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www.192.tw整個集團提出了再報價如果高盛在招標中勝出，應該以7.15英鎊的價格從投資者手上購買股份，即4.2的折扣。威廉姆斯認為7.16英鎊實際上就是一樣的價格。所以他們將價格提升至7.16英鎊。然後威廉姆斯說︰“如果我們都認為是715便士，我們的競爭者肯定也會這樣想。如果是715便士，自然報價就是710便士。不過，有經驗的交易員不會這樣報價，他可能會報710.10便士或者更聰明的是報710.20便士。如果我們覺得這單生意重要，那麼我們就多加點，報710.50便士。這樣我們也不至于因為一個便士而失去生意。”多布金也是這樣想的，所以價格就這麼定下來了。
在接到施羅德電話40分鐘後，他們同意以710.50便士的價格購買1.7億萬股。彼得沃爾特給馬林克羅特打電話報出了高盛的價格。又過了差不多1小時之後，看起來這段時間很長，沃爾特又給馬林克羅特打了個電話，希望能夠得到一些內部消息。
馬林克羅特的回答很警覺︰“彼得，你打電話來是想提高報價嗎”
幾分鐘以後，馬林克羅特回電。高盛的報價勝出。
“第二名的報價是多少”沃爾特問道。按照慣例，要公開最接近贏家的價格。
馬林克羅特回答道︰“我從來沒有見過如此接近的出價。你確定你們兩家沒有通過氣”高盛甚至都不知道哪些公司參與了競標。下一個最高價是710.10便士，在20億美元的交易中，這是個比一個百分點的110還小的差距
現在高盛獲得了1.7億股bp股份，價值超過20億美元。可以說高盛實際上什麼都沒有做。這個頭寸太大了，沒法對沖。應對市場風險的唯一方法只能是良好的銷售。這就是為什麼公司計劃在紐約證券交易所下午4點閉市以後才通知客戶的原因。4點以後可以開始聯系美國的客戶，當晚可以聯系亞洲的客戶。而英國和歐洲的客戶可以在第二天一早倫敦開市前聯系。
這一小心翼翼的計劃的進展也有一些曲折。下午3點，紐約的一名資深合伙人對于市場風險感到不安。他給波特和威廉姆斯打電話說希望盡快啟動，因為有些美國大客戶的決策者說他們當天會提前下班。波特和威廉姆斯感到應該听從他的建議，他們照辦了。也許他們應該向更高層請示，但是他們接受了建議，因為已經沒有時間去爭論。現在問題出來了。盡管他們是通過“非交易所”不通過紐約交易所的方式向客戶出售股票，法律規定如果在下午4點收市前接觸客戶，那麼專家的簿記本在收市後就將被“鎖定”，而之後所有更高的公開報價都應該以配售價格進行發售。這會使折扣看起來絲毫不具吸引力。還有，提前鎖定價格將會給市場的投機分子以可乘之機，在當天的剩余時間進行“反向打擊”。所有這一切都加劇了失誤的風險。
按照指示，不少大單是在美國的當天下午和晚上進行的。剩下的部分在第二天早上出售給了英國、歐洲大陸和亞洲的客戶。銷售結束前，高盛向全球的500個以上的機構和個人投資者以每股7.16英鎊的價格在扣除匯率因素後，bp的美國存托憑證價格為11.77美元銷售了股票。在公司內部，專業的交易員們非常自豪，因為在bp這樁史上由獨家機構進行銷售的大宗交易的不公開報價交易中，他們在完全不知道其他投標人出價的情況下神不知鬼不覺地贏得了競爭。
