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我們當中的很多人不懂、不會或者不甘于，讓自己進入一種“賣白菜”的心態中。事實上，科學上的發明、創造和“賣白菜”這種商業行為，在“結果心態”上的基本原理都是一樣的。
中國人能不能創造一個微軟
it業上曾有這樣的傳言中國人做不了大軟件
事實上，美國 谷軟件研發的人才中中國人佔很大部分，但全世界的大軟件公司卻都不是中國人做的。
為什麼中國人做不了大軟件因為中國的程序員都過于聰明。做個形象的比喻，他們中沒有一個人願意去逐一地“數數”“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”。當他們看見“1”、“2”時，往往就已經看見了“10”。于是，覺得不需要去數中間的“3、4、5、6、7、8、9”，直接就去做“10”應該做的事情。
這樣做可以嗎當然可以，但在這種基礎上卻造就了只能做小軟件，不能做大軟件因為所有的大軟件都是由“1、2、3、4、5、6、7、8、9、10”中的每個元素構成的。
如果我們要想做出偉大的軟件，那麼我們就需要這樣做事︰老老實實、認認真真，按照流程與程序，一步一步實現結果。
在這里，我給大家講個真實故事。我們在一家公司踫到這樣一位經理，他是博士畢業。在一次月底的總結會議上，他匯報工作的時候，開口閉口就是“所有”，“大概”接著就是他滔滔不絕、半個小時的“演講”，听得我們一頭霧水，不知其意。
其實，“所有”、“大概”這樣的詞一出口，就錯了。比如“所有”這樣一個詞所包含的範圍，是個很含糊而寬泛的區域。他所說的與听眾想的，可能並不完全是一回事。所以在討論中用“所有”、“大概”這類詞是極其不科學的。
由此可以看到，即使是讀到博士學位的人，如果在商業中，他的“頭腦”里建立不起來對基礎的理念、基本的思路的敬畏，和對事實和數據的嚴謹科學精神，心態不能歸零，他的工作實際上也會增加企業的管理成本，阻礙企業的發展速度
這就是“為什麼任何員工進入公司都要將心態放低”的原因，這也是“商業心態”的表現。
因為如果沒有這種“心態歸零”的精神你有多大學問並不重要，重要的是你要給你的客戶，給你的同事一個明確的結果。否則，無論你有多大的本事，都不能為公司實際創造價值。
這是我們做事的底線，也是我們做事的基本原則。但是這些也恰恰是中國大多數企業非常缺乏的精神，這種精神的缺乏導致在中國企業中管理成本很高，管理次序混亂。
沒有最好，只有更好
在世界的體育大賽中，永遠都是第一名的天下，哪怕第二名與第一名只差0.1秒。但是在成功者的字典里，永遠沒有“最好”，只有“更好”。
只有第一，沒有第二
在世界的體育大賽中，永遠都是第一名的天下，哪怕第二名與第一名只差0.1秒。
讓我們來看看2004年雅典奧運會的金牌排行榜︰美國第一、中國第二、俄羅斯第三。
排名國家地區金牌銀牌銅牌 總數
001美國353929103
002中國32171463
003俄羅斯27273891
雖然以獎牌總數計算，俄羅斯比中國多了29枚，但是中國的排名反而在俄羅斯的前面。這是為什麼
因為我們是按金牌，也就是按第一名總數來排名。
這是一個真實的數據。
2001年，戴爾公司的外設事業部的銷量增長了16，比其他公司的增幅都大，但是這上事業部的總經理羅夫卻被降職了。栗子網
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2003年，戴爾公司的銷售收入超過354億美元，戴爾立即宣布︰2006年的銷售收入達到600億，必須3倍于市場平均增長率。
戴爾規定員工在完成指標後的慶賀不允許超過5秒鐘，而且5個小時之內必須拿出新的目標和計劃。
這就是戴爾，永遠把自己的目標放得更高，永遠把自己置于一種拼命的狀態。戴爾是如何培養他的員工的把每一次任務都當做參加奧運會，只有第一，沒有第二。
戴爾為什麼要求公司如此快速增長
就是因為戴爾知道自己沒什麼獨特之處，既沒有ib麼悠久的歷史和品牌，也沒有惠普那麼多優秀的科學家和優秀技術能力。但是戴爾可以做到一點︰我比你更快、更凶、更狠。
