海最昂贵的龙眼位置建造这么一幢盛气凌人的豪华总部的民营企业。台湾小说网
www.192.tw第二，我们会认真地通过ppt介绍德隆、德隆的企业理念、公司战略、管理模式、各项在世界、中国和行业里的领先指标至今也在中国民营企业里找不出第二个；第三，友联模式几乎是每一个地方政府官员需要引入的，也是每一个企业希望得到的。所以，对这些参观者、考察者来说，既是一次别开生面的精神启迪，又是一次很好的学习机会，还是一次合作的前奏曲。
果然，当天晚上，我给欧阳打电话询问结果时，欧阳也很高兴地对我说：非常好。他们希望我们尽快去济南，欢迎德隆参与济南轻骑的重组。
我们很快就对济南轻骑和摩托车行业进行简单研究后，带着欧阳的团队到济南拜访。
当时的公开资料显示：济南轻骑股份有限公司于1993年上市，母公司为中国轻骑集团。中国轻骑为100的国有企业。1997年，济南轻骑达到事业最高峰，当年销售30多亿人民币。自2000年开始，企业连续亏损，已经三年。到2000年销售额降到5亿，亏损34亿，亏损的主要原因是把过去的潜亏全部揭示，一次计提坏账损失34亿元，戴上st帽子。
分析亏损企业衰落的原因是：以重庆摩帮为代表的民营摩托车企业群雄崛起，迅速成为行业的领头羊。民营的成本优势、销售优势使行业迅速成熟，国有企业的竞争优势消失。同时，济南轻骑受中央十五大的鼓舞，在不熟悉的资本市场采用了一系列“低成本扩张”的收购兼并，控股新大洲等上市公司，全部加起来并购了5060家企业。没有有效整合的战略并购总会以失败而告终。由于中国国企上市的特殊结构，优良资产先上市，然后集团作为母公司通过关联交易占用上市公司资金成为普遍现象。
到了济南，我们被接到轻骑集团开会。
轻骑集团由于几年的不景气也处处显露出有些破落，房屋建筑都看不到企业兴旺的气象。会议室里陈列的党和国家领导人视察的照片和一些荣誉残存着昔日的辉煌。企业陷入危机的重组与挂在墙上的辉煌对比起来也有些让人伤感。企业的沉浮总是一部又一部的荣辱故事。
会议由王利民董事长主持。参会的有市经贸委领导和轻骑集团、轻骑股份的领导。王利民董事长向我们一一介绍了主人的身份，我分别向他们呈上名片。当介绍到张家龄时，他对我冷漠地吭了一声，几乎都没有正眼看我一下，也没给我递名片。我们进会议室之前我就见到了张家龄，他一头长发，像一个艺术家一样。我觉得很特别。在我的艺术家朋友圈子里，我显得特别。而他们要么是长头发要么是没头发。而在企业家、金融家里头，既没有长头发也没看见光头。他的这种形象告诉我，这是个极其有个性的人。
显然，张家龄对我们是充满敌意的。过了一会，我才发现我的面前有了一张张家龄的名片，我都不知道是什么时候出现的。后来同事告诉我，是张家龄在我发言时扔给我的。
对方做了些礼节性的介绍后，我做了发言。首先还是演示了德隆和友联，然后我讲了我们参与重组济南轻骑的思路和方法。
我的思路是：我们非常愿意参与济南轻骑的重组。我们的目的不是通过重组达到收购、控制济南轻骑的目的，而是通过德隆在产业上的整合能力与友联在金融上的综合服务能力帮助济南打造一个新的轻骑集团，让济南轻骑重振雄风。我们完成轻骑重组后，愿意和国有资本、管理层持股、战略投资者股东共同拥有轻骑，建立一个完全市场化的公司治理机制。
第五章悲壮的探行者23
我们的思路得到了大家的一致赞同。小说站
www.xsz.tw我也发现张家龄脸上的表情有了微妙的变化。我也深知，我的有些话是对他的心理暗示，是说给他听的。这是作为一个投资银行家在谈判过程中的最重要的环节。你的表达一定要与会场上每一个不同利益主体进行神交，要让他们全部清楚你的合作意图。明显的，张家龄与王利民为代表的新的领导层是对立的，我必须面面俱到，不能迎合一个、贬低一个或者得罪一个。
王利民对我的发言进行了点评与回应，意思很清楚，欢迎德隆重组，甚至控股，但必须动真格的。德隆有几个竞争者，我们会本着实力优先、诚意优先、方案优先的原则来解决轻骑的问题。请德隆提供具有操作性的方案后再来开会讨论。基本要求是：济南轻骑必须保牌，不能退市，必须继续从事摩托车行业，不得迁址。
会议结束后，一言未发的张家龄对我的态度来了个大转弯，一直拍着我的肩膀把我送到公司大楼外面。这样一个举动我非常清楚他是在暗示我什么。
