也正在中國有條不紊的積極進行中，也許人們有理由期望，以信息產品獨成一體的中國惠普公司邁出的步履將更加輕快、婉轉。栗子小說 m.lizi.tw
對李漢生的訪談也正是在“市場變化、企業也變化”的話題中開始的，古人雲“天變，道亦變”，因步履沉重而被吃掉的大公司在it業已是屢見不鮮。一般來說人們常常也把一個it企業的成功歸因于其積極的變化能力，而這種反應能力通常也表現在公司的使命和核心專長等方面見下圖。
企業在經歷高速增長之後，如果響應外在變化能力滯後，都會面臨新的危機，危機發生到某一臨界點，這一公司如果調整及時，還會上升，否則便是衰減，別無他途。惠普在90年代初在高檔工作站方面曾擊敗了sun，同時在打印機和個人電腦保持優勢地位，今天在dell、ib廠商兩位數的巨大增長之下，惠普3的小幅增長意味著它又面臨著另外一次考驗。李漢生稱這是一場“打贏自己”的戰爭，要做到不能留給對手以贏的機會。具體到個人也是這樣，李漢生認為，除了不斷學習之外，還要善于思考入一個不受歡迎的經理，到今天中國惠普信息產品部的掌門人，他認為自己到今天身上依舊有一些“不受部下歡迎”的成份，因此還須改進和提升。李漢生認為，惠普一直以一棵常青樹的形象獨秀業界，今天人們也許還會從它身上看到，常青樹的風範不僅在于兼收並蓄、厚積薄發，更是因為它勇于迎接風暴，也善于應對挑戰，唯其如此，才能真正稱得上是常變常新，歷久彌青。
就在筆者就要結束本文的寫作時，外界關于李漢生從惠普辭職的消息不徑而走，一夜間在業界傳得沸沸揚揚。如果說在中國惠普面臨全部整合之際，在惠普勞作了近12年的李漢生的離職多少使人們感到有些驚訝，那麼他選擇去方正可能會使更多人感到些許意外，但對于李漢生來說，作出這樣的選擇無外乎也是為了“自己事業中更重要的東西”。而在另一方面，前方正集團董事長張玉峰曾不止一次向外界公開表示，方正歡迎空降兵，隨時隨地為這樣的國際化管理人才保留總裁這樣的席位，如此看來，李漢生去方正也自在情理之中，因為方正也一直以國內it業界的一棵常青樹來期許，而現在又面臨著“過管理關”的挑戰和機遇，一邊是嘉木初成，一邊是郁郁常青，企業文化上的契合自不必論，李漢生的管理才能和他身上浸潤的鮮明化正是方正所需要的，從這個意義上說來，不管是李漢生選擇方正，還是方正選擇李漢生，雖然都面臨著極大的挑戰，但是人們有理由期望，方正能藉此早日順利“過管理關”，李漢生一路走好
網絡英雄傳傳奇人生
傳奇人生
人物背景︰
吳士宏︰現任tcl集團常務副總裁、tcl信息產業集團公司總裁
1985年7月1998年2月進入ib國有限公司工作，在ib國公司工作的近13年中，歷任銷售代表、銷售經理、華南區總經理。網絡計算戰略研究員、經銷渠道總經理等職務
1998年2月l999年6月出任微軟中國公司總經理，負責微軟中國業務。
l999年10月任現職
人物自白︰
超越自卑
1979年我得了一場大病，這場大病後來徹底改變了我的一生。病中我曾根深人、很痛苦地在想︰身體好了之後，我還能像原來那樣活嗎大病之後，仿佛自己的生命又從頭開始，對生命，生活，和時間的感受有一種從未有過的強烈體驗。一個人如果總是在一個沒有大波浪的平緩狀態中生活，也許等他到白頭時，回頭一看，才發現那麼多日子已經無聲無息地過去了。小說站
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我決定選擇“捷徑”來改變自己的生活參加高等教育自學考試，1985年我拿到了英文專業的大專文憑，並通過外企獲得了第一份在外國公司的工作去了ib一開始做“行政專員”，與打雜無異，什麼都干。那段生活對我的影響也很大，倒並非是“打雜”之類的工作有什麼屈辱，而是身處一群無比優越的真正白領階層中，常常會覺得自己真的沒有能力，沒有價值。這樣一種感覺就是自卑，它伴隨我很長一段時間。
所幸每個人都有不斷變化的機會，身處的環境中也不斷會有新的刺激出現使人往上或往下走。如果說什麼促使我往上走，那就是這種來自自卑不斷的刺激，當時就像不斷有鞭子抽打著我，那樣一種痛、一種觸及心底、層層包裹下的自卑和尊嚴的糾結，對我刺激的力量是如此強大，我後來花了幾年時間才克服並超越了這種自卑。自卑之後，才有升華，而有了自信，可以促使你做更多的事情。
