管理体制或经营机制不适应市场经济这个症结。栗子网
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一条心，投入大潮积极参与竞争”，他们狠抓企业经营机制的转换，大胆进
行内部管理体制改革。过去实行封闭型单一化经营。高能人才施展不开本事，
现在他们实行“一业为主，多种经营”，实行吃、住、游、购、娱乐综合配
套服务。经营领域拓宽了，有本事的人能够尽展其才，企业经济效益也“突
飞猛进”。企业内聚力大大加强。现在不仅人才挖不动了，而且过去被挖走
的人要求回来，外单位的人才也想进来。用总经理马中秋的话说，“现在我
们再也不担心自己的人才被别人挖走了。考虑的是怎样让想来的人别失望，
让失去人才的单位别象我们过去那样难受”。
在我国，因沿袭传统经营机制而遭受市场经济大潮冲击的并不少见，而
通过审时度势，及时转换经营机制，寻求管理与环境动态平衡来搞活经营的
企业又何止西安旅游服务集团公司一家
领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的函数，即领导的有效性＝f
领导者、被领导者、环境所以，对领导方式或管理模式的设计和创新，
必须以领导者、破领导者和环境的状况和动态为依据。在计划经济体制中，
企业只能具备生产型或叫计划执行型管理模式；在市场经济体制中，企业必
须自主经营，自我约束，自我完善和自我发展。因而必须建立经营型或叫市
场导向型管理模式。
30年代末和40年代，莱温等人进行实验研究后认为，领寻方式的类型
及其对生产效率和团体活动的作用，会受到社会文化背景和政治体制的影
响。
1962年，管理学家菲德勒提出了“有效领导者的权变馍式”，俗称为菲
德勒模式。认为，一个领导人领导效果如何，除了取决于领导者的领导技能
外.还取决于他所处的情境的顺利与不顺利的程度。影响领导效果的情景因素
有三个：1.领导者与被领导者的关系，即领导者受其下属喜爱、信任和乐意
服从的程度；2.工作结构，包括对下列因素的评价：团体中每个人是否明
确了解工作目标；是否明确实现目标的途径；是否有独特的处理问题的
正确方案；一旦决定了作业方案，团体成员是否能明确判断其合理性。工
作结构以明确或不明确为指标打分；
＃
3领导者拥有职权的强弱程度。三个
情景因素可以有八种组合。如表12－2：
领导的情景因素
表12－2
＃ 08300080＿269＿3
情 景12345678
领导者与被好好好好差差差差
领导者关系
工作结构明
确
明
确
不
明
确
不
明
确
明
确
明
确
不
明
确
不
明
确
领导者职权强弱强弱强弱强弱
为了找出在一定情景中，领导者的领导行为类型与团体成效的关系。菲
德勒设计了一种p量表。让领导者队他曾与之共事过的人中，找出一个他
最不与之合作共事的人。再由这个“最不受欢迎的共事者”按p量表要求
给这个领导者打分。即得p分数，p分数高的领导者，比较关心部下，
注意改善人际关系，愿意让部下分享责任和权力；p分数低的领导者，重
视任务完成和目标实现，不关心人际关系，倾向采用**式管理。菲德勒对
1200个团体进行了调查，计算各团体领导人p分数与相应团体成效之间的
相关系数，所得结果如右图。栗子小说 m.lizi.tw它表明：在情景4、5、6和7中，高p领导
者的领导效率较高，而在情境1、2、3和8中，低p领导者的领导效率较
高。菲德勒还假定，三个情景因素的重要程度之间的关系是：
领导者与被领导者关系＞工作结构＞领导者职权，依此假设，情景1一
8的排列正好是从最有利到最不利的顺序。根据领导者p分数与团体成效
的相关系数，菲德勒得出结论：在最有利和最不利的情景中，工作导向或严
励控制型的领导者，能够取得较高领导效果；而人员导向或体贴宽容型的领
导者，在中等有利的情景中，能发挥最高的领导效率。
从企业家角度来看，管理有效性是由被管理者的行为和在一定环境中达
成目标所需的投入两方面表现来的。因而管理模式必须适合于被管理者的要
求和环境的要求，能够有效地解决发挥被管理者工作潜力和达成目标的过程
中的各种困难和问题。管理创新，就是要探索和发展在环境变化中需要不断
