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戴爾在1984年上大學之後，他發現新買的計算機很容易就過時，但是過時之後，買一台新機器很貴。但是機器並非所有的原件都過進，過時的往往是幾年核心部件，把它們換過來不就行了
于是，戴爾就把零件買過來，然後挨家挨戶發傳單︰如果打電話給我們，我們就上門升級你的計算機結果訂單又像雪片一樣飛來。
賺到很多錢之後，戴爾受到了“直銷”賺錢的鼓舞，他裝電腦的熱情遠遠超過了上學。在大學一年級時，他就登記注冊了“戴爾電腦公司”，全身心投入到自產裝自銷電腦上。
生意這樣忙，戴爾自然就顧不上功課了，他的成績急轉直下。父母有所耳聞，立即趕到學校，只見戴爾的房間里全是電腦和零件。眼看兒子幾乎被電腦“毀了”，二老大發脾氣。戴爾勸解道︰“您別生氣，您的兒子正在和ib爭，不拼著干不行啊”
雖然父母不住地搖頭，但戴爾還是繼續做自己的，到後來他干脆就退學了。
在一年之內，他搬了三次家，不是因為活不下去了，而因為生意發展太快，剛剛把新房了租下來，人就坐不下了，不得不趕緊搬家。
戴爾公司創造了公司歷史上的一個奇跡︰連續15年每年增長9。到現在，戴爾的營業額已經達到了376億美元。376億美元是什麼概念呢聯想全年銷售全部加起來大致只有戴爾的18。而戴爾個人資產總額已經達到160億美元。
戴爾的生財之道是什麼什麼是他的致富經
那就是，他的重點只有一個︰賺錢，成功為此，戴爾、比爾蓋茨這些人為了賺錢，都是中途退學。那上完學再創業不好嗎戴爾、比爾蓋茨的經驗告訴我們，上完學之後，多半就是沒有戴爾公司、微軟公司了。
這就是聚集，一段時間只做一件事，而為了這件事，其他的事都可以放棄，無論放棄的東西在外人看來多麼有價值。
重點，為什麼只能有一個
小張畢業後的五六年，幾乎每年換一份工作。先是在辦公室當文秘，一年後保健品很紅火，就應聘到一家生物制藥公司去當推銷員，沒干多久，保健品也干不下去了。
這時，有位朋友拉她去一家營銷策劃公司，月薪還不錯，于是她第二天就去報到上班了。這回總算干滿了一年，收入雖然比以前多了些，但是離奔向“小康”還是有很大差距。
一次偶然的機會，小張又踫上一位已經開了一家小貿易公司的老同學，他正忙著從廣東往北京倒騰一些熱門商品，“錢”景誘人啊，正需要幫手。小張毫不猶豫就加盟了他的貿易公司。
半年後，公司生意轉淡，于是小張又投奔了一家廣告公司。沒過多久，滿街都是拉廣告的業務人員，小張又決定去報社當記者每次只要去別的公司能賺到比原先那家公司更多的錢，小和都會欣然前往。
這樣折騰來、折騰去，也過了好遠銷年，雖然小張也賺到了一些小錢，生活也得到了一些改善，可是每每靜下來，小張卻發現自己其實一事無成
老同學聚會，很多在當年看來從事並不熱門行業的同學，通過這些年的堅持與努力，如今在業界已經小有成就，開著自己的私家轎車來參加老同學聚會。
小張把這些變化都看在眼里，一種對未來的擔憂從心中泛起，這些年沒有重點、沒有目標地工作，使她對人生與事業的要領日漸模糊，不知道自己除了想賺錢，是否還有其他事業的追求，將來怎麼辦
對比一下戴爾、比爾蓋茨，表面上看，我們與他們的差距是財富，但比財富差距更大的，是我們的勇氣與執著。
當你什麼都想做，那大多數結果是什麼都做不好。栗子網
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體現重點的最簡單的做法，就是每段時間定一個主題，一切圍繞主題做。也許有人會反對，事情都是相互關聯的程序上，先從解決最緊迫、最重要的事情開始，把這個事情解決了以後，再一個一個地解決其他事，會順利得多。如果你一開始就全抓的話，反而解決不好。
行動時，不要給自己太多借口
當事情都做完了，無論你有一千個理由，你有一萬個理由都不重要，重要的是這個事情的結果是什麼因為我們要緊記一個“結果原理”我們是靠結果生存的，我們不可能靠理由生存，沒有結果，我們就不能生存。
窮人︰一千個窮困的理由
從前，有一個富人見一個窮人很可憐，于是，大發善心願意幫助他致富。富人送給窮人一頭耕牛，囑咐他好好開荒，等春天來了撒上種子，秋天就可以遠離貧窮了。
窮人滿懷希望地開始開荒。
