所用乳制配料用于國內消費品的生產的高價所抵消了。栗子小說 m.lizi.tw由于其他配料經常發生大幅度的價格波動，使得生產成本發生明顯變化。但與此同時，生產者又由于巧克力具有較高的價格需求彈性而不願提價。因此，他們只好通過經常改變產品的大小及配料來維持利潤。尼爾森用于國內及出口銷售的產品主要分為三類︰
1巧克力塊。這種產品用模具壓成塊，根據重量出售。它們有各種不同的口味，有的還添加了水果或堅果等輔料。巧克力塊主要在食品店中出售或直接賣給糖果制造商。
2盒裝巧克力.這類產品包括各種可以一口吃下的巧克力，人們購買它多是用于送禮或出于偶然原因。盒裝巧克力在食品店中的銷售比其他巧克力產品具有更明顯的季節性，聖誕節和復活節是銷售旺季，佔銷售量的80。通過其他途徑的銷售則常年保持穩定。
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3散裝巧克力。這類外裹一層巧克力的產品按數量而非重量出售，它們通常被消費者稱為“小包裝”巧克力。這類產品在大小，形狀、重量及成分上千差萬別，比其他兩類產品有更廣闊的分銷渠道。大多數散裝巧克力產品在便利店和雜貨店等非食品店出售。
甜巧克力是基本的半成品，用于塊狀、散裝和盒裝巧克力的生產。在這三類產品一個有代表性的組合中，甜巧克力的平均成本可作如下劃分︰
原材料 35
包裝費 10
加工費 20
經銷費 5
營銷費 20
商業利潤10
合計100佔制造商售價的百分比
對于散裝的巧克力，因使用的可可較少，原材料成本所佔百分比較低。
從價值角度講，全球對巧克力的消費高于任何其他加工食品。80年代後期，世界8個主要市場佔全球巧克力市場的60強共消費了大約300萬噸、零售總值近200億元的巧克力。20世紀80年代期間，散裝巧克力產品增長得最快，其年平均增長率達7，佔世界巧克力市場近50的份額。此外消費者對小食品及休閑食品越來越偏愛，有力地說明對巧克力的消費在將來仍會保持穩步的增長。
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競爭環境
1993年，世界上的巧克力生產者包括︰瑪氏，荷氏食品，吉佰利施成普斯、杰庫泊甦查得，雀巢，聯合餅干、凡瑞歐、納貝斯克以及喬治韋斯頓有限公司，即尼爾森公司。在這些生產者的銷售總額中，巧克力都佔有不同比例。
一般說來，由于缺乏專利技術，各公司很難在生產或產品特色上維持競爭優勢。同樣，由于在生產散裝巧克力產品時，所用的基本原料只能以有限種方式進行組合，因此限制了開發新產品的潛力。這就導致了該行業的競爭重點是分銷和廣告。
產品促銷在樹立品牌形象上發揮著重大作用，需求量受到沖動型購買和選擇型購買行為的影響。總的說來，由于消費者至少有三至四個喜愛的品牌可供選擇，因此生產者所面臨的最大挑戰是創造一個令人耳目一新的品牌，以便在消費者的心目中佔有一席之地。鑒于競爭品牌之多和小食品的替代品範圍之大，生產商不惜耗用巨費進行媒體宣傳和商業促銷。例如，1992年加拿大巧克力制造商在本國的廣告投資超過3000萬加元，主要用于電視廣告，這樣的情況通常成了小生產者進入該領域的障礙。
主要競爭者
＆碼氏
作為巧克力糖果業的世界主導者，瑪氏控制著散裝巧克力產品的市場，特別是在北美和歐洲的市場。栗子網
www.lizi.tw但是在1992年，瑪氏在加拿大**包裝巧克力產品市場上僅佔18.7的市場份額，列第4名。
＃4
瑪氏的戰略是生產易于制造的，並可大批量地進行自動化生產的優質產品。它們以強大的廣告攻勢和積極的銷售手段推廣其產品，最終目的是鞏固其世界性品牌的地位。
荷氏lowney
荷氏在北美的優勢體現于它在巧克力塊市場的主導地位。荷氏還將其賓夕法尼亞的巧克力廠生產的產品出口至亞洲、澳大利亞、瑞典和墨西哥。1992年，荷氏在加拿大的散裝巧克力產品市場上佔有21.6的份額，列第3位。
荷氏的戰略是通過在糖果和小食品行業中進行多樣化經營，減輕可可價格變化帶來的影響。到1987年，巧克力含量等于或高于70的產品的銷售額只佔荷氏總銷售額的45，低于1963年80的比例。
吉佰利施威普斯
