：有两个，一是方便了我们与所有跟客户的对账，我们也给客户发il，提前告诉付款的时间快到了，祥乐现在还没有到上cr层次，但是我们可以作预警提示；第二方面我们会结合银行业务实现资金的快速流转，像交行一分钟到账，同时在我们电脑里面就有反应，银行系统跟k3的结合，为我们的资金周转节约了400多万元。台湾小说网
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徐少春：资金周转率在使用k3之后有没有什么变化
寇冰：过去我们一年大概资金转3.3次左右，现在基本上我们可以到4。过去因为数据的时效性不强，100个客户中大概有30个客户对不了账，现在我们每个月的对账率达到了99，资产质量得以大大的提升。过去为什么几百万元一下子就没了呢你说他欠钱，实际上也是真欠，但到了客户那里就没了，现在是白纸黑字，有了金蝶k3的这张单子，对方也不会赖账。
徐少春：刚才你提到祥乐曾自己开发过一个it系统，后来为什么又抛弃掉
寇冰：做企业我一直推崇专注，比如祥乐在眼镜这个行业只做渠道，我的想法是使厂家和零售店之间的距离最短，形成庞大网络，渠道最短，运作成本就低，另外对于把握市场的灵活度就提高，任何一个产品的市场运作，从促销、价格到其它要素可控性就高得多。
早在1996年我就开始做一套自己的it系统进行基础管理，最终是放弃了。因为我发现，还是选一个好公司的产品，首先是自己做的永远跟不上一个公司做的，术业有专攻，哪个钱应该是你们赚的，不是我们赚的。现在有好多企业想自己做系统，我一直建议他们不要自己做，这是切身体会，毕竟每个企业身处的行业不同。
后来我们的软件公司转做报纸发行系统，方正又打得我们不行，我说如果打的话就不如合作，合作不了就卖给他。最后还是把公司卖给方正，erp选了金蝶的k3系统。
行业成就深度
寇冰：其实我个人对做软件也非常感兴趣，一直希望能有机会与徐总交流，甚至提提意见。
很多人做软件都想大小通吃，但我一直认为应该专注，把一个行业做透，接着再做另外一个行业。像眼镜行业和医疗行业，我想核心软件模块中七成的东西是一样的，但是有三成肯定是不一样的，我感觉金蝶现在着重在制造行业等分行业下功夫，金蝶如果想在行业中有所建树，就应该根据一个一个行业来分，把一个行业做出一个楷模来。
以眼镜行业为例，如果吃透并树起一个行业楷模，做同样业务的其它公司马上都会来用这套产品，甚至只需进行很小的改变就行。每个行业一定有很多的不同，像眼镜行业的零售跟别的行业的零售非常不一样，它会涉及到一个膜片加工的环节，会经常打折等等。在我看来，cr好、erp也好，都应该非常专业和行业化，初始界面也许不同，但整个架构是一样的。
徐少春：这个我非常赞同。事实上今年以来金蝶整个经营策略是朝行业这个方向走，我们内部有一句话叫做：“全面向行业进军，继续深化转型”，就是说我们首先会有一个核心产品，然后再去建立各种各样的行业版本，从产品到服务我们也开始建立了各个行业的知识库，尽管现在还不能说非常的彻底，但是我们已经开始。
现在金蝶开始进入的行业有食品、医药、食品饮料、家电等，从销售层面来讲，我们推崇行业销售，但是坦率讲，国内可划分的行业实在太多太细，所以这是一个积累的过程。
从今年6月份开始，金蝶还推出一个了“东方明珠计划”，我们要在每一个行业中建立一系列的明珠示范企业和行业明珠，sap讲它是一个灯塔，我们讲明珠，一处火种不足以燎原，我们希望有一批企业起来能够带动整个行业的信息化。栗子网
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寇冰：行业还是要再分拆。
徐少春：在中国，国家有关统计部门颁布的行业大概有几百个，金蝶每一个行业都进入，确实有一定的难度，我们会聚焦在几个规模比较大、有发展前景的行业，除了常规的传统制造业和商业之外，去年金蝶并购了开思，希望能专注金融、汽车和烟草这三个高端行业。
寇冰：我一直在想这个问题，像卖药的跟卖健康食品是不一样的，在外人看来没有区别，但是行业中人来看区别非常之大，体现在软件上，你要是卖给他一个通用性的软件，他就觉得没用，浪费了很多机会。像ib球十几个事业部都是按照行业划分，行业细分得非常厉害。