高盛在這次交易中的利潤為1700萬美元，並且證明了大宗交易可以以相對資產價格非常低的成本完成。這是一次成功的交易，但是20億美元的交易只有區區1700萬美元的利潤確實太少了，但是這也證明了大宗交易的贏利能力越來越低，已經不足以彌補其市場風險了。栗子小說 m.lizi.tw
22.換崗
在倫敦康樂酒店用胡桃木裝飾的安靜餐廳里面，約翰溫伯格正在和英國通用電子公司gec的ceo溫斯多克勛爵進行會晤。討論的主題是繼任者。很明顯，溫斯多克不在乎別人說他任人唯親，他就是想讓他兒子來掌管英國通用電子公司。溫伯格說他和公司高層談過了，但是發現這不太容易。“我和我看中的一個人談過了，他說他不想一個人坐ceo的位子，所以我會任命聯合管理人。”
發掘繼任者是溫伯格最重要的事，他很快選定了史蒂夫弗里德曼和鮑勃魯賓搭檔作為固定收益部門的聯合管理人。魯賓和弗里德曼在第一次會面時就很喜歡他們之間的特殊關系。“同是律師，鮑勃和我有很多共同點。”弗里德曼說，“律師們都通過發問來了解事情並且會系統性地思考問題。我們第一次見面是因為有個朋友給我打電話說他的律師朋友不想再繼續做下去了，想介紹我們認識一下。”盡管他們倆有區別︰弗里德曼擅長通過具體數據掌握所有證據，而魯賓則主要關注統領全局的觀點，他們還是有很多共同點︰除了都接受過法律訓練之外，他們都有很高的忠誠度，相互喜歡並且信任對方。他們都決意要加快公司步伐使其更具冒險精神、更富創造性以及更賺錢。在經過多年的共事之後，他們建立起了不同尋常的深厚友誼，這對他倆來說都非常重要。他們組合在一起之後，越來越多的人認定他們將會是公司的接班人。
魯賓可以興致勃勃地花費數小時分析各種可能性並得出他對復雜問題的性質的理解。弗里德曼則是能夠迅速與客戶的決策者建立起良好關系的天才，特別是當客戶處于壓力之下時。他的關注程度能夠讓客戶看到他對于他們的問題或危機有多麼關心。魯賓能建立起良好客戶關系部分要歸因于客戶對于他精明頭腦的認識，沒有太多的自我需要和總能以更廣闊的視野看待人與事。
他們總是最主要的個人奉獻者。盡管他們在與個人和小團隊打交道方面都非常優秀，但他們既不是天生的或被訓練出來的“好人緣”，也從來沒有過管理由差異很大而且還時常有沖突的團隊組成的公司的經驗。在職業生涯的大部分時間里，他們都是充滿激情的領導，通常是在小而且關系密切的團隊中工作，而不是五六百人的團隊或者五六千人的公司。與此相適應的是，鮑勃魯賓唯一的業余愛好就是飛竿釣魚，而這項愛好必須要學會像魚一樣思考。
在好幾個合伙人眼里，魯賓和弗里德曼屬于關注于一系列交易的內部人士，但很少承擔發展長期關系的責任。兩人在上百個個人問題上會提出創造性的解決方案。但是和大多數前任或同級別管理人員一樣，他們都不需要發掘在大型團隊中獲得共識的技巧，即將千差萬別的業務和不同團隊的人員整合到相互融合的組織性的戰略中去。
他們兩人有非常不同的管理方法，而且經營方式也不同。比如，他們準備著手進行債券業務的重組，弗里德曼搜集並打印了足足一碼厚的資料和財務報告，然後就埋頭鑽研細節，為了保證自己徹底了解債券交易的方方面面，他還經常細致地對各種問題作出標注以及自行查找各種具體的事實。然後他會和各小組的領導進行核對，他還經常會提出大量的問題並自下而上地進行越來越深入的研究。相較之下，魯賓則邀請各小組的領導會面並與他們一起發掘看起來是最重要的商業理念和模式，特別是那些正在逐步變得重要的理念和模式，這樣他就可以了解業務開發的方式、公司感興趣的機遇，以及各種情況下的風險。栗子網