与之适应的管理模式。由于环境总是在变化，管理模式需要不断地更新。所
以，管理创新是一个连续的创新过程。
第二节 管理创新的途径
一、管理创新的一般法则
按照管理系统的构成，通过增减管理构件，改变某些管理构件的状况或
性质，或改变某些管理构件之间的相对位置或相对关系。就可以进行管理创
新。但由于构成管理系统的构件很多，管理创新的空间管理方案集很大。
因此，为了节约管理创新的成本，提高其效率，必须选择创新对象。并组织
好创新过程。
管理创新对象的选择，应当遵循有效、容易和**的原则，进行管理创
新，首先应当解决现实管理运行中的主要问题，应当能够带来明显的成本节
约。对于那些非主要的问题的解决方案和管理成本节约额下显著的方案。要
放在次要位置。这就是“有效原则”。其次，应当选择企业内有人力、物力
条件的，或者借用企业外科研与咨询机构，可以迅速提出可行的革新方案的
对象。对于那些很难提出革新方案和很难从理论上或经验上判断其可行性、
先进性的革新方案的研究课题，应当暂缓进行，这就是“容易原则”。“独
立原则”就是指管理创新对象应当是管理系统中一个**构件或一个**模
块。对它进行革新可以不致发生其它构件或模块的变化。这样可限定管理创
新的范围，减少每次创新的任务量和系统压力，也可以减少创新过程的风险。
由于管理是一个有序运行的动态循环过程，管理的有效性主要寓于管理
过程中的各项职能活动中，因此，抓住各项管理职能进行管理创新，是管理
创新过程的基本途径。
二、现代企业制度是音理创新的前提
一个真正经济学意义上的企业应当是完全能够自主经营、自负盈亏，自
我发展、自我约束的市场主体。在社会主义市场经济中，企业是市场的基本
经济单元和竞争主体。只有建立这样的企业，企业节约市场运行成本的作用
和效益才能够充分发挥出来。也只有建立这样的企业，管理创新才能在企业
中，被普遍自觉地进行。
要使企业成为真正自主经营，自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主
体，对我国国有企业来说，最主要的是要改革产权制度。既然市场经济大门
已被叩开，选择与市场经济相适应的产权制度就势在必行。这种从市场经济
所要求的产权制度为基础的企业制度，从经济运行的层次上看，就是指现代
企业制度，或称为公司制度。栗子网
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现代企业制度，有三个基本特征：1.企业有**的法人地位和法人财产；
2.企业完全面向市场，按照市场需求组织生产和经营，以追求市场活动效益
最大化为主要目标；3.企业只接受政府之间按调控和服务。
这些基本特征，可以通过有限责任公司和股份有限公司这两种基本的具
体的组织形式表现出来。从产权关系看，有限责任公司 与股份有限公司的主
要相同点是：投资者都是采用股份形式，以货币或其它形态的资产投入企业；
投资者都享有资产效益权，并以所持股份或出资额承担有限债务责任；投资
者的资产一旦注入企业，便构成**的法人财产，企业即成为法人财产的王
体，享有**占有、支配和处分等项财产权利，同时**承担财产义务。两
种组织形式的区别点在于：前者资产不一定划分成等额股份，后者资产则要
划分为等额股份；前者股东人数较少，后者股东人数不限；前者不公开发行
股票，出资及权益凭证不能随意转让.后者公开发行股票，股份可以自由转
让；前者的董事往往由大股东兼任，后者的董事有些还可以从社会上聘任。
在市场经济发达国家早已存在的现代企业制度，是社会化大生产发展的
产物，是人们在实践中按照经济规律和生产力发展的内在要求，创造的一种
文明成果，属于人类的共同财富。我们要从我国实际出发，吸收和借鉴世界
发达国家的有益经验，建立既符合国情又能与国际惯例接轨的具有中国特色
的现代企业制度。这也是我国企业管理创新的任务之一。
管理创新，从企业经营管理的范围来看，可以有企业与外部关系的管理
创新和企业内部管理创新。企业与外部关系的管理创新。主要围绕企业与供
给者、销售者、代理商、投资者和政府及社会群体的关系来创新。这一方面
