統上由不同部門領導承擔的對業績評估和薪酬的控制對魯賓和弗里德曼來說非常重要。小說站
www.xsz.tw集權帶來了連續性，也能嘉獎公司內部的集體協作，同時削弱了各個部門大頭的權力。弗里德曼回憶道︰“我們需要對人員的評估進行控制以驅動公司前進。”
弗里德曼認為薪酬方面還可以有更多的差異性以達到更強的紀律性和責任心。而公司對此進行整體控制比各部門單獨進行控制要好。弗里德曼解釋說︰“就薪酬來說，公司對達到最大和諧的興趣開始超過對僵化評估的興趣，所以給個人的酬勞基本上接近他們的期望，因此他們很收斂。”弗里德曼指出問題的一個根源︰“如果評審人員有50個人等著他去評審當然，這並不常見，那麼他需要快速地瀏覽這些資料才能完成工作，即使其中可能有一些人的職業生涯已經危在旦夕了，他們也有可能發現不了。這對個人的職業生涯來說不公平，我們需要給員工準確的反饋。”弗里德曼和魯賓準備強制推行客觀評判，以避免任人唯親。這一決策要求每個部門的領導對其員工一年進行兩次評估，將他們分為4個等級，等級的劃分將反應到薪酬等級上甚至部門領導也反對︰“但是我都找不到第4等的同事。”在最後一等的員工很可能被辭退。如果一個員工連續3年或4年都被劃為末等有時被人稱為“第5等”，他極有可能被辭退。
在過去，合伙人中的大部分人常年擁有相同的份額。這種情況不會再有了。在第二次兩年評估之後，以業績為基礎的差別產生了作用合伙人知道其他人的份額。合伙人份額間的差距變得越來越明顯，合伙人越來越頻繁地要求取消合伙並只承擔有限責任。
弗里德曼確信自有資本投資是非常賺錢的業務。高盛具備將其自有資本、企業融資專業知識、大量的企業資源、對企業和行業的深入研究能力、機構投資者關系以及通過私人客戶服務業務獲取富有個人客戶等優勢結合在一起的理想優勢。通過其與成千家可能考慮拆分和剝離業務的客戶公司高管人員的良好關系，高盛可以獲得客戶在操作業務前第一通電話的業務優勢。但是啟動自有資金投資並不容易。
“讓公司開始第一筆投資真是麻煩透了。”弗里德曼回憶道。他當時想往科爾伯格克拉維斯kkr的第一筆基金里面投入600萬美元看看私人股權投資到底能有多成功。反對力量很強大，有些合伙人說“我們可不願意支持別人的業務”或者“自己去設立基金去吧”弗里德曼之前曾經試圖從高盛提前退休建立他自己的基金，後來離開高盛後他確實成立了私人股權投資基金。對于“科爾伯格克拉維斯將我們視為競爭對手”的抱怨，弗里德曼回答道︰“是的，但是他們會習慣的。”“最後，我們投資400萬美元從洛克菲勒手上購買了報紙業務。至少，我們開始了。”弗里德曼說道。
正如弗里德曼回憶的︰“對于私人股權投資，最關鍵的是有漢克保爾森他是個徹頭徹尾的投資銀行家，也是投行服務部的聯席管理人，他負責監控和領導並促進該私人股權投資部門的業務成果與投行業務盈虧的結合。如果我們對我們的投資者技巧感到滿意而且有最好的項目來源，我們的整體競爭力就會增強。但是如果我們需要最優秀的項目，那只能來自我們的公司客戶，而且這意味著我們需要投行服務部的同事們為我們工作。一旦我們能夠適當地搭建系統，我們就會成為擁有優勢地位的投資者。”
弗里德曼私人股權的提議幾乎沒有獲得任何積極的支持，反倒是有不少反對聲音，這正印證了他關于“讓一個好主意獲得認可比獲得一個好主意難多了”的說法。小說站