結果是，戴爾在個人計算機銷售量上，已經超過了ib惠普和康柏，戴爾已經連續三年都是全球no.1。
超越期望，達到最好
長江商學院有位教授寫了篇文章，提出戰略就是“三做”︰想做、可做與能做。
我第一次听到這種“三做”的說法時，是在為客戶做行業研究，听客戶談到的。當時也不甚在意，但隨著項目的深入，客戶方不論高層還是中層越來越多提到“三做”理論時，不得不引起我的注意了。
三做理論是什麼意思呢
意思就是，一家公司要做業務的時候，首先考慮想不想做，然後看可不可以做，最後看能不能做。這三個東西的交叉點就是公司的戰略。用長江商學院這位教授的話講︰“想做”是指企業的願景；可做”是指達到願景的路徑；“能做”是指企業有能力去實施。三者的交集就是企業的戰略。
這個“三做”理論似乎很完善發展願景，可選擇的道路，依據自身能力所做的選擇。但隨著項目的深入，我們發現到企業那里卻成了討價還價的借口。
第一，成為客戶上下級之間討價還價的借口。總經理要下達目標，請先告訴我能不能做，如何做到。能做的，我就去做；不能做的，對不起，我不做或者是降低目標。
第二，成為客戶管理層與我們咨詢顧問討價還價的借口。客戶問我們最多的問題是︰我的能力在哪里你建議的超出行業平均水平的增長目標雖然很有道理，但我能不能做到你要告訴我怎麼做。
言下之意就是，我不想做或者如果你不告訴我怎麼做，我就不做。
我們可以看到，找到一個冠冕堂皇的理由，在理論上毫無問題。但是我們能看到他們背後最真實的東西︰整個行業的增長率是30，而這家公司卻只增長了15，他們還要問“可不可以做，能不能做”。這就好像獵鷹在雞群里面討論自己“可不可以飛，能不能飛”。
獵鷹應該在哪里討論可不可以飛，能不能飛當然是天空。
當一家公司的增長率還不到整個行業增長率的一半，他們還要討論“可不可以做，能不能做”，這是不是一個借口
其實，這家公司所講的“三做”理論的背後，實質是他們的惰性思想、保守、不願承擔風險︰從自我出發我能做的，才有可能是我的戰略；從避免風險出發我只做我有把握做的。
事實上，從客戶最近幾年的發展就可以看出企業增長速度遠遠落後于行業增長速度；產品結構日趨老化；部分員工閉關自守，算我感覺良好。這些問題完全是由這種“三做”思想造成的，在我看來，在這種情況下的“三做”思想就是惰性思想。
我們的目標是幫助客戶賺錢或發展，如果客戶賺錢或發展的意願不強，那我們就逼他們賺錢或發展賺錢就是硬道理
接下來，我們就與他們一起討論戴爾︰
戴爾如何用15年時間就進入世界500強企業排名因為戴爾的平均增長率是行業平均增長率的3倍；國內企業的榜樣海爾，為什麼能夠在從1993年到1998年的5年間，從60億做到600億，幾倍于行業的增長率聯想為什麼能夠從1994年到1999年，在5年內從60億做到300億，幾倍于行業的增長率
任何優秀的公司，如果想保持優秀，就一定要比行業增長速度快。栗子小說 m.lizi.tw
那麼什麼才是超越期望
就是如果股東要求你的公司的回報率是1，你就要做到1.5；如果老總對你的要求是1，你就要做到2。這就是管理者的使命。
鎖定責任
始終鎖定你肩上的責任。凡是有計劃的就一定要有結果，哪怕是階段性的結果。當責任變動時，也要讓對方清楚──責任已經跳到了你的身上。
責任是一只猴子
閉上眼想想，我們是不是常常會踫到這樣的情況︰
每天，當你推開公司大門時，有位員工迎面上來問︰“您昨天布置我們做的事，現在出了點問題，您看這個事情怎麼解決”
在通常的情況下，你會如何回答比較常用的回答方式是兩種︰一種是，“我想一想，一會兒再告訴你”；另外一種是，“這件事應當如何如何處理”。
我們每天都會踫到大量這類事，但你想過沒有，這可能是一場不知不覺的“陰謀”，這場陰謀的名字叫“逃避責任”或“逃避風險”。
讓我們來分析一下。
如果把責任比喻成一只猴子，在你進辦公室之前，所有應當完成的工作都應當是布置好的。每人有每人的工作，每人有每人的責任，但是在下屬請示你之後，情況發生了什麼變化呢
你會發現大大多數情況下，猴子跳到了你的身上。比如下屬請示你的時候，如果你的回答是第一種︰我想一想，一會再告訴你。那麼半小時後，你會發現這個下屬就站在你的門口，敲你的門︰“領導，這個問題您考慮的怎麼樣了”
