斯是天生的領導者，他來高盛似乎就是尋找責任感的。栗子小說 m.lizi.tw他自1971年開始在並購部工作，1977年非正式地掌管這個部門一直到1980年正式擔任這個部門的領導。這是一個高速發展的階段，這個階段的利潤也很高。博伊斯有著超凡能力，能通過分析、互動、評估所有可行性以及方法來解決問題。而且，他像一個國際象棋大師一樣能夠超前對變化的結果進行非常精準的預測其準確性在某些人看來非常振奮人心，而對某些人來說則是一些無懈可擊的、邏輯嚴密的觀點。
博伊斯干得最漂亮的一次是1984年蓋蒂石油公司gettyoil的股價在彭氏石油公司penzoil提出收購要約後上漲了38，由80美元上漲至110美元。高盛被蓋蒂石油公司聘請來抵御這次惡意收購。利益沖突和蓋蒂石油公司的內訌以及出現在公司董事會上的不愉快使得整個局勢非常復雜。一個董事與彭氏石油公司聯合發起了這次惡意收購。受蓋蒂石油公司影響的董事會成員認為應該接受如此優厚的收購條件。博伊斯，盡管是在場的人中最年輕的，但卻是並購經驗最為豐富的一個，他的看法卻不一樣。蓋蒂石油公司雇用高盛保護股東利益，而博伊斯則代表公司謹慎地確定價格在什麼樣的區間內才最公平。年輕而又精于分析的他非常自信自己的判斷是正確的，因為他很確定高盛的團隊對每個因素和每種可能性都作了嚴密的分析並且得出了慎重而合理的結論。博伊斯解釋說公司的剩余價值很明顯高于出價。盡管當時只有彭氏石油公司出價收購，他堅持說如果允許高盛到並購市場上尋找買家，他們能夠找到更高的出價。所以，合理的決定就是拒絕彭氏石油公司的要約。一些人認為在時間如此有限的情況下拒絕彭氏石油公司的要約是非常不現實的。盡管他因為這些三四十歲的董事對他的判斷和分析提出挑戰而越來越孤立，但是博伊斯不為所動。
緊張氣氛在升溫。議論也越來越多。博伊斯仍然堅持己見。
最後，新來的董事，特別是那些有著很多商業經驗特別是並購經驗的董事們發火了︰“年輕人，年輕人就是沒有經驗，我都不明白你在說什麼。你根本什麼都不懂。這是樁好買賣。我們應該接受這個出價，馬上”
博伊斯仍然堅持。他是高盛精確判斷的代表。
剩下的時間越來越少，根據法律，博伊斯和他高盛的團隊只有10天時間去獲取更高的出價。但是博伊斯很堅定。結果，4天以後，在高盛找到數個潛在買家後，得州石油出價130美元，這幾乎是給每個股東增加了20的收入。最後成交額為110億美元，這也成為史上第二大並購案。
在他60歲的時候，約翰溫伯格已經在銀行家中有著很高的地位，享受著個人的成功；和那些最主要的客戶進行最令人印象深刻的交易；賺取大量的費用；接受越來越多的對他成就的認可；享受來自客戶和其他合伙人的愛戴。在將他的時間和精力統統貢獻給高盛之後，他在工作之外幾乎沒有任何愛好，甚至沒有業務之外的朋友，所以很容易理解溫伯格沒有馬上離開他領導的公司。溫伯格認真地將他挑選的繼任者魯賓和弗里德曼帶上任，確認他們的能力以及他們能夠勝任對公司合伙人以及很多主要客戶的組織性領導。這需要時間，同時他們也有許多重要工作需要完成。
在高盛快速改變業務和做出重要戰略性決定的時候，溫伯格仍然領導著公司。這些決定，也可以說是關于“不”的決定︰不做給很多公司帶來災難的過橋貸款；不改變公司關于不作營利性惡意收購以及不做水街的“禿鷲基金”政策。盡管溫伯格很多保守的決定都是明智的，但是隨著市場的轉變，這些決定後來就顯得過于保守了。台灣小說網