“野心”三部曲
何時開始有了對于事業的野心和追求我也說不很清楚，但i在中國成立了獨資分公司，我們也就從外企雇員變成了外資獨資企業的直接雇員，原先個人升遷方面的一些障礙也開始消解。在此之前，應聘外企的本地雇員是不可能成為經理的，現在突然開啟了一線機會的天窗，我也才突然意識到，原來在本地雇員的這一群人中間，自己走得稍稍靠前了一些。從那時開始，我也開始有了所謂對事業的意識，萌發了一點“野心”。
現在看來，當時只是一點小小的野心，只是想︰哎呀我要是哪一無成為經理，那將是如何不得了那時，這種野心和夢想只能藏起來，不敢跟別人說，怕說出來做不到。
直到做到了經理之後，我就又有了新的野心想一步步做上去。我開始比較有意識地做事，和思考，想做事做得更明白，想自己究竟缺什麼，需要補充些什麼。對于職位或者具體的升遷稍稍看得漲了一些。1997年初，我從廣州回來就是要準備“淡出”，想放下現在所做的事情去上學，學點東西回來，為那些還好像做不明白、想不清楚的事情來作答解疑。
sales銷售和rketing營銷的區別
當時我在廣州任ib南區總經理，管理一個擁有200多人的公司，需要關心的不只是某一個行業的銷售業績，而是從人事到財務等等所有的事務，而且必須能洞察市場的機會和發展趨勢，這光靠銷售人員去出台市場是不夠的，更需要一些strategythinking戰略考慮，不然只能永遠停留在銷售人員的思維定勢上︰哪個行業資金較多，賣進去機器的機會較多而戰略思考所關心的問題是︰一個市場是微機的市場，還是一個中型機為主的市場一個市場雖然看起來很熱鬧，但後續發展和成長潛力會不會有問題，當地的行業，甚至是文化，政治要把握這類問題，我當時感到很吃力，就開始非常認真去看一些市場分析方面的著述。
現在想來，當時很可笑的一點是，很多年來我一直以為sales和rked把差不多是一回事，直到後來我才真正了解了什麼是真正的lked吧。究其原因，一方面ib國公司當時還不是一家在市場上很熱鬧的公司，而是專攻銷售和大客戶，從金字塔式的結構往下做市場；另一方面，自己也太缺乏理論基礎，做事憑努力，憑感覺，當處在一定高度時，發現自己有的多是些實戰的經驗，而缺了太多的理論，于是盡量看書學習，學東西越多，看的書越多，就越想去系統化地考慮問題，疑惑也就越多，讀書的願望就愈加強烈。栗子網
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去一個美麗小城讀書
當時我完全能把握自己的選擇，但選擇並非易事，首先是自己是不是真的願意走下這個舞台，走進學校，沒有一個人認識我，能不能遠離熱鬧的五光十色的商業活動，遠離家人和朋友。做出這一選擇，我經歷了長久的思考。
後來我決定去一個叫作的學校。那不是一所非常知名的學校，可是個好學校，包括郭士納在內的許多公司的高級管理人員都曾在那里念過書。學校位于北卡羅來納的on，一個盛產煙草、非常美麗的小城。說起來也有段機緣。原先我一直認為自己沒有那些起碼的學歷，要上大學進修可能會很難。
1996年5月，baexcutive，專為高級行政管理人員而開設，招收高級行政管理人員，學員多來自美國大公司，學制一年半。ea班有一個課程安排，每年都要去歐洲或亞洲考察，中信公司特地為來中國的考察團安排一些講座，其中包括ib司在中國市場的策略，當時我的一個同事有事去不了，就托我代他去演講。
以我當時的水平，應當說講的挺精彩。演講完還不算，他們去廣州時我又做了回地主，聊天時我談到很羨慕他們能上學，他們就問我是不是真的想上學，我說當然真想，他們說全班人都願意作我的推薦人，我當時將信將疑，因為一般來說，這樣的ea班需要研究生畢業後有若干年的高層管理經驗才能就讀，他們當時就鼓勵我，給了我很多的信心，說以我的經歷和經驗應該毫無問題，他們也用了“傳奇”這樣的字眼來形容我。
