然成了我们学习、借鉴和加以改造后实施的最好范本。小说站
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hp是一家在管理方面做得非常出色的公司，每年它也会给我们一些管理等方面的培训。除了学习之外，另外一个非常大的益处是参加这些培训的都是国内顶尖电脑公司的一些老总，无论是公开的切磋还是私下交流都有很大的收获，而且越往上走，交往面就越宽，接触的人的层次就越高，对自己的发展也越有帮助。
从综合管理上来看，hp的各项指标应该是最好的，但是它最好的一个方面是在管人上，企业文化做得最好，就像ge美国通用电器公司的最大长处是它的财务管理一样，事实上，hp的每个员工身上就最能体现它的企业文化。联想的管理风格很大程度上正是受他的影响，柳传志和杨元庆都在公开场合很多次指出过这一点，说hp是联想的一位非常好的老师，联想非常感谢hp，他们从不避讳这一点，像杨元庆很多的管理理念包括一些市场做法都深受hp的影响，他接手电脑公司之后，做的第一件事就是规范渠道，完全承诺联想微机100通过渠道来销售，这正是hp的典型做法。
联想cad的演变
联想cad一直是中关村有名的一个部门，业务规模每年的平均增长都在80以上，到iwe年我们才把它改名为联想信息产品部，发展也经历了一个相当长的过程。
在联想cad，从1991年4月做副总经理到1995年10月担任部门总经理，这一职位我待了很长一段时间，对我来说，这是一段非常宝贵的锻炼过程，我先是跟杨元庆做了2年半的搭档，当时这一部门有很多代理产品，hp产品虽然是主流产品，但优势并不明显，同时还有一些其他庞杂的产品，杨元庆慢慢地把那些小产品先去掉，等到他走时，几乎只剩下了hp的产品。
再后来，我又跟张大庆做了2年半的搭档，在理顺思路的基础上，我们又按照这一方向将代理产品线再扩充出来，发展了，等到他走时，这一部门只有hp和的产品，直到后来我接手后，又扩充了epsoronic。
到1996年，联想cad部的经营规模已经达到了10个亿，而传统的cad产品只占不到10的份额，cad这个名称已经不能涵盖现有的业务内容，便改名信息产品事业部。
管理的滋味
从做开发、当销售员到现在做一些管理工作，这一转变过程既顺利也不太顺利。说顺利是我还没有摔过大跟头，犯了错还知道下面该如何去补救；说不顺利是自己在如何做管理上都是一个跟头、一个跟头摔过来的，管理没有定规，尽管教科书上一条条都写得很明白。只读书不可能成为一个好的经理，一定要通过实践，吃一堑长一智，每摔一个跟头你都会长一份见识。
所幸自己悟性还较好，我可能不用跟人多谈，只须多听、多看，就能明白很多事情。大学时代，读理工的学生都必须经过精工实习，比如拿一块铸铁按图纸一点点地挂出一个锤子，对尺寸的要求当然非常高，这一过程就能看出每个人的性格，有些人是不停地问师傅，甚至于每挫一下就问，这样挫行不行是不是这个角度我做时是什么都不问，只是专注地看师傅如何做，别人怎样做，然后照他们做就是。结果我挫出来的锤子非常好，师傅给了“优秀”。
这种透悟并不排斥“拿来主义”，我是比较奉行“拿来主义”的那种人，不是每件事情都非要通过自己来摸索就是好，别人的东西好，我会学得非常快，拿来即用，但用时我不会照搬，会有一些自己的东西放进去。
做任何事情我都不喜欢复杂，相反我信仰越简单越好，如果有现成的，我决不会自己去做，但我会更注重别人那样做的原理，而不是他做事的形式，我会去别人了解这样做的原因，事情的背景，他当初是怎样想的，他和我们现在的状况有什么差距，如果我们搬用这种方式还需做哪些调整，这种调整需要多长时间，中间要不要过渡等。栗子网
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常变常新
对一个管理者来说，常变常新显得非常重要。1996年联想分销越做越好，我也试着看能否把这些分销经验总结出来。当时总结出最主要的一条原因就是每年我们都抢先别人实行一个新的策略。
