的经济优势，减少产品在生产和交换中
的技术成本和交易费用。栗子小说 m.lizi.tw美国著名的质量管理学家戴明曾指出：质量是从顾
客的观点看，任何能增加满意程度的事务。显然，这一解释较好地阐明了营
销的宗旨就在于，通过高质量的产品和活动，不但要让顾客满意，还要能不
断地提高顾客的满意程度。而服务质量更能够能消费者和企业自身的利益产
生深远的影响，因为服务质量不仅受到所提供的商品或活动的制约，更受到
服务营销人员的态度、服务方式以及服务全过程的影响，因而服务质量的高
低显示了消费者对产品、对企业的信任度，与此同时，这种信任也会形成一
种无声的宣传力量，扩大了企业自身的影响，从而增强销售和服务中的竞争
优势。
案例［11一2］福州一位顾客的琴岛海尔冰箱出了故障，当时给企业售后
服务部打了电话，希望厂方能在半月年派人上门修理，岂料，第二天就有一
位胸别“琴岛海尔”徽章的“不速之客”连夜乘飞机赶到用户家。一个小时
后，冰箱故障排除了，用户准备的年除夕满桌酒菜丝毫未动，用户落泪了，
在维修回单上写下“我要告诉所有的人，都来购买琴岛海尔冰箱”，可见，
企业的优质服务不仅得到了消费者的青睐，也为青岛冰箱厂树立了良好的企
业形象。所以，一个具有远见卓识的企业，一定是把重视服务质量与重视产
品
质量统一起来，视服务营销的优劣为企业产品质量的延伸。这种统一才
真正体现着企业的战略前景，才能使营销组织自觉地驾驶市场，适应并引导
市场需求。
全新的服务质量观，通常是以新“4p”来建立营销战略，亦即：
1产品product赢得顾客的一颗心。这是新服务质量观的基
点，据此，服务质量的相对水平是服务满足消费者心理需求的程度。
2进取progress追求无缺陷。这一目标从表面上看似乎不现
实，然而将其作为服务质量管理的标准并非不切实际。新的质量观念的基本
假设是不存在“足够完美”的事物，服务质量的提高和保证是一个永恒的目
标。因而，服务组织不应浪费时间去推断能够达到何种质量水平，质量工作
的目标永远是100的完美无缺陷。
3过程process三位一体的质量提高，这是新的质量观念的
基本内容。这种思想在于确认强化服务质量是企业营销全过程的事。许多企
业实际上并未意识到服务质量的保证是分三种类型的“一是预防性的，如长
期需求信息的调查、竞争对手及消费者评估等；二是监测性的，如产品质量
的检验，服务设施的安排等；三是补偿性的，如重新设计产品和企业形象，
上门维修产品等。传统的服务质量强调补偿性服务，而新观念却主张预防性。
监测性和补偿性服务齐头并进，从而形成良注循环的服务质量保障系统。
4人员people服务质量是企业全员的职责。新的质量观念认
为，任何一项服务工作的职责都应当也都可以追溯到该项活动的原先经手者
或承担者，进而言之，企业中的任何服务从其一开始就应力求做好，如琴岛
海尔按照国际is9001的标准将服务营销置于受控的地位，一台冰箱，自上
了生产线到进入用户家，其所有的信息诸如生产工艺、过程；用户姓名、地
址、电话、购买地点。价格乃至电价等都全部详尽地输入电脑。还有用户来
信、回信、各地维修部门档案及各类单据均入网储存。从而强化了全员的服
务质量意识，实现了标准化、规范化服务质量管理。栗子网
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当然，上述新的服务质量观在企业中付诸实施并非易事，因为这会打破
企业业已习惯的服务程式，甚至改变原已成熟的管理模式，然而这也是现代
企业发展所必需的。大致归纳起来看，企业的服务质量管理工作要做如下二
个相应的变化：第一，根据新的质量观全方位、全过程地对服务营销进行系
统管理；第二，建立服务质量战略制度，使企业充满“让顾客满意”的企业
文化。
二、服务质量的系统管理
顾客是服务质量评价的主导者，而且是从营销各个方面来衡量企业形象
的，因此，要成功地做好服务营销质量管理，必须对影响服务质量的因素有
充分了解，并以系统论的观点对服务质量进行管理和控制。从营销的全过程