的内容非常广泛。本书的许多内容，事实上都涉及到这些内容，如现代企业
制度，就与投资者、政府和其他市场主体的关系创新有关。但受到本书篇幅
的限制，本章着重研究企业内部管理创新，包括企业内部的计划职能，管理
组织职能、激励职能和控制职能等的创新。
三、计划创新
计划职能是管理过程的首要职能。它使得企业经营具有方向性，目的性
和自觉性。一个企业的命运，取决于企业高层管理者的思想和计划。有效的
管理开始于正确的，切实可行的计划。回
从实质上看，计划职能是一个思考过程。它的任务是要在预测未来企业
的外部环境和企业经营能力状况和变比的基础上，制定企业预期目标和实现
目标的途径并对未来一定时期的经营活动作出规划和安排。一个计划职能过
程包括市场调查、预测、制定决策和编制计划四个环节。市场调查就是对计
划职能过程的投入环节，即为计划思考提供市场现状、变动趋势、市场变化
的推动力量等各方面的信息。预测、制定决策和编制计划一起构成计划职能
过程的转换环节，它们把市场调查所提供的信息转换力指导企业未来经营活
动的观念、意向、战略、规划和安排。计划职能过程的输出环节就是计划的
贯彻执行环节。由于一个系统过程的主要持证是由其转换环节决定的，计划
职能过程的转换环节充满分析、判断、推断、预计、思考，决定和安排等等
人脑的思维活动。所以，可以说，计划职能是一个思考过程。
判断计划职能有效性的依据，主要是实际经营过程和计划安排的差异。
假定实际经营过程是受计划指导，但又根据需要向合理化经营轨道作了调整
的，那么，计划安排与实际经营过程的差异就通过实际经营过程中的调整频
数和调整幅度反映出来。调整次数越多、调整幅度越大，则差异越大，表现
计划职能的有效性越低。实际经营成果与计划指标之间的差异也可用来判
断、评价计划职能的有效性。
发生计划职能有效性低的原因，可以从计划职能过程、计划范围、计划
主体以及计划职能与执行职能的衔接情况等方面去寻找。例如，在计划职能
过程中，市场调查所提供的信息不真实，不全面就可能使预测和决策失误；
预测与决策的全面性、科学性不高本身也意味着一定程度的预测和决策的失
误，计划范围没有覆盖整个生产经营系统，或者不同系统的计划之间缺乏协
调平衡，就会出现计划性失调。计划人员制定计划的能力、责任和权力的合
理性，也会通过计划职能有效性反映出来。生产经营过程中，执行人员对计
划过程的参与、对计划文件的理解和落实也影响到计划职能的有效性。正因
为生产经营过程存在着大量的要思考的问题，需要企业上下“三思而行”，
所以，计划职能的有效性必须提高，而且必须由企业上下共同来提高。那种
把计划职能仅视为厂长、领导者的工作，视为计划部门的事情的观点，是错
误的。
计划创新就是要设计，提出能够清除现有计划职能中的缺陷，能够提高
计划职能有效性的新计划职能模式。计划创新的主要途径是完善计划职能过
程，实行系统化计划管理和组织各级各类人员参与计划管理。实行全面计划
管理则是计划创新的典型形式。
所谓全面计划管理，就是从系统观点出发，用计划把企业整个生产经营
过程和生产经营系统的各个部门、各个单位、各个环节以至每个岗位、每个
职工有机综合地组织起来，使企业系统运行实现计划化。全面计划管理的特
征是计划范围系统比、计划职能主体全员化、计划职能过程科学化和计划作
用全过程比。
计划范围系统化，就是要把企业的全部活动纳入计划管理的轨道。主要
通过采用多种计划形式来实现。从计划期方面看，应当有长期计划战略发
展计划、年季计划和月作业计划；队计划内容方面看，应有综合计划
和各项专业计划如销售计划、生产计划、新产品开发计划和财务计划；
从计划作用范围方面看，应有高层计划、中层计划和基层计划。计划种类按
照企业生产经营的规模、要求和系统构造特点来确定。小型企业没有必要与
大型企业的计划种数一样多；简单系统没有必要与复杂系统的计划种数一样
多；经营环境相对稳定和安全时期的计划种数，也应当比经营环境多变、充
满风险时期的计划种数少一些。但是应当指出，不能以计划种数多少，来评
价计划范围。把企业整个生产经营系统及其运行全过程纳入计划管理的范
