在了中國惠普的後面，如果自滿，必重蹈覆轍。小說站
www.xsz.tw今天，我們要做的就是如何使信息產品事業部實現持續成功，做到這一點，才是真的成功，今天只是一個點上的成功。
一個部門或者企業只有形成了一種企業或者團隊精神時，這種持續的成功才有保障。我希望自己帶領的組織是一個自我學習、自我改革的組織，即使真的某一天我不在這里，它依然能繼續發展，戰勝一個個挑戰，我的工作才算得上成功。現在我所在部門的員工已經初具這樣的風格，有一種很強的要贏的斗志，同時平時千方百計在想如何去做好工作，學習一些新東西，而不是今天我或者下面的經理想到問題，再告訴下一層應該去怎樣做。具有了這種活力，我們才能做得更好。
每一個人都珍愛這個部門，願意奉獻自己的力量，這樣的老板就很幸福了，不必再每天一大早就要拿著一大堆報表心涼膽戰了。
企業的三種狀態
hpway的精髓就是激勵每個員工發揮他最大的積極性。中國惠普現在已經是一個很大的企業，在是信息產品部，隨便找一個經理來談某一產品線如何去做，他也不一定能說清楚，對于一個更高層次的管理者來說，他可能會更模糊，因為他管理的應該是一些更長遠的業務，如果老是在想下周的業務如何解決的話，這樣的人就不能稱為是成功的經理人。
所有企業的狀態可以分為三種。一個企業的經理總是充當“救火隊”，企業必定是處在一種落後狀態；另外一種是具有競爭力的狀態；第三種就是領導者的狀態。每個企業的價值取向不同，狀態也不同，對惠普來說，我們希望自己是在一個很有競爭力的狀態中，逐步進入到一種領先者的角色。
有了這樣的想法，我們的經理們就會關心這樣的問題︰兩年後，中國的渠道又將是怎樣怎樣尋找新的市場發展機會，現在要不要開始投入怎樣開發新的產品和新的領域當然，我也不是每天都在談這樣的問題，但經理人必須保證有足夠的時間考慮它們。
我非常關心每個月的報表，看每一條產品線的銷售指標完成沒有，而且要求一定要達到我預先設定的目標。現在我跟經理們也在一起做一些反省，在某一領域中，我們是處在落後者、競爭者還是領先者的位置，現在沒有做到，是不是該努力往前走，能不能從中看到整個企業的進步。
惠普一分為二之後
惠普現在推出“信息產品”的概念，口號是“想得遠，做得全”，惠普有全面、完整的產品線，也因此而樹“敵”太多，但我們有集團作戰的優勢，實現資源整合，為用戶不僅能解決現在的問題，也為他們想到了將來的問題，能夠提供不同的解決方案，滿足不同層次的需要。
惠普這次改組將兩個完全不同的業務分開，使電腦、影像、小型機等信息產品及其服務成為一家公司，對惠普的客戶不會有大的影響，但改組後的公司決策會更加快捷靈活，更具有針對性。從前公司太大，必需顧及到不同業務的需求。現在一分為二，大家都必須做得很成功，各自的成績也很清楚，2000年前人們會看到這一點。
誠以待人，和以生財
毫不謙虛地說，惠普的渠道建設在國內是首屈一指，實際上我們的渠道策略也很簡單，首先是誠，其次是和。誠是指惠普和代理商是平等的，惠普很看重自己的伙伴，把雙方的關系建立在一種信任、互利、平等、共同發展的合作伙伴基礎之上，同時我們也看到中國目前許多渠道企業需要學習一種成功企業發展模式，惠普作為一家有60發展史的企業，很多經驗可以拿來分享，對有的公司來說，這種分享是它們所不願意的。栗子網
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我也曾經說過，渠道不是一種選擇，而是我們的全部，渠道不是要選擇做還是不做的問題，而是你別無選擇，既然如此，為什麼大家不一起把它做好。惠普的這種誠意不只是一種聲音，有的公司老干年前在它的新聞稿中會說自己將如何如何，但最重要的是一個公司不要看它講了什麼，看它今天做了沒有。中國人很容易接受這樣的方式，把做生意看成如同做人一樣，每時每刻總想著自己的利益肯定行不通，有問題大家可以坐下來談，這次你幫我一下，下次我會幫你，以代理的成功為廠商的責任非常重要。