吉佰利在巧克力市場上是一個重要的世界性品牌。盡管它的主要業務在英國，但在澳大利亞和南非這樣的重要市場上具有強大的競爭力。
20世紀80年代，吉佰利施威普斯豐富了自己的產品線並擴張進入了新的地區市場。1987年，吉佰利國際公司將其巧克力產品在加拿大的經銷權賣給了威廉姆尼爾森有限公司.于是在加拿大，吉佰利品牌以尼爾森吉佰利的名稱並入尼爾森的糖果部門。緊接著在1988年，吉佰利又把其在美國的經營權賣給了荷氏。
雀巢roree
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1991年，在雀巢公司505億瑞士法朗的收入中，巧克力和糖果佔有16，而這一比例在1987年僅為81993年1月，1瑞士法朗＝0.88加元0.69美元。雀巢取得如此可觀成績的主要原因是在1988年收購了一家處于主導地位的英國公司，rop20里榜上有名。從雀巢近來為收購這些全球性品牌和技術所做的重大投資中，不難看出它在日益發展的全球市場上仍然具有強大的競爭力。
尼爾森公司
公司歷史
尼爾森有限公司成立于1893年，那時尼爾森家族在多倫多市場出售牛奶和自制的冰淇淋。到1925年，他們在格拉德斯通大街277號蓋起了一幢房子和一座工廠，他們把冰淇淋從那里運往西至沮尼伯、東至魁北克城的廣大地區。為了抵消嚴寒季節中冰淇淋需求量下降的影響，同時也為了防止熟練工人的流失，尼爾森開始了小包裝巧克力產品的生產。到1914年，公司每年生產100萬磅冰淇淋和50萬磅巧克力。
威廉姆尼爾森于1915年逝世，公司由其子摩登接管。事實上，早在公司剛開業時，摩登就已經插手公司業務了。1947年摩登尼爾森逝世，公司作價450萬加元賣給了喬治韋斯頓食品公司。
＃6
1991年，尼爾森將其乳制品生產遷往另一地點，並把冰淇淋的生產部門賣給了奧特食品公司。格拉德斯通的產業則繼續制造尼爾森巧克力和糖果。
貝特曼指出，過去的三年中，在新總裁亞瑟索洛的領導下，尼爾森通過種種努力改善了對顧客的服務和商業零售機制，具備了在國內市場上更強的競爭力，公司的管理和運營也有重大改進。所有這些行動都有助于扭轉幾十年來消費者份額遞減的趨勢。基于上述努力，尼爾森現在不但鞏固了其國內市場份額，還發展了海外業務，這將會有利于增加股東收益。栗子網
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尼爾森公司嘗試進軍國際市場
1990年以前最初的出口嘗試是尼爾森與一個國內的出口經紀公司格南迪爾國際公司簽訂合約。公司最早的目標是要決定，在只使用營運資金而不對設備或新市場進行資本投資的情況下“能在國外市場做些什麼”。
在分銷商利益的基礎上，經過慎重地考慮，格南迪爾的出口經理斯科特拜格選擇了遠東市場，開始了推廣尼爾森品牌的緩慢進程，其努力是卓有成效的。韓國、台灣地區和日本的分銷商發來散裝巧克力的訂單，公司不得不用集裝箱發貨。此外，尼爾森專為日本巨大的禮品市場開發的盒裝巧克力也問世了。1993年，這些市場的總銷售額估計達到160萬加元。
對每個市場，尼爾森仍然負責包裝設計和產品定位。盡管分銷商就如何改進產品以適應當地口味提出建議，但他們沒有改變產品配方的權利。
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為確保在台灣地區銷售量，尼爾森同意將其“r.big”牌巧克力冠以分銷商的商標“棒棒”進行銷售，因為“棒棒”是個令人喜愛且難忘的品牌.雖然在台灣地區銷售勢頭強勁，貝特曼卻意識到消費者的忠誠與品牌緊密相聯，而“棒棒”的商標權最終卻屬于分銷商。因此，分銷商處于有利地位，能對尼爾森的營業利潤施加巨大壓力。
市場評估研究
在早期的一系列嘗試取得成功後，貝特曼開始研究將尼爾森品牌引入美國市場的可行性。由于營運資金有限而出口機會眾多，所以國際業務部認為確實應該對這些新的市場機會進行一次正式的評估比較了。