1992年联想是在中关村第一个实行完全代理制的公司，自己坚决不做直销；1994年我们第一个把办事处设到香港，开展海外销售；1996年我们又第一个把工作中心移到国内每次我们都要比竞争对手领先一年的时间。
这些都是我在1996年分析联想每年的业绩增长图总结出来的，这种方式非常直观，有些年攀升非常大，有些年的增长则相对放慢，我会分析增长快是由于什么原因，得益于哪些成功的市场策略，像比如1992年比1991年增长了100以上，就是得力于当时杨元庆制定的全面分销战略。
“4to3”战略
通过总结，我也发现，联想以前的成功之处是每一个新战略的出台都比别人领先一步，但是别人也很快就学会了，到1996年，我们就开始琢磨，能不能做这样一些事情，可能两、三年才能做完，但等我们做完之后，竞争对手虽然知道我们是怎样做的，也很难做到，或者说即使想学也得花上两、三年时间才能学得像。
于是我就提出了“4to3”四变三的理论，分销体系由四层变为三层。以前人们把二级代理叫做sendtier，现在就变成了lasttier，厂商经过联想这样的经销商再到二级代理到达用户就构成了渠道的全部。中关村以前都是倒货，在渠道层级上除了联想这样的大分销商和二级代理之外，还有一层叫做子分销商sub－lnstrha，这一层不但没有增值功能，而且大大增加了渠道中的风险，随着时间的推移和竞争的激烈，他们越来越变得没有价值，而且往往我们80的营业额会掌握在几个代理手中，如果他们中间有两、三个倒戈，联想的分销业务就会遭受相当的冲击，我们决定把这一层去掉。
另一个重要体会是，1995年和1996年，部门每个人都在谈4to3”，但实际影响不大，因为我把目标、这样做的原因都说清楚了，但如何去做并不清楚，我才发现，一个想法要把它实现，必需须靠一个强有力的组织架构来保证，即相应的组织架构的调整必须到位，以支撑战略，否则只能流于空谈。
业务计划如何实施
现在lth非常强调业务计划的制定，但是一个好的业务计划不在于字句漂亮全面和篇幅，而是可操作性，即一定要有充分的保障措施，首先要将想法落实到组织结构中去，这是一个好的业务计划最根本的出发点。
假设一个销售经理要向我汇报他的计划，在其中列出了三个关键因素，我就会马上问他，这三个策略眼计划中的组织结构有何关系组织结构中的哪一部分是针对哪一个策略的考核方式和措施又是如何配合一个好的计划这三方面是紧密连接、融汇贯通的，做到这一点很不容易，需要时间的积累。
“4to3”的口号提出了很长的一段时间，但相关经营指标的改善并不明显。因为以前我们80的营业额可能是与10家代理相关，现在可能扩大为30、40家左右，代理面还是没有铺开，我当时很不满意，就催促业务员天天跑出去找代理，甚至把代理的数量也作为考核的指标之一，但效果还是不明显，后来我才发现了问题的症结所在：我的组织架构和考核方式之间存在着很大的脱节。栗子小说 m.lizi.tw
传统做法是销售人员一般都是以销售额来考核，这样势必促使他去找一些大的代理，因为1个大单可能就会胜过10个小单；另外在组织架构上，当时所有的销售员都在一起，没有什么结构。后来，我们就把他们分成两部分：standard标准销售员和tele电话销售员，前者专门与核心代理打交道，只要求他们还要把单做大，而且进一步把工作做细，比如跟代理做计划、一周跟他们要做几次面对面的交谈等等；后者只关心小代理，与大代理无关，如果小代理做到月销售额100万以上，可能就得交给标准销售员那边，因此后者要提升营业额必须依靠代理的数量。这样两个不同的层面和队伍去做，才使得后来的代理面铺得很开。
放权的过程
管理经验的积累得益于自己的舞台，并不是每个人都有这样的机会；另一个方面，所在的领导是否民主，并给予充分的放权和施展才能的机会。我觉得自己之所以能够发展得比别人快一些，正是有这样的两种机会。
这也是我经常提醒自己的一点：一定要给下面的提供舞台，否则下面的人是冒不上来的。以前我管理事务太细，很多事情倾向于自己操作，好像a型血的人都有这个缺点：凡事必亲历亲为。