www.lizi.tw作為他學習的戰略，魯賓以個人方式去了解經理們以及他們的想法和業務，而這是弗里德曼所無法企及的。
弗里德曼幾乎就是本能地用角斗士的方式思維，快速、敏捷、積極和充滿力量是其最重要的特點，但是他的重點是抵御他們的競爭對手，一對一地在每一次戰役中贏得勝利。
就如弗里德曼所說︰“我喜歡激烈爭論，就像考試一樣︰你能改變我的想法嗎”魯賓則不同︰他對于在討論中獲勝的興趣並不比在一場簡單飛碟游戲中取得勝利的興趣大。如此這樣，他們可能對事物產生不同的看法。
例如，他們倆都常常開玩笑說要穿上護膝，因為他們經常需要代表公司的某個部門去給客戶下跪道歉。有一次，他們在一個沮喪的合伙人請求他們去道歉時表現出了大不一樣的反應。這個合伙人說道︰“這是個大客戶，他非常生氣。他要求我們道歉至少要道歉。”“是他弄錯了，”弗里德曼堅持他的一貫做法，“我們知道我們是對的。沒必要向那小子屈服，我才不管這客戶有多牛呢。”
“我去，”魯賓很平靜地說，“他的辦公室在上城，我下班回家時路過的。問題不大。”
當魯賓到達客戶辦公室時，客戶非常生氣，他說的話魯賓都沒法听清。魯賓听著他再次強調重點。這個客戶繼續發泄他的不滿，而魯賓只是听著。客戶解釋他為什麼這麼不高興，魯賓繼續听著。客戶說他希望魯賓能夠理解他而且很高興他能夠听他說，他意識到自己可能反應過度了，但是還是感激魯賓來他辦公室听他訴說。客戶說現在整件事情說開了，所以也有了比較現實的理解，他們工作關系可以恢復如初了，也許更好。
魯賓繼續听著，客戶說他確實很欣賞鮑勃能夠這麼快地處理這件事，而這樣的事件很可能會使很多人反應過度，並導致交易告吹。魯賓還是繼續傾听。過了一陣子，魯賓還在傾听，客戶終于停了下來伸出手與魯賓握手，他說︰“再次謝謝你，鮑勃。謝謝你能過來听我說說我這邊的情況。我確實非常感謝你今天所做的，來听我訴說。現在很高興，這一切都過去了，我們還可以一起好好地做生意。鮑勃，真是感謝你為了挽救我們的關系所做的一切，我欠你一份人情。你是個王子。”他很熱情地與魯賓握手，並將他送到電梯，微笑著說︰“再次感謝你，鮑勃，你真行”
第二天，弗里德曼問道︰“鮑勃，我知道我們開過創新性地卑躬屈膝和為工作而拍馬屁的笑話，但是你昨天听他� 旃 安環陳稹 br />
“他很不高興，想把他想說的都說出來，而且還要讓我們听見，”魯賓解釋道，“所以他不停地說，我在听他說話的時候就在考慮我明天該干些什麼事情。對我來說，听他說話完全不是問題。”
負責持續性業務的管理層所有專業的服務業務都是持續性的都是日復一日地將公司的業務培育得越來越專業，同時小心翼翼地減少和改正錯誤。領導們關注于決策性行動和決策本身。鮑勃魯賓在領導和管理兩方面的才能都非常突出。
“弗蘭克，我能跟你談幾分鐘嗎”魯賓跟合伙人弗蘭克布羅森斯frankbrosens一起走出管理委員會的會議室。會議開得很順利。布羅森斯剛剛做出了一個關于日本股權權證掉期交易的大膽承諾，委員會非常贊同他的建議。布羅森斯自己完成了整個演示，但是作為一個學習過程，他邀請扎卡里庫布里尼克作為觀察員出席會議。布羅森斯知道他涵蓋了所有的基本點和事實，但是他不太相信魯賓會對此如此感興趣，而且在會後立即對他表示祝賀。他猜對了,魯賓可不是來對他的表現表示恭維的。