可是，沒過幾天，牛要吃草，人要吃飯，日子比過去還難。窮人就想不如把牛賣了，買幾只羊，先殺一只吃，剩下的還可以生小羊，長大了拿去賣，這樣，還可以賺更多的錢。
窮人將計劃付諸了行動。
只是，當他吃了一只羊後，小羊卻遲遲沒有生下來，日子又艱難了，他忍不住又吃了一只窮人想這樣下去不行，不如把羊賣了，買成雞，雞生蛋的速度要快一些，雞蛋立刻可以賺錢，日子立刻可以好轉。
窮人將自己的計劃再次付諸了行動。
但是雞生蛋的日子也很慢，挨餓的生活還是沒有改變。于是，他忍不住殺了雞，就這樣，直到他殺到還剩最後一只雞時，窮人感到他的理想快要徹底崩潰了。窮人想，致富是無望了，還不如把最後一只雞賣了，打一壺酒，三杯下肚，萬事不愁。
很快，春天來了，發善心的富人興致勃勃地送來種子，赫然發現，窮人正在就著咸菜喝酒，牛早就沒有了，房子依然一貧如洗。
我們很多興都有過致富的夢想，甚至有過很多機遇，盼望著成功，也付出過一定的行動，但為什麼我們仍然窮
在多數情況下，我們努力是因為我們對未來充滿希望。同樣，在多數情況下，我們放棄是因為我們找到了放棄希望的理由或借口。一旦我們找到一些理由證明失敗的原因不在自己身上，我們就開始放縱自己的生命。
窮人，永遠有著一千個窮困的理由。賣掉牛、賣掉羊、賣掉雞當他賣牛、賣羊、賣雞的時候，其實他失去的並不是牛、羊、雞等，而是他對未來的希望。與此同時，他收獲了自己為什麼窮的理由。
一旦窮也成為一種理由的時候，生命就失去希望了。
沒有借口︰給別人希望，不給自己後路
當我們在很努力工作，可結果卻不被公司或客戶接受，這時，你可能會做出怎樣的反應或解釋呢
“我已經按要求做了。”
“我已經站在你的角度考慮了。”
“我想應該”
或者“我已經盡了最大的努力了”
但是客戶會退貨，公司會嚴厲批評，甚至處罰你。此時的你一定萬分沮喪、不滿因為你也許已經付出了巨大的努力，你心里很委屈︰沒有功勞，也該有苦勞啊。
但是你是否想到，當你在為自己的努力、辛勞辯解的同時，總是的關鍵並沒有消失︰“結果怎麼樣了”
當事情都做完了，無論你有一千個理由，你有一萬個理由都不重要，重要的是這個事情的結果是什麼因為我們要緊記一個“結果原理”我們是靠結果生存的，我們不可能靠理由生存，沒有結果，我們就不能生存。台灣小說網
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試想一下，假若你是一名士兵，假若你正處于戰場之上，假若你收到一個最簡單、基本的命令堅守陣地結果。
那麼在這生死關頭，你還能去哪里找理由
就算有成千上萬個理由，又有什麼意義
難道在戰場上，會因為你看似合理的借口而允許你臨陣脫逃會因為你的理由，使敵人的大炮不向你開火
戰後，會因為你的理由，免除你的失職責任請記住︰結果就是結果，它不會因為你給出理由的多少、好壞而改變。在殘酷的事實面前，任何理由都是借口。借口，會使你邁向你死亡
我們公司錫恩公司在為客戶做執行咨詢項目時，通常都會建議客戶在一年中拿出兩個月，定義成“沒有借口月。”
“沒有借口月”，就是在這兩個月內，只講結果，不講借口。這樣做，也許強勢了些，但執行重要的就是行動，有行動不一定有結果，但沒有行動注定不可能有結果
我們建議，沒有借口月的最佳月份，是財年開始的第一個月和結束月。第一個月是開端，良好的開端是成功的一半，而最後一個月是結果，一個良好的結果就是成功。
其實，具體選哪一個月並不重要，重要提培養一種新習慣︰如果沒有借口，只要結果，我們的行為將會怎樣
真做到了這一點，執行力一定會有非常大的變化。因為我們很快就發現，其實真正要對目前執行問題負著要責任的，不是別人，正是我們自己。
決勝于中層︰找準位置從乘客到司機
當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你會發現你的心境完全變了，你的眼楮會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風景。
中層員工的位置在哪里
太陽表面的溫度在1萬度以上，但是為什麼它連地面上的一張紙都燒不著呢原因很簡單︰
第一，它離這張白紙太遠，距離越遠，作用力就越小；
第二，它的大部分熱量都被大氣層折射和損耗掉了；