www.xsz.tw但是在私人客戶服務部門的融資支持和高盛3億美元的承諾下，高盛資本合伙人gscapitalpartners一期于1991年成功融得10億美元。在高盛另外3億美元的承諾下，高盛資本合伙人二期在1995年又融得了17.5億美元的資金。投資回報證明了公司的能力，甚至更多的資金也能融到，高盛在私人股權投資方面越來越成功。1994年，拉夫勞倫的私人公司以1.35億美元的價格被收購，而到3年後ipo的時候，投資價值已經翻了3番，達到了5.79億萬美元。毋庸置疑，對于私人股權投資的熱情與日俱增。
就在弗里德曼對房地產的興趣驅使他對這個行業的驅動力量進行研究時，公司的專家告訴弗里德曼獲得重要辦公大樓生意成功的關鍵是要有大租戶。“作為有眾多員工、許多設備、交易大廳的特大特殊空間要求，以及能夠接待眾多來訪者的地方，高盛本身就是大租戶。既然這樣，為什麼要把經濟利益讓給開發商呢，我們可以自己留著啊，既然我們能找到大租戶，我們自己，我們應該擁有自己的辦公樓。”弗里德曼回憶道。公司從俄亥俄州一個開發商手上買下百老匯大街85號的總部辦公樓並將其修建完工就是遵循了這樣的思維，並在喬治多蒂geedoty的建議下進行的。完工之後，大樓被整體出售給大都會人壽然後由高盛回租這期間高盛擁有100的營運控制權，包括零散利潤。
在90年代初期，公司也在倫敦金絲雀碼頭認真勘察。倫敦商業地產的出租在傳統上都是長期租約，而且每5年按照市場價格進行調整。規避價格上漲風險的唯一方法就是自行購買寫字樓。作為負責各種行政事務的董事合伙人，弗雷德克里門達爾參與了兩宗金融城地產的競價並以高價勝出。每日電報公司將其龐大的印刷業務搬到了倫敦的多克蘭大街。如果在新年前能夠完成交易，那麼每日電報位于艦隊街的海綿狀大樓在聖誕節那一周就可以騰空。空出的地方用于修建新辦公樓非常合適，因為其所處地段位于全球聞名的彼德伯勒區。出于稅務原因考慮，克里門達爾很快設立起一家位于海峽群島的公司並買下了該處房產不過由于當時並未獲得管理委員會的批準而遭到批評。該交易非常成功。
不過，機會仍然不那麼具有吸引力。就如弗里德曼回憶的那樣︰“我可以預見到2010年的金絲雀碼頭將會是非常好的物業，但是在作出決策的時候仍然存在許多問題︰你現在看到的任何商店和公寓在當時都不存在，交通也很差，我們對該地段極其不熟悉，由于沒有地鐵，而且交通燈都還沒有安裝好，甚至我們到達那里都花費了很長時間。而且，作為合伙制的企業，我們在稅務方面還有各種各樣的問題。因此，管理委員會沒有通過那個項目。”無論如何，高盛的自有資本投資不僅僅是建築物上的投資，的確在高盛內部風頭正勁。
鮑勃魯賓看到了無數的以自有資本進行交易的高收益機會，也很清楚交易中更大的風險是時間，交易商必須擁有能支持長期且有耐心地等待結果的資本；就像凱恩斯所觀察到的那樣，市場維持“錯誤”的時間會長于投資者等待的時間造成“賭徒破產”的現象。如果高盛的目的是追求最高利潤率的自營交易機會，那它必須接受突然而且不規律的贏利或損失，而這正需要非常耐心的資本。
作為自營投資者，世界上的其他金融組織很難獲得如此多的業務機會。公司的客戶關系網絡具有強大的優勢。但是對自有資本投資和並購業務來說，高盛的合伙人在資本上的確是一個不利因素。優秀的投資需要很多年才能夠成熟，但是合伙人每年都要對其表現進行衡量。栗子網