围，始终是必要的。
所有从事生产经营活动的人，都必须参与计划过程。厂长、经理要思考
企业的长远发展和重大问题的处理；中层管理人员要思考企业战略如何执行
和近期生产经营活动的目标和安排；基层管理人员要思考如何调动职工积极
性以便低成本地、高质量地、迅速地实现近期生产经营计划；每个职工要思
考如何高效率地、安全地进行工作，完成计划任务。计划职能人员的作用在
于沟通信息；提供计划编制所需要的知识和服务；检查和督促各部、各单位、
各类人员的计划管理情况；汇总有关方面的计划、提出控制指标，并对各层
次之间、各单位之间的计划安排加以协调。
计划职能过程科学化，是指计划管理要充分体现市场导向；采用科学的
决策与计划方法，采用现代化的计划管理设施和手段。计划职能过程要形成
有反馈回路的循环过程。加强市场调查和市场预测是实现市场导向的标志。
科学的决策与计划方法被用于搜索和选择能使企业经营成本降低、效率提
高、成果最大化、风险最小化、运行连续性和渐进性好、系统内动态协调平
衡的优良计划方案。通常用的科学决策与计划方法有：决策技术、线性规划、
动态规划、目标规划、网络计划技术、滚动计划法、弹性计划法和各种调查
预测方法。采用现代化的通讯设施和计划管理计算机网络系统，能够减少计
划职能过程中人力投入和提高计划的合理化程度。
计划作用全过程化是指在企业生产经营的全过程中都用计划作指挥和控
制的依据，计划职能过程要随着生产经营过程的演进而不断循环向新的未来
推进。从产品生产过程来看，计划的指导作用应当贯穿于产品开发、生产准
备、原料供应、生产制造和销售服务全过程；每一轮生产过程都有一组相应
的计划安排作指导。
要有效地实施全面计划管理，就必须建立完整的、高效的信息系统，全
面、准确、及时地收集、整理、检索、保存和传递有关的情报信息。
四、组织创新
组织职能是指为了落实计划任务和达成计划目标、建立组织结构、配备
人员、并授予权力与责任的过程。由于建立组织结构、配备人员已经涉及到
资源的配置问题，因而，组织职能的有效性可以通过人力、物力、财力的配
置利用的效率来加评价。
不同行业的企业组织结构不同。从制造业企业来看，组织结构分管理组
织结构和生产组织结构。对于商业企业来说，有管理组织结构和业务经营组
织结构之分。工业企业的生产组织结构和商业企业的业务经营组织结构都直
接表现为资源配置。不同行业企业的管理组织结构也表现为一定范围的资源
配置。管理组织结构中的资源配置效率对生产经营中资源配置效率具有极大
的影响。
管理组织的运行效率是组织职能的核心问题。它是指计划执行效果和目
标实现程度与管理人员数之间的比较。一般用达成既定目标和执行一定计划
的过程中采用的管理人员数或机构数来评价。为了达成既定目标，所采用的
管理人员数量或机构数量越多，表明管理组织的运行效率越低。基于这一道
理，企业的管理组织结构必须在合理设计的指导下尽可能地简化。p杜拉克
在成果导向一书中就指出：“企业要获得效益，需要系统的、有目的工
作程序，需要简化不胜枚举的管理工作，需要将稀缺资源集中于机会和成果
领域，需要做为数少但重要的工作并出色地完成它们。”
建立有效的管理组织，主要需要做好三件事：一是合理设计组织结构。
基本原则是：按事设计、事变结构变；按管理幅度确定层次，按专业职能组
建部门；事事有人管，但机构、岗位不虚置。苏沪有13家三资企业，一切从
精简、高效出发，只设销售管理、财务管理、技术管理和生产管理等专业管
理部门。而劳动、人事、工资、福利、行政等管理工作，大多采用合并和兼
职的办法。原党办、宣传、组织、干部等“政工”一条线也通过合并和兼职
办法进行“精简”。新组织结构中突出了企业经营的特点和重心。二是恰当
配备人员。基本原则是：选用能人、因才上岗、当“上”就“上”，当“下”
就“下”。采用竞选投标招聘的办法，可以扩大人才来源，可以给被招
聘者和现有管理人员形成挑战和压力，可以为管理人员能“上”能“下”奠
定基础。三是合理授权并理顺各构机之间、各
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