无论是土地、玉米种子、铜、教室还是病床；
劳动力、管理和时间。小说站
www.xsz.tw因此，尽管企业家精神一词来源于经济领域，但是它绝不
属于经济范畴。除了那些冠以存在的而不是”社会的”行为外，它适合于人类的
所有行为。而且，现在我们知道，无论在哪个领域，企业家精神都没有显著的不
同。教育领域的企业家和医疗保健方面的企业家这两大领域都产生大量的就
业机会与商业或工会机构的企业家一样所做的基本上是相同的事情，使用的
也是相同的工具，遇到的也是相同的问题。
企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不发动变革。但是这也
是企业家的定义企业家总是寻找变。化，对它作出反应，并将它视为一种机
遇加以利用。
3人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。确实，在那些非常引人注
目的创新领域，如高科技微型计算机或生物基因惨败率非常高，成功的
机遇甚至幸存的机遇似乎很低。
但是，为什么情况会是如此呢根据定义，企业家将资源从生产力和产出较
低的领域转移到较高的领域。当然，这存在着他们不会成功的风险。但是，如果
他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信
企业家精神的风险比锦上添花的最优化更小。事实上，没有比优化各领域的资源
更有风险的了，因为在这些领域中，正确而有利可图的途径就是创新，即在这些
领域中创新的机遇已经存在。从理论上说，企业家精神应该是风险最低的而不是
最高的行为。
事实上，有许多企业家组织的平均成功率很高，这使普遍存在的企业家精神
与创新充满高风险的观点不攻自破。
例如，美国有一个贝尔实验室belllab，它是贝尔电话系统公司bell
telephoe创新帮手。70多年来从1911年产生第一个自动交换台
到1980年光缆的出现，包括晶体管和半导体的发明，也还有计算机方面的理论和
工程工作贝尔实验室产生了一个又一个成功的创造。贝尔的记录表明即使在
高科技领域，企业家精神和创新可以是低风险的。
ib一个快速发展的高科技领域计算机产业与电力和电子的”老
手”竞争，但迄今为止，尚未遭遇重大的挫败。在一个平庸的产业也出现了最富
有企业家精神的世界主要零售商英国的马克士连锁百货商店。以品牌和包装
著称的世界最大的消费品生产厂商宝洁公司d肌er＆gale同样拥有近
于完美的成功的创新记录。一家中等技术的公司位于明尼苏达州圣保罗市的
3司在过去的60年中建立了近100家新企业或新的主要产品生产线，而且它的
企业所进行的创新5次有4次均取得了成功。这只是企业家低风险创新的一个小
例子。当然，也有许多低风险的企业家精神纯属侥幸、老天的青垂、或一个意外，
或者仅仅是一种机遇。
此外，还有很多只身闯天下的企业家，他们在建立新企业上也显示出了很高
的平均成功率，足以驳倒企业家精神是高风险的论调。
企业家精神之所以具有”风险”，主要是因为只有少数几个所谓的企业家知
道他们在做些什么。大多数人缺乏方法，违反了基本且妇孺皆知的法规。高科技
领域的企业家尤其如此。诚然第九章将讨论到，高科技领域的企业家精神和
创新与建立在经济学理论和市场结构、人口学，甚至根据虚幻的事物，如世界观
认知和态度上的创新更困难，风险更大。栗子小说 m.lizi.tw但是，即使高科技领域的企业家精
神也不一定是”高风险”的，如贝尔实验室和ib证实的。然而它的确需要系
统化，需要有效管理。此外，它应该建立在有目的创新基础上。
创新机遇的七个来源
企业家推陈出新。创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新
的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。只有当人类在自然
界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。在此之
前，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。就在100年前，埋在地下的石油
和铝土矿铝的原材料还不是资源。当时，它们只是令人讨厌的东西：因为它
们破坏土壤的肥质。青霉素也是一种有害的东西，不是资源。细菌学家培育细菌
时必须费很大劲抵制它的侵害。到了20年代，伦敦的一名医生弗莱明alexander
fleng发现这种”有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手青霉
素，于是成为一种有价值的资源。
社会和经济领域的情况亦是如此。在经济中，没有比”购买力”purchasing
power更重要的资源了。但是购买力是企业家创新的结果。
在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机
具。当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。
于是有一位收割机发明者麦克科密克创造了分期付款制度。这种方式使得农民能
够以未来的收人来购买收割机，而不是仅仅只靠过去菲薄的储蓄于是，一夜
之间，农民就有了购买农机具的能力了。
同样的，凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。
将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上的点子并没有多少新的技术
含量在里面。这个”创新”集装箱根本不是脱胎于科技，而是根源于一
种将”货运轮船”视为物料装卸设备而非”船”的新概念，这个概念意味着真正
重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货
船的效率提高了四倍，很可能也拯救了海运业。没有它，世界贸易近40年来的巨
幅增长在任何主要经济活动中却创下了最快增长的记录就不可能发生。