但在部门发展到一定规模之后，我发现自己这一特性会成为制约其发展的明显障碍，因为到那时你的精力、时间都分配不过来，这时还不放权，问题就出现了。1997年年底，郭为就找到我，比较委婉地跟我谈话。他先夸我：你这个部门步调特别一致，你林杨怎么说的，他们也就怎么说。言下之意是我部门的人都不会想问题，与其他部门相比，规范性很强，但下面每个人的个性却展现不出来。
那时正赶上联想在倡导“搭班子崖战略滞队伍”方面的建设，我就开始寻思把所有工作做更详细的分工。当时我有一个很得力的助手，即现在联想科技的副总经理于立山，在具体操作方面他非常能干，工作中往往是我想主意，他操作，我们配合非常默契，但当时他调到了ltl，之后的两个多月里部门就全乱了。
原先工作都是我们两人几乎全部包办，具体怎么做我们也想得非常细，让下面人照着做就是了，下面人也不用想，结果于立山一退出，部门缺少会操作的人，下面的人又不会，我不得不对部门进行调整，光是副总一下子就提了六个，负责不同的详细的分工，我也隐退为一个支持者的角色，只提要求，具体做法由专人负责，需要我支持的话，我会站出来帮他们。l年半下来，中层干部像产品经理和销售经理成长得非常快，不仅郭为认可，而且连hp这样的供应商也这么说。
如果我还是像以前替他们想问题，自己累死不说，他们自己出现问题时都是会上交的：老板，你看怎么办然后他们就照你说的去做，事情做完好坏他们也不负责任，因为主意是你出的。
柳总的管人之道
联想管人的思想许多都是来自柳传志总裁，他非常注意培养人，很强调人这一因素的重要性，他经常说：做一件事之前，一定要有合适的人；如果一件事本身很好，但是没有合适的人就坚决不做；同样地，一件很好的事情一个不合适的人去做，就不知道自己胸前挂的是奖牌还是枷锁。
柳总还有一个典型的说法：如果这个人是个好苗子，先得让他去缝纫机上扎鞋垫；鞋垫做好了，才能让他去做其他一些更重要的事情。
柳总给外界的印象是人非常严厉，但是如果一个业务的第一把手出现偏差时，他会把这个人叫到办公室，绝不会骂，越是这种时候，柳总的态度越好，他会跟你一起分析为什么会出现这种问题，非常有人情味。该处罚照样处罚，但他绝不会骂人，而是看究竟是事不行还是人不行，对人非常尊重和负责。
为什么要做hpc
hpc是将来3c合一的一个方向，联想也非常注意it业今后的发展方向，像消费类电子市场，我们看到一个新兴的、面向个人用户的市待普及的电子市场正在启动，现在联想正好也有这样的条件来做，联想基于e平台的研发队伍称得上是国内最好的一支，联想hpc的研发就是自己做的。
另一方面，目前在研发能力上联想不是最强的，但是联想的市场策划和销售体系却是国内最优秀的，我自己将联想的这种风格形容为：联想什么都敢卖，而且难能卖得特别好。去年年底，一个家做音响和vcd的国有企业来联想参观，这家企业的党委书记非常诚恳地说：我敢保证我们厂出产的vcd机是最好的，我们厂有10多年历史。有合资背景，但是我们就是产品卖不出去，不知道怎样去打品牌、建渠道。事实上这也是国内很多传统企业最大的问题，“贸”这一块没有打通。
联想的“贸、工股”的道路是指在贸易有很大的基础之后，才开始做生产和技术，否则，研发再强，产品再好，也是枉然。联想对自己的市场和销售非常有信心，只要我们的研发队伍能够出第一流的产品，市场上我们就能占据第一的位置。
2000年后的远景
外界常常把联想科技看成是中国最大的分销商，但我们更希望自己与一些纯粹的分销商区别开来，因为纯粹的分销商只做销售，没有自己的品牌。最典型的例子是日本第一大商社伊藤忠，作为一家纯贸易公司，企业很大，利润很好，但少有人知道，因为它没有品牌。
联想之所以能成为国内最大的分销商，除了拥有极强的渠道能力，很多重点产品上都占有决定性的市场份额；另外一个其他专业分销商都没有的特点是，联想具有非常大的市场策动力，可以引导、推动市场，通过市场运作去开辟一个新市场。联想现在需要考虑的问题是如何利用这些优势去做更大的事情，所以，ltl在2000年后的远景不是最大的分销商，而应该是“最有责任感、最有价值的信息产品的供应商”。分销依旧是联想的一个主要业务，但分销的产品和策略会有所改变，比如不会被动地卖一个东西，而是主动地卖某一产品。