看，质量控制要做好如下凡项工作：
1确认顾客的需求及对质量的期望接触顾客或进行交易的过程中，沟
通与理解非常重要。优质的服务首先要了解顾客所需服务的内容以及质量特
性，尤其是顾客认为重要的特性需要详尽地分析认识；其次，要能正确判断
消费者对服务质量的期望，以免造成顾客不满意，甚至把精力浪费在顾客不
是很在意的质量特性上。在这方面，许多西方企业独具匠心，创造出不少好
办法，如美国生产纸尿布的克拉克公司，利用电脑为每年近250万名新生儿
母亲建立个人档案，然后有针对性地直接寄信给他们推销产品，这种服务到
家的方式自然深受消费者欢迎，也使企业获利颇丰。
2制定服务质量的标准
作为服务营销的管理者，单纯了解顾客需求和质量期望仍然是不够的，
还应当制定服务营销质量的标准。这些标准不但要能符合顾客的需要，而且
能够明确地作为服务人员从事服务活动时的依据。同时，由于服务质量与服
务人员的素质密切相关，而且对服务人员的语言、礼仪都要有所规范。青岛
冰箱厂正是从这些细微之处建立了一整套服务质量的标准，诸如他们对本人
一销售服务中心的电话服务台就有严格的规定，1989年规定铃响三次以内接
起为合格，1990年改为两次，如今铃只能响一次，否则就是失职。再如，对
服务员工统一着装；接待人员使用国际标准服务用语；维修人员手提密码箱
式的工具上门服务，不但态度要好，而且维修效果要达到一次性修好，半年
内不出同类故障，还不许抽用户一支烟，喝一口水。这一切都是为目户和企
业的信誉着想，也确实保障了服务质量的不断改进和提高。
3合理制订服务营销策略
从总体上来说，服务营销以不断满足日益增长的社会需求，取得营销的
经济效益为目的。然而，不同时期、不同阶段企业服务营销又有其特定的目
标。如树立服务品牌形象、扩大市场份额、取得竞争优势等。服务组织的各
个部门必须根据不同的特定目标，制订相应的服务营销策略，为共同实现企
业的总体目标而努力。
4顾客满意度的衡量
为了了解服务人员是否依据所设定的标准和营销策略服务于顾客，服务
组织有必要对顾客进行满意度调查。顾客是服务质量的衡量者，服务营销策
略的优劣取决于消费者对它的认同和满意程度，因此，服务营销之后，需要
明确顾客对服务活动的评价，以作为服务人员绩效评估的参考和服务质量改
进的依据。目前，许多企业在衡量顾客满意度时，大多偏向于被动地了解消
费者意见，亦即通过顾客投诉来分析企业服务质量的高低，而且尚未完全针
对顾客的抱怨进行处理和采取改进的措施，这些将不利于服务营销质量的提
高。栗子网
www.lizi.tw要了解服务营销质量的高低，除了做好顾客投诉、分析以及适当的处理
之外，还要主动地进行顾客满意度调查，广泛建立信息网络，收集意见，分
析本企业有待改善的服务活动，并将之返馈到相关部门，追踪其是否对用户
的要求做了改进，以寻求无缺陷的服务质量。如上海福克斯波罗有限公司
的销售工程师，为了切实提高服务质量，按照公司的远期和近期销售目标，
主动经常地去拜访市内外用户以获取直接信息，然后，填写走访工作周报，
汇总分析、结果在销售工作中，帮助用户解决了技术、资金、讨款、交货期、
发运和产品配套等各方面的服务，实现了合同满意顺利签约，深受用户欢迎，
从而使公司成为上海合资企业中效益最好的企业。
5加强管理，提高员工素质
服务营销组织的信誉不是靠一件产品、一次买卖能树立起来的，而是在
无数次的买卖和提供的服务中逐渐形成的，是靠全体员工的素质和职业道德
积累起来的。因此，要使企业兴旺，从根本上达到尽善尽美的服务，关键是
要提高企业员工的素质，严格维护职业道德，精通业务，牢固地树立信誉观。
新加坡航空公司以其优质服务广揽八方宾客，成为与40多个国家70多个城
市通航的国际大型航空公司。在当今国际航运业的激烈竞争中，连续三年荣
获世界第一，成为首屈一指的佼佼者，其奥妙之一在于盲一大批高技术高服
务水准的员工。
三、质量战略的制度化
企业对新质量观和系统管理的接受还只是走向新质量管理的第一步。质
量战略得以成功的关键条件是将其制度化。这个过程是由企业的总体文化、
