设立一个系统以便在分析中使用。小说站
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10：45和爱克里夫印品通电话。这是个潜在的大客户。罗素草草地写下了这个客户的一些信息，他感觉他的员工中没人能像他那样处理这个大客户，这真是一件耻辱的事。这个想法令人高兴，同时又令人烦恼。
12：00与j爱克里夫共进午餐已经在布兰克安格斯酒店预订了。
3：00与弗兰克兰茨广告助理会面，并检查其新销售活动的进度。罗素想到了兰茨一向的想法，希望他能遵循总主题并准备好了粗略的计划。
7：30商业会谈。［问问皮尔斯汉森他也许能对爱克里夫这个客户有所帮助。］
问题
1你认为弗朗西斯是个努力做好工作的被高度激励的员工吗解释你的回答。
2就弗朗西斯作为一名管理者的有效性而言，你看出了什么问题
3有什么选择能帮助弗朗西斯
4假设你是总经理查理，你会推荐怎样的解决方案
集权与分权
任何职位上的权力都存在限制。这些限制也许是外部的，以法律、政策或者社会态度的形式显示出来；或者也许是内部的，由组织的目标或工作说明书加以刻画。职权的锥形图表明:随着职权层级的降低，职权的宽度和范围变得更为受限。
高层管理选择下放的权力越多，漏斗越不尖；漏斗越不尖，组织就越分权化。集权和分权指的是较高层管理授权的程度。这通常是由较低层管理者所做决策的数量和类型来反映的。随着这些决策的增加，分权的程度也提高了。因此，一个组织不可能是完全集权或完全分权的；相反，它总是处于高度集权到高度分权的一个连续带上。当今组织的趋势是倾向更大程度的分权。分权具有允许更大灵活性和更快行动的优势。它也使主管从费时的细枝末节的工作中解脱了出来。允许较低层级的管理者积极地参与决策制定过程常常会产生更高的士气。分权的主要不利之处是对控制的潜在流失。分权还常常伴随着重复努力。
学习进度检测问题
5解释权力、职权和责任这三个术语。
6什么是职权的正式理论
7什么是职权的接受理论
8分权结构的优势和劣势分别是什么
授权
授权是分权的一种形式，它涉及给予下属做出决策的实质性职权。在授权行为中，管理者表达了对员工以高水准完成工作的能力的信心。员工也被鼓励去接受其工作的个人责任。在授权真正发生的情景中，员工获得了对其完成工作并影响组织绩效的能力的自信。授权的一个结果是员工显示了对追求组织目标的更大的主动性和持久性。为了使授权生根发芽并茁壮成长，以下四个要素必须存在：
组织工作5
参与。员工必须积极并心甘情愿地从事各自的工作。他们必须有意愿去改进其工作流程和工作关系。
创新。员工必须被给予许可和鼓励去创新，而不是按照过去一直采用的方式做事。
获取信息。组织中任何层级的员工都应该做出这样的决策，即他们需要何种信息来完成其工作。这与传统的组织有所不同，在传统的组织中，高级管理者决定谁得到怎样的信息。
责任。员工必须承担其行动及其后果的责任。
虽然授权的概念看上去较为简单，但是实施起来会很困难，尤其是在那些传统上权威是自上而下流动的组织中。组织可以采取一些措施来帮助其实施授权：
无论何时只要有可能，就要对组织中的单元重新结构化，使之更小、更简单，并在决策和行动方面更少依赖其他单元。小说站
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将组织硬性规定的数量减少到最低。
强调一场遍及全组织的变革，这场变革聚焦于用于产生结果的授权和个人责任。
提供必要的教育和培训以使人们能够对改进的机会做出反应。
与当今组织倾向更大分权的趋势相伴随的是当今对员工不断增长的授权这样一个潮流。虽然一些人认为授权在工作中口碑甚好却很少实施，不过由于对其员工进行授权的公司体验了很积极的结果。
案例讨论
休假请求
汤姆布莱尔tolair的假期即将来临，而他真希望将其调整到五月的第三周，那时正是职业钓鱼季节的高峰。唯一的问题是，他所在部门其他五个成员中的两个已经向他们的老板路德琼斯lutherjones提出请求要在同一周休假,并获得了批准。汤姆决定直接向哈里杰森harryjensen提出请求，他是路德的老板并且对汤姆相当友好汤姆已经好几次带他一起去钓鱼了。哈里批准了请求，并没有意识到路德还不知道。几周之后，路德偶然才发现汤姆已经被批准在五月的第三周休假。