真正使教育普及的不是对教育价值的普遍承诺，也不是对从事教学的老
师进行的系统化培训或教学理论是不起眼的创新：教科书。教科书很可能是
捷克伟大的教育改革家夸美纽斯的创造；17世纪中叶，他设计并使用了第一套拉
丁文的人ji教材。如果没有教科书，那么即使是一个非常出色的老师一次也只能
教l2个学生；有了教科书，即使是一个表现平庸的老师也能够将一些知识灌输
到3035个学生的大脑中。
正如这些事例所显示的，创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在
在的”东西”.从影响上看，只有少数技术性创新可与报纸或保险这种社会创新抗
衡。分期付款制改变了经济。任何领域只需引进了分期付款制，它就能将经济从
供应驱动型转变为需求驱动型，不管该领域的生产水平如何。现代形式的医院是
18世纪启蒙运动的一种社会创新，它对医疗保健的影响大于许多药物上的进步。小说站
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管理即”有用的知识”首次使拥有不同技艺和知识的人能够在一个”组
织”中一起工作，它是本世纪的创新。它将现代社会转变成我们尚无政治或社会
理论来加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。
经济史文献中提到博尔希是在德国建立蒸汽机车厂的第一个人。但是，更重
要的是，他的创新一抵抗住了同业公会、教师和政府官员的激烈反对直
到现在，成为德国工厂的组织系统，并为德国工业的强大奠定了基础。博尔希还
想出了”师傅”有一定自主权的技术熟练且受人尊重的高级工人以及”
学徒制”，这个制度将工作中的实践训练与课堂的教学结合了起来。马基雅维利
在1513年出版的君王论一书中发明的现代政府以及60年代他的早期追随着博
丹所发明的现代民族国家显然比大多数技术的发明有更持久的影响力。
在现代日本身上，我们可以看到一个最有趣的社会创新的例子并体会到社会
创新的重要性。
自1867年，日本向现代世界打开门户以来，虽然在1894年和1905年它分别打
败了中国和沙俄；虽然发生了珍珠港事件；甚至虽然七八十年代它一跃成为经济
超级强国，成为世界市场的最强大竞争对手，它一直受到西方人的低估。造成这
种现象的最主要原因是人们普遍认为创新一定与新东西有关，它是建立在科学或
科技基础上的。于是日本人被公认为不是创新者，而是模仿者不仅日本人自己
而且西方人也这样认为。因为一般来说，日本人没有产生伟大的技术或科学创
新。它们的成功根源于社会创新。
1867年明治维新时，日本人极不情愿地向世界打开门户，它极巧妙地避免了
印度与19世纪中国的命运两者都被西方征服、殖民化而且西化。日本的基本
目标是，以真正柔道的方式利用西方的武器将西方人挡在国门之外，保留了日本
的传统。
这说明社会创新远比蒸汽机车头或电报更重要。而且，观察学校、大学、文
官制度、银行以及劳资关系的发展，我们可以得知，社会创新远比建造火车头或
电报更难实现。一个将火车车箱从伦敦拖到利物浦的火车头，不须加以调整或改
变就能将火车从东京拖到大吸。但是社会体制必须是典型的”日本式”的，而又
必须是”现代化”的。它们必须由日本人运作，却又服务quot；西方式”的、
高技术性的经济。科技能够以低成本和最少的文化风险进口。与此相反，体制需
要文化基础才能茁壮发展。100年以前，日本人慎重地决定集中资源进行社会创
新，对技术创新进行模仿、进口并改造取得了举世瞩目的成果。事实上，这
个政策依然很适合它们。因为，我将在第十七章讨论，人们半开玩笑地称它
为”创造性模仿”，这是备受推崇，且往往是非常成功的企业家战略。
即使日本人现在不得不放弃模仿、进口并改进他人的技术，学会自行进行科
学创新，我们也不能够低估他们的能力。因为科学研究本身就是相当新的”社会
创新”.而日本人无论过去他们是迫于形势不得不如此一直显示了巨大的
社会创新能力。而且，他们还展现了对企业家战略技高一筹的掌握力。
如此看来，与其说”创新”是科技的术语，不如说是经济或社会的术语。我
们可以用萨伊定义企业家精神的方式定义它：创新就是改变资源的产出。或如现
代经济学家惯常所做的那样，将它从需求的角度来定义而不是从供给的角度，即
定义为改变资源给予消费者的价值和满足。
我认为上述两种定义究竟哪一个更合适应该根据具体情况而定，而不是根据
理论模式。一体化的综合炼钢厂向小型钢厂原料为废钢而不是铁矿石，生产出
的是成型的产品如梁架和圆钢，而不是需要再加工的粗钢的转变从供给的角度
加以说明和分析最合适。最终产品、最终用途以及客户都没有变，而成本却大幅
度地降低了。同样的供给定义大概也适用于解释集装箱的发明。但是，录音带或
录像带尽管都是技术创新，却更适于用消费者价值和消费者满意度来加以说明和
分析。此外，卢斯henryluce在20年代创办的新闻杂志时代ti、
生活life和财富fortune，以及70年代末和80年代初创建的货
币市场基金，这些社会创新也适合用这个定义来说明和分析。
然而，我们尚未发展出一套创新理论。但是我们的知识已经足以说明一个人
何时、何地以及如何系统地寻找创新机遇、如何判断成功的机遇或失败的风险。
而且我们的知识也足以发展出创新的应用惯例，虽然还相当粗略。
科技史学家的一句陈词滥调是19世纪最伟大的成就之一就是”发明的发明”
iionofiion。大约在1880年以前，发明带有浓厚的神秘色彩
；19世纪早期的书籍不断地谈到”灵光乍现”flashofgenius。而发明者
本人则是个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年，
第一次世界大战爆发，”发明”逐渐成为”研究”，成为一种系统的、有目的的
行动，这种行动经过精心策划与组织，不仅所投注的目标而且可能获得的结果能
够预测得到。
现在我们又遇到了同样的、与创新有关的事情。企业家必须学会如何进行系
统化的创新。
成功的企业家不会坐等”缨斯的垂青”，赐予他们一个”好主意”bright