企业的领导与组织等方面的因素所共同决定的。首先，发展一种质量文化乃
是质量战略制度比的关键。新的质量文化要求企业每个成员都须明白质量的
无缺陷标准以及质量管理的各项责任，必须摒弃那种容忍工作可有差错并相
应规定出偏差允许标准的陈旧企业文比。当然，要抛弃这种旧观念决非一朝
一夕可以实现，这也是质量战略成为一项长期工作的原因。其次，企业成员
一般是从高层管理部门获取质量战略意识的，企业的素质，正是企业家本身
素质的外比。因此，管理部门必须身体力行而不仅仅是发号施令或指手划脚；
同时，为使质量战略贯彻到底，持续不断的组织落实工作是不必可少的。一
旦质量最终成为企业的战略时，这些企业就会真正成为服务质量的保障组
织，而不只是服务维修组织或质量检验组织。思考题1.如何认识服务创新的
本质2.现代服务营销有哪些特点3.怎样实现服务创新4.如何系统管理
服务质量
第十二章 管理创新
管理在当代认为是继劳动力、劳动资料、劳动对象之后的第四生产力。
西方经济学者又称前面三者为劳动、资本、土地。管理作为第四生产力与其
它三要紊的区别是：其它三要素可以相互替代，如劳动可以代替资本，资本
可以代替土地。管理要素与其它三要素的共同点是：其运动具有趋同性，如
劳动力、劳动资本投入越多，也要求管理具有相应比例的投入。
我们为什么要强调管理，而把它提到第四生产要素的高度。这是因为在
没有管理组织要素作用于其它要素时.其它要素的单个增长，往往会形成
投入的浪费，导致边际报酬率递减；而组织要素的正确发挥，则可导致边际
报酬产生递增效益。
管理具有两重性：一方面它是一切社会化大生产所要求的一种自然属
性。在这一点上，无论美国、英国、俄罗斯和中国都是一样。另一方面则是
它的社会属性：它是一定生产关系的要求，是一种监督劳动，它是维护和巩
固特定的生产关系，实现特定社会目的的一种重要技能。
管理既然如此重要，那么随着经济社会的发展，以及由济社会发展所决
定的管理创新自然显得更加重要
1
。
所谓管理创新，就是运用管理科学发展的新成果，根据管理对象的特点
和环境条件的要求，创造一种能够明显地提高管理有效性的管理方案的过
程。创造新管理方案，是管理创新的基本持证新管理方案必须具有明显提高
管理有效性的功能，即以已知的和正在实践的管理方案更好。由于新管理方
案的必备功能所决定，管理创新过程具有风险性，有可能成功也可能不成功。
为此，必须加强管理创新过程的组织领导，注重管理方案的适用性与合理性。
管理创新与产品创新、市场创新、服务创新、技术创新密切相联。在现
代企业中，管理创新是其它四大创新的原动力，没有管理创新，就不可有产
品创新、市场创新、服务创新和技术创新；反过来，其它四大创新又是管理
创新最后成果的集中体现。
本章从企业管理创新的思维模式入手，着重分析管理创新的途径。
1 参阅刘若基：组织管理：不容忽视的生产力第四要素，武汉经济研究1994年第5期。
第一节 创新思维的一般取向
正确的思维取向是引导管理创新的重要因素。为了组织好管理创新，企
业管理人员必须认识提高管理有效性的意义、性质、途径和条件，树立正确
的创新哲学。
许多卓有成效的企业家都是在大胆从事管理创新的过程中取得成就的，
不少管理学专家也都在管理创新中显过身手。企业家的代表如福特、斯隆、
巴纳德、亚柯卡、松下幸之助和我国的周冠五、马胜利、张兴让等，管理学
专家的代表如泰勒、梅奥、杜拉克、西蒙和我国的孙冶方、蒋一苇等。他们
在管理创新中所表现出来的思维定势，值得我们研究。
一、事业与福利的统一观
从事商品生产和商品经营，是企业的中心任务。通过组织适应社会化大
生产的分工协作要求的、有效的商品生产和商品经营，企业就能够获得一定
的盈利，达到企业经营目标。重视商品生产和经营的效率，力图圆满地实现
计划目标，其合理性是不容置疑的。一个企业家如果没有强烈的事业心和成
就欲，就不可能成为成功的企业家。
有人认为，企业不是福利机构。追求企业的经济利益与改善职工福利是
相互冲突的两回事。表面上看来，这种观点是有道理的。追求企业的事业成
