化”，且用“程序化”的手段融入業務處理流程之中，成為業務處理過程中的決策工具，實現業務流程和業務控制策略、企業管理制度的一體化的管理系統。栗子網
www.lizi.tw只有在企業“規矩”做到了信息化、科學化、現代化，企業管理信息化才能跑在規範化、法制化的高速軌道上。
強調過程控制與結果控制相統一的原則，將管理策略和控制制度，融入業務處理流程中，為企業提供了管理法制化工具，可以有效幫助中國人治企業轉變成制度化的企業。
構築具有i應用特征的基礎管理信息系統，以適應企業新型經營模式
改革開放20年將中國企業推向了市場化，今天中國企業正朝著集團化和營銷半徑擴大化方向迅速推進。即將進入的eet技術將徹底改變中國企業的經營環境，限制企業發展的時間與空間地域的概念將會消失；企業面對的市場驟然放大至全球範圍；靈敏的信息網絡可以使企業與客戶、合作伙伴、消費者隨時進行深入的交流；企業可以和處于全球任何角落的供應商與經銷商進行全方位的協作；同時客戶與消費者開始擁有幾乎無窮盡的選擇機會，因而對供應商們有著日益提升的期望。面對經營環境的變化，企業的經營理念和商業模式發生了“質”的變化。
重視應用系統的實效性，讓軟件真正成為企業管理的工具
信息技術在一個企業的應用程度，主要取決于這個企業的實際情況，取決于信息技術同這個企業實際情況結合得如何。所以，制約信息化建設進程的主要因素決不是技術因素，而是技術能否為更多的業務人員所掌握、很好地與企業實際相結合，並最終為實現企業總目標起到重要作用。
各級管理人員的管理思想、管理行為和管理素質，企業現行的管理基礎、應用信息系統的等，將對信息系統建設也具有相當重要的約束作用。不難想象；
當企業的基本的生產計劃、采購計劃都不建全時，新系統所提供的能力平衡計劃、優化資源配置策略，將會給企業帶來什麼實際作用當企業根本上就不存在流程或基本流程處于混亂狀況，企業的大多數管理人員沒有掌握系統的企業管理知識和信息系統建模概念時，新系統所提供的bpr、動態建模等功能，不僅不能為企業建立基本流程提供便捷，反而使流程建立工作進程變得更復雜。
量力而行，選用性能價格比合適的企業管理軟件
某些國外企業管理軟件雖然先進，但是它們不一定適合中國企業實際情況，更為現實的問題是它們的價格非常昂貴，即便是他們可以給出很低的折扣，但他們高昂的服務價格卻是中國大多數企業望而卻步的因此，中國企業要量力而行，選用性能價格比合適的企業管理軟件。
企業信息化建設不是只追求技術水平高，而是要解決企業問題，要見效益，否則就沒有生命力。這也是中國企業導入國外piierp系統20年，失敗多于成功的根本原因所在。
真正受中國企業歡迎的系統是一個經過深入分析中國企業實際需求，用科學的管理思想和先進技術平台構築起來的企業管理信息系統。系統中不僅要采用國際先進管理思想，同時要結合中國國情設計系統功能、管理流程、控制策略、應用界面、單據報表、客戶化工具等等而決不是通常看到的軟件產品的簡單漢化問題，使系統與需求、系統與應用習慣、系統與企業文化、系統與中國人更近等等。讓廣大中國企業買得起、用得好、離不開的有效的企業管理信息系統，籍此，迅速規範和提高企業的基礎管理水平，確保企業持續競爭能力。台灣小說網
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結束語
企業信息化是電子商務的基礎，企業基礎管理信息化是企業管理現代化的第一步。無數成功和失敗的例子告訴我們，借助符合中國國情的企業管理軟件，實現基本業務過程管理的信息化，夯實和提高基礎管理水平，進而實現企業全面管理的優化，是中國企業管理現代化道路中行之有效的方法。企業也只有真正接觸到了電子商務時才會發現。
寫于2001年6月
2.4對話︰管理模式無先進之分
導讀︰珠海祥樂是國內知名的隱形眼鏡及其護理產品代理及服務企業，2002年度曾獲得美國眼力健“全能”產品全球增長最快獎。2003年初成功收購新加坡上市公司oculus的控股權，開創國內眼鏡行業參與國際資本運作的先例。出于公司快速成長的需要，2000年，祥樂全面導入金蝶公司的k3企業管理軟件，建立公司的運作平台。珠海祥樂企業有限公司董事長寇冰曾在2002年與金蝶總裁徐少春就信息化管理的實踐問題進行了對話。