注意，本來這個問題是需要他解決的，是應當你去檢查他完成得怎麼樣了，可現在是什麼情況呢現在是他來問你︰“您考慮得怎麼樣了”
第二種情況下又如何呢
幾天之後你過去檢查結果，發現出了問題，于是你很不高興地問︰“這處事情你怎麼做成這個樣子了”員工也會很快回答你︰“那不是您告訴我這樣去做的嗎”
在這種情況下，是你領導他，還是他領導你呢或者說是你管理他，還是他管理你呢
我們每一個人的本性里，始終都在重復一個主題，這個主題就是“回避風險”。而責任是一只猴子，如果你不懂如何回答下屬的請示，一轉眼之間，責任這只猴子就會跳到你的身上。
為什麼在企業中，位置愈高越忙碌，你不再有上下班時間，不再有周末，不再有假日原因就在于，責任這只猴子全在你身上呀
“銷售業績下降，因為俄羅斯的礦山爆炸了”
所謂責權利對等，無非是講猴子原來在誰的身上，它就應該在誰的身上，不允許它在組織內跳來跳去。如果領導者不懂得如何鎖定責任，責任這只猴子就會在公司中跳來跳去，最後導致責權利的混亂。
為什麼當領導的總是沒時間，而下屬總是沒工作原因就在于猴子都從下屬身上，跳到了經理的肩上。誰應當對此負責下屬還是經理
我覺得主要的責任應當由經理承擔。下屬提問是正常的，猴子跳到了上司的肩上，是因為上司不懂責任的歸宿。
如果有一家公司得出一個結論，銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。你一定會覺得很荒唐，但下面這些對話我相信你一定不會陌生︰
營銷部門經理說︰“最近銷售做的不好，我們有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做。”
研發部門經理說︰“我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，預算太少”
財務部門經理︰“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的成本在上升，我們當然沒有多少錢。”
這時，采購部門經理說︰“我們的采購成本是上升了10，為什麼，你們知道嗎俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致不銹鋼價格上升。”
“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家都沒有多少責任了，哈哈”
總經理︰“這樣說來，我只好去考核俄羅斯的礦山了”
結果是︰銷售不好是因為俄羅斯的礦山爆炸了。
這樣一些荒唐的故事，之所以會發生在我們身邊，原因就在于每個人的本性中，始終在重復著一個永恆的主題︰回避風險。因此，管理責任這只猴子的第一法則，就是鎖定責任︰猴子原來在誰的身上，無論有什麼變化，它都應該被鎖定在原來責任人的身上。
就像這個故事中的情景一樣，銷售部銷售不好，責任在產品；產品不好，責任在預算；預算之所以少，是因為成本高，盈利少；而成本之所以高，是因為采購；采購成本則是因為俄羅斯礦山爆炸。
每個人都可以把理由往別人身上推，每個人都能夠在別人那兒找到借口，可我們有沒有想過一個基本的問題︰如果我們的產品比任何競爭對手都強大，如果我們的產品沒有任何問題，那麼這個世界還存在營銷這個詞嗎
為什麼同樣的產品，在不同人的手里會有不同的結果我們是否真的能夠十分清楚地說出，寶潔的洗發水和索膚特的洗發水，有什麼明確的區別嗎或許很多人都不能夠，但是在消費的時候我們卻毫不猶豫地選擇了自己心目中的品牌。為什麼幾乎差不多的產品在不同的公司，在不同人的手中會有不同的結果
結論只有一句話︰做得好的公司，猴子各就各位──員工勇于承擔責任；做得不好的公司，猴子上竄下跳──員工相互推卸責任。
鎖定猴子，解鈴還需系鈴人
如何鎖定猴子入口在哪里呢
解鈴還需系鈴人。我們首先要懂得下屬做事的方式，才能夠防止他們的猴子跳到我們身上。一般說來，員工有五種工作方式︰
1.等著做；
2.問著做；
3.提出建議，等著結果再做；
4.主動做，邊做邊匯報；
5.主動做，然後按程序匯報。