和是指和諧，這種和諧除了廠商和代理之間的和諧之外，還包括代理與代理間的和諧，說代理間沒有競爭是虛假，但一種惡性的競爭對廠家必定沒有絲毫好處，但是如果一個廠家的政策誘導代理也相互之間開始激烈競爭，或者將一年的獎金制度建立在使代理商相互競爭的基礎之上，後果可想而知。惠普會跟代理商講作為一個代理應該具備什麼樣的能力才能更成功，惠普會在這些方面幫助他們。惠普在渠道方面的工作做得非常細致十l實，渠道也很穩定，並且形成了一種相互理解和協作的和諧氛圍，代理也都比較傾向于保護惠普的整體市場利益。
渠道的未來
國內it業的渠道在今後兩三年內結構上不會有太大的變化。發展的方向主要有這樣幾個︰首先，如何去提高渠道的效率，分銷對效率的需求也越來越迫切，例如地域的覆蓋率，能否擴大末級代理的覆蓋率。以前國內的代理是多層級的，產生了像叫作“明星二代”這樣的代理商，很多末級代理認為這樣的代理商知名度高，寧可從它們那里取貨，也不願意找到真正的總代理買貨，而過去對有些總代理來說，“明星二代”的出現也為它省卻了不少事情。今天這樣的局面也不再出現。
另外一方面，除了it許多新的技術像ira以及科學的管理在代理商的渠道中的應用會越來越多之外，代理商更大的競爭來自某些廠家的直銷競爭。惠普目前也在研究如何應用電子商務提高渠道效率的問題，像國外的電子訂戶在渠道分銷中已經佔據了相當的比例。
直銷廠商的出現，並不意味著它會取代所有的客戶群，其重要意義在于它為渠道提供了另外一種選擇，今天的代理商也很清楚這一點，如果用戶是認某一品牌的產品來購買，他所賺取的必定只是微利而已，代理商面對直銷的風險，某種程度上也減弱了代理對原廠商討價還價的能力。
新一輪“戰火”燃起
一個成功的企業，具備全面平衡的素質，基本的東西缺一不可，而且最終還是必須體現到其產品上來。有些面向專業的廠商只需針對某一行業提供解決方案，但一旦擁有同樣技術的對手出現，這種優勢就很快會消失殆盡。企業的成功必須同時有許多條軸線，經理應該都能把他們畫出來，對技術見長的廠商來說，如果它長期忽略對用戶的親和度，服務沒有做好，哪一天它的對手出現並且張揚服務大旗的話，這樣的企業就非常危險了。
許多it企業之所以能夠脫穎而出，除了市場運作能力很強之外，另一個重要原因是都有非常好的產品供應線。從前，國外廠商不能在國內實現大量的本地化生產，制造成本偏高，今天hp已經宣布將推出和國產品牌同樣價位的產品，可以預見，新一輪的戰火很快將在國內it業燃起，就像一曲好戲一樣，**都還沒有到來，更別提結局了。像打擊走私對某些不規範的廠商有很大影響，對于惠普這樣的大企業來說卻是一個極好的機會，從采購、生產到出貨，我們都將徹底實現本地化。小說站
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歡迎競爭
一個健康的企業心態是要歡迎競爭，沒有競爭的企業只會退化。尤其一個企業在開始成長的階段，應當以市場為導向，惠普從前也是先做大，然後才求穩，一開始很穩但很小，會永遠長不大。現在的it產品，8090都已經標準化了，在這樣一種情況下，一個企業的市場運作能力、一個品牌可能是它們之間最大的分別，因為用戶不是技術應用專家，同樣的條件下，他只能選擇品牌，除非是像汽車這樣一種很講究個性化的產品。
走一個員工我都很緊張
惠普目前的人才流動率在1一2之間，惠普走一個人，我們會很緊張。前幾天，走了一個員工，我不知道，很生氣，馬上找來下面的經理問︰你知不知道他為什麼要走你有沒有在他走之前讓更高的經理跟他談一下，難道在中國惠普沒有比他走還要更好的機會嗎
現在哪怕一個普通員工離開惠普，我都會找他談話，因為我非常在乎這個。首先我要知道，員工為什麼不喜歡這里，即使是個人的原因如移民、讀書，我也希望能知道，我會跟他談，以幫助他作出最好的選擇。如果念書更有助于他的前程，我會很高興地與他握手，送他走。
員工離開的原因一般不外乎三個︰薪酬、位置和興趣。惠普今天不是一個只有幾個人的小部門了，應該有足夠的空間給每一個人去發展和實現自己的想法。除非他提出一些實在太不合理的要求，這樣的人我會讓他走，假如他要去人家那里做銷售員，惠普也有銷售員呀，只要他想做，我會再給一個機會讓他試試看。