我觉得核心技术可以在总部那里，花一段时间把一个行业特征的东西做透,从这个意义上来讲，我觉得做软件不能叫sales，应该叫顾问。
我觉得金蝶将来最大的利润来源就是我们这些已经“上了船”的人，一般来说开发一个新客户的成本是挽留住一个公司客户的十倍。祥乐这样的中小企业不断有新的需求，具体应用到软件，我们最关注的不是应用，而是管理效果。
徐少春：跨行业计划金蝶已经启动，并且我们在不断地积累，我们就是要建立一个核心的架构，首先保证是产品化的，因为产品只有标准化以后才能大规模获取利润，它的边际利润才会提高，边际成本才会降低，所以我们要保证它是标准的产品，同时要使得它的架构能够适应各个行业的个性化。
寇冰：多年以来，我一直认为做企业的重要一点是要学会分享，所以我很佩服你当时跟idg提出来，自己不控股公司，我也是一样。有人问我要不要做产品，我说两年之内祥乐都会不做眼镜产品，为什么我只要把我这个做强就行了，别的我可以跟别人分享。
改变一个企业需要多长时间
徐少春：祥乐所处的这个行业市场状况如何祥乐在其中扮演什么角色
寇冰：企业上it系统之后，给我们带来最大的好处是规模成长，像2000年和2001年祥乐的增长达到了59，今年可能会更好，两个品牌一起做，成长可望达到100。应用k3之后，祥乐的增长呈现出几何级数，为我们带来了许多新的生意机会。
国内眼镜行业的特点是小公司特别多，品牌杂，100多亿的市场规模中没有一家公司的市场份额能超过5，这也意味着其中祥乐的成长空间特别大。我们现在位居行业第二，销售额占整个市场销售额的1点几，但我们自信的一点是自己拥有强大的销售网络和服务能力，与我们的竞争对手不同的是，我们的强项就是服务。两年之内祥乐不会转向自己做产品，每个人都会给自己定位，祥乐的强项并不一定是做产品，但可以把服务做深做透，跟直接做产品没有区别，这样成功的例子全世界非常多，有的人做产品也行，但是他的销售还得交给别人，服务就是祥乐的无形产品，
祥乐累计在企业it系统方面投入100多万，效果是看到了，企业管理水平的提升、未来机会的出现和经济效益的提高，这个价值真正没法比了，一百万只占了我们营业额的一点点，产出却非常显著。
徐少春：我注意到，祥乐的企业文化非常有特点，而且与金蝶很相似。
寇冰：我的管理顾问麦先生给我灌输的观念是“精英成就事业”，实施精英管理。栗子网
www.lizi.tw另外，我们描述祥乐的企业价值中的八个字与金蝶异曲同工，不同的是，我把诚信放在了第一位：“诚信、热情、开拓、创新”。
徐少春：我们是“爱心、诚信、创新”，你企业文化里面热情两个字非常好。
寇冰：1993年我就提出这个想法，一个人一定要有活力，企业也是如此。
徐少春：在美国有一个管理案例，当时美国华盛顿一家叫蓝色航空公司新成立不久，航空市场竞争非常激烈，公司总裁要求每一位员工对每一位旅客必须保持微笑，谁做不到就辞退她，开始有人不习惯，习惯以后就变成了它的企业文化，客户就感觉非常好，就是那种微笑，非常自然的微笑。
寇冰：是啊，你一上去什么不开心都没了，也感染别人，但是我们讲热情的时候我们是祥乐，祥乐欢乐，那种是平和的热情。
徐少春：一个公司把你的企业文化，你的价值观要能够落实到实际工作当中，如果做到这一步的话这个公司也就很成功。
寇冰：企业的价值可能更多是文化的价值。我特别欣赏你们的“帮助顾客成功”，做企业是做文化，文化好了，下边自然想到什么就做什么，做人是第一的。
徐少春：这次下去，我见到了一个客户，华南电子，去年的营业额八千万，这一行业竞争非常激烈，老总也是亲自操作k3，我到了办公室他也是给我提很多的问题，他说他的下游客户已经感受到k3系统带来的方便，比如通过k3系统，马上就知道有多少客户有定单了，自己有多大的生产能力，什么时间可以交货，企业的反映速度非常之快。
寇冰：用k3之后，影响最大也是我们的客户，其实客户非常喜欢规范，他喜欢你规范的对账单。
徐少春：我们帮助顾客成功的理念最高境界是什么帮助顾客的顾客成功，华南电子发现在客户中它真体现了这个。我也感觉在中国这样一个新兴市场里，市场环境供应链这个价值链在逐渐形成，我到很多企业，老总也是要谈合作，现在的企业老总特别强调合作，我记得以前不是这个状态，十年前不是鱼死就是网破。