后来，我们向他们要了一些基础材料，又私下找了一些轻骑集团的主要人物进行认真调查，全面掌握了整个轻骑集团的情况和相当的内幕以及市政府的重组精神，这对我们有针对性地介入济南轻骑重组具有非常大的意义。而且，我们认为，以轻骑集团的现状，除德隆之外，很难有更为合适的重组方来进行实质性的重组。如果德隆要花工夫，我们一定志在必得。
我们所调研到的实质情况再加上我们的分析判断，我们认为济南轻骑是一个非常具有重组价值的企业。我和团队的几位同事在酒店房间讨论了很久，在重组思路上达成一致共识。我们指定让毕业于北京五道口指中国人民银行研究生部的章炯来执笔重组方案。
我们认为：济南轻骑集团从一个小型的生产老式轻骑摩托车发展到全国最大的摩托车生产企业是非常难能可贵的。这一代企业家的典型代表是联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、红塔的储时健。当然也包括轻骑的张家龄。这一代企业家是中国经济体制改革以来，中国第一批企业由计划体制向市场体制转型的佼佼者。他们经历了计划体制下国有企业的经营方式向扩大自主权、拨改贷、两次利改税、承包经营责任制、资产经营责任制向股份制的渐进改革过程。这一改革过程发现、造就了这样一批企业家，他们的社会责任感、勤奋、指挥和领导潜质也在这个转型中被释放出来。他们不计报酬、全力以赴，他们工作努力、生活俭朴，浑身充满了中国人的勤劳美德与奉献精神。最后他们才发现了一个十分重要的问题：企业做大了，功成名就了，自己却要退休了。一旦退休，就什么都不是了。企业从小到大，企业从濒临破产到重振辉煌，创造了巨大的利润、巨大的税收，解决了大量的就业，而他们所收获的只有尊敬，只有荣誉和一张退休通知书，甚至还希望你退休后发挥余热。这就是当年盛极一时的“五十九现象”。精神落差太大了
中国的国有企业改革一直没有进行极为深刻而敏感的大规模产权制度改革。导致这一批人铤而走险，在最后离开岗位之前捞上一把用于更好的退休养老生活，或者给子孙们谋些私利。以储时健为代表的一大批企业家为此而倒在退与未退之间。携款潜逃、锒铛入狱、畏罪自杀，不在少数。
张家龄也面临这一问题。他吸取了储时健的教训，他也没有柳传志的幸运，也没有像张瑞敏那样作一定的改良。他实际上一直在努力寻找机会。不管集团对上市公司的占用也好，还是一次性计提34亿的坏账也好，我们都看出了张家龄高超的资本运营技巧与战略。他是在与资本、与政府进行一场高水平的博弈。
通过分析，我们认为，虽然王利民被从经贸委副主任位置上换下来当了轻骑股份的董事长，撤了张家龄的上市公司董事长的职务，但是张家龄仍然是轻骑集团的董事长，仍然牢牢地控制着轻骑集团的主导权。栗子网
www.lizi.tw轻骑本身是没有重组价值的，必须与集团联动才可能进行实质性重组，才能恢复上市公司的价值从而摘掉st的帽子。而集团的核心人物是张家龄，我们要真正合作的对象是张家龄而不是王利民。这也是张家龄对我态度转变和我心领神会的根本原因。我们后来也从调研的情报里得知，轻骑现在的负责人安排还不是终极安排，轻骑的事不仅要市里同意，还要省里同意。
第五章悲壮的探行者24
我们把整个思路在执委会上进行了汇报，唐万新也很感兴趣，李强也很重视，要求我们按这个思路去做。必要时，可以用德隆的资产作为重组资源，只要不动现金，就完全可以做。
按照这一思路，我通过相关渠道，很快找到了张家龄的电话，给他打电话时他正在深圳。他一听是我，显得非常高兴，问我能不能马上到山东去和他见面。但我更希望不到山东去见他。如果政府知道我们和张家龄私下沟通，政府肯定会有意见的。他也很急迫地想见我，但他当天一定要回去。于是他急忙叫秘书对他的行程做了一个紧急的重新安排，他先飞到上海，我们在上海简短交流，完了以后当天再飞回济南。经查，有一个航班先飞到上海浦东，稍晚有一个航班从虹桥飞济南。于是，我叫公司派车先到了浦东，接上了张家龄后我们就在车上进行了沟通。我向张家龄表达了友联执委的意见，决定对轻骑集团进行整体重组，通过整体重组达到若干目的：实现轻骑股份的成功重组，摘掉st，不迁址，继续从事摩托车主业，集团进行整体改制，引进战略投资人，德隆也作为重要投资人。德隆帮助张家龄提供管理者持股的支持，让张家龄成为轻骑集团的实际控制人和负责人，由张家龄再造轻骑集团的辉煌。到一定时机，德隆全面退出。