“弗蘭克，”魯賓很隨和地說，聲音很放松︰“你和我都知道，盡管庫布里尼克很年輕，但是他對日本權證的了解和你一樣多。這次你真應該讓他來做介紹，給他面對管理委員會進行演示的機會。這樣的話，你可能沒有功勞，但是，你會變得更高效，弗蘭克，一定要記得要和別人分享功勞。”
“鮑勃魯賓是我最好的老板。”合伙人湯姆斯泰爾說︰“他總是听你說，那是真正的傾听，以便能夠了解所有信息和你最好的想法。他對行動計劃非常清楚，絕對清楚。他總是很冷靜，出人意料的冷靜，而且從來不會因為市場或者某個人的行為而發怒，那些不會影響到他。他處理行動計劃時非常果斷。”在其他人詢問他的意見時，魯賓的回答總是一樣的︰“你覺得呢”這樣，被問到的人就會回去認真研究並提出他們最好的建議。這也給魯賓一點時間去考慮並且對如何理解問題進行“最初的預估”。
“不論鮑勃是否同意你的觀點，他都會很明確地表示他確實已經理解你想說的觀點，即使他最後的決定和你的建議不一樣，你個人也不會有什麼損失，因為你知道他明白你所知道的，而且只會知道得更多。”魯賓最不願意的就是改變理由充分而且是建立在事實基礎上的行動計劃。他對別人希望重新開始討論他認為已經蓋棺定論的事情非常不快，有時甚至會很生氣。除非事實有了顯著變化，否則他總是按照既定計劃前進。
在布羅森斯被任命主管掉期交易時，他的部門有一個天才，剛20出頭，布羅森斯希望讓他來主管公司自有賬戶的掉期交易。塞芬和朱克伯格疑惑是否應該將此重擔交給一個如此年輕的人。“去年掉期業務可不太好。你今年是不是需要自己關注一下這方面的業務
“我對他百分之百放心，他用40的時間就能干得比我用100的時間還好。”
魯賓也插話說︰“年齡沒有關系。這個時候給他增加責任的話你可以留住一個真正的人才，不然可能就要失去他了。”
這個人就是麥迪奇，它很快就成為高盛有史以來最年輕的合伙人那一年他才27歲。
1984年，隨著市場份額從11跌至9.6，高盛在企業債券承銷業務上的排名由1983年中期的第一名降至第五名，而更具野心的所羅門兄弟公司的市場份額則從16.2上升至25.8。公司內部的辯護派人士傲慢地指出︰固定收益部門在開始贏利後當時是通過減少銷售人員的佣金達到的的15年內能成長為公司最賺錢的部門。現實主義者則說那些贏利具有誤導性。因為“贏利”源自兩個嚴重的錯誤來源︰擠壓公司作為交易商未能全面參與競爭獲取的剩余利潤；承受失去像西爾斯羅巴克公司那樣的債券承銷業務帶來的損失。魯賓和弗里德曼都決定要進行重大變動︰“我們能夠看到市場的方向，我們要進行調整。”那已經算是比較保守的說法了。他們決定變革債券業務並且改變一切可以改變的東西，從改變業務理念、模式以及管理者開始。
鮑勃魯賓和史蒂夫弗里德曼有一張時間表。他們非常確信高盛需要變革，就像曾經的兩位約翰一樣確信。公司可以像一家小型專業公司或大型全能公司那樣發展，但是不能長時間停留在一家中型公司的階段而“身陷泥潭”，這是他們認為高盛當時所處的狀態。他們指出，現在再考慮回到小型公司的發展道路上已經太晚。所以現實的策略就是擴展服務和產品，特別是擴展市場，走向國際。他們希望改變發展方向和業務進程，而且他們還想消除懷特黑德和溫伯格僅關注客戶服務業務的限制，希望增加有規則、有風險的自營交易業務。競爭正在加劇，特別是來自大型國際競爭者和大膽運用資本並願意承受風險的商業銀行的競爭正在加劇。