如果你想盡量讓猴子待在下屬身上，那麼你就要盡力消除第一種和第二種情況。在“等著做”或“問著做”的情況下，猴子最有可能跳回自己的肩上。
在這一點上，海爾是個榜樣。
海爾電冰箱廠有一個五層樓的材料庫，這個五層樓一共有2945塊玻璃，如果你走到玻璃跟前仔細看，你一定會驚訝地發現這2945塊玻璃每一塊上都貼著一張小條
小條上是什麼原來每個小條上印著兩個編碼，第一個編碼代表負責擦這塊玻璃的責任人，第二個編碼是誰負責檢查這塊玻璃。
猴子在誰的身上海爾在考核準則上規定︰如果玻璃髒了，責任不是負責擦的人，而是負責檢查的人如果玻璃髒了，責任這只猴子鎖定在檢查的人身上，而不會被推卸到擦玻璃的員工身上，絕對不會發生猴子上竄下跳的現象。
這就是海爾oec管理法的典型做法。這種做法將工作分解到“三個一”，即每一個人、每一天、每一項工作。海爾冰箱總共有156道工序，海爾精細到把156道工序分為545項責任，然後把這545項責任落落實到每個人的身上。
在海爾，大到機器設備，小到一塊玻璃，都清楚標明事件的責任人與事件檢查的監督人，有詳細的工作內容及考核標準。如此形成環環相扣的責任鏈，做到了“獎有理、罰有據。”
這種管理的核心是，我們不再去想個人工作態度如何，我們要把責任鎖定，即使是一個簡單的擦玻璃的工作，也要明確制定兩個責任人，各有各自的明確責任。
凡事都要做到“責任到人”。“人人都管事，事事有人管”，這就是海爾能夠成為中國企業榜樣的重要原因。哪怕是車間里一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工負責擦，也有指定的員工負責檢查，更何況海爾的生產、銷售
始終鎖定你肩上的責任。凡是有計劃的就一定要有結果，哪怕是階段性的結果。當責任變動時，也要讓對方清楚──責任已經跳到了你的身上。
讓你的時間守恆︰不要把力氣花在說教上
你的時間與下屬的時間在總量上永遠保持一個常量。如果下屬佔有你的時間愈多，你的時間就愈少；你的時間愈少，你對組織的貢獻就愈小。
時間守恆定律
時間是守恆的，你的時間與下屬的時間在總量上永遠保持一個常量。如果下屬佔有你的時間愈多，你的時間就愈少；你的時間愈少，你對組織的貢獻就愈小。
因此，如果你是一位主管，可你卻整天在幫助下屬解決問題，特別是大多數應當是他們自己解決的問題，那麼你實際上就是一個員工，而不是領導。主管對組織的貢獻，體現在對組織目標的貢獻，而不是代替下屬完成工作。
所以你要記住，必須爭取擴大自己自由支配的時間，你才有足夠的時間來關注團隊的目標，而不是某個人的目標；才有足夠的時間來關注團隊的士氣，而不是某個人的士氣。
擴大你的自由時間最基本的辦法，就是不要讓員工佔據你的時間。如何不讓員工佔據你的時間關鍵是讓他們學會自己處理問題，而不是把你當成保姆。
所以你要小心，如果員工不管大事小事凡事都問你，那說明你是保姆，而不是領導。
學會主動、**地做事
不當保姆，就必須讓下屬學會**做事。如何**做事就是讓員工先學會主動。在剛才談到的員工的五種工作方式中等著做；問著做；提出建議，等著結果再做；主動做，邊做邊匯報；主動做，然後按程序匯報，要讓員工做事，就要幫助員工學會只能用後三種做事的方式︰第一種方式，提出建議，主動做；第二種方式，主動做，邊做邊匯報；第三種方式，主動做，然後按程序匯報。
那麼又如何讓員工學會主動做事呢回答是流程。所謂流程，就是事先做什麼，事中做什麼，事後做什麼。
要把說的變成做的，流程是惟一有效的途徑。以采購為例，采購之前要做什麼首先你要確定標準，然後找到盡可能多的供應商；根據你確定的供應商標準，比如樣品初檢、報價、質量、交貨期等等，列一個單子；然後把這些供應商在同等情況下，評分選擇；最後通過對比，確定三家供應商。
在確定三家之後，原則上以一家為主，另外兩家為輔，按一定比例采購。這樣一旦其中任何一家出問題，我們可以有相應的對應措施。
有了這一套流程，你就可以大膽鼓勵員工主動做事，甚至邊做邊匯報，越是有規則，員工就越是有做事的自由。因為有了流程，你就可以通過流程來檢查他在關鍵點上做得怎麼樣了這樣既保證了你從組
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