第三，它太分散自己的能量了。陽光普照的結果就是哪里都有陽光，哪里的陽光溫度都不高。
但是我們有辦法讓太陽把紙點著，靠什麼靠聚焦。我們用放大鏡把太陽的光聚焦到一點，就可以把紙點燃。
如果我們把公司戰略比喻成太陽，把客戶價值比喻成紙，那麼中層又是什麼中層員工在太陽面前，只有兩種選擇︰要麼做大氣層，把高層戰略的大部分熱量都折射和損耗掉；要麼做放大鏡，把太陽的光芒聚集到一點，把紙點燃。
所以對于中層來講，是做大氣層還是做放大鏡這是所有員工必須回答的首要問題。
如何做放大鏡而不是做大氣層
首先，要找準位置，就是把放大鏡和紙的位置搞清楚。放大鏡與紙的距離必須有一個恰當的位置，這樣才能把紙點燃。員工道德要把位置找準，太遠了不行，太近了也不行。
在你提拔一個中層經理的時候，那麼最好細細觀察一下他有沒有這種現象︰
第一，經常與下屬肆意談論上司；
第二，經常因為自己部門的問題而責難別人；
第三，經常認為部門的問題是別人的問題。
如果有這種現象，我們就可以簡單地下一個結論︰這個人雖然當了經理，但是心態還是一個員工。所以大多數中層最大的問題就是︰職位變了，但是思維還在基層員工的層次。
中層要找準位置，然而這個位置不是老板去幫他找，是自己給自己找。自己怎麼找呢就是從乘客變成司機，做員工是做乘客，而做經理是做司機。
當你是乘客的時候，你可以打瞌睡，你可以看外面的風景。但是當你是司機的時候，你會發現你的心境完全變了，你的眼楮會一直盯著前方，你不能打瞌睡，也不能隨便看風景。
位置變了，眼光和心境都會發生相應的變化。但大多數中層經理在執行上犯的問題是，人是司機了，可眼光和心境還是乘客。如果你是司機，但你還停留在乘客的思維，那麼無論你的水平有多高，你都不是一個好司機。
從這種角度出發，檢驗一個中層是否優秀的標準非常簡單，就看他們的思維在哪個層次比如你如果是人力資源總監，你的思維就應該在人力資源總監的層次，如果你還是以普通員工的思維看待人力資源工作，那你就不是一個合格的人力資源總監。
松下幸之助的管理之道
在松下幸之助創造的商業奇跡中，就體現了這種基本的中層原理。
1933年7月，松下決定投資開發小馬達。之所以要開發小馬達，是因為松下發現家用電器中，使用小馬達作驅動的電器愈來愈多。過去馬達都是使用在大機器里，但是如今家用電器的現代化趨勢，使得像電風扇這樣的很多家電涌現出來，這些家電都需要用小馬達。
松下相信家用電器中大量使用小馬達的時代將到來，于是，松下幸之助就委任一個非常優秀的研發人員中尾，擔任新產品研發部部長。
中尾接受任務後，帶著部下買來的通用電氣生產的小馬達，著迷地進行拆卸與研究。
有一天，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾如此認真的工作，松下非但沒有表揚他，卻狠狠地批評了中尾︰“你是我最器重的研究型人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。現在，公司的規劃已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干48小時，也無論如何完不成那麼多工作。所以作為研究部長，你的主要職責就是制造10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到。”
松下為什麼要這樣講因為松下認為，中層應當做中層的事，而不是身為領導，行為卻是做技術人員的活。如果這種思維不轉變，中尾雖然可以把電機研發出來，但是這樣的話，松下就永遠做不成大公司。
然而，問題的關鍵在于︰如果你是中尾的話，你是習慣培養100個像你這樣優秀的人才，還是習慣整件事就靠你一個人搞定當員工的時候，我們都習慣于什麼事自己處理，然而當領導，卻意味著從自己處理，變成領導和發展團隊成員處理事情的能力，可這是不少中層經理最不習慣做的事情之一。
結果松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家百川電機。百川的老總來找松下說︰“我是專門做馬達的，你是做電器的。我做了一輩子馬達，我有很多優秀的電機專家，可是你居然用三年時間就把我擠破產了。你推出的產品既比我的技術水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我”
