條，組織會很快陷入混亂以致崩潰。在下一章中，我們將討論供管理者用以明確組織正式邊界的各種選擇，以便確定組織工作發生的環境。
組織工作10
工作世界︰注意你想要的東西
凱蒂真的很喜歡在塔克巴恩餐廳工作。她的一些朋友也在這里工作，而且托尼已經緊步杰里之後塵，對她的日程安排真的很靈活，以至于她能夠滿足拉拉隊和ap課程的需要。因此，當托尼叫她編制一個餐廳所需物品的清單並處理訂購時，凱蒂決定要向托尼顯示一下給她這個任務是他所做出的多麼英明的決定。
她起初找托尼時提醒他，他們需要餐巾和調料鹽和胡椒，而且那些開裂的和作廢的菜單卡片夾要換成新的。栗子小說 m.lizi.tw自從托尼要她編制一份所需一切的清單後，凱蒂就決定在下訂單之前要詳細檢查一下餐廳。她比平時的輪班時間早來了一個半小時，從頭到尾、里里外外把餐廳檢查了一下。她發現餐廳不僅需要餐巾、調料和一些菜單卡片夾，可能還需要一些餐具茶匙總是那麼少，以至于服務員在他們的工作台上儲存了一些以確保夠用。此外，一些盤子已經裂了，還有兩個盤子已經放不穩了。如果由于放不穩而使得一盤水灑在地上，托尼會怎麼辦呢另外還要在這里放些水壺、在那里放對燭台所有這些都旨在使這個餐廳盡可能地好看。
凱蒂問凱文要了數目，問銷售商要了名錄，然後下了訂單這個訂單比每周定期的訂單要多出幾百美元。當銷售人員好心地向凱蒂指出這點時，她回答說︰
“托尼現在正忙于我們地區辦公室的一個項目，他已經叫我來處理訂購事宜了。這些東西什麼時候能送達”
問題
1 凱蒂的錯誤是什麼
2 托尼做了什麼導致了這種情況
3 托尼會有怎樣的反應
4 你會怎樣處理這種情形
問題回顧
1 橫向勞動分工與縱向勞動分工的區別是什麼
2 討論看待職權來源的兩種途徑。
3 什麼是統一指揮原則
4 作為一名管理者，你是喜歡相對較大超過七個下屬的還是相對較小七個以下的下屬的管理幅度為什麼你所做的選擇有何含義
關鍵術語
組織在某種類型的集中或協調努力下，一群人一起工作以實現目標。
非正式組織個人間相互聯系和互動的集合，與正式組織內的工作群體相聯系。
工作範圍指所完成的不同種類工作的數目。
工作深度涉及員工是否有權計劃和組織自己的工作，是否能按自己的節奏工作，是否能按自己的意願走動和交流。
權力影響、命令和使用強力的能力，要求別人去做自己想要別人做的事情，以及避免受迫于他人要求去做自己不想做的事情的潛在力量。
職權權力的合法行使；發布指令和使用資源的權利；與權力相關但範圍上更小。
責任對實現目標、利用資源和堅持組織政策所負有的義務。
集權權力很少被授予較低層級的管理者。
分權大量權力被授予較低層級的管理者。
授權分權的一種形式，使下屬擁有決策的自主權。
對等原則表明職權和責任必須對等。
例外原則表明管理者應該集中精神處理那些明顯偏離正常的重要事務，而讓下屬去處理一般的日常事務；又稱例外管理。
統一指揮原則指一個員工應該有且只有一個直接的管理者。
等級原則表明組織內的權威每次都是沿著管理者鏈條的直線流動的，並且按從高到低的順序排列，也叫做指揮鏈。
管理幅度一名管理者能有效管理的下屬的數量，也叫做控制幅度。
組織工作11
網上練習
訪問遠程辦公聯盟tela的網站︰。
1 tela的使命和願景是什麼
2 並總結idc的2007年“h”白皮書。
3 2007年名人堂獲獎者是誰
4 遠程辦公如何與業務的持續性規劃聯系在一起
團隊練習
abc公司的助理營銷經理已經在這個職位上干了6個月。由于過去18個月差勁的銷售記錄，營銷經理剛剛被炒了魷魚。然後，abc的總裁把經理的工作給了助理營銷經理，並要其接受以下的規定︰
你不能增加廣告預算。栗子小說 m.lizi.tw
你必須繼續讓地鐵媒體公司負責廣告事務。
你不能進行任何人事變動。
你將承擔本財政年度全部的銷售責任該財政年度兩個月前就開始了。
分成兩個組。第一組贊成接受這個職位。第二組則主張放棄這個職位。每組都有30分鐘時間來準備一個發言以簡要論述其決定的理由。
討論練習
捷藍航空的慘敗也許會改善航空業
隨著航空公司競相打折以維持業務並留住顧客，新的服務努力使競爭者注意到︰變革是必要的。
這是航空公司主管都必須觀看的一段視頻。在2月20日貼在公司主頁上的一段兩分鐘的視頻剪輯中，一臉悔意和疲倦的捷藍航空公司jetblueairan為航空公司為期六天的崩潰而向乘客道歉，並發誓這種業務上的災難將“絕對不會再次”降落到公司及其乘客身上。在一些情況下，擁擠的飛機停放在空門邊上長達個小時甚至十個小時。憤怒的乘客向工作人員和保安大喊大叫。據報道，一些捷藍的新員工開始哭泣。這是一種乘客和航空公司都不願看到的業務上的災難。