惠普每招一個人近來都是經過精挑細揀，然後花很多精力和代價去培養他，如果他要走，我必須知道他對公司不滿意的地方是什麼。這里面最後應該體現為公司目標和員工目標的契合，每個人能在這里召一個自己發展的空間，喜歡這里的生活方式。這里的環境和事業等等，如果兩者之間是脫節的，我也會讓他走，但知道走人的原因之後，如果還能夠改變的話，我會盡可能把他們都留下來。
管理的問題
公司大了之後，中層經理的培訓、部門之間和經理員工間的溝通都需要加強，還有的員工反映，在惠普工作很辛苦，壓力大，私人生活狹小，這些問題都是惠普亟待解決的問題，但是像效率和工作壓力的問題可能都是每一個公司發展中永恆的問題。
在放權方面，惠普做得很徹底。惠普的產品線非常多，4、5年前我們就提出了產品經理的概念，一個產品經理有相對**的權力，可以制定一個產品的業務計劃包括資金投入，但在商業計劃實施方面，惠普有很細的管理方法，比如資金會被分成不同的管理口袋，對我來說只要知道哪個口袋放多少個百分點就可以，我不會過問某一百分點到底是多少錢，但你不能超過某一百分點，就像成本核算一樣。
惠普之道hpway
有人曾跟我開玩笑說惠普是最會剝削員工的一個資本家工廠，因為他從未見過哪家公司的員工像惠普這樣為公司賣命。這句話也許有一定的真實性，對我自己來說，惠普對我最大的壓力就是它信任我，給我任務，讓我放手去干，這時的壓力是最大的。
惠普非常信任員工，然後激勵每個人去工作，再給予一個充分的施展空間，這才是最大的壓力，因為他也想要做好。人的本性都是向上，渴望榮譽和成就感。一個企業倘若能創造這樣一種環境，最大限度激發出每個人的積極性，像我過去13年確實是盡了自己最大的努力，之所以能這樣做，是因為它給了你這樣的一個空間讓你盡情發展。
hp管理理念的精髓在于它的激勵機制，能發揮出每個人最大的積極性。我們不會硬給員工壓任務︰你非得完成500萬銷售額，更多的情形是，如果你只做到200萬，經理會問你，你還需要什麼，如果你可以做到500萬
30歲以前什麼都不要想
我覺得自己的有些想法現在可能已經不合時宜了，我認為，對一個渴望成功的年輕人來說，30以前最好什麼都不要想，只要好好地把自己的工作做得盡善盡美即可。在到惠普之前，前5年我的工作都沒變，來惠普後，今年我才接觸第二份工作，在這之前一份同樣的工作我也做了12年。
年輕人最重要的一點是先要選對，我也在惠普提倡“選對做好”的觀念，即明確你所要從事的事業目標，你自己希望做什麼，怎樣的一個公司才合適你，比如能有機會去一個大公司做事還是挺幸運的，一個公司的環境對個體的成功有著決定性的影響。然後在對歲以前就不必想太多，最好20歲到30歲不要想太多，當然如果你是天才，那另當別論。
另一方面，假如一個普通人也要學天才，那會非常痛苦，因為你什麼都學不了，天才不是金字塔，而是比金字塔更陡峭，每天你都在羨慕著比爾蓋茨的成功，那不現實，而實際上，他成功的機會也只是百年一遇的，是不可求的，就像福特一樣，汽車工業開始勃興時，產生了福特這一巨人，到今天依舊是一個巨大的家族，這是時代所造就。每個人都應該從身邊最平凡的人善于學習，脫穎而出。
3、5年前人們不會信服我這樣的觀念，他會說，我炒地皮、炒房地產、炒股票賺的錢比你ky要多得多，但那些都是泡沫，何時破例誰也不知道，你跑得早，可能比我幸運，跑得晚，可能比我更慘。我不願意暴發，很多暴發戶很快出現，很快消失，暴發時連你自己也飄飄然。
懷揣比爾蓋茨夢想的年青人
對懷揣比爾蓋茨夢想的年輕人來說，如果真的有很好的技術能力和it觀念，在這一領域必定大有作為。關鍵是對自己要有清楚、客觀的認識，比如自身的創業能力，而且要明白這一點，不管做公司還是干別的，過程中有**有低潮，因此只有堅持的人才能看到結局，所謂貴在堅持。
在中國的it業，機會還是很多。中國市場的好處在于很多東西現在還沒有，另外一種現象是不成熟，這樣就為後來者提供了兩個機會，別人沒有做的你可以做，把握先機；人家有的你可以做得更好。國外的許多產業已經非常成熟，哪怕是成立一個電腦公司，面臨的競爭壓力會更大。當然，今天在r業淘金的年輕人不能存在僥幸心理，因為這種創業難度的差別也只具有相對性。