對話人︰金蝶國際軟件集團總裁兼行政主席 徐少春
珠海祥樂企業有限公司董事長 寇冰
地點︰北京2002年
柔性系統和企業快速反應能力
徐少春︰祥樂此次參加全國眼鏡同業交流的交易會，據說展台上用金蝶k3作了一些展示，我們听說後也覺得很有意思，你們這樣做是想傳遞一個什麼樣的信息
寇冰︰我們是想展示一下祥樂建構在信息化之上的一整套完善的物流系統，也正是因為有了k3的幫助，我們才得以搭建這樣一個平台。我們在全國有1萬多家合作伙伴，有了這個平台，公司所有的實物管理、有價值單據的管理和信息的管理都能形成規模效應，從而能夠做**的第三方物流，參加這個會就是這個目的。會上還有人問我這套軟件賣不賣我從來都認為好東西是應該分享的，我就開玩笑說賣二十萬他們還真以為我們在賣金蝶軟件呢。
徐少春︰不久前，我跟貴公司的劉經理做了一個簡要的溝通，在祥樂，k3系統已經幫助你們建立了新的競爭優勢，它已經不僅僅是你們的一個信息平台，更是一個競爭工具。那麼多連鎖店都通過k3系統打出統一的報表，它們的定單、它們的一系列東西都經過k3系統處理，客戶就會感覺過去跟客戶之間的交易行為得到了規範，提高了反映速度。
最近我也跑了一些企業，像深圳的三合國際，廣州的華南電子和今天的珠海祥樂，我覺得在中國很多的企業都處在一種成長階段，所以我把這些企業稱之為成長性企業，成長性企業特別需要一個it系統，也許它不是一個流程非常規範的系統，但更需要的是靈活快速反映能力。
我一直在想，金蝶k3系統如果能夠響應，能夠幫助客戶的成長，而富有彈性的去跟蹤變化，這可能就是這類企業所最需要的。我們最近在不斷完善k3服務中國成長性企業的管理思想，所以我也想跟寇總進行交流，作為一個成長性企業它會遇到哪些鴻溝或者是障礙我看到的這些企業，包括金蝶自身，都是處在高速成長當中，供應商越來越多，員工越來越多，部門越來越多，對企業已有的管理方式提出了挑戰，這時你很難通過人工去進行管理，或者通過一個固定的模式進行管理，企業更需要的是一個富有彈性的、分階段的管理解決方案。
寇冰︰祥樂的銷售額去年是1.8億元，金蝶是2億多，像我們這種快速成長的企業最渴望的是獲得非常規範的管理手段、思路和經驗，我們想到了用erp系統，選的時候也是在猶豫，我們代理的美國廠商都用sap的產品，但我的一位資深顧問告訴我，還是要用本土的軟件，它們的產品在發展，祥樂也跟著發展，最重要的是，本土的軟件廠商了解我們這樣的本土企業。栗子小說 m.lizi.tw
徐少春︰祥樂的做法使我想起我們的另外一個客戶，珠海的勵致洋行，一家做家具的企業，原來也用國外一知名廠商的erp，後來放棄改用金蝶k3。首先是價錢受不了，它每年付給該國外公司的服務費就高達幾千萬，可公司自身的利潤也就兩三千萬；其次，原先系統的流程也很難變動，但企業政策經常在變，非常靈活。
國產軟件除了價格和服務的優勢外，最關鍵就是我們的軟件還富有彈性，可以跟著客戶的變化而變化。中國是一個新興市場，不是一個非常成熟的市場，在這樣一個市場中，完全照搬美國或者西方國家所謂的先進管理模式肯定行不通。管理模式沒有先進之分，只有是否最合適之分，問題是怎樣去針對你自己的業務特點和企業規模在管理上進行創新，所以我認為企業管理不是靠別人給你建立一套模式，是靠你自己，根據自身企業的特點去建立一個獨特的管理模式，在這一過程中，隨著企業規模的增大，企業不斷變化，並選擇你在不同發展階段所適合的it系統和管理工具。
