旗下的銀通公司，然後由友聯去接管銀通，利用友聯的專業能力處置完後將資金還給昆商行，友聯獲得處置產生的服務收益。栗子網
www.lizi.tw各方面討論完後，唐萬新作了總結，並提出了一個操作方案。他也提出先進行分類，不按銀行的分類方法，而是按不同的處置方法進行分類。這個分類方法和我的思路是一樣的。他的分類是三個方面︰第一是按能否經營進行分類，凡是能夠經營的放到一起，由德隆負責經營，拿到經營權；優良資產分為一類，進行優先重組和處置，分類時注意資產大小的關系。但唐萬新沒有采納我的處置建議，而是建議用德隆的某個殼公司，與德隆沒有表面的產權關系，不要讓昆明方面知道德隆在參與。以殼公司的名義對這些資產進行買斷。如果20億是不良的，要有20億的壞賬準備。怎麼填補要通過信托投資計劃盡快把錢收回，還給昆明商業銀行，讓昆明商業銀行盡快走出困境，給雲南省一個良好的印象，也要創造出德隆改造商業銀行的經典案例。
在考慮團隊的問題上，唐萬新問我可不可以派人。我毫不猶豫地回答可以派。但他權衡再三，最後選擇了嘉德信作為昆明商業銀行的重組服務主體。雖然，後來由于德隆危機爆發的過程中，德隆也從昆明商業銀行組織了一些資金去解決資金鏈的問題，但德隆對昆明商業銀行的改造是成功的。不管是存款余額、資產總量還是收入利潤都獲得了成倍的增長。
友聯模式全面運作半年左右，雖然因為強大的團隊力量以及模式自身的領先優勢，一大批全國各地的優質項目紛紛挖掘出來，進入友聯的業務流程，但是友聯模式自身的弊病也日益顯露。主要表現在幾個方面︰
首先是客戶經理的積極性與轉型。唐萬新設計友聯模式的初衷和他後來在法庭上的陳述是一致的。德隆、友聯以及唐萬新後來被起訴的罪名一項是非法吸收公眾存款，另一項是操縱股市。操縱股市的行為表現在兩個階段︰一階段是2000年以前德隆原始積累初步完成，用從股市里變現回來的錢進行了一些坐莊行為。那個時候市場上莊家成風。第二階段是後期對老三股高度操盤之後的被動操縱。這個罪名是成立的，只不過和其他莊家的目的、方法有許多不同而已。願望再好，方法是錯的。非法吸收公眾存款這項罪名實際上是利用證券公司從事違規委托理財業務。這項業務德隆做的規模最大。唐萬新也非常清楚這是一項打擦邊球的低端產品，並且存在風險。創建友聯模式的一個重要內容就是要利用新的、技術含量高的、合法的金融服務取代委托理財這一低端的有法律風險的產品。他希望遍布全國的幾百個客戶經理逐漸從委托理財這一簡單的產品銷售中逐漸擺脫出來，用友聯模式的其他產品逐漸取代。但是，委托理財這一產品太成熟了，這些客戶經理做起來太熟悉了。同時，只要融資到賬，馬上就可以獲得提成。而其他產品交易周期又長，友聯的交易能力剛剛形成，操作難度又大，要讓他們轉過來是非常困難的。雖然唐萬新也告訴我們，到了任何一個地區都必須給當地的客戶經理進行培訓，給他們演講金融混業趨勢、友聯模式的優勢，培訓多種產品的銷售。但是，他們做了一段時間以後積極性就下降了，他們就埋怨客戶總部，客戶管理總部又埋怨產品總部。因此，這兩個最相關、最需要緊密餃接的部門漸漸產生了矛盾，這種矛盾又直接反映在我和客戶管理總部總經理陳紀之間。
第五章悲壯的探行者19