www.192.tw在債券被分為高級、中級和垃圾債券的年代，溫伯格仍然對垃圾債券後來被稱為高收益債券不太感冒。可以理解的是他也慢慢地認識到債券資本市場和公司融資業務的迅速變化，這些變化的原因是保險公司和債券型共同基金由于其投資組合設計多元化而開始願意接受風險和收益都較大的單只債券。
溫伯格相信領導權的順利交接將是他事業的一個頂峰。他想他已經讓他的繼任者按照正確的步驟把該做的做完了，將他倆培養成了聯席領導人。在1985年8月宣布魯賓和弗里德曼自12月1日起成為固定收益部門的聯席領導人時，他說︰“他們能力超群，非常有天賦，我們還有很多有天賦的員工。”溫伯格還沒有準備退休而且幾乎還沒有準備好宣布他的繼任者，盡管大家都猜測最後會是魯賓和弗里德曼魯賓當時已經在公司工作了19年，弗里德曼工作了20年。溫伯格繼續他有保留的贊揚︰“史蒂夫和鮑勃都沒有在固定收益部門干過，但是他們是非常好的組織者而且會與部門的其他精英們一起成長，而將來的領導人可能就來自這個部門。”
溫伯格把這次宣布作為推出兩人的長久計劃的一步，他對于在之前的5年里在公司的發展過程中給予他倆越來越多的權力以及在這個過程中富有遠見地奠定高盛行業領導地位的計劃的效果感到很驕傲。但是魯賓和弗里德曼並不這樣想。
他們認為，作為這個競爭激烈的市場的中介，高盛需要擴大其服務範圍並在市場全球化的同時在主要區域市場建立領導地位。在高盛發展的過程中，它的經濟和贏利能力都會上到新的台階︰即從經紀代理上升到承銷人員，從交易員上升到管理經紀人，然後到董事合伙人，最後到資金雄厚且能承受風險的**交易商。每個台階的天花板就是下個台階的地板。作為領導者，魯賓和弗里德曼需要設定概念性的框架，他們鼓勵和獎勵為了提升公司組織性動力而作出一系列變革的具有進取精神的領導。“約翰溫伯格對于戰略計劃不感興趣，”約翰懷特黑德解釋道，“所以史蒂夫弗里德曼和鮑勃魯賓在業務方面固守公司的預算和計劃並且按部就班地管理著公司業務。”
“沒有人選擇或任命我們去掌管債券業務，”說這話的時候弗里德曼好像忘掉了約翰溫伯格的重要角色，“沒有人任命我們︰實際上我們是在發現問題之後自我任命。沒有人選擇讓我們領導公司。但是我們實際上已經領導公司了。我們看見哪些工作需要做，我們就做了。我們在被正式任命前已經擔任公司事實上的首席運營官好幾年了，鮑勃和我成為公司的聯合領導是自我選擇的結果。對于債券業務，我們迎難而上，一邊前進一邊作著臨時準備。我們尚未突破重圍，而且還希望理解每個人的觀點和角度，這樣采取行動的時間就會太過漫長，特別是我們有時候還需要迂回前進，因為約翰溫伯格那些人還需要我們的報告以便了解進展情況。”魯賓和弗里德曼都確信需要采取較為激進的組織和戰略改變，但是溫伯格卻不是特別贊成，特別是當他看到其他公司因為改革而面對大額“必要的”損失時，他更加不確定了。
每個充分發展的組織都是相互貫通的，但是如何招聘和訓練那些不同性格的人使他們能夠重新適應是一個挑戰，特別是當目標是將新組織變得不同尋常和更好時。
一個可能的方式是提高在崗人員的素質。弗里德曼和魯賓沒有時間按部就班地工作︰他們現在就希望進行重大的改變，特別是固定收益部門。