i的機會
i無疑是一個革命性的技術，但作為一個產業，在中國的發展還處在初始階段，即使是在美國，網上購物成為了可能，但與傳統經濟相比，也還算不上是主流。站在未來世紀的發展來看，i僅僅代表了一個方向，至于其將來的面目，現在的某些預言還為時尚早。
今後10年里，圍繞電子商務，i在中國將有巨大的發展機會，i現在還只是產業的一個分支，但其重要性已不可忽視。正像5年前人們談論家用電腦一樣，當時都覺得這一產品並不成熟，但今天的家用電腦已經佔據了電腦市場的30，家用電腦市場成了任何廠商都不容忽視的一個方面。
人物印象︰
it人目剛開始的時候，一位朋友就建議打應該去訪問一下李漢生，因為他很值得可寫”，說實話，我當時還是有些猶豫，因為欄目宗旨是要“折射出中國it業風流人物的中國式遭遇，透視it這一泊來品所代表的先進技術文化與中國這塊古老土地的撞擊”，對于許多成長在香港那塊飛地上的老板們究竟與他們的母體有什麼關聯，我心存疑問生意上的關聯當然是毫無疑問，最後當我走進中國惠普李漢生的辦公室時，對這樣一次采訪能否順利完成還是沒有絲毫把握。
仿佛早已揣摩出我的疑慮，李漢生坐定後說出的第一句話就是說，自己也搞不清楚“是不是要注定要跟自己的根聯系在一起”，而且認定中國對他來說是“一個很親的地方”。要不是我看著他眼楮說出這句話，我肯定會懷疑一個香港商人說這番話的誠意，因為作秀者天下滔滔皆是，面中巴者的老板們更不會例外。于是我們開始了一大段關于內陸和香港的“比較研究”，等到重新回到采訪提綱上的話題時，原先預定的2小時采訪時間已經過去了一半
李漢生並不諱言，如果像他的其他同學一樣留在了香港，他也許就不會有這種“注定”情結了，因為內陸和香港不僅是隔著一條海峽，更重要的是在文化＼政治乃至個人自身身份的認同上，香港人與內陸人無疑有著一種很深的隔膜，香港對內陸人充滿了誤解，內陸長大的人對香港人亦然，所以李漢生把他扎根內地只能解釋成鬼使神差，而且是一發不可收。
李漢生非常懷念他80年代中期在內地做生意的那種感覺，那時，除了經常在一起喝酒侃大山之水生意場上熱心的北京人經常給他弄票，請到家里作客，甚至要給他介紹對象，對于一個初到內地。舉目無親的香港小伙子來說，爾虞我詐的商業活動中卻彌漫著這樣的脈脈溫情，令他意想不到，這種與香港商業社會截然不同的氛圍顯然也進一步增加了他對內地的親近感，以致于這麼多年以後，李漢生回憶起來還是沉浸其中。
當年之所以選擇惠普，李漢生正是身體力行地開始勾畫他“選對做好”的人生設計。而對中國的企業來說，惠普除了是一個可信賴的生意伙伴之外，可能意味著更多的東西，它所代表的惠普之道的企業文化和管理理念影響了一大批大大小小的國內企業，典型的例子是聯想，作為hp產品在中國最大的分銷商，聯想的身上不難看到惠普的影子，這一點柳傳志和楊元慶也不否認，說惠普確實做過聯想的“先生”。在我采訪李漢生的過程中，李漢生告訴我，最近他因為一位員工的離職而大為光火，僅僅是這位離職員工的主管上級沒有向他報告，而對李漢生來說，哪怕是最普通的一位員工主動離職，他都要找來親自談話，問他離開惠普的原因，征詢他對惠普的意見，並設法盡可能地留下。之所以這樣做，是因為他深信“既然惠普是一家標榜以人為本、能為年輕人提供實現自身價值舞台的公司，我就不相信惠普為什麼就不能留住每一個優秀的年輕人”。再印證一下聯想柳傳志“小公司做事。大公司做人”的說法，你就會發現，一個公司能否長大也是“3歲看老”，幾乎是命中注定的。
與眾多難分軒輕的國際巨頭相比肩，惠普也是世界上最受人們尊敬的公司之一，但她與ib眾多其他廠商的形象卻是迥然不同，惠普以其共享的企業文化、中庸的處事方式和穩健的管理風格而著稱，但是在90年代中後期it業瞬息萬變的時境變遷中，惠普的靈活性因其特殊的組織方式顯然受到了損害。在采訪中，李漢生也許多次地把hp和ib列在一起，並且稱贊像聯想這樣成長迅速、善于學習的企業，他指出，惠普一分為二的計劃
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