幾經周折，我終于拿到了入學通知書。這樣一個偶然的機會，我終于有了機會圓我的大學夢。當時很多同事說我是瘋了，離開公司一年半，意味著等到回來後就會失去很多的機會。回頭想想，如果當時走成了，我現在快要畢業了，我現在就肯定不會是微軟中國公司的總經理。但我一定能有另外的寶貴的收獲。一個人在一段時間如果總是對自己的追求左右環顧的話，可能連最前面、最近的目標也永遠抓不著。
原先我覺得去讀書的想法非常遙遠，不太可能實現，但那些只跟我見過兩面的美國大企業的老板們卻幫我指出了一條新路。後來，我的講演也成了一個戲劇化的例行節目每一屆ea來中國，都會請我去演講。1995年時，我跟他們說︰我希望能像你們一樣念ea；1996年5月我告訴他們，我已經拿到了入學許可；1997年5月︰年邁雙親同時病倒，我不得不延遲一年；98年5月︰我已經加入了微軟。今年5月17日，我又要去演講，也可能是個心結吧。
當初那群人跟我結識時，他們最感吃驚的是我的英文，他們當時也問了一大堆問題，諸如我在哪里上學、怎麼學習的英文等等，我告訴他們自己的自學經歷，迎來的是一片典型美國式的驚呼聲。現在許多美國人對中國人能講一口流利的英文已不再總是大驚小怪，但在4年前，來自美國內陸的那些高層管理人員還是非常吃驚。幾年里中國和中國人都發生了很大的變化。外面對我們的認識也發生了同樣大的變化。
傳奇中國的傳奇人物
現在看來，自學並不總是最高效的方式，自學也並不總是自學者自身的選擇，許多人因此也驚嘆自學而成才者，因為這樣的人並不多。我選擇自學是因為別無選擇。我要把病中耗費的四年掙回來，埋藏著對大學的強烈渴望，我只能花費比別人多的刻苦在最短的時間里給自己掙一張走向新生活、新機會的入場券自學文憑。
每個自學者都有一段自己的故事，所謂如魚飲水，冷暖自知，不足為外人道。我當時參加自學考試，連英文都是從頭學的，真苦花一年半拿下了大專，雖也有幾分得意，但得意的只是“賺”回了點時間。1985年6月我去考外企時，還有最後一門英語口語沒有考完，我就跟公司主管說︰我肯定能拿下，如果拿不到，你就解雇我好了。
中國有太多的優秀人才，許許多多平凡人的一生中都充滿了突轉。發現和奇遇，有著許多埋藏在每個人心底的動听的、抑或是悲慘的故事。很多人天份很好，可能有著與我相似或者更艱難的經歷，有些可能也會隨機遇慢慢地浮出水面，找到自己在社會上的一個顯眼或不顯眼的舞台。可是許多人在未找到這樣一個聚焦點之前，永遠只能是藏龍臥虎，成就不了傳奇。听到“傳奇”這種描述，我越來越惶恐，因為我知道得太清楚︰比我優秀的人太多了
與優秀的人打交道
今天，有了自己的一席之地，我才能夠有機會與許多優秀的人打交道。像王選老師，我從心里敬佩他，有一種晚輩對長輩的那樣一種發自內心的天然崇敬。看到他弱不禁風但又充滿智慧和人格扭力，總令我油然而生敬愛之意，是不是我以此來期許自己，我自己也說不清楚。另外像楊元慶、郭為這樣的年輕少帥，跟他們接觸時也覺得自己也很光榮似的，在這樣一個非常有活力的年輕群體里，不僅能踫撞出思想火花，從他們身上你也能感受到一種優秀公司文化和精神的撞擊。而且他們的學習速度特別快，悟性也好。比如微軟做市場確實有一些可稱道的靈感和做法，並且通常是與一些本地合作伙伴一起做市場活動，很快你就會發現，我們的一些伙伴在做市場活動時會從微軟那里得到借鑒，但決不是重復，他們總是在不斷地學習。吸收、借鑒和消化，並且打上了自己公司鮮明的文化烙印，他們是今天的中國it行業里最活躍的一群精英分子。
呼喚本地英雄
來微軟一年多，我得到的最多的注意力都是因為我今天所處的這個新的位置，聚光燈突然打在我頭上，但在這新的位置上我做出了些什麼我常常想這個問題。以前很多事情都緣于機遇，我只是幸運地抓住了其中的幾個。而且，過去的畢竟都已經是過去。
我想，自己引起了一些興趣，也許有一點特殊意義，或許是人們出自一種對本地英雄的呼喚。在所謂的這樣一種“買辦”的白領階層里，要呼喚出本地的代表人物，這種物以稀為貴的心態就更加強烈。今天的本地英雄其實已有很多，其中有一些我個人很佩服，有一些還是很好的朋友。