销售某些在国际市场占据10份额的产品，使其在国内也达到10的市场份额，这是被动销售，但一个在国际市场上占据10见份额、在中国市场份额原先几乎为0的产品，能使其在中国超过50以上的市场份额，就是一种主动销售。联想代理过的bo东芝投影仪都是非常好的例子，这正是联想与其他分销商的不同之处。
主动选择的首要依据是企业自身的发展方向，比如说是扎根n、外设、配件。服务器、网络，还是其中的一个或几个。在作这样的选择时，我常常用图示表现出5年后企业希望某一产品在分销体系中所占的比例；具体选时则会从一个产品类型的制造商中的top3中选2到3家，选择的原则不是这一产品现在的销量和市场份额，而是这些企业的实力和管理水平。
除此之外，联想科技今后将开辟服务领域，1999年我们会把所有产品售前售后的维修中心整合到一起，以一个整体形象出现来服务用户；另外一个重要策略是联想会将销售驱动转为运作驱动，今后联想与竞争对手不仅只是比各自的销量，更重要的是谁的运作效率最好，谁能够最准确、最有效、最快速地给代理和客户提供满意的产品，这其中资金。库存的周转效率。欠款回收都非常关键。
跑长跑的公司
惠普是一家很特别的公司，它的风格是非常稳健、扎实，不会去冒险，如果它兜里有200元，投资就不会超过150元，也不会像其他厂商那样先投入、后产出，这是它为什么能够长期发展的原因，某种程度上也可以说是联想的风格。
许多人曾批评联想没能抓住许多暴发的机会，像做房地产、vcd，但是联想这么多年也没有什么大的失误，成长很稳健。当年巨人公司很火的时候，巨人汉卡曾把联想的产品打得一塌糊涂，联想就有人提出来要不要学习巨人的企业文化，当时柳总就说，联想不能跟巨人学，人家是跑短跑的公司，我们是跑长跑的公司，不能跟跑短跑的公司拼体力，用力得匀，不能拼。事实证明，我们对了。
怎样避免自己打死自己
联想的规范化管理是企业发展的关键因素。在做hp产品时，几乎我们每年都要换一个竞争对手，最多竞争对手也就拼上两年就败下阵来；hp的代理也换了好多茬，但现在反过来看，没有一家是被联想“打死的，全是自己内部出了问题，要么窝里斗，要么市场一热头脑也发热，搞过度扩张和过度投机，而且后者往往是死得最快的一种方式。
前不久我在跟hp的人谈话时就指出，hp不能要求每个代理都像联想那样，这样的要求是害了它们。就像有些公司做地区代理还不错，但你一下子要它做全国的代理，往往短时间内规模是上去了，但管理跟不上，这才是最致命的。
我现在也常常以此来教育下面的一些部门，最典型的是信息产品部在外地的一些平台，它们在当地都做得不错，每个月都得上台阶，但有时头脑一热，就拿出很大的计划，比如要在哪里办办事处，业绩要翻倍等等，这时我就把它们按住。我说不行，现在我不对这些方面作考核，许他们先过管理关，只有管理上做到120时，才能往量上冲。如果管理不过关硬往上冲，以后会发生很大的问题。
调整
由于一些历史原因，联想科技在结构上也存在着一些客观问题。现在的联想科技是由以前的两个大事业部和一些小的事业部合成，内部形成三个大事业部，这一体制保证了联想科技的顺利整合和1997、1998两年里的平稳增长，但如果要面向2000年以后的发展，这种组织结构就显现出一些问题，像东芝笔记本、hp产品、cis产品都做得不错，但是联想科技的整体形象比这些单个形象都要弱，公司的整体形象和规模优势都没有表现出来。
另外一个问题，资源上也存在着很大的浪费。每个事业部都是小而全，有各自的市场部、渠道发展部、商务部、行政部等等，每个部门只会考虑自己的业务发展方向，在找代理产品时常常跟自己的主攻方向偏离，打到别人的业务领域里去。
看到这一问题很严重，今年我们做了很大的改动。首先是把原来意义上的所一有事业部全部取消，原先事业部下面的产品部全都升级为事业部，这样一来事业部由去年的3个变成了今年的13个，我自己这样的角色则成了营销总监。这样做还只是我们实现2000年组织架构前的一个过渡，明年联想科技会做进一步的组织结构
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