张家龄完全同意了我们的方案。我们便开始了双线工作，尽可能通过政府支持，资产置换，先从政府手上拿到轻骑股份的实际控制权再来整体重组轻骑集团。
送走张家龄，我又急急忙忙赶回浦东紫金山大酒店。我安排了唐万新第一次和中国地产界最大的几个巨头一起吃饭。他们分别是冯仑、王石、胡葆森、冯佳和中诚投资公司的唐荣汉。
我们对济南轻骑的重组方案几经讨论后，再次来到济南。这一次，他们以更高的规格接待了我们。济南市分管副市长和市委秘书长在一间高级酒店宴请了我们。
当时济南总共有4家上市公司，没想到全部成了st公司。当地的媒体上有一篇文章的题目就叫济南，st。这对济南市形成了很大的压力。副市长兼了重组领导小组组长，一定要在2003年完成4家公司的重组。他们的盛情也表达了他们对德隆的期望。但是，当他们听完了我们的介绍后，明显他们的期望值与我们的思路对不上。他们的原则是，政府承担一些损失，有一定的补偿，但德隆必须有足够的现金投入。而我们不仅不能承诺现金投入，而且我们坚持按程序，先做尽职调查，再设计重组的操作方案。他们坚持要先付定金。我们的分歧还没得到解决，政府决定由他们自己重组。这里面的实质是要解决济南市的权益模糊的一大块土地问题。通过置换既解决土地使用权的合法性，又填补了上市公司资产的亏损窟窿。这种权宜之计让我们很失望。我们也深知，这根本就没有解决轻骑的问题。
对我们来讲，一定会有二次重组，否则，摘牌会成为济南轻骑的必由之路。我们只好无奈与遗憾地暂作观望。
四川川威集团也是一个典型的可以充分发挥金融混业优势的客户。
四川川威集团是在原四川威远钢铁公司的基础上改制为民营企业的。作为国有大型企业改制为民营企业，川威这种模式是不多见的。不论改制时用了什么方案，但至少改制之后，川威从一个亏损的、负债累累的企业成为四川省名列前茅的明星企业。2002年，企业就成为炼铁、炼钢、炼焦三个超百万吨的企业，年销售额超过100亿。
川威是德恒证券成都营业部开发的。作为委托理财客户，客户经理多次给他们推销综合金融产品。当时最受他们欢迎的是金融租赁服务。川威当时要上轧钢项目，需要投资，我们派出了新世纪租赁团队带他们设计租赁模式，用设备租赁来解决融资和资产结构的合理性。
随着进一步沟通，我们在对川威进行了初步交流并获取一定的资料的基础上，制作了一份系统性全面合作建议书，提出了友联与川威全面合作的建议，引起了川威的高度重视。我随后和同事对川威进行了专程拜访，和川威的高层进行了深度沟通。当时的董事长、总裁王劲提出了对唐万新进行拜访的想法，我们也作了安排。
第五章悲壮的探行者25
那段时间的唐万新对见客户既没什么激情，也没什么创意，只是礼节性的见面。虽然没有碰出什么火花，但德隆之行还是给川威领导留下了不错的印象。在和川威交往中，我们发现了另外的商业机会。德恒证券重庆的客户经理发现了新的客户信息，位于四川的达州钢铁要改制并引进投资。
得知这一消息，我又迅速飞到重庆，在几个小时的公路上颠簸之后，到达了四川达州市，过去的达县市。达州钢铁和威远钢铁都是诞生在共和国成立不久后的大炼钢时代，都是规模相差不大的地区性中小型钢铁企业。钢铁企业的原料、能源成本和销售半径的限制使中国的区域市场可以支持一些生产中低端特别是建筑、交通、水电所用的钢铁企业。
通过初步考察和调研，达州钢铁同意德隆对其进行改制、投资甚至控股。这对德隆来说也是个不错的机会。
此前，德隆曾经和青岛钢铁等中小型钢铁企业进行接触，对钢铁行业的情况比较熟悉。但作为战略投资人德隆并不想进入钢铁行业。不过从金融服务的角度来讲，达州钢铁也是一个不错的目标客户。我们迅速考虑了达州钢铁的情况，也从行研调集了相关资料。形成的初步方案是：以德隆的名义收购达州钢铁，操作时以信托的名义操作，不要让外界炒作。但德隆只是过渡性持有，在解决了整合问题之后，转让给川威集团，实际上是帮助川威完成了一次战略性并购。这是一个非常不错的安排，既解决了国有股权的退出，实现了企业改制，通过对管理层的股权激励又能激发他们的工作积极性；同时又通过川威的入驻，完成中国钢铁行业的一次区域性整合，帮助四川培育了一个大型的钢铁企业集团；同时随着客户资源的整合，原材料供应的整合，产品结构的整合使成本更低，效率更高。