于是，在1992年夏，尼爾森制定了一系列加權標準來評估那些被國際業務部列入考慮範圍的國家。這項研究旨在提供一種評估潛在市場的基本方法。資源應被分配給潛力大且能確保長期增長的市場。盡管潛力巨大的市場帶來的收入可以減輕國內市場固定成本的壓力，但從戰略性的角度看，不應只注重短期利益，而應制訂長期戰略。到該夏季末，此項研究已被運用到包括美國在內的13個國際市場。同時，格南迪爾開始向香港地區、新加坡和新西蘭出口產品.此外，貝特曼又與第二個國內經紀商，坎肯有限責任公司簽約，開始在中東銷售產品。到1992年底，由9人組成的國際業務部已將業務擴展至11個國家。但1993年1月，尼爾森在這些市場中佔的份額還很小。
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美國的經驗
1991年，美國的巧克力糖果市場的總值為51億美元。尼爾森本想悄悄進入這個巨大的市場，將自己過剩的產品低價售出。但是正如貝特曼所說，這次打入美國市場的行動成為了一次加拿大式的慶祝會︰
接下來我們看到，在街上、尼爾森了恤衫上，棒球帽上、報紙文章和電視特別報手中，都有尼爾森的標志，講述著我們進入美國市場的經過
公眾宣傳大大地增加了成功的壓力。經過慎重的考慮，尼爾森選擇了proset做為分銷商，這是一家生產和銷售可回收交易卡的公司。它們進一步發展了這種合作關系，後來尼爾森進口部成為proset卡在加拿大的指定分銷商。proset擁有一個銷售管理小組，完備的經銷和定價體系，以及由45個經紀人組成的國內銷售網，這些使proset非常適合進行多樣化經營，進入糖果類產品行業。
遺憾的是，事實很快證明proset在此次經營中是個不稱職的合作者。盡管它們選擇了正確的銷售方式，但糖果銷售與交易卡銷售畢竟有很大差別。糖果需要更精心的產品管理，並需要proset的銷售代表更努力地促進銷售，可他們卻習慣于個人推銷提成制度。
接踵而來的打擊是，proset交易卡的銷售量由于該市場過度飽和而直線下跌。由于流動資金嚴重缺乏以及固定成本居高不下，proset宣告破產，留給尼爾森巨大的存貨損失和一批失去聯絡的客戶。
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盡管這次在美國的失敗可以歸因于未能選擇合適的合作伙伴，但在當年夏天剛結束的市場研究中，同其他市場相比，美國的排名也不容樂觀。除了分銷上的問題以外，尼爾森在廣告支出、商業促銷和品牌擴展的激烈競爭中都處于嚴峻的劣勢。而且面對關稅和增加的生產成本，尼爾森無法再保持價格上的競爭優勢。
國際業務部現在面臨著自己處理美國市場業務的任務，包括管理銷售、聯系經紀人，庫存、運輸和收帳。尼爾森以獲取利潤為目標，設法在美國市場利用當地經紀人重建自己的市場。例如，它們加強自動售貨機的銷售，目的是以最低的廣告支出促進銷售的增加。因為消費者在售貨機中有多種多樣的產品供選擇，尼爾森的主要競爭對手便認為它在這一領域的行動不具有太大的威脅性。
1992年秋，國際業務部針對美國市場進行調整，挽救了那里的業務。與此同時，尼爾森開始考慮進入墨西哥糖果市場的幾種備選方案。
墨西哥
通過安大略省農業與食品部，尼爾森找到了兩個可能的**分銷商︰
1grupoorvi。一家墨西哥食品制造商，經營著7個工廠，擁有廣泛的銷售網絡，與當地批發商聯系密切。他們的銷售結構呈螺旋式，間接向約10萬條街道的售貨攤和售貨亭供貨，在墨西哥糖果市場佔有率將近70這種不正式的銷售通常被市場調查和競爭者所忽略。grupoorvi當時還沒有美式或歐式的散裝巧克力產品。
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2grupohajj。一家在糖果業頗有經驗的墨西哥分銷商，但其經銷渠道僅限于數量不多的零售店。有限的銷售網絡使得grupohajj不如其他分銷商有吸引力。與grupoorvi樣，這個當地企業完全使用墨西哥比索進行交易，而這種貨幣一貫很不穩定1993年1月，1比索＝0.41加元。
在考慮這些分銷商時，百事食品集團在墨西哥經營快餐的分支機構薩勃瑞特斯公司與尼爾森進行了接洽，它們認為自己與尼爾森之間的合作將會是十分合適和有戰略意義的。盡管薩勃瑞特斯以前從未涉足過巧克力糖果業，但他們已花了6年時間尋求新的產品以豐富其產品組合。當時它們每周直接向45萬家零售店和售貨亭提供小食品。商業中將這種廣泛的顧客網絡稱為“大量分銷”。在听取了初步計劃後，尼爾森同意給薩勃瑞特斯3個月時間以對墨西哥市場進行研究。