寇冰：现在我们是有序竞争，良性竞争和广泛合作。
徐少春：我有一个体会，改变一个人要五年的时间，改变一个企业要十年的时间，改变一个社会要二十年的时间，回头看二十年前，那时候人们的观念差距与现在比简直有天壤之别。其实企业在过去的每一个十年当中,都在不断优化商业模式，不断建立新的竞争优势，这是关系一个企业成败最重要的因素，尤其当你规模大了以后，成长越来越快，你一步错，就会谬以千里。
第三章中国企业有个性才能发展
2005到未来：让erp个性化
管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰显应变能力，所以动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。金蝶在为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，而所谓的个性也就成为企业的核心竞争力。正所谓中国企业要有个性才能发展。
3.1个性化生存
导读：管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰显应变能力，动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。在金蝶为成千上万的企业提供管理软件和服务的过程中，我们发现了很多具有个性的成功企业，而所谓的个性也就成为企业的核心竞争力。
2004年上半年中国的企业管理软件市场比较平稳,用“平稳”形容也可以理解为“整个软件业发展没有预计那么快”，我想这是一种暂时的调整，企业管理软件市场很快将发生深刻的变化，市场的“马太效应”将开始形成。
“产品领先”的厂商将来会占主导地位
目前中国的软件企业，已经是凭竞争实力和竞争能力去生存和发展。几年前某些客户喜欢追捧“概念”，现在企业对管理软件市场以及对erp产品的了解程度已经非常深了，一些先进的管理思想在实践中已经运用的非常娴熟。因此很多情况是客户“教育”大多数中小型软件厂商，而大的软件厂商正在集聚引导客户的力量，这也就说明企业管理软件市场处在相对平稳和成熟的阶段，但不要低估大的软件厂商正在创造产品领先的优势，“马太效应”将很快形成，即好的越来越好，差的越差。
市场的力量应该说是一个客观的规律。中国软件产业发展到一定的阶段，整合是肯定的。一种整合是通过资本的力量，实现企业间的并购。另一种整合就是形成明显的产品差异化优势，实现行业内的优胜劣汰。这两种都可能发生，而且有可能同时发生。从长远来看，持续坚持“产品领先”战略的厂商将占主导地位。
中小企业：要学习国外思想的“神”而非“形”
从全球erp市场来看，欧洲基本上是负增长，北美是略微增长，亚太地区则增长最快，而在亚太地区当中，中国还是增长最快的一个市场，也是全球增长最快的。政府大力扶持中小企业的措施，使得中小企业快速崛起，国外软件厂商也瞄准了国内中小企业市场。我们觉得，众多竞争对手的存在是好事。市场中良性的竞争，能够互相促进。要竞争，也合作，这就是所谓竞合之道。
在我们的业绩当中，70左右是来自中小型企业客户的收入，30左右来自于中大型企业。我们的定位也是将中小企业市场视为“主战场”，同时以高端产品，服务于大中型企业中的成长型企业。
有的国外软件厂商认为“国内的中小型企业，不了解自己的需求”。其实，我认为，中国的中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解“什么样的it解决方案能够对他有所帮助”。erp供应商，应该能够理解客户的管理模式的独特性。根据这种独特性，再向客户提供咨询的意见和建议，最终做决策还是企业，因为他是总经理，掌握了最多企业内部的信息，能够做出合适的决定。所以我们不能去替客户做他擅长的事情。
另外一方面中小型企业的特点是什么发展迅速。所以他们需要整体规划，分步实施的erp产品。很少有中小型企业一次全部“埋单”，因为中小型企业ceo知道如何节约投资，会循序渐进的实现配套应用。这就要求erp厂商能够为客户提供整体规划，并站在更高的角度进行替客户设计他的管理体系。这也是我们这么多年能够“帮助顾客成功”的原因。