真正激怒了路德的是这仅仅是许多类似情景中的一个，他的下属会直接去找哈里并获得批准做某事。事实上，就在上周他在盥洗室无意中听到了一场谈话，大意是：“如果你想让某事获得批准，那就别和路德浪费时间，直接去找哈里。”
问题
1哈里本应该怎么做
2谁错了是哈里还是汤姆
3汤姆应该度这个假吗为什么应该为什么不应该
4路德应该做些什么以确保这种事不会再发生
自我管理的工作团队
对员工进行授权的一个办法是使用自我管理的工作团队。自我管理的工作团队也叫自我指导的工作团队或者自我规制的工作团队是没有一线管理者的工作单元，并被授权来控制他们自己的工作。任何类型的团队背后的理念都是通过识别和解决与工作相关的问题来改进绩效。其基本的观点是，通过使员工参与影响自身以及工作的决策来激励他们。自我管理的工作团队是这样一些员工的团队，他们在其责任领域内完成工作而没有受到直接的监督。每个工作团队安排其工作、制订工作计划、进行设备维护、做好工作记录、获取供应并做出挑选新成员进入团队的决策。毫无疑问，近些年来对自我管理的工作团队的使用数量已经戏剧性地增长了，而且在未来还将继续增长。在第九章中我们将进一步讨论自我管理的工作团队，并致力于理解工作团队的所有形式。
组织工作6
基于职权的原则
由于职权是组织管理过程中的一个关键要素，因而一些相关的关键概念也需要进行讨论。授权、统一指挥、等级原则和管理幅度历来是这些概念中最重要的。
授权：对等原则
根据赫伯特恩格尔herbertengel的观点：“作为一个抽象的观念，授权肯定就像人类自身一样古老。”由领导者来把具体的职责分配给群体的成员看上去既自然又必要。授权通常发生在一个人需要做某事而自己不能做或选择不去做的时候。这种决定也许是基于群体或组织所表明的情景、技能、时间、已确立的秩序或者责任的扩张和增长。管理者可以把责任委派给下属，从而使下属向自己负责。然而，这种向下属的委派并没有减少管理者对上级的责任。对责任的委派并不意味着进行授权的管理者的责任的丧失。责任并不是一种可以从一个人传到另一个人的东西。
对等原则表明职权和责任必须一致。管理层必须进行充足的授权以使下属能够做他们的事。小说站
www.xsz.tw同时，下属可以被预期仅仅接受其职权领域内的责任。
在授权过程完成之前，下属必须同时接受职权和责任。管理者有时希望员工能寻找和承担他们没有被要求承担的责任，然后再要求必要的职权。这样一种制度只会导致产生挫折和浪费时间的猜谜游戏。
职业管理
理解影响结果的事项
优秀的成绩、成功的工作和健康的关系是良好习惯的结果，而且其他积极的结果也会随之而来。
当这些习惯与你的职业相关时，为了得到更好的结果，应阅读下面的清单。如果你养成了良好的习惯而且在这些领域的每项技能都得到了改进，那么你职业生涯的成功将向着潜在的杰出成果迈进。
为了更好地掌握职业技能，要做以下的事：
填写工作申请
改善你的着装
知道如何适当地贯彻你的工作
理解人际网络的力量
提升你的个人素质
改进你的态度
提高技能的开发与运用
提高工作的投入精神与完成度
改进你的人生规划和平衡技能
充分利用教育和额外的培训
管理者对授权的抵制是很自然的。对于这种不情愿有以下一些原因：
1担心下属在完成任务时会失败。
2相信比起进行授权自己一个人完成任务更容易点。
3担心下属会看上去“太优秀”。
4权力对人类的诱惑。
5满足于以先前的方式完成任务。
6对员工的成见。
7渴望设立正确的榜样。