對于高盛來說，突然的變更、轉崗和降級都是新鮮事物，所以當兩名資深合伙人突然被轉崗時，很多人感到震驚。栗子小說 m.lizi.tw埃里克希因伯格在當了14年合伙人之後被調任到公司債券部門做負責人，同樣的事情也發生在了倫敦的羅伯特馬克斯韋爾和約翰吉列姆身上。領導公司承銷部門21年的合伙人吉列姆被僅有兩年合伙人經驗的納爾遜阿班托取代。希因伯格被驚呆了，只能說︰“我最好什麼都別說。”而其他人則在想︰是時候了。弗里德曼是這麼說的︰“如果保留年紀大的合伙人會阻礙那些優秀年輕人的發展，這樣公平嗎符合我們對于精英們的承諾嗎”
當公司以過于激進的價格戰勝所羅門兄弟贏得生意而不得不持有上億美元的庫存證券時，吉列姆遭到了挖苦︰“歷史會告訴你我們太激進了，”頑固不化的阿班托說，“我因為太激進而感到罪惡。”在魯賓和弗里德曼的領導下，公司的債券業務由避險、最低限度使用公司資本、提供深入的客戶服務向大膽使用公司資本承擔風險的高贏利方向轉變。
債券業務的革命需要與公司內部的變化相得益彰。比如後台過時了，而且沒有被整合進公司的運營中。信息部門被要求開發新的子系統，在工作一年之後他們被告知︰“這個我們不能用。業務改變了，我們的業務和以前完全不一樣了。”
弗里德曼開始為公司每年約為5億美元的龐大it開支尋找原因。他一開始與很多it經理見面，很快就得出結論︰“其實很明顯，it必須和業務直接整合，高盛必須在產品線經理的層面上計算出成本和價值的比例，這樣，當經理決定他需要什麼樣的價值時，成本自然也歸他出。”
弗里德曼負責處理關于由他和魯賓設計的固定收益部門的薪酬制度的投訴，這個制度的目的是找到使各個單位更具競爭力的方法。
如果操作得當，債券銷售人員的收入可能大大超過投行人員。因此有投行人員向弗里德曼投訴。他們得到的回答是︰“沒錯，他們比你掙得多，有些人比你掙得多得多。那有兩個原因︰第一，他們都是非常聰明的人，工作也很努力。第二，更為重要的是他們的職業發展路徑和你不一樣，他們有可能成為合伙人。所以，除非你認為債券銷售員的工作比你的好，否則別再拿這個說事兒了。如果你經過深思熟慮後還是覺得他們的工作更好，告訴我，我會立即安排你去債券銷售部門面試。”怨聲馬上銷聲匿跡。
弗里德曼和魯賓動作越來越明顯地想迫使溫伯格交出公司的管理權，而溫伯格也開始考慮他擔任公司高級合伙人是否太久了。在確定必須迫使溫伯格交出指揮棒後，弗里德曼和魯賓去見他。弗里德曼回憶道︰“我們直截了當地對他說，如果他決定留在公司，那我希望他知道這意味著我會離開，因為我一直希望能夠早點退休，以便開始第二次職業生涯。我不希望等到他70歲之後再掌10年的權。那太浪費我的時間了。”
1990年12月，魯賓和弗里德曼正式成為聯席資深合伙人和聯席ceo，而溫伯格則成為資深董事會主席並繼續為主要客戶的大項目工作。魯賓和弗里德曼會共同擔任聯席ceo三年。
他們共同推進符合他們戰略需求的組織性變革。部門的**性被打破，公司內部的不同小組之間也有了更多的合作和互動。為了適應公司要求對計劃和結果承擔責任的重要趨勢，各部門領導的**性也被削弱。弗里德曼說︰“只有當很大一部分人被吸入進來在共同目標、相同標準以及相同利益下的相同業務中一起成長，才容易形成強烈而一致的企業文化。隨著公司人員的增多，特別是忠誠度、經驗和優先權的增多，團隊合作的概念變得越來越重要和富有挑戰性。”