www.lizi.tw自營投資的風險可能集中在投資的早期，但是回報卻都是在後期才能獲得，這與合伙人制度的時間表無法吻合。解決這種錯配的方法之一就是使用“記錄時間的記賬方法”datedat，也就是說進行投資的合伙人在任何時候均可享受投資回報而無須考慮回報的時間。
但是這不是弗里德曼和魯賓所要的解決方法。他們都是技巧高明而且經驗豐富的防守型選手，對于風險和未知性的警惕性很高而且善于防範。對于他們來說，更多資本承諾的組合和對于流動性的更多需求是非常直接的管理問題，應該有更好的解決方案，那就是很早以前由弗雷德克里門達爾提出來的公眾持股計劃。
隨著越來越多的公司上市，或者正在采取行動，小心翼翼的約翰溫伯格已經準備好研究這個問題，但是沒有作出明確的承諾︰“你認為我想上市不是我”溫伯格和其他一些人花了數年反復考慮ipo以及如何使合伙人精神發揚光大，而弗里德曼和魯賓很快接受了這個主意。1986年12月，他們代表一致同意高盛上市的管理委員會向合伙人們做了一次失敗的演示。在周六早上的會上，作為廣泛公認將成為下一代領導的魯賓和弗里德曼提出了他們的觀點，他們表示公司今後的機會就是成為強大的交易商以及私人股權投資者，並解釋了為什麼公眾持股能夠使得公司獲得更豐厚的利潤。
現在回頭看看，那些參加演示會的人認為周六早上的演示會不是很成功，因為它出人意料的無力而且很不專業。最重要的原因是事前合伙人們根本沒有時間對ipo進行思考，所以合伙人對這個復雜的問題以及它今後對整個組織和文化帶來的影響沒有進行足夠的理解。在高盛，合伙制度在人們心目中，特別是在合伙人心目中是神聖不可侵犯的。大多數人相信公司的合伙制度會永久存續下去，而合伙制度正是公司持續成功的力量源泉。
每個人都能看到ipo能讓資深合伙人快速致富，而對于在一周之前才成為合伙人的37位新合伙人這一數量是之前合伙人數量的兩倍來說卻非常清楚，他們很少的那點股權將被凍結，在未來的10年或者15年間，他們只能作為在任合伙人獲得極少的一些財富。魯賓在研究這件事情的後果時，甚至覺得新任合伙人在ipo後將會有更多收益。資深合伙人受到了照顧，因此他們保持沉默。不同的群組提出了問題。有些人對于他們積聚的財產將會曝光感到擔心。投資銀行家在其業務中沒有對大量永久資本的需求，而且對將大筆的自有資金投入交易業務也不感興趣。隨著會議討論的進行，對失去前輩合伙人多年培育而且希望能夠代代相傳的合伙人制度將面臨的風險，合伙人的情緒逐漸高漲，甚至有人悲憤落淚。反對的聲音如此強烈以至于到了放棄準備ipo的地步。但是魯賓和弗里德曼都決心改變高盛的結構、戰略、運營、激勵機制和控制體系，並投身于公司的國際化發展、承擔風險、運用技術、加強紀律和對資本的運用。
約翰溫伯格選擇坐在和管理委員會距離比較遠的位子上，可能從表面上也說明了他對這個建議不支持，在台下的合伙人听眾們都知道如果上市的話他的股份價值會超過1億美元。周六晚上沒有作出任何決定，按照慣例召開的晚餐舞會在索斯比舉行。
周日早上，在會議重新召集以前，新晉合伙人聚在了一起。如果他們同意，他們能夠以37票阻止決議的通過。史蒂夫弗里德曼隨後到場。他非常生氣，並堅持說不應該有任何利益集團來阻止決議的通過，每個人都應該自行以公司整體利益為標準進行投票。“你們不需要把自己當做特里莎修女，投票是應該考慮個人的利益，但是起碼有一半要從對高盛最有利的角度考慮吧。”新晉合伙人們被嚇住了︰他們知道弗里德曼特別支持ipo，而且他們還知道他們的合伙份額將來會由管理委員會決定。