要解決這一矛盾絕非一日之功。我提出全員營銷的概念，先沖向市場、找到項目再說。按友聯模式，我所領導的產品團隊是不用去直接營銷、直接面對客戶的。但因為出現上述矛盾，一方面我們認為從客戶部門轉來的項目不具備交易條件，客戶經理還達不到發現需求、判斷需求準確性的能力；另一方面，客戶經理又認為報上來的項目遲遲沒有反饋，影響了他們的積極性，也影響了他們和客戶之間的關系。台灣小說網
www.192.tw這樣，從客戶部來的項目反而越來越少。情急之下，我只好全員營銷。唐萬新完全贊同我的想法。由于我的團隊負責人和團隊骨干都在中國投資銀行干了多年，都有很好的客戶基礎，于是大家很快就帶著一堆項目回來了。我由于曾經當過德恆證券的副總裁，而友聯的客戶經理大部分都在德恆旗下，各地客戶經理都歸證券營業部的總經理管，所以這些營業部總經理和我的關系都很好，也都願意給我推薦項目。然後，通過和他們的多次交往，我產生了一個很好的創意。我覺得，我和客戶經理共同去開發項目的效果非常好。一方面，我能直接通過客戶經理見到重要客戶，發現客戶信息；另一方面，和客戶經理共同營銷又對客戶經理起到了很好的培訓作用，讓客戶經理看到我們是如何發現企業的問題、企業的價值、企業的需求，我們又如何介紹我們的產品，如何能夠讓客戶接受；第三，通過這種方式還能加強客戶對德隆的信任，消除對德隆的誤解和顧慮，增加客戶經理和客戶之間的關系。因此，我在繼全員營銷方法的基礎上再次提出了“11”營銷模式，即所有面對客戶的溝通、營銷都必須由一個客戶經理加一個產品經理進行，不論是誰的信息資源和客戶資源。我把“11”模式拿去告訴張亞光，得到他的完全贊同，因為客戶管理總部由他分管。然後張亞光告訴我去找唐萬新匯報。
在2003年7月初的友聯執委會上，我對“11”模式做了重點匯報。但那時的唐萬新幾乎不在工作狀態，他既沒反對也沒支持，更不用說強力推進了。這個時候的友聯處于大海航行無舵手的階段。
但是真正影響我們執行力的還不是這些問題，而是支撐友聯模式生存與發展、能否賺錢、賺多少錢的更重要手段，那就是投資額度。
年初報計劃的時候，戰略部問我的資金需求計劃。我當時擔心完不成，只報了10個億。戰略部說我太謹慎。經過調整，給我定了18億的年度投資額度。也就是說，我的團隊有18億可支配的投資金額。我當時真的興奮了一陣子，也緊張了一陣子。興奮的是我從來沒有支配過這麼大的投資額度，緊張的是擔心完不成任務。但自2003年初到德隆危機爆發，除了日常運營支出外，我沒有支付過一分錢的投資額度。不知是真的沒有錢還是唐萬新的狀態影響。所以，我們一個一個投資、融資計劃落空，一個又一個優質項目從我們手中滑落。如當時甦州鋼鐵的融資並購、江奎集團的融資並購、恆順醋業的融資並購、西部礦業的改制投資、達州鋼鐵的戰略並購、金六福酒的戰略並購、重慶商社集團的改制投資、仙居制藥的管理層融資、河北張家口鐘樓啤酒杠桿收購、天津爛尾樓的投資等等。後來因為知道沒有資金，所有投資機會都不敢談，只能做單純的服務業務。如果按照當時的設想、計劃操作至今，友聯模式每年的利潤肯定是數以億計。今天中國投資市場的英雄一定不是凱雷、華平、鼎輝這些境外私募股權基金。還有許多優質企業我們都有投資、並購、提供過橋、杠桿的機會，但都因為資金的瓶頸，要麼是改為服務，要麼直接放棄。
整個上半年的工作都是在高度緊張與極快的節奏下展開的。項目儲備不少，下半年應該漸漸進入收獲階段。我們本想很好地作些總結，我讓每個團隊都做了，匯總上來，做成產品總部的總結。但統統因為唐萬新不在帥位而沒法認真總結，也沒法調整上半年工作中出現的矛盾、障礙、偏差，我們只能習慣性地進入下半年的工作像一群無頭蒼蠅一樣地工作。栗子小說 m.lizi.tw