提到管理，我想跟寇總有同樣的感受，在1995年以前，金蝶公司所有的人我都看得很清楚，每一個部門發生什麼樣的事情，他們在做什麼，這些人他們的業務能力和人品怎麼樣，一眼掃過去，全都明白。但是現在金蝶有一千多人，許多人根本不認識，我們的一個研發中心就有兩百多人，深圳公司也有二百人，它的總經理也不認識手下所有的員工，在這種情況下，企業管理不能靠過去所謂的人性，得靠一種制度化，這時你就需要系統。金蝶也有一套自己的數字神經系統，像人力資源，我可以透過該系統，了解到整個人力資源的情況、數量、組織架構，誰跟誰報告，績效考核的分數等，很清楚。如果說我要提拔干部，我就規定績效考核多少分以上，才能進入我們的管理梯隊，原來不行，原來要問，你熟悉哪一個缺乏一套考核制度，不公平，也不科學。
另外比如說我們的cr統，現在我越來越感覺它在金蝶的價值。比如我現在查看目前的定單，一看cr統，發現現在的定單已經超過三個億，穿透看每一個區域是多少、每一個機構是多少、再分到每個銷售員有多少、是哪些客戶。最後我就知道哪些客戶可能跟我們簽約，需要做什麼樣的促進，統計一百萬以上的客戶是哪些，如果沒有這套系統，根本就沒法進行管理。現在k3系統和我們的it系統在金蝶自身也已經扮演了一個非常重要的角色，一刻也離不開它們。
寇冰︰你說的這一點很有意思。祥樂這樣的成長性企業最需要就是快速反映能力，k3對祥樂最大的一個幫助就是使得企業的所有數據全部及時、真實、有效，並徹底弄清我們自己的家底。以前，祥樂的整個經營模式是混沌的，因為沒辦法把某些業務分開，現在我們可以把自身在物流配送方面的優勢單獨成立一家公司，整個經營模式發生了改變。過去祥樂是一個批發商，隨著物流服務和銷售服務的剝離，公司整個經營模式上發生了改變，有了這個平台，就能夠在眼鏡行業中為其它廠商提供一個**的第三方物流配送的服務角色。
隨之而來的是公司的規模迅速擴大，過去我們才一億元的銷售額，今天我們一下子變成近2億了，規模效應凸現。過去在祥樂的物流系統上只能跑祥樂這一台車，現在我們跑三台、五台了，像過去修條路自己開到自己家門口，現在修個橋大家都跑，收錢。別的品牌對我們也非常感興趣，我們做alligan在中國的總代理，現在博士倫也跟我們談物流配送服務，所以，整個祥樂的經營模式發生了巨大的改變。
從“救護隊”到“防火員”
徐少春︰我剛才提到柔性的it系統對企業快速反應能力的影響，多年做企業，我越來越對這樣一個問題發生興趣︰成長性企業遇到的最大的問題是什麼它的成功模式不是預先設計好的，它的商業模式是在摸索當中不斷進行調整。現在我們可以看到國外很多公司成功了，國內公司一味地去效仿，其實簡單的效仿肯定很難成功，或者說很難獲得很大的成功，你一定要以它作為一個參照，去創立你自己的成功商業模式，比如說祥樂做眼鏡的代理分銷，現在是采取這種全國布很多點這樣一個模式，有一天你可能發現另外一個模式更適合你，不排除這種可能性。企業的生存環境在變化，戰略也應該在變化，企業所需要的一個管理系統或者it系統自然也應該是一個可變化的、富有彈性的系統，不能說一種it系統，先去假定企業的模式是不變的，然後硬套在企業身上。
寇冰︰這方面我們也深有同感，比如做物流，中國與國外就有非常大的不同。在國外，我今天把貨發給你了，就具有了某種法定關系，你就得給錢,這在外國根本不是問題；可是在中國，對方巴不得你多給他點貨，而盡量拖欠貨款，我們在對賬單、發貨單、跟蹤客戶等方面都用上了k3系統，這一點非常重要，國外是法制國家，我們也有法制，但做起來還是有非常大的區別。祥樂把在嘗試自身的成長發展的模式和k3這樣的平台結合起來，追求一種簡潔、實用的效果。
企業的it系統應該注重實效，快速成長的企業最重要的是，可能今天我們的銷售員綁著這個客戶，明天就改別的，有時客戶跨區，人員跨區，銷售對策可能也會改變，今天對手出來一個促銷手段，我馬上就要跟進，這就是我們使用it的體會。
徐少春︰在你企業的實際應用當中，作為總經理，你本人會用k3嗎
寇冰︰會的，所有的數據我每天都要查看。過去我直接管銷售，最頭疼的一點是覺得自己可能說某一個人銷售員怎麼樣，某一個區域怎麼樣可以清楚看到，但對于公司整個全面的形勢沒法做一個判斷，今天我任何時候都可以看我的業務人員，看他的結果或者指標達成多少。過去我們追究責任，說張三你怎麼指標還沒做到今天問某某客戶為什麼你沒去、今天你一共去了多少個客戶、為什麼只去了這麼幾個客戶現在我從過去每天只關心結果變成是問他整個的過程，其實這樣做也是在幫助他。這對整個團隊都是一種非常大的幫助。