尽管有不进行授权的这些原因，但是还有要管理者进行授权的强有力的理由。当管理者成功授权时，一些情况就发生了。首先，管理者的时间可以被解放出来去完成一些其他的任务，而且下属会获得归属感和被需要的感受。这些感受常常会导致下属真正的献身精神。其次，授权是培养员工和满足顾客的最好方法之一。把职权下放到组织底部也会使员工更为有效地应对顾客。哈尔马克卡片公司hallrkcards，inc在其20世纪90年代中期的再造努力中发现，当你从顶层去推动什么时，你不得不清晰地说明和沟通为何要这么做。通过转化授权形成一个共享的愿景，组织有好得多的机会去实现其目标，而不用诉诸引起敌意的说服。类似地，塔克钟tabell能从1982年的一家5亿美元的地区性公司发展到现在的30亿美元的全国性公司，其原因就在于它认识到最终吸引和满足顾客的途径是授权给其较低层的员工，使其对业务战略和策略做出变化。成功的授权包括委派能刺激员工的事务。
组织工作7
如何授权
为了成功地进行授权，管理者必须决定何种工作可以授权。图表73显示了管理者可以遵循的步骤以分析和改进授权过程。清晰地界定目标和标准、使下属参与授权过程，以及在一开始就进行明确和鼓励授权的培训，这些常常会改善整个授权过程。控制授权行为需要授权的管理者定期进行检查以确保一切都在计划内进行。检查的频率应该由进行授权的管理者和下属合作确定。检查不应该太过频繁以免抑制员工，但是应充分提供必要的支持与指导。
授权过程中最模糊的部分可能就在于要进行多大程度的授权这个问题。如前所述，管理层必须进行充足的授权以使下属能完成其工作。准确地说，什么可以授权、什么不能授权要取决于管理者的承诺和下属的数量与质量。一条经验法则是可以把职权和责任委派给有能力承担的组织最低层级。
未能掌握授权可能是管理者失败的最常见的原因。为了成为一名优秀的管理者，一个人必须学会授权。
例外原则又称例外管理表明管理者应该集中精神处理那些明显偏离正常的重要事务，而让下属去处理一般的日常事务。例外原则与对等原则密切相关。例外原则背后的理念是管理者应该集中精神处理那些需要其才能的事务，而不应该深陷于其下属所承担的责任中。当不胜任的或没有安全感的下属由于害怕做出决策而将一切都推给上级时，例外原则就很难被遵循了。另外，上级应该从已授权给下属去做的决策中解放出来。这方面的问题常常涉及微观管理。
统一指挥
统一指挥原则表明一个员工应该有且只有一个直接的管理者。同时服务超过一个上级的难处在几千年前就被认识到了。记得圣经上说过：“一仆难侍二主。”就其最简单的形式而言，当两个管理者叫同一个员工去做不同的事时，这个问题就产生了。这个员工因此处于一种稳输无赢的情形中。无论他服从哪个管理者，另一个管理者都会不满意。避免发生此类问题的关键是确保每个员工都清晰地了解直接影响他的权威链条。往往管理者假定员工了解了权威链条，但是事实上他们并不知情。所有的员工都应该对公司的组织图和自身所处的位置有个基本的了解。组织图常常能清晰反映权威链条和指挥链条。
更多的时候，与统一指挥相关联的问题源于管理者的行为而非员工的行为。最常发生的是管理者对不是直接为其工作的员工提出要求这样的情形。
等级原则
等级原则表明组织内的权威每次都是沿着管理者链条的直线流动的，并且按从高到低的顺序排列。等级原则通常叫做指挥链，是基于沟通和统一指挥的需要而形成的。
围绕等级原则所产生的问题是运行过程中绕过的环节可能会有很重要的信息。举例来说，假设杰里绕过了其直接上级艾伦，去向更上一级的查理请求允许其午餐休息时间增加30分钟。查理认为这个请求是合理的，就批准了，但后来发现杰里所在部门的其他两个人也重新安排了其午餐休息时间。由此，这个部门从12：30到1：00整个时段都空下来了。而艾伦，这个被绕过的管理者，原本是应该知道其他人重新安排午餐休息时间的。
一个常见的误解是每个行动都必须费力地通过链条中的每个环节才能进行，无论其是上行还是下行。这个观点早在许多年前就被林德尔厄威克lyndallurk一位国际知名的管理顾问驳斥了：只要上级和下属之间有合适的信任和忠诚，并且双方不怕费事就其关切的事务保持通信，“等级原则”的确并不意味着没有捷径。当提供的权威是被认可的且没有逃避或替代的企图时，只要不阻止层级间的捷径，那就有广阔的空间去避免以一步爬一个台阶或从一个梯子上而从另一个梯子下这样的幼稚行为。正如亨利法约尔在比厄威克更早的多年前所说的那样：“无必要地驱除权威是个错误，而当其随后损害到业务时还保留它是个更大的错误。”厄威克和法约尔都认为，在某些情况下，一个人可以而且应该在等级链条中走捷径，只要不是以秘密的或者欺骗性的方式进行。