與最有力的競爭者相比，高盛的發展相對比較緩慢、比較分散而且在新觀念和業務方面比較保守。他們相信公司各個部門“一切靠自己”的**傳統使得高盛變得效率低下。他們擔心“快速追隨者”內在的漸進發展模式已經不再適用。他們認為競爭和市場的發展是如此迅速，除了做一個快速追隨者之外，公司必須更加富有創造性，更富有進取精神以及更加精誠合作。如弗里德曼所說︰“如果我們在創新問題上不能領先，我們就無法獲取相應的高利潤。”公司內部的戰略規劃應當識別新的業務機會，比如銷售代表制度以及抵御收購等，只有早點識別這些機會，公司才能在競爭中勝出。
公司內部合作的第一步就是各個大的**部門放棄對本部門最有利的傳統業務的關注。“我對于鮑勃的自我否定非常認可，”弗里德曼說，“我們一次又一次地討論具體的收購戰略，他總是問道︰怎樣做才對公司最有利從來沒有想過怎樣對他本人才最有利。他是最合格的合伙人。”
對于魯賓和弗里德曼而言，甚至高盛培育客戶關系傳統的強大力量也被其他人用來當做保守的借口，這正是導致公司競爭力停滯不前的原因。太多員工，特別是資深人士不太願意指責過去的關系狀況，或利用關系開展業務，或者他們認為那樣參與高收益業務，如惡意並購業務、高收益債券、抵押擔保和資產擔保證券、衍生品以及其他一切承受已知風險以及利用公司資本進行贏利的高成長業務會玷污高盛的名聲。這就是高盛作為服務型中介企業向強大的資本型交易商轉變的原動力。
弗里德曼回憶道︰“我被調來解決問題。公司的表現很不好，很明顯有很多事情要做，盡管我曾經夢想贏得全國摔跤錦標賽或法學院的最高獎，或成為高盛的合伙人，但是我從來沒有想到過我會成為董事合伙人。那3個夢想確實很野心勃勃，但是在高盛的責任更是顯而易見而且不容推卸的。作為執行合伙人意味著要增強公司的實力，這是一個責任，不是終點。”
魯賓和弗里德曼對保守思想會惡化成為防守型警惕的認識，以及對公司應更加進取的重要性的理解都是十分正確的。約翰懷特黑德也看到了這一點，而這也是促使他退休的重要原因。而最具有諷刺意味的是，魯賓和弗里德曼意識到的警惕和保守的作風已經根深蒂固，它成為這個公司以團隊為中心的企業文化、為公司和機構客戶提供服務、強大的贏利能力、良好財務狀況、持續而專業的招聘制度、強大的管理團隊，以及可以用以創造更具進取心的業務的持續執行力的堅強核心。在很多方面，弗里德曼和魯賓仍然試圖保留以前的傳統，他們通過消除部門隔閡、鼓勵和認可跨部門合作，並懲罰不願意合作的行為，將高盛逐步建設成為一個統一的“大一統公司”onefirir
在這一過程中。魯賓和弗里德曼希望見到的改變有︰對于資本金的大膽運用、更多冒險的嘗試、根據員工和合伙人的個人表現評估和設定的更具差異性的薪酬制度、各業務線之間更多的合作和互動，以及經營過程中更多地使用計算機。這一切的戰略都需要對公司架構和決策程序進行重要的變革。打造強大的債券業務是一項主要的改革措施，但只是改革的措施之一。他們希望高盛能完成徹底的轉型。
魯賓和弗里德曼希望達成的合作在並購和投行部門之間正在進行，這兩個領域往往是新生力量的孵化器。公司並購部門的中堅力量是年輕的合伙人具有領袖氣質的杰夫博伊斯。在基督大學受過訓練的杰夫博伊
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