某些国外软件厂商表示“要把全球最佳业务实践提交给国内的中小型企业”。其实“管理没有最佳的，在复杂多变的当前时代，一切因时间，地点，条件的变化而变化”。“变是世界的本质，管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰显应变能力，动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。”无论从商业模式、资金积累还是管理基础等各个方面，国内外的中小型企业都存在着天壤之别。
首先，商业环境不一样。国外的中小型企业很多都是为了大企业做配套，形成一个供应链，是一个产业生态链上的一环。但是在国内中小型企业更多是孤立的公司，业务多样性和复杂性大大超过国外同类企业。比如：在中国独特商业环境下的企业资金集中管理问题，国外的企业依赖于国外的银行资金管理系统来解决，其软件产品设计中就没有这样的功能，而置身于中国独特商业环境下的企业，尤其是集团化企业，其资金管理不能依银行资金管理系统来解决，这是它们实实在在的业务管理需求。中国软件厂商的优势就是了解这样一个环境下的企业需要什么。其次，将国外那些管理实践的应用简单复制到国内事实上不可能成功。应该把中国中小型企业当中最佳的业务实践总结一下，因为在这个市场里面这个环境里面产生成功的企业，把他们的需求整理以后，比提炼国外客户需求产生的管理经验，更适合中国本地的企业。我认为本土市场取得成功的企业更值得国内企业学习。当然我们要借鉴或者是学习国外的先进管理思想，但是我们要学他们的精髓，而不是说去学他的“形””。
更快更高更强
自改革开放以来中国经济的高速大规模增长，成长型企业占据经济总量的主流，而中小型企业市场又是近十年来增长最快，最具发展潜力的市场。成长型企业的特点是没有很长的历史，但业务增长非常快，经营策略与业务管理灵活性相当强，这也是它们相对大型企业，尤其是相对于背着历史包袱成熟型大企业业务规模与模式已定型、很难改变的竞争优势，这些成长型企业非常需要适合他们快速灵活的业务管理变化的信息化管理工具，而且这些企业应用的最大特点就是“快速、高效、低成本地解决他们的灵活多变的业务管理需求。”“一个成长型企业不能停下来搞信息化，他们需要在发展中解决管理上的各种问题。”
所以我们常常讲，“快速配置，快速实施，快速应用和快速见效”。现在已经成为客户选择的一个很重要的标准，也是未来竞争优势的体现。快速配置的关键在于中间件。这也是未来厂商竞争的关键。
从整个软件产业来说，“有效共享，突破效率是产业的命脉”。中间件搭建了应用与技术之间的桥梁，成为软件产业链条上不可或缺的一环。中国的软件产业一定要加快技术创新的步伐。今年6月我们加入了jcp组织java标准制定组织，这是中国软件厂商首次参与国际技术标准制定，作为标准的制订者，意味着中国软件企业首次将与sun、ibbea等世界顶级企业一起，共同参与国际技术标准的制定。这标志着中国的中间件产品和技术在世界java技术领域中占有重要的一席之地，也为中国软件企业更大程度的参与国际竞争打开一个全新的局面。更重要的是，“中件间apusicbos应用”的技术体系，为产品创新提供了高灵活性与快速应用的强大支持能力，这将大大降低系统开发维护的成本，由此也可以大幅度提升用户信息化的投资收益。
我们希望中国的管理软件产业在帮助中国企业成功的同时有更大发展。中国企业要真正面向世界，就不能停留在“deina”的阶段，而是要达到“brandina”和“creativeina”，中国品牌和创新体现的原创力才是竞争力的核心。
中国特色的特其实也是一种创新，中国企业要有自己的个性才能生存和发展，决不意味着拒绝西方先进的管理思想。中国特色的真谛是中西合璧，在借鉴西方管理思想的同时，把握中国企业的实际情况。再过五年、十年，这样耕耘出来的中国模式可能成为世界上先进的一种模式。
2004年
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