就需要把企业所有生产要素有效地严格地加以控制。实现企业上下“心往一
处想，劲往一处使”，任何贪图舒服、享乐的动机都是与企业精神格格不入
的。从分配的角度上看，职工多得必然引致企业少得。
可是应当注意，片面强调企业所得，容易让职工产生“企业的事业并非
自己的事业”和被人奴役的感觉，继而产生离心力，缺乏工作热情。在本世
纪初期，大多数资本主义国家工业比有了显著的发展，企业规模不断扩大，
生产技术日益复杂，对管理的要求也越来越高。尽管企业界出现了资本家与
管理人员的分离，出现了专门的经营管理阶层，但是，由于当时的管理并没
有把改善职工福利当一回事，从某种角度上看，还有不断加强对工人的剥削
的趋势。一方面继续推行长劳动时间，高劳动强度和低工资报酬的管理模式，
另一方面又通过垄断市场和限制竞争、限制产量以哄抬物价、肆无忌惮地剥
削劳动群众，结果使得阶级矛盾更加尖锐，劳资关系更加紧张，罢工、暴动
现象不断发生。有人估计。即使是在正常生产情况下，工人实际的劳动生产
率只有他们可能发挥的劳动生产率的二分之一。历史的教训是值得深思的。
随着管理科学的发展，管理界不再把追求企业成就作为唯一的使命，而
是寻求把事业与福利统一起来。密执安大学的一个研究组根据调查研究结
果，把管理模式分为员工导向的和生产导向的两类，员工导向的管理者特别
关心人，注意职工的利益需要的满足。由于职工觉得企业的成就与自身利益
有利益与共的关系，个人与组织是不可分割的，因而生产效率恨高，生产导
向的管理者片面强调企业目标，把职工当作为完成生产任务的工具。因而.
多数情况下。职工处于不安和不满的状态，反抗情绪很浓，生产效率自然很
低。这一研究结果的发表，引致了企业管理模式的普遍转变。
可是，单纯重视职工满足的管理模式也受到了挑战。1958年到1959年
美国经济萧条，企业的利润率下降。其后，尽管经济形势有所好转，但多数
企业的利润率仍处于下降状态。利润率持续下降导致人们对“人群关系”理
论的重新评价。有的企业家说，针对日益严重的企业形势，如果通过人群关
系或满足职工的方式，就能奏效的话，那么管理也太容易了。
1964年，德克萨斯大学的布莱克和莫顿提出了“管理方格理论”，则使
得人们对事业与福利相统一的管理模式的探索有了发展。管理方格理论认
为，关心职工与关心事业不能完全分离，二者之间存在着相互促进的关系。
不同管理模式的差异，只表现为是对人关心多一些还是对生产关心多一些的
差异。然而，任何一个不能对人和生产两者的关心都达到最大程度的管理模
式，都不可能是有效性最高的管理模式。只有既高度地关心人，也高度地关
心生产的管理模式，才能够使生产效率达到最高并自动得到维持，因而才是
最理想的。
在社会主义制度下，追求企业的成就与提高社会福利，改善职工生活具
有内在的统一性，首先，企业按照社会化大生产的分工与协作的要求从事商
品生产和商品经营，本质上还是增加社会财富，提高企业职工与社会的福利；
其二，企业既是生产资料所有者寻求投资报酬的组织，也是职工寻求自身利
益满足的组织，职工与生产资料所有者的利益事实上都来源于企业的事业成
就；其三，企业生产经营活动的效率和收益，从管理者角度上看，主要地取
决于职工积极性和创造性的发挥，而改善职工福利状况，是对职工的重要的
激励手段。这就是说，提高社会与职工福利，在企业所追求的事业中和对事
业成就的追求中，都占有十分重要的地位，以致两者必须作为一个统一体，
来加以管理。我国优秀企业家鲁冠球倡导的“上对国家有利，下使职工受益，
内添企业后劲，外让用户满意”的管理模式，正是实现事业与福利二者有机
统一的理想模式。
二、谋求合作同心奋斗的进取观
原日本九州大学心理学家三隅二不二在60年代至70年代进行了一项长
达15年的实证研究，从而提出了著名的p理论。这项研究的对象涉及矿山、
冶金、造船、化工、铁路、电力、运输、银行以及学校、医院、家属、地方
政府和政党等各方面。他和助手们用p量表测定了十多种职业的员工达15
万人次。尽管测量的行业不同，工
...