為了增強公司的贏利能力，有一個變革是魯賓和弗里德曼覺得有必要實施的，他倆找出對建設性改變沒有耐心的優秀人員，將他們提拔到關鍵位置以便能夠讓整個團隊跟上他們的節奏，消除對于現狀的不滿。弗里德曼和魯賓堅持要將他們所有建議拿出來討論並鼓勵爭論讓資歷較淺的員工先說，這樣他們就不容易和上級起沖突，而上級則可以在了解下級真實想法後再提出他們的見解。他們相信深入和公開的討論能夠使作出的決定獲得更多支持。
他們通過提前討論並作出決定來領導權力更大的管理委員會這意味著他們把握著主動權。而他們則通過管理委員會對公司進行領導和控制。他們聚在一起討論每一個復雜的問題，厘清問題或決定背後的基本事實，然後找出最佳戰略和最有效的執行方式。
弗里德曼回憶說︰“我們先在私底下達成協議，然後再把它拿出來。如果我們有一個人對某個決議特別有意見，我們就先把那個強烈的意見擱置下來。如果我們雙方對某個決定都有強烈的意見，我們就會采取較為保守的方法。鮑勃和我從來都沒有過爭執。我也不記得我對他動過氣。我們都會問同一個關鍵問題︰我們怎麼做才是對公司最有利的，也是最賺錢的同時，我們認識到所有成員都擁有可采用的信息和見解盡管它們可能不一定都有價值。”他們盡力使委員會成為討論和決策的論壇，而非僅僅是一個批準機構。
盡管弗里德曼和魯賓相信他們從來都沒有強行推行過主張，一直覺得他人的見解是有用的，而且所有的討論都涵蓋了應有的變數，但是委員會的其他人卻認為他倆將各種事件搬到委員會來只是為了獲得認可而已。弗里德曼和魯賓都認為應當提高容忍度︰如果演講人在重復自己觀點上花費的時間太長，大家在打斷他說話時最好用這樣的語言“這是我們第1次听到你第3次重復你的觀點”。對于各部門領導生硬的提問也被認為是對約翰溫伯格將權力下放給不同業務線和不同區域經理的開放、自由風格的劇烈變革。有些與會者認為這並不是一個合伙制度下的正確程序。
為將他們的決策焦點表現出來，魯賓和弗里德曼說︰“如果我們認真地閱讀了你們關于建議的內部文件，就不需要任何演示。”這使得有些投行人員沒法在每次討論一開始時就使用扣人心弦的演示以形成決定性框架並取得會議的主導權。
鮑勃斯蒂爾回憶道︰“鮑勃和史蒂夫認可一樣最重要的因素︰大腦。他們總是尋找最聰明的人。”但是這種僅僅對智力的關注不是每次都正確的。而另一個合伙人則回憶道︰“史蒂夫和鮑勃都非常理性，但他們忽視了人性的有些方面也很重要。”會議中越來越重視知識的力量，而且當弗里德曼和魯賓向被弗里德曼稱為“戰略和戰術動力”和零缺陷的方向發展時更是越來越明顯。塞芬回憶道︰“由于決策會議的目的是處理非常復雜的事件只有最棘手的事情才會拿到會議上，鮑勃魯賓在會上一次次地提出具有洞察力和殺傷力的問題，這些問題你巴不得別人不要問。鮑勃的特長就是知識面廣，執行經驗豐富以及具有將事物概念化的能力。那太不可思議了。他對于發生的事情得及其原因把握得極其準確，但是在處理情緒或與其他人合作方面就不那麼在行了。”