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学习进度检测问题
9为了使授权成功，必须有哪四个要素
10什么是自我管理的工作团队
11管理者不愿进行授权的原因是什么
12什么是例外原则
管理幅度
管理幅度也叫做控制幅度是指一名管理者能有效管理的下属的数量。虽然人们通常把优先控制幅度概念的提出归功于第一次世界大战期间的英国将军伊恩汉密尔顿ianhalton爵士，但与此相关的事例在历史上比比皆是。汉密尔顿认为一个狭小的管理幅度不超过6个下属向其汇报能使管理者在一个正常的工作日内完成工作。
伦理管理
一群民间工程师正在参与一个重大的建设项目。他们的职责是联系建筑师和建筑商，并就这个建筑不同部分的适当结构材料提供建议。遗憾的是，他们用来运算的软件包有两个主要的缺陷，一个是在某些运算中会产生计算错误，还有一个是会产生用于此项目道路的一些承重材料性能的错误信息。项目的进度已经落后，而开发商正在向建筑商施压，要求赶上进度。
在建设过程的中途，建筑物已经无法支撑置于其上的重量。一个位于顶层的起重机坠下好几层，在此过程中导致许多工人死亡。对此灾难的分析显示，计算错误和材料强度的不正确信息一起导致了这场事故。在此情况下，谁对这场事故负有最大的道德责任呢是没有认识到材料信息是错误的工程师还是加快了进度使得无法进行压力计算核对的开发商抑或是提供了缺陷产品的软件开发商
资料来源：t.foresterandp.rrison，puterethisinputing，2nded.caridge，:tpress，2001pp.233236
1933年，格兰库纳斯发表了一篇经典论文，以数学公式的形式分析了上下级关系。这个公式的理论基础是：随着下属的数量以算术级数增加，管理的复杂性就会以几何级数增加。
基于其个人经验和汉密尔顿与格兰库纳斯的著作，林德尔厄威克首次将管理幅度的概念作为一个管理原则加以陈述：“没有一个上级能直接监督超过五六个以上工作相互连接的下属的工作。”
自从格兰库纳斯和厄威克的著作出版以来，人们就持续对五个或六个下属的上限进行批评，认为其过于严格。许多实践者和学者认为存在某些情况下能有效地监督超过五个或六个下属的情况。他们的看法已经被相当多的经验证据所证实。这些证据表明：在许多情形下，五个或六个的下属限制可以被成功地突破。厄威克认为这些例外可以被这样的事实所解释，即高级工作人员常常作为非官方的管理者或领导者发挥作用。
鉴于最近的证据，管理幅度这个概念已经被修正为：应向某人直接汇报的人员的数量应该基于工作的复杂性、多样性和接近性、完成工作的人员的素质以及管理者的能力。
虽然人们会做出许多努力来确保管理者的管理幅度不至于过宽，但是却常常忽视了相反的一面。在组织中，情况往往会发展到这样的地步，即只有一个员工向一个特定的管理者汇报。虽然在某些环境中这种情形也许是有道理的，但是它常常会导致一个效率低下且头重脚轻的组织。扁平化组织管理幅度很宽、层级很少与高耸式组织管理幅度很窄、层级很多的优缺点将在下一章做详细的讨论。
组织工作9
组织中工作场所的变化
工作场所的环境发生的一些变化会影响到实体如何最好地被组织。弹性工作制、远程办公和工作共享是三种越来越流行的实践形式。
弹性工作制或者弹性工作时间允许员工在某个限度内选择何时开始其工作时间，何时结束其工作时间。通常，组织会明确一个核心时间如上午10：00到下午3：00，在此期间所有的员工都要工作。然后剩下的时间就由每个员工决定何时开始及结束其工作时间，只要这些工作时间包含了核心时间就行。一些弹性工作制计划允许员工改变每天的工作时间，只要他们满足了特定的总时
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