我们把整个计划向川威集团沟通，几乎是一拍即合，他们完全同意。我们让金新团队负责川威的工作，用德恒的团队负责达州钢铁，很快就邀请了达州市领导、达钢的负责人考察德隆。第一个行程是我派出我的助理陈珂先飞重庆，在重庆恭候达州领导一行，先在重庆安排他们考察德隆通过湘火炬控股的重庆重汽，及綦江齿轮通过重庆重汽在德隆入驻前后的变化现身说法，让达州领导看到德隆的实力、德隆的诚信，消除他们心中的疑虑。这对后来顺利达成合作协议起到了重要作用。
达州领导的上海之行进行得十分顺利。虽然唐万新没有出场，但我们安排了德隆国际的执行总裁丁光平来和他们交流。丁光平执行总裁非常专业的谈判技巧也让他们心悦诚服。德隆必须做这样的掩护和安排。如果直接让川威收购达钢，无异于让泸州老窖收购五粮液或五粮液收购泸州老窖。这几乎是不可能的。德隆不仅要扮演并购的角色，还要扮演整合的角色。
我们迅速地完成了对达钢的初步尽职调查并签署了收购意向协议。但是事情却卡在了川威方面。
川威在当时是一个比较殷实的企业，负债率不高，现金流充沛，可支配货币随时可以拿出3到5亿。但川威从来没有大规模的收购过一个企业。国有企业身上的稳健和谨慎让川威犹豫起来。
我们向川威提出了要求，川威必须先将资金或预付资金打到德隆账上，我们才会向收购达钢迈出实质性的一步，也就是进行审计评估和收购价格的谈判。此时的川威担心资金被德隆占用，而市场上又不时传出德隆系资金紧张的不利言论。同时，我们的客户经理也在向他们提出委托理财的需求。
川威一会儿同意，一会儿提出苛刻条件。这让我们在达钢面前显得被动。也就在我们犹豫之际，达州的市长在成都引入了另外一个投资人，以迅雷不及掩耳之势迅速完成了收购。没想到，第二年就出现钢材价格猛涨之势。如果以股权价格测算，收购的资金第二年几乎就可全部收回。
当时，在市场上经常出现这样的情况。一家企业卖给这个没人要，卖给那个没人要，一旦德隆作一番调查，发现其价值，提出收购意向，马上就会有人来抢。达州钢铁同样是这一现象的又一个版本。
第五章悲壮的探行者26
时至今天，川威对于丧失这一机会仍然追悔莫及。
自从我安排了唐万新和中诚联盟的几个巨头王石、胡葆森、冯仑等的见面后，德隆和中诚联盟的沟通就多了起来，我也开始了关注房地产市场。
对房地产行业，我虽没有操作过具体开发，但20世纪90年代初我在海南顺丰工作时，就参与了房地产的投资和开发，后来又代表海南顺丰到成都投资，成立了四川川西能源、房地产股份有限公司，对房地产业有些经历。但德隆却一直没有投资做房地产。我也曾就此事问过唐万新，他回答我说一来不感兴趣，二来早期在乌鲁木齐投资房地产就研究了财务模型，认为不是一个持续盈利的行业，另外，他不愿用大量各种手段去点头哈腰求人拿地签字搞批文。
但正好在2003年7月，中央开始进行房地产宏观调整，出台了第一个调控文件，也就是建设部的“121”号文件。对这个文件的出台，很多专家和房地产开发商并没有更多的思想准备，仅仅以为就是一个适当提高行业门槛的文件而已。而我却不是这样认为。我认为应当是中国房地产行业变革的开始，是整个行业转型的信号。也正是从这个时候开始，我产生了用金融的方式进入房地产业的想法，着眼于房地产金融的研究和参与。
我首先让团队成员研究国外房地产开发模式和金融模式，同时，我们加强同嘉德信的沟通与交流，开始让友联产品总部的两位同事研究友联参与金融的方法。我们又积极与中诚联盟旗下的中城投资有限公司产生频繁沟通，并签署框架性战略合作协议，企图建立中国具有操作意义的民营金融混业平台与中国最大的房地产投资开发机构联盟的战略合作模式。
我还没有进入德隆时，冯仑就向我介绍过创办中诚联盟的构想。当时，由于互联网全面进入中国，利用互联网开展商业创新的模式创意此起彼伏。所有人都在梦想着用英特网这一充满无限想象的虚拟平台来创造一种用最小的成本做最伟大事业的生意模式。
冯仑和王石他们的早期构想是：通过建立战略联盟，与国内一大批房地产开发商形成契约关系，成为一个整体力量。这种整体力
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