盡管研究顯示了尼爾森產品強勁的市場潛力，但貝特曼仍感覺2比索的定價同其他美式品牌相等不具有任何競爭優勢。薩勃瑞特斯同意將1比索產品縮小為40克而加一美標準為43－65克，這是一個相當具有競爭力的“墨西哥價位的進口巧克力”戰略。
薩勃瑞特斯提出的經銷方式與另兩家墨西哥分銷商很不相同，它傾向于將“r.big”等巧克力作為“ilch”產品系列的首批產品進行營銷。“ilch”是個虛構的西班牙文單詞，此商標由薩勃瑞特斯創造並擁有，由于它與“ilk”牛奶相似，因而被認為代表著優良與健康。
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薩勃瑞特斯將給予尼爾森“ilch”商標50的所有權，換取50的尼爾森品牌，而這兩種食品商標將同時出現在每塊巧克力上作為這項合作注冊商標協議的一部分，薩勃瑞特斯將承擔有關廣告、促銷、經銷以及售貨的一切責任。
品牌的共同所有權使薩勃瑞特斯不必在市場營銷上花太多錢就能獲得一個良好的品牌形象。將所有市場營銷業務授權給薩勃瑞特斯後，尼爾森便可在一個加拿大市場無法比擬的規模上進行競爭。
根據這項計劃，所有“ilch”牌巧克力都將由尼爾森在加拿大生產.尼爾森是獨家供應商。一旦成品被裝船運輸，該產品的所有權便轉移給薩勃瑞特斯。作為獨家分銷商，薩勃瑞特斯將承擔所有把產品銷售給最終消費者的責任。只有在尼爾森和薩勃瑞特斯雙方都同意的情況下，銷售價格才能發生變化。
問題
1、貝特曼要考慮現在面對墨西哥市場應做的決策。薩勃瑞特斯可以幫助尼爾森盡快佔領市場，它們的廣告預算有著很強的競爭力，而且它們與近50萬零售商有業務聯系，所有這些都體現出這項合作經營計劃的誘人之處。但將尼爾森的名字從它們頗受歡迎的巧克力上刪掉將意味著什麼它們會遇到與台灣“棒棒”類似的問題嗎更何況百事食品集團有如此強大的實力與規模
2、另一種選擇是保留尼爾森的署名權，利用個當地分銷商**地引入其品牌。
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遺憾的是，由于資源，在這種方式下尼爾森佔領市場的步伐要緩慢得多。墨西哥對散裝巧克力產品的需求量以每年30的速度增長，它們能經得起拖延嗎斯科特拜格早已指出，較早進入迅速發展的市場是非常重要的，因為在主要競爭者控制市場和“制訂游戲規則”之前確立自己的市場地位、獲取較大的市場份額還不算太難。
3、貝特曼也對評估市場潛力的傳統方法提出質疑。在市場評估研究中所考慮的標準真是成功的關鍵因素嗎還是分銷商在合作中所提供的競爭優勢更為重要呢如果需要合伙，尼爾森應繼續依靠**的、有興趣把尼爾森品牌加入其產品系列的當地分銷商，還是該尋求薩勃瑞特斯這樣的戰略性伙伴呢無論選擇哪個分銷商，產品質量和產品管理都是極重要的。每個消費者，特別是初次消費者購買的巧克力都必須與加拿大人消費的巧克力具有相同的質量和新鮮程度，該如何最好地實現這些控制呢
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提起pi籃子看一看
1931年，當美國經濟經受大蕭條之苦時，著名的棒球運動員巴波魯思賺了8萬美元︰在當年，即使已躋身于明星球員之列，這樣的薪水也是非同尋常的。有一個故事說，一個記者問魯思是否認為他賺的錢比當時總統哈伯特胡佛7.5萬美元的薪水還高是合理的。魯思回答︰“我過了甚好的一年。”
今天普通棒球運動員賺的錢比魯思1931年薪水的10倍還多，而最好的運動員可以賺到100倍之多。乍一看，這個事實會使你認為，在最近60年間棒球成為一個更賺錢的職業。但正如每個人都知道的，物品和勞務的價格也上升了。在1931年，5分錢可以買一個冰激淋蛋卷，25分錢可以買一張本地電影院的電影票。由于在巴波魯思那時物價比我們現在低得多，所以，我們並不清楚魯思當時的生活水平比現在的運動員高還是低。
為了比較巴波魯思的8萬美元薪水與今天的薪水，我們需要找到一種把美元數字變成有意義的購
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