蛻變之痛
從一個行政人員做起，一步步成長為一個管理者，我經歷的這一過程並不順利。很長時間我都脫不開自己身體力行的做事方法，不能將之進行系統化、理論化，經常變成了這樣一種模式︰“我干脆做給你看”，但真要這樣做，一個人又能做給多少人看如果總是停留在師傅帶徒弟式的這種言傳身教的模式，很難做得高，做得大。所以必須很痛苦的轉變︰必須學會听別人講，學會問有意義的問題，學會系統的，抽象的分析和判斷，學會信任人，並且學會給團隊以鼓勵和信心，幫助他們思考問題，這需要從一個戰士、一個超級銷售人員的身份中超脫出來，要經歷一番痛苦的蛻變，甚至是對自己性格的扭轉。
到微軟之後，作為經理人我經歷了第二次痛苦的掙扎和轉變，我同時面臨著三大挑戰。第一當然是履行總經理之責，全面做好業績。第二，我必須盡可能快地了解這家公司，了解它的人和產品，它對我來說是一片陌生我可是從來沒有做過軟件佛三個挑戰是這里的人會不會接受我，這家公司能不能接受我。開始時我小心翼翼，甚至有些矯枉過正，想完全丟棄了自己原先的風格而全心適應微軟，在做每件事情時或發表見解時，我會先提問自己一句︰我這樣做是不是太ib我當時真想把自己全部打碎、抹掉，盡可能以開放的心態去吸收，希望他們盡快接受我，也希望自己能盡快學會。
現在回頭想想，那樣做有些太不自然了，不再是本色的我。今天或是將來，我身上依日會有ib麼多年的培訓、教育和文化沉澱的烙印。而不論ib多年的燻陶多麼厚重，也沒有改變我作為**的人的個性，而現在換了一家公司，也沒有必要來改變我作為一個人的很多特色。患得患失、擔心微軟和微軟人不能接受我，使得我謹小慎微，外表盡量做得自然，實際上是極不自然，相當程度上妨礙了我的手腳，扭曲了我的風格，影響了我作正確決斷的能力。也阻礙了我以微軟刨根究底的風格去做事，去了解每一個領域。我期望一種平緩、平和的過渡。我小心溫和行事，花去了近5個月的時間，到去年7月19目的全公司大會氣氛非常熱烈，是個“勝利的，成功的大會”，我心里有一種由衷的欣慰︰看，和平過渡完成了
為什麼要使大動作
不久，感覺就不那麼好了。內部和外部的挑戰接通而來，逼著我痛苦的思考，逼著我快速地行動起來，真正的開始drilldown，drilldown到每一個關鍵的業務領域，包括經理層的調整，重組。公司在發展的過程中，尤其是像微軟這樣的公司，領導的個性、風格有著異乎尋常的重要，因為這種企業的文化需要甚至鼓勵這一點，微軟既然挑選了我，也應該能接受我的作風，我決定回到我自己，回到我雷厲風行的作風。一個接一個地去解決難題。在最困難的一些時刻，連我自己也真的不知道下一步還能不能走下去現在回想，每一個月，每一個季度地走過來，真不容易到今天，我感到自己最大的成就是有了一個優秀的管理團隊，他們來自五湖四海，不同的經歷，不同的性格，都能很快投入戰斗，既能沖鋒，也懂管理。他們個個優秀，而更難得的是，這些優秀的人真正集成了一個團隊。
上層比較穩固之後，我就開始花更多的時間思考如何給所有的微軟中國的員工更多的機會，使大家都能成長。
“理”字的重要
以前我管得多，帶得多，現在則需要“理”理解的理得多。以前我的管理風格很硬朗，有時也很婆婆媽媽，那種管理風格說是像家長可能太老，說是像孩子頭有時又非常厲害，也許更有點像管家或者領隊。現在我所要做的是要盡可能支持和放權給我的經理團隊這一群精英人物。他們絕對能擔得起，關鍵是我必須去實現我自己的“職能轉變”了，比如我在想一些問題時，在想的過程中讓大家去理解，能夠吸收大家的智慧。這些說起來很理論，但我確確實實在經歷著這一轉變過程。在微軟人的才氣都很好，也有偏才和怪才，經理要能有效地鼓勵他們迸發出火花和靈感，這時理解的理字就更重要了，即所謂的因勢利導。
說著容易，做著不容易，我們經常互相提醒︰當下屬提出一些異想天開的主意時，應該鼓勵啟發，而不要輕易地說︰這一定行不通在微軟，很少听到“這不可能”的說法。我們常常會這樣鼓勵有想法的人︰再往
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