徐少春︰這就是所謂的“過程控制”。
寇冰︰只問結果追究責任是滯後的，有了it系統，我們把銷售變成了一個過程，事情發生以後你真的可以幫他。比如說他當今年不能完成指標，如果每天看過程，隨時發現問題，就可以采取相應方法，什麼地方做得不好，可以隨時糾正，這對每個員工的提升非常重要，比如如何加強計劃，提高行為的周密度等，因此業績提升也很快。
過去在我們公司管理方面，大多數情況下是救火，現在我們轉成了防火，這是整個公司的管理上的最大進步，其實我們每個人，如果只是救火的，將來發展有限，因為他沒有一個長遠的思維，也不知道怎麼樣防火。而防火是最重要的，每天都催促提醒他，每個指標都是在那里，現在就變成可以去防火，這是整個管理思路的改變，就像我們今天強調從這個行業里面走出來，走得更遠一樣，整個公司在使用it系統後都獲得了很大的提升。
徐少春︰在計劃經濟模式下，中國企業習慣講話和做事的方式都比較虛，因為他根本就不了解下面的具體情況。今天在新的市場環境下，企業面臨的競爭加劇，迫使他要去了解企業內部各方面的經營信息，像erp系統，不管它叫什麼名字，本質上它就是一個信息系統，就像是一個人的神經系統。
反應在企業身上，就是一個所謂的“數字神經系統”，這樣的一個it系統，管理思想來源于哪里過去我們習慣于把一種國外成熟的系統引進來，導入一種所謂先進的管理模式，使這些系統成為一個企業運作的大腦，但我認為企業的大腦還是在企業家、ceo和高層團隊中，是他們想問題、決策，信息系統只不過是一個工具。
專注、專注、再專注
徐少春︰祥樂在導入k3過程中，花了多長時間實施過程很順暢嗎
寇冰︰我們花了兩個月多一點。當時很痛苦，一些女孩子哭了都不做了，後來我們帶她們去海南旅游，回來再接著做。因為當時我們原來有一套自己投資開發的系統，與k3不同的是，前者更靈活，但高速發展中的祥樂更需要的是規範。比如像我們以前的訂單系統，過去只有發貨單，k3加上了一個訂單，從訂單生成發貨單有一個過程，但以前這一過程是被銷售員過濾掉了，事實上銷售員的評估和我們現在財務部門的專業評估是完全不一樣的，訂單不僅代表某一員工的工作量，還代表了客戶的需求，這是兩個完全不同性質的東西，過去我們沒有訂單這一說，因為大家靈活慣了。
我們積累了企業過去五年的數據，以前的管理模式更靈活，建構k3之上的管理模式更規範。當時有同事建議兩個系統並行一段時間之後，再用k3，我下定決心，置之死地而後生，把過去那套軟件拋棄不用。記得當時你們深圳分公司的仝總跟我說︰買這個軟件不重要，最重要是決策者對這個系統的堅持，我對這句話感觸很深，最終能不能實施成功，完全是一個決策團隊的堅持。
k3的訂單系統給我們帶來很大的幫助，雖然因為某種原因不能發貨，但它畢竟代表了客戶的需求，比如業務員反應對方不給錢，或者某一方面不符合我們的發貨要求，過去這部分全剝離掉了，漏掉了很多商機，實際上給我們的生意帶來很大的一塊損失。
除了訂單，k3幫助我們的地方很多，像過去有多重賬，現在沒有了，我覺得這本身就是一個規範的過程，可以引導企業走向成功，你說一個成長型的企業，它最重要變成一個成熟的企業，一個規範的企業。
另外，在應用技術方面，我覺得k3抓住了一個重點，像祥樂過去采用的是局域網，現在改用i，不但費用低，而且數據傳輸及時準確，這稱得上是k3帶給我們最大的一個收獲。數據保證及時準確，想做假也很難，上k3之後，我們發現賬上有298萬元的偏差，根本不知道上哪兒去了，上k3和不上k3就有這麼大的一個區別。
徐少春︰以前統計一個數據要多長時間，現在需要多長時間
寇冰︰以前我們統計數據基本上是以周為單位，星期六晚上打包，一星期上傳，現在是實時傳輸，所有的數據都是實時的，實時就準確了，這是我體會最深的。
徐少春︰這個系統對降低你們的應收賬款有沒有幫助
寇冰
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