idea，而是努力实干。总而言之，他们并不求惊天动地，诸如，他们的创新将
掀起一场产业革命，或建立一个”亿万资产的企业”，或一夜之间成为巨富。有
这种大而空、急于求成想法的企业家注定要失败，大多数都会干错事、走错路。
一个看似伟大的创新结果可能除了技术精湛外什么也不是；而一个中度智慧的创
新，如麦当劳，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样的道理亦适用于非
商业**业和公共服务的创新。
成功的企业家，无论他们个人的动机是什么为钱。为权、猎奇或追求名
誉试图去创造价值或有所贡献。不过，他们的目标非常高。他们不满足于只
是对已有事物加以改善或修正，他们试图创造出新颖、与众不同的价值和满意度，
试图将”一种物质”转换成一种”资源”，或将已有资源组成新颖、生产力更大
的结构。
变化ges提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机会。因此，系
统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济
或社会创新的机遇进行系统的分析。
一般来说，变化是时刻在发生或已经发生的。绝大多数成功的创新都是利用
变化而达成的。诚然，许多创新本身就是重大变化；如一些重要的技术创新，如
怀特兄弟发明的飞机等就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的情况。
大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。由此看来，创新科目
它是企业家精神的知识基础是一门诊断科目：对提供企家业机遇的变化领域
进行系统的检查。
确切地说，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企
业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或一个工业或服务领域。因此，能够
看到它们的人主要是那个工业或服务领域的人。它们基本上是一些征兆。但却是
那些已经发生的变化或只需少许努力就能发生的变化的可靠的指示。这
四个来源是：
意外之事意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；
不一致之事现实与设想或推测的不一致；
基于程序需要的创新；
每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。
第二组创新机遇的来源后三种来源涉及企业或工业外部的变化：
人口统计数据人口变化；
认知、情绪及意义上的变化；
新知识，包括科学和非科学的。
七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好
比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以
从邻近窗口看到，但是从窗口中心看到的景观却是互不相同。
由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。
然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来
自对变化征兆诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功的分析，
也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。
但是，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可预测性的程
度，由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识特别是新科学知识
不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目、风光、
重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。相反地，对隐性变化征兆
如意外成功或意外失败的平庸且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是
相当低的。一般来说，从这里产生的创新能够在最短的时间内从创建企业时
起预测到结果，不管是成功还是失败。
创新机遇的来源一：意外之事1
意外的成功
没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供
的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到
忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。
下面就是一个例子。
30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说：”我们不知道怎样
才能使家电的销售增长势头停下来。”
”为什么要使它们停下来呢”我狐疑地问，”你们赔钱了吗”
”正好相反，”这位总裁说，”利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且
没有顺手牵羊的现象。”
”是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客”我问。
懊，不是，”他答道，”以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产
品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。”但是，他继续道，”像我们这
种商品，时装的销售额占
...