但經過半年的運營，做基礎工作，我們又設計了重點項目由產品總部和團隊負責人跟蹤的重點項目跟蹤機制，完成了產品團隊的考核評價體系，這個體系有很多考慮指標，全部是量化指標。幾經討論，內部激勵分配方案也已確定。激勵分配方案是復雜的。2002年底討論的整個友聯的分配方案因為涉及的機構、個人、層次太多，分配主體之間分歧太大，遲遲沒有最終確定，最終放到操作中去解決，在解決過程中完善。比如，一個項目從收入構成來看，有單獨通過提供投資銀行業務服務產生的收入，有通過平台的專屬性產生的收入，如股票發行、融資租賃、信托收益；還有提供投資產生的收益，投資來源是委托理財的客戶。這樣的收入構成下，可能在實現收入過程中參與的分配主體有︰信息提供方既可能是客戶經理直接開發，產品的經理直接開發，也可能是外部人士提供。信息提供方還包括項目在開發和執行過程中由外部人士直接間接幫助完成的工作。客戶經理研發、產品經理執行、產品經理所在機構的收益、平台收益、資金成本、行業研究的收益、友聯客戶部、產品部收益、友聯總部的收益，每一項收入必須完整地統計成本、量化成本，扣除全部成本才是淨收益，扣除所有稅賦之後才是可供分配的收益。這樣能夠根據每個分配主體在這項收入中的貢獻權重來確定分配比例。利潤到了各自分配主體後，才會進一步在團隊內部進行分解，才會形成一個分配方案。
第五章悲壯的探行者20
按金融業的規律，組織這麼龐大、復雜的混業平台，又是在缺乏法規支持的情況下，以德隆這麼一個在市場上飽受爭議的民營背景的企業來從事金融混業平台的搭建已經是難之又難了。至少應該用三年的時間來完成方案的設計、平台的搭建、團隊的組織與培訓、產品的設計與試行、基礎制度的設計與調整，全面運作並磨合、調試。第四年才能全面進入市場並創造收入。這個巨大的投入不到位，這麼一架系統復雜的綜合性機器必然是像剛學走路的嬰兒，搖搖晃晃的。而整個友聯，不論從哪個方面講，條件都是不夠的。除了剛才說的法律監管框架的缺位，以及德隆的特殊背景外，友聯與機構、產品團隊之間的關系又不能浮出水面，是一種變通關系，偷偷摸摸的地下工作關系。友聯的決策者除了唐萬新之外，也都缺乏金融混業的戰略意識與專業背景。稍強的能力集中在友聯的運營管理平台，但這部分人幾乎全部是新來的。雖然除了我之外，都有海外金融機構的工作背景，但畢竟來自不同背景、不同文化、不同的價值觀，還需要較長的內部磨合期。友聯旗下的金融機構負責人一部分是德隆的嫡系，一部分是新人，都沒有金融混業的經歷。而且這些負責人內心都希望自己負責的機構有**的運作空間。按屁股決定腦袋的原理，他們骨子里頭是不想做混業的，都想當決策者不想做執行者。產品團隊的專業人士魚龍混雜，具備高素質投資銀行職業能力的人也沒多少，並且還由于個性和自由散漫的一貫風格很難適應組織性、紀律性、整體性、協調性、合作性要求很高的金融混業文化。更何況，由于最為清晰友聯的戰略意圖，又最能統攬全局而一言九鼎的唐萬新在最需要他全神貫注的時候，他卻經常不在帥位，這又進一步導致友聯不能很好推進。