在這個視頻剪輯中，尼爾曼說公司正經歷著“我們歷史上最困難的時期”。他又說︰“作為這家公司的ceo，我向你們保證，上周發生的事情和你們所經歷的感受將絕不會重演。”在隨後的記者會上，尼爾曼再次向員工道歉，並承諾“為他們獲取正確的資源、工具和支持”。
公共關系上的冒犯
那麼，這家自稱“為客戶服務”的公司在其飛行業務上到底出了什麼問題呢簡言之，一切都有問題。這個組織具有反對取消航班的偏見捷藍公司是整個行業中取消航班最少的，其基礎設施又過于薄弱以至于無法管理惡劣的天氣和伴隨而來的航班延誤和取消的情況，而這兩者發生了沖突。
現在總部在紐約的這家公司正在進行高姿態的公共關系活動，雇用新員工並發放少量的退款和免費機票，希望客戶不會就此離開這個曾經取得巨大成功的公司。不管它的新顧客權利法案听上去多刺耳並且有多少懷疑者，捷藍都由此獲得了一個好機會去實現尼爾曼的誓言。捷藍2月的這場導致3000萬美元損失的災難最終會使美國整個航空行業形成一個對乘客更熱情好客的環境。
為什麼會這樣恐懼和偶然。
航空公司被以下情形驚呆了，那些本就熱切地想要責備服務事務的政治家將會實施新的政府任務，他們也許會比以往更積極地去進行真正的變革。尼爾曼看上去正是推動變革並將其變為行業慣例的人選。他是具有成功記錄的一個行業局外人，是自美國西南航空公司的赫伯凱萊赫herbkelleher以來與美國航空業關系最密切的ceo。這位急躁的事必躬親的ceo立刻感覺到了這個情況的嚴重性，並以高調回應的方式使這個問題始終處于公眾的視野中。他發出了大量的日常道歉，宣稱他自己被這個業務所“羞辱”，並拒絕為他公司的業績做辯護。現金退款
組織工作12
只要不是飛行員被通知處于“起落架收起”的階段，捷藍會讓在航班上坐了5小時以上的乘客離機休息。到港之後，如果一個航班等待一個空門超過30分鐘，乘客就會收到退款，從25美元到全額的旅程費用不等。公司的口號是離港航班耽擱3~4小時的，賠償100美元；耽擱時間更長的，賠償全程票價。
到目前為止，這家公司已經花費了1400萬美元用于退款和租用其他航空公司的飛機來運送旅客，而且承諾在未來將為受影響的乘客支付1600萬美元賠款。他還將因為為此問題道歉而在新網廣告上花費巨大。
多米諾效應
取消航班對于像捷藍這樣的公司而言是個危險的問題。他們透露將實施一系列的成本很大的措施來建設輻射式空運系統。首先，乘客需要被重新預定到後來的航班上，或者在某些情況下要被預訂到其他收費更高的航空公司的航班上。公司的飛機將不能在它們本應降落的城市降落，也不能接送其他的乘客，因此這會使它們無法在其預訂的時間內到達最終目的地。機組人員也不能回機場，他們本應在聯邦政府規定的工作時間內上另一架飛機或回航。最重要的是，那些付了錢的顧客會覺得很不方便，而且通常怒氣沖沖、焦慮不安，最終筋疲力盡。
承諾，承諾
一直以來，許多觀察家認為把航班延誤與懲罰性賠償聯系在一起是個很糟糕的主意。如果為了省幾個錢而讓航空公司的工作人員在起飛時覺得有壓力，那這會在這個行業設立一個令人不安的先例，而這個行業中安全必須是至高無上的。“設想董事會憑直覺就能發現一套乘客服務標準，既能實現意欲的利益，又不冒安全的風險，這真是極度的狂妄自大。”商務旅行聯盟的主席凱文米切爾kevintchell在對捷藍問題做出反應時在其主頁上如此寫道。
克里斯柯林斯chrisllins是基地在丹佛的邊疆航空公司的高級業務副總裁，也是捷藍公司的前業務經理，他說︰“迫使航空公司去這麼做事的未曾想到的後果是嚇跑了我們這個行業的許多人。”尼爾曼在華盛頓說，捷藍公司的極為簡陋的員工隊伍和顧客管理系統將得到改進並在30天內擴大，其新的顧客權利法案已經追溯到了2月14日。
問題
1 捷藍公司“自稱是服務于顧客的航空公司”。這樣的服務于顧客的公司怎麼會落到這樣的地步，使乘客困于飛機中“在某些情況下到個小時甚至十個小時”
2 取消航班的多米諾效應會導致什麼情況
3 你是否同意戴維尼爾曼的決定，去做出這樣的道歉並明確承諾新的顧客權利法案為什麼同意為什麼不同意
4 你認為尼爾曼的方法將被其他航空公司遵循嗎為什麼會為什麼不會