執掌投行服務部多年，而且為他弟弟提供過很多無價建議的吉姆溫伯格站起來就忠誠的管理和合伙人的職責範圍講了一段話。他認為上市的建議毫無疑義。現任合伙人有責任把他們繼承到的傳統作為管理經驗傳授給下一代。另外，他沒有興趣閱讀報紙上關于合伙人收入的文章。對于很多人來說，這說明約翰不太喜歡ipo這個建議。就如吉姆溫伯格以前經常做的一樣，他獲得了合伙人的同意。不需要再投票了。
有人認為，隨著對ipo的反對，關于合伙制度的傳統價值觀應該得到加強，合伙人將更加投入地參與公司的建設。有些人相信全球化的戰略獲得了認可。還有一些人擔心貪心的精靈已經被從瓶子里放了出來。而對很多人來說，從住友注入資本說明戰略成長和國際擴張所需的資金不一定需要通過ipo來解決。其實根本無所謂。高盛的合伙人們在心理上還沒有作好高盛將成為公眾公司的準備。
當公司不上市的決定公開後，鮑勃魯賓對全公司說︰“作為公司的合伙人，我們不是公司的擁有者。我們更像承擔誠信義務和發展企業文化的人。我們確實不認為我們有權出售高盛。”
1992年12月11日，公司通過電子郵件召集所有能到會的合伙人參加在百老匯大街85號的15層會議室舉行的臨時會議。高盛的合伙人當時認為魯賓和弗里德曼可以執掌公司5~10年。
沒有人會想到克林頓最後會當選總統。10天以前，被任命為國務卿的沃倫克利斯托弗給魯賓打來電話希望他出任財政部長。但是魯賓說華盛頓對他而言太陌生，而且覺得勞埃德本特森相關經驗更為豐富，他才是最佳人選。後來克利斯托弗和其他人促成了魯賓去白宮擔任經濟政策協調職務。
“我可以問問一些非政府人士的建議嗎”
“比如誰”
“嗯，我想知道史蒂夫弗里德曼怎麼看。”
在參加完阿肯色州一個長長的會議之後，從未想過要去華盛頓而且也不太熟悉克林頓的魯賓要去華盛頓了。第二天一早，當他回到紐約時，他直接去高盛和合伙人們會面並告訴他們他的決定。他非常疲憊，而且饑腸轆轆。
從小石城到紐約的飛機上，他寫下了所要講的內容，然後在早飯時對他的團隊講話。他非常正式而又充滿激情地表示他非常珍惜在高盛獲得的經驗和友誼。但是對他的合伙人們來說，他顯然已經將他的個人重心轉移到了華盛頓。
史蒂夫弗里德曼現在變得比較孤單了。合伙人們敦促他任命有能力的人分擔領導全球的職責。對很多人來說，失去魯賓的意義遠遠超越失去一個商業領導。這種失去是精神支柱的垮塌。
斯泰爾說︰“對我來說，腦海里高盛合伙人制度的一幅固定畫面就是鮑勃魯賓和慕欽，他們手里拿著一杯咖啡站在交易大廳，靜靜地談話，談論市場和一些他們將要實施的主張。那是早上7點。為什麼每天一大早他們就如此深入地進行討論。因為那正是他們想要做的事情。而那也是高盛所有人一直以來的做事方式。我在摩根士丹利也干過一段時間，那里的人都將他們的工作當成個人行為，那是他們可以做和做過的事情，但是在高盛，它的內涵更豐富，它是一種生活。”
在過去，公司對于專業人員的招聘是非常清晰的︰幾乎不會橫向招聘，這樣的政策使得在公司工作的人不會擔心他們會有競爭對手。人們一起工作得越久，他們之間的相互理解和溝通就會越好。這些年來，這個規則已經多次被例外所打破，幾乎不能再稱之為規則了。國際化是變革的動力，就像向債券業務的轉移、收購本潤，以及高盛資產管理業務的擴張一樣。