弗里德曼外在的自信和與他內在的不確定摻雜在一起。比如，他可能會擔心極小的細節，甚至對拜訪客戶後的感謝信也逐字斟酌。有一個無法忍耐的合伙人脫口而出說︰“史蒂夫，高盛是個大公司，你還有好多要緊事要做。趕緊把那封該死的信簽了吧。”有一個成員看起來經常過于明顯地在每次會議中和剛結束時不停地表達他對弗里德曼言論的欣賞，管理委員會的一些其他成員對他的行為感到很吃驚。有一個合伙人回憶道︰“管理委員會由12人組成，他們可以分為史蒂夫派和鮑勃派，鮑勃那一派有9個人而史蒂夫那一派只有一個人漢克保爾森。”漢克保爾森是芝加哥發展勢頭良好的投行業務部門合伙人。弗里德曼將保爾森對他的贊同看做是他倆有著共同的目標、作為銀行家的相同經歷以及相同思考模式的表現。他們幾乎隨時準備好了就日程安排中的事項進行討論。保爾森已經習慣在周末的時候往弗里德曼家里打電話。這些對話將兩人逐漸拉近，使他們之間的友誼更為深厚。
在弗里德曼和魯賓展望的未來中，隨著高盛的全球化發展，高盛會面臨巨大的機遇，但是必須采取更為激進的措施。否則，最好的業務就會被那些精明和強悍的競爭對手奪走，境內的競爭對手有摩根士丹利、所羅門兄弟、雷曼兄弟、第一波士頓以及美林等，國際上則包括華寶、摩根格林菲爾、施羅德和野村，大型銀行則有花旗、摩根大通、德意志銀行、住友、匯豐和大型的瑞士銀行等。盡管大多數商業銀行會犯這樣那樣的錯，但是有些銀行肯定能趕上來。它們有非常有分量的資源巨大的資產負債表，良好的公司和政府客戶關系，軍人般的雇員以及本土優勢，這肯定能讓它們成為更強大的競爭對手。
公司的慎重、決策延遲以及折中都是問題中的危險部分。就在弗里德曼和魯賓對戰略性決策的遲緩感到沮喪時，他們促使部門間打破**運作的努力使公司的內部溝通和競爭力都得到了加強。這個變革依賴于大家把具有可行性的信息積極地傳遞給相關的人；組織內“沒有秘密”的多方共享的文化和廣泛的溝通；格斯利維時代的扁平化管理；以及公司為方便每個人的聯系而提供的技術支持。即使是在周六和周日，對于每個合伙人來說，每天有上百條信息來往是非常正常的，無論發件人和收件人在世界的哪一個角落，而及時和當天回復則是強制性要求。
弗里德曼和魯賓相互之間的溝通非常暢通。就像懷特黑德和溫伯格為了防止別人在他倆之間挑撥離間，定下的明確的政策︰“如果你要和我們其中的一個說，那麼你就是在和我們兩個說。我們需要讓對方全部知道。”如果頭天深夜有人對他們中的一人提出問題，第二天一早很可能是由另一人來回答。正如弗里德曼回憶的那樣︰“我們不希望任何人在我們中間插一腳。我們倆親密無間，那是因為我們必須這樣。但是當別人認為我們過于激進叫我們杜賓犬時，我覺得很不舒服。”
作為董事合伙人，魯賓和弗里德曼必須非常積極地維護和全球主要客戶的關系而且還需要對他們在全球市場承擔的風險有很好的理解。所以他們倆都頻繁出差，分別應對關鍵客戶。弗里德曼解釋道︰“我們采取的是一人在家，一人出差的政策，因為我們認識到兩個人合作和關注會使公司所向無敵。”他接著開玩笑地說道︰“我們平等地劃分市場和客戶，我很高興選擇了巴黎。”
魯賓和弗里德曼希望讓高盛為客戶和潛在客戶提供服務的廣度和深度都能夠獨樹一幟，所以他們在全公司啟動了一項具有領先水平的關于合作的“360度”個人表現評價制度。每個人的評價都來源于部門內外與他一起工作的每個人。他們還建立了“交叉評分”的評價制度，由其他小組的經理對本組人員進行評估以保證公司上下一致的客觀性。“在360度評估制度下，每個人都知道他們對于其他人表現的評價是有意義的，所有的事情每年都會攤開來看兩次。”弗里德曼回憶道，“每個人都被引導著一定要表現他們的優勢而不要暴露弱點。”傳
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