但即使這樣，友聯的工作還是有序的，友聯上半年的工作還是很有成效的。原因很簡單，中國的資本市場服務需求太大了。那個時候海外私募股權基金還沒真正進入中國；其次，中國資本市場的服務能力又太弱了。一個誕生在風雨飄搖中的嬰兒還在牙牙學語時就承擔起了自身難以承擔的責任。邊學做人、邊學知識就要養活自己；第三，友聯的整個模式體現了唐萬新的一貫風格，化腐朽為神奇，變復雜為簡單。用現代工業的自動化、標準化、定量化、精確化、流程化的模式來組織金融混業平台。雖然在中國十分超前，但中國存在這樣的市場條件與基礎。
上半年的工作特點是友聯模式全面展開，開發了大量客戶，也實現了一些收益，但更多的是為下半年的業務創造了條件。因為上半年開發了項目，主要收入都會體現在下半年。
三年後的今天，中國直接投資市場幾乎被海外私募股權投資基金pe所包圍。一方面是已經設立的基金幾乎是無一遺漏地進入中國，一份基金投完了又募集了第二份基金；另一方面是一個又一個的私募股權計劃書在華爾街四處傳遞，全球的各大基金持有人不斷討論是否參與各項基金的投入。同時，那些早期進來的私募股權基金也不斷在香港、倫敦、華爾街等市場通過ipo實現退出後，瘋狂地計算著自己的投資獲得的數倍回報。一個又一個私募股權基金投資中國所創造的資本神話奇跡般誕生了，而且吸引著更多的人來追逐這個神話，演繹這些神話。熊曉鴿、沈南鵬、焦震、張帆、王先先這些昔日默默耕耘的基金經理全部成為新一輪的資本英雄。再一次由投資銀行家擔任美國財政部長的鮑爾森一上任就超過了他過去在高盛時期拜訪中國的頻率。接連訪問中國，在美中之間掀起一個又一個浪潮，既為美國資本進入中國尋求出路、尋求機會，同時又通過人民幣升值的努力，讓全球最富有的私募股權基金不但在中國數倍獲利，同時還獲得匯率升值的雙重收益。在國家越來越像一個跨國公司的全球經濟一體化的時代里，中美之間更大的差異在于︰中國的經濟官員仍然是從底層的政府官員一級一級升上來的，做官的能力一定強于做生意的能力，而美國的官員都是做生意出身的。這樣的交易方式，中國能不吃虧嗎
第五章悲壯的探行者21
身兼學者、官員還做過企業家的金融專家夏斌是一個極其明白的人。他幾年來在各個不同場合通過公開地、非公開的途徑一次又一次呼吁我們應當有條件限制海外的金融資本過量進入中國，應當創造條件，釋放中國民間資本轉換為直接投資。但限制力度不夠，鼓勵幾乎為零。我們只能眼巴巴看著海外資本長驅直入，在中國資本市場的盛典中狂歡。以我近兩年的工作經歷所得出的體會，目前分布在全國各地的符合私募股權投資條件的快速成長性企業幾乎每個企業都至少接觸過一家以上的私募基金的追逐。一個優質企業背後，更是有一群基金像蒼蠅一樣死死盯在那里。在全國引起一輪又一輪討論和非議的凱雷收購徐工事件更是把私募基金投資中國演繹到了白熱化程度。在這樣一種新金融資本沖擊下，中國終于開始研究設立中國的私幕股權基金。
在2003年，友聯的各個團隊在接觸今天這些基金所追逐的項目時，沒有一個競爭對手。要投資中國任何一個優質項目都是可能的。徐工當年就已經和德隆簽了收購協議了。最近剛上市獲數倍升值的匯源曾經也是因為德隆系的資金緊張而不得已退出的。除壟斷性國企外，國內幾乎所有優秀企業都和德隆或友聯建立過聯系，都可能是德隆或友聯收購、投資、服務的客戶。時至今日，回想起來，我們也僅僅差兩年時間而已。否則，今日之德隆，今日之友聯是什麼結果我們可想而知。