在內部沒有合適候選人的情況下，只能從其他組織招聘核心人員。來自庫帕斯的喬治多蒂負責管理內部行政事務。來自保誠保險的克勞德巴拉德則開始帶領不動產業務的新隊伍。吉姆溫伯格則是在歐文斯科寧玻璃縴維公司工作了15年以後加入公司的，當時是約翰懷特黑德給他電話說︰“我們正在招聘優秀的人才加入我們的投行業務和開發企業客戶關系。這最適合你了。”來自所羅門兄弟的邁克莫塔拉領導著按揭業務。西蒙羅伯遜來自克萊沃特－本森。西爾萬赫菲斯來自羅斯柴爾德國際投行，負責法國的投行業務。1993年，剛剛結束在紐約儲備銀行9年工作的杰拉德科里根在其52歲時加入高盛，掌管公司的國際咨詢集團。
橫向招聘不像它表面看起來那麼簡單。就像一位銀行專家解釋的一樣︰“當你成長得太快，開始橫向招聘，你就會犯錯誤了招聘提拔錯誤的人。這些人被稱為公司內部的敵人別人不願幫助的人，別人不願接觸的人，甚至懲罰這些壞人都會對公司造成傷害。你只想聘用那些能干的外來者，但是他們通常需要忘掉他們在前一個地方的工作習慣和工作方式。這幾乎決定了他們肯定會不一樣。再加上他們對我們的人員和工作方式不熟悉，出問題的概率非常高。而當他們強烈的**個性踫到依靠團隊合作和內部溝通的公司文化時，出問題的概率會再次升高。他們需要對團隊和公司負責，對我們負責而不是對我。”
“從其他公司轉入高盛通常是非常困難的。”合伙人朱馬基哈拉說，“學會在其他公司如何取得勝利之後，典型的橫向招聘是為了達到盈虧權力和責任，但是這會與高盛的團隊價值觀沖突。”通過橫向招聘進入高盛的肯威爾遜作了個比較︰“如果你開展一個個人英雄式的項目而且還失敗了，你會陷入雙重危機一個是失敗，另一個則是試圖靠單打獨斗獲得成功。在所羅門兄弟，很難讓合適的分析員或產品專家去亞洲工作。但是在高盛，很簡單，搭下一班飛機去亞洲工作就是標準的操作程序。這樣的公司才是會贏的公司。”
23.轉型
多年以來，華爾街的交易員和專家的關系非常疏遠，兩個團體都非常驕傲，既不相互尊重也不喜歡彼此︰雙方都認為對方知道的事情無關緊要；對方對事物的理解沒有意義；對方所做的事情毫無價值。但是在一次知識界的歷史性變革當中，由強大電腦和廣泛數據庫所支持的僵化學術金融數量模型與華爾街交易員的創造性結合在一起，成為非常強大的組合。這個組合改變了一切。最主要的變化因素是金融衍生產品的開發。不同種類的衍生品交易非常活躍。從數量上看，短短的10年里，衍生產品交易發展成為在傳統現金市場中佔有顯著位置的業務。他們還將以前被割裂的市場和貨幣“連線”成為覆蓋所有證券、貨幣，以及時區的龐大且相互聯系的全球市場。
學術界與交易員們的第一次聯系發生在20世紀70年代世界銀行的“臭鼬”工作組里。在世界銀行的司庫善于打破常規的尤金羅思伯格的領導下，該小組將世界銀行變成了全球最大和最具有創新精神的借款人。羅思伯格的目標是降低銀行的借款成本。他的戰略是通過創新來節約成本。因此他招募了像馬克溫克爾曼這樣富有大膽創新精神的理性主義者進入他的臭鼬工作組。
1977年，馬克溫克爾曼從
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