松下說︰“沒有，我的所有專家全是內部員工我只是把更多員工變成了專家。你有幾十個優秀的專家，卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反”
在松下的產品中，很少是松下自己發明的，松下有這樣一個觀念︰我們做不了技術的第一，但是我們可以做比第一更快的第一。
因此，中層的首要的問題就是一定要找準位置。做乘客，只對自己負責；但是如果你選擇做司機，就要對全車人負責。而從一個員工到做中層經理，最大的變化就是從乘客變成司機。
在壓力下成長，從乘客變司機
那麼怎麼做才能從乘客變成司機呢
有這麼一個小故事。
從前，有一個人在高山之巔的巢穴里抓了一只幼鷹，他把幼鷹帶回家之後就養在雞籠里。從此這只幼鷹和雞天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以為自己就是一只雞。
終于，等到這只鷹慢慢地長大了，那個人想把它訓練成一只獵鷹，可是鷹已經搞不清楚自己到底是鷹還是雞它沒有任何想飛的願望。主人試了好多辦法都毫無效果，最後主人把鷹帶到山頂上，再一下子把鷹扔下去，這時這只鷹像塊石頭似得直掉下去，慌亂這中拼命地拍打它的翅膀，終于它能飛起來了。
所以說，如果沒有一種拼命的環境，就不可能有拼命的人。
在我咨詢過的眾多企業中有這麼一家企業，它曾經非常優秀，但是後來走了下坡路，產品銷量一年不如一年。老總找到我們為他的企業做個全面的診斷，于是，我把他的創業功臣們召集起來開了個會。
開會結束後，我把老總拉到一邊告訴他︰“其實解決你的問題特別簡單”
老總很驚訝地說︰“怎麼簡單呢”
于是，我就把“獵鷹與雞”的故事說給他听。老總起初愣了一下，不過他很快就領悟過來了︰“對呀，原來問題就在于這忠臣全都吃飽了他們原來可是一分錢都沒有，都是當地的農民，在他們沒錢的時候與我一起創業，他們像一只老虎，像一匹狼。現在他們已經不需要捕獵，就可以拿到吃的東西了，所以斗志也就不足了。”
其實大部分企業的執行力問題，就是因為沒有拼命的環境和機制。沒有了機制與環境，人為什麼要拼命當人處于既得利益狀態時，一個企業中80的忠臣就會變得毫無斗志。只不過他們不會講自己沒有斗志，他們會告訴你︰“這個市場已經飽和了，我們的產品質量太差了，我們的服務太差了”
“我們的一切都太差了”，只有他自己不差。
我也曾經問過那位老總，問他當年創業的時候，產品的質量如何售後服務怎麼樣答案是所有過去的東西都比現在差很多，但是那時候企業做得很好，沒有出現過像現在這樣那樣的問題。
那麼現在到底怎麼了道理非常簡單，就是因為鷹在雞窩里養的時間太長了。
怎麼辦如果是鷹，你就要把鷹扔下懸崖，逼鷹重新飛起來。否則鷹不拍打翅膀，它就要掉下懸崖了。在企業里，有時候也必須這樣對待那些麻木的忠臣，特別是功臣，把他們扔下懸崖，逼他們重新飛起來。
雞和鷹的惟一差別是什麼就是鷹在懸崖可以飛起來。
歸零心態︰行動才能改變命運
如果沒有這種“心態歸零”的精神，無論你有多大的本事，都不能為公司實際創造價值。這是我們做事的底線，也是我們做事的基本原則。
農夫的夢想為什麼永遠是夢想
從前，有個農夫，天天幻想著自己家里的倉庫里糧食、棉花能夠堆成山，他就可以收工當地主。
于是，有個同村人好奇地問這個農夫︰“那你今年種了多少稻子”
農夫回答︰“沒有，我擔心今年下雨少。”
過路人又問︰“那你今年打算種棉花嗎”
農夫說︰“沒有，我擔心蟲子吃了棉花。”
于是，過路人又問︰“那你種了什麼”
農夫說︰“什麼也沒種，我要先打掃倉庫。”
故事里的農夫夢想雖然好，但是他卻沒有為實現夢想做出行動，拿出結果。我們經常會笑話農夫不懂得“結果”這一基本的生存底線，不懂得行動才有結果，但我們的員工又有多少真正懂
有的員工，想趁公司在某些工作的分工上無法進行明確的考核，就渾水摸魚回避工作的“結果”；另外還有一些員工，借口工作頭緒太多無從開工，每天推卸責
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