2003年下半年到2004年初是德隆、友聯最為驚心動魄的一段時間。從機構到個人都經歷了德隆、友聯最激烈的動蕩、危機以及全面崩潰。我個人也成為中國有史以來最大的民營企業倒閉過程的核心見證人之一。
2003年下半年，由于唐萬新的個人狀態不佳，他安排李強作為產品總部的分管負責人。
李強也是唐萬新的同學，也是來自新疆的重慶人，老家是重慶合川的。
李強是德隆創始人中比較另類的一個。他平時不喜歡和唐萬新的哥們兒圈子一起打牌、喝酒，但又不排斥德隆文化、德隆戰略，始終是唐萬新的金融戰略的重要決策者、領導者之一。李強喜歡讀書，知識豐富，喜歡研究，也很嚴謹。我和李強的交流比較多，也愛和他討論一些專業和戰略上的問題。我和他在工作上的配合也是不錯的。
進入7月，我們又有了幾個大的目標客戶進入視野。一個是濟南輕騎的危機重組，一個是西部礦業的投資和服務，另一個是川威鋼鐵的戰略並購。
濟南輕騎這個項目是南京國投的團隊開發的。這個團隊的產品定位是專門重組st上市公司。團隊負責人是歐陽敬潤。歐陽是我多年的朋友。1997年我還是萬盟投資管理有限公司總經理時，我就認識了他。當時我代表萬盟幫助江甦省財政廳旗下的鑫甦投資管理公司改制、重組時，他是鑫甦派來與我配合的部門經理。他曾是部隊難得的學習金融的復旦大學研究生。我去德恆任職副總裁時，將他從南京調到德恆。
因為在德恆很難施展，我把他推薦給南京國投總經理張曉明，由他負責組建友聯在南京國投的產品團隊。由于這些工作比較滯後，南京國投的團隊組建相對較晚。組建完成後，他們用一部分時間開發客戶，還在浦東陸家嘴國家開發銀行大廈設立了辦公室。他們的第一個項目是幫助陝西步長收購金陵制藥，未能成功。第二個項目就是重組st輕騎。
濟南輕騎曾經是中國摩托車行業里大名鼎鼎的企業，後來居上超過重慶嘉陵，佔了中國摩托車市場的半壁江山。後來快速擴張，公司上市，大規模對外投資，還收購了海南新大洲摩托車。公司負責人張家齡也成為中國企業界的風雲人物而名聲大振，榮譽一大堆。
總體來說，歐陽的團隊力量相對較弱，又是新組建的團隊，同時，我們又在推進重點項目跟蹤機制，st濟南輕騎這個項目規模較大，影響力也較大，重組的難度也是很大的。如果成功重組可以名利雙收，既讓南京國投的st重組業務有一個經典案例，鍛煉隊伍，獲得市場聲譽，獲得利潤，同時，由于政府的高度重視，可以讓友聯與濟南市政府建立很好的合作關系。另外一個更為深層次的目的是幫助德隆實現對中國重汽的收購。因為當時中國的三大重型企業制造企業中的陝西重汽和重慶重汽都被德隆收購控股，唯一的強大競爭對手只剩下濟南重汽。所以，我親自出馬，重點突破，盡快幫助歐陽做出業績。
第五章悲壯的探行者22
我們因為悉心的跟蹤，歐陽團隊捕捉到一個重要情報。听說濟南輕騎的董事長王利民到了上海，與上海證券交易所溝通重組方案。我們立即想辦法找到了王利民的電話，把他邀請到德隆大廈。我由于出差在外，我在電話上請李強代表德隆負責接待。我告訴歐陽，只要王利民到了德隆，成功就完成了一半。
當時每個德隆人都非常自信。我所有營銷活動最重要的一個環節就是邀請對方到德隆大廈。不管對方是企業家還是政府官員，不管對方是一個人還是一個群體，不管對方過去對德隆是不了解還是有看法，幾乎進了這幢大樓後一出門，態度不是徹底的變化就是重大的變化。即使是敵對的，態度也會緩和很多。原因有幾個︰第一，德隆大廈的氣魄。全中國也找不到今天也沒有這樣一個能夠在中國經濟中心的上
...