資料來源︰adaptedfroustinba，businesweekonline，february21，2007
討論練習
維基工作間
由于招募了年輕的員工，越來越多的公司正運用網絡工具，以增強合作，並培育創新精神，促進增長。
1994年，當羅伯特史蒂芬斯robertstephens從明尼甦達大學畢業並獲得計算機科學學位時，他想要開創一家企業咨詢公司。但是雇用一名優秀的顧問要花很多錢，而史蒂芬斯沒什麼錢，因此他創立了奇客公司geeksquad，這是一家以頑強為標志的電腦服務公司，它為消費者在日益復雜的電子配件中導航。
組織工作13
從一個卑微的開始，奇客長了又長。在2002年，經過十年的盈利業務，這家公司收購了電子消費品巨頭百思買bestbuy。
當時，史蒂芬斯只有60個員工，每年進賬300萬美元。現在，700家百思買的地區商店遍布北美，奇客的萬個服務機構每年收入接近10億美元，而且把大約2 8億美元返給底線的銷售商。
對于史蒂芬斯來說，奇客公司的流星般炫目的成功是令人振奮而又富有挑戰的。比如說，他要怎樣招聘和培訓越來越多的員工，讓他們參與機密的智囊團並全身心投入業務中
一天，史蒂芬斯問其總部的反競爭情報副主管這個領域的事情進展如何。“我擔心在拉斯維加斯的安克雷奇的那些代理人員，”他說，“在那里有大約20個人，而我擔心他們是否能保持任務上的聯系。”
“哦，那些安克雷奇的小伙子們，我一直在和他們通話。”副主管回答說。
在說明細節時，他有些不好意思地告訴史蒂芬斯，他們都在線玩戰地2的網絡游戲。“在每個服務器的虛擬環境中，你可以擁有128個人，同時彼此之間開戰，”主管說，“我們都帶著耳機，並使用語音通信軟件，這樣我們能在互聯網上通話，同時進行戰斗。”
史蒂芬斯也時不時地加入了談話，說︰“這些代理人員彼此嘲笑，說嗨，我看見你躲在牆後面了。但接著，當我們手里正拿著槍往前走時，一個在我後面的代理人員會說︰好了，我們會完成預算收入的。而其他人則會說︰嗨，你是怎樣重設了思科的路由器密碼的”
歡迎來到維基工作室。
維基工作室的崛起
正在轉變的媒體、文化和經濟的信息和通信技術也在重新塑造公司和員工發揮作用的方式。諸如維基和博客之類的新網絡工具把前所未有的溝通力量放到了員工的手中。
一些公司擔心無法控制的通信泄露的風險。但是越來越多的人認為新的合作工具對于創新和增長都是有益的它們有助于員工與世界各地區更多的人進行聯系，且比起先前工作場所技術下的幾代人麻煩更少、快樂更多。
奇客正是這樣一個案例。數以千計的奇客員工正在使用越來越多的成套的合作工具來進行頭腦風暴產生新產品和新服務、管理各種項目、交換服務竅門，並與同行進行交往。
百思買的ceo布拉德安德森bradanderson說，授權員工以非正統的方式進行合作就是“釋放人力資本的力量”。隨著零售商繼續加劇競爭，安德森似乎正打算著什麼。這家盈利的公司已經是北美最大的電子消費品銷售商了，它計劃本年內設立超過100家的新店面，而諸如電路城circuitcity之類處境艱難的競爭對手正在收縮地盤。
這種情況在很大程度上要歸功于歡迎基于網頁的工具的年輕一代員工，而這種網絡技術卻常常讓老員工不知所措。在即時通信、博客、維基、聊天群、播放清單、點對點文件共享、多玩家在線視頻游戲等技術的滋養和支持之下，年輕一代最終會一步一步地把更大的舒適感帶入技術中，更傾向于進行社會聯絡，更強調創造性和趣味性，他們工作的公司也會變得更為多樣化，而他們發現自己也更為多樣化了。
從下到上的知識創造
一些像奇客之類的公司已經發現內部的博客和維基有助于刺激創造性思維以及捕獲知識。舉一個例子︰一般而言，高層戰略文件是由公司等級制中級別最高的少數人制定的。在施樂xerox，首席技術官甦菲範德布洛克sophievandebroek把這個過程內化了，她設立了一個維基條目，並允許研發小組的研究員進行合作界定公司的技術戰略。
組織工作14
範德布洛克預料由此會產生一個更為健全的技術路線圖和一個強大得多的競爭戰略。“我們會在我們所有的專業領域獲得更多的內容和知識，”她說，“包括從材料科學到最新的文件服務和解決方案，所有的一切。”
另一個先驅者是ib它在2006年9月邀請了超過160個國家的員工帶著他們的客戶、商業伙伴甚至還有家庭成員來參加一個大規模的開放式的頭腦風暴會議，會議的名稱叫做“創新大討論”innovationja超過10萬人參與了兩場72小時的會議，來進行一系列的設有信件
...