有树立全局观念，才能正确理解既定的目的，从而
规定恰当的目标，筹划出逐步趋向目的的战略路线。小说站
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尤其是在多极对抗的条件下，各种利益关系错综复杂，盘根错节。如果不从
全局出发，势必一叶障目，要么好高鹜远，要么急功近利，使企业成为激烈
争夺的牺牲品。
千百年来，诸葛亮作隆中对历来被人们尊奉为战略规划的杰作。诸
葛亮的高明之处就在于，他既不是就事论事地从刘备当时的力量出发，为刘
备策划一套苟且偷安的方案，也不是迎合刘备想成霸业的政治目的，而是从
全局出发，高屋建瓴，指出在当时群雄争天下的情况下，曹操兵多将广，占
“人谋”的优势，刘备无力与之抗衡；孙权占“地险民附”的优势，刘备只
能与之联合而不能消灭他；而余下的两块战略要地，荆、益两州，其主昏弱。
因而刘备的首要目标，自然只能是“跨有荆、益”。这样的目标不仅是当时
刘备力所能及的，而且一旦实现目标，刘备想成霸业的有效手段也随之扩展。
不从全局出发的刘备，奔波了半辈子，始终未能找到一块立足之地，而诸葛
亮由于胸怀全局，高瞻远瞩，审时度势，因而作出了恰当的战略决策，为刘
备集团日后的发展指明了方向。从此，刘备的势力逐步得到扩展。
在企业的市场营销活动中也有类似的情况。
案例［5－1］日本索尼公司在1946年只是一个拥有30多人的小厂，当时
面临着一个生产什么电子产品最合适的重大战略决策问题。该公司经过慎密
研究，决定不生产当时的热门货电热器，而决心研制当时市场上还没有销售
过地缺门货磁带录音机。结果，生产电热器的许多公司，终因竞争激烈而被
迫停产。然而索尼公司却因决策正确，而逐步发展成为闻名于世的经营磁带
录音机的大公司。反过来，战略决策失误，即使是大公司，也会陷于十分困
难的境地。世界闻名的美国克莱斯勒公司，在1979年的9个月中亏损7亿美
元，创下了美国有史以来企业亏损的最高记录。这次亏损发生的原因，不是
汽车的质量有问题，而是企业领导者没能审时度势，出现战略决策上的失误。
1973年第一次石油危机，迫使美国通用和福特两家汽车公司改变经营方针，
设计制造耗油少的小型轿车；而克莱斯勒公司却仍按传统市场生产豪华的耗
油多的大型轿车，结果当1978年第二次石油危机到来时，克莱斯勒公司惨遭
失败，企业濒临破产。
第二，从全局出发，才能创造性地选择和使用有效手段。在激烈的市场
竞争中，企业有时迫于形势的压力，往往急于调用现有的手段来应付复杂的
局势，结果在竞争中山穷水尽；倘若企业的领导者和营销人员能从某一个局
部圈子中跳出来，从全局或整体出发，站得高，看得远，那将会柳暗花明。
在日本被称为“战略先生”的大前研一曾说：“在日本和在西方国家一样，
都可以听到一些大型公司彻底失败的消息。但据我所知，没有一个大型公司
不在为时未晚的时候改变经营方向的。问题是，在我观察到的每一个例子中，
关键时刻的关键管理，都是没有观察到始终存在着的一定范围的选择，而是
匆匆忙忙地用一种更狭窄的视野奔向了自己的毁灭。”因此，他提出“企业
的战略思想就是必须冲破狭隘的视觉范围。”这就是说，只有从全局出发，
才能在更广泛的范围内选择有效手段，把握各种机会，实现企业营销目标。
第三，从全局出发，才能做好关键性局部工作。关键性的局部工作，对
企业营销的全局具有深远的影响。栗子网
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皆输”。有时即使是取得了暂时的成功，由于手段不恰当，仍然会给全局带
来严重的后果。对于那些关键部门的领导者来说，不了解全局，不知道局部
在全局中的地位，不理解企业的战略目的，其后果是不堪设想的。在企业的
营销活动中，这样的例子俯拾即是。为了某一产品在竞争中取得优势而危及
企业系列产品的地位；为了某一个地区的销售增长而影响全球市场的出口；
为了某一部门的局部利益而损害企业的整体利益，这样的事时有发生。因此，
在进行战略思维时，要求企业的决策者必须立足于全局去观察和思考问题。
二从深远着眼考虑未来
企业营销活动的发展有其自身的规律性。企业现实的营销活动，是其过
去营销活动的延续；而企业的现在所为，又在相当程度上决定了企业的未来。
不了解企业营销活动的过去，便无从把握现实；不从现实着眼，就无法正确
地规划未来。因此，企业竞争战略在范围上具有全面性，在时间上具有长期
性，在作用上具有决定性。这一特点规定了战略思维的第二个基本要求，就
是从深远着眼，考虑未来。
有战略远见的企业，必须立足今天，放眼明天，为企业的未来而筹划，
做到走一步，看两步，想三步。只有制订具有远见卓识的竞争战略，才能够
使企业适应不断变化的主客观环境，开辟兴旺发达的坦途。日本企业在欧美
市场上之所以能取得今天的地位，在相当程度上受益于这种深远性的战略思
维。对此，菲利普科特勒等人称其为“耐心的资本主义”，认为“日本人
在产品和市场开发投资中采取的是长期观念。他们梦寐以求的是在世界市场
上的长期地位，不为短期利润竭译而渔。”许多日本公司都甘愿为以后
的成功而忍受当前所付出的巨大代价。如日本电气公司，从事半导体业已长
达20多年，但只是在近几年才有所收益。即使在最困难的年月里，它也还是
坚持不断地对产品开发研究工作进行大量投资。
综上所述，企业竞争战略所考虑和兼顾的都是宏观性的问题，更多地注
意企业营销活动的各种因素、各种力量在整体上的配合与协调，考虑到企业
在一个较长时期内的竞争地位。企业竞争战略的这一特点，要求企业在制定
竞争战略时，能够从大局和未来着眼来审视自己的地位，而不能拘泥于具体
的枝梢末节。
三、战略思维的基本方法
战略思维的基本方法可分为两大类：“正”与“奇”。所谓“正”指的
是逻辑推理与分析的思维分法。“奇”则指的是反常思维，即“不合逻辑”、
“不合常理”的思维方法。“正”与“奇”之间需保持适当平衡，这种平衡
能力的产生只能依赖于营销人员的实践经验。
逻辑推理与分析是战略思维的基础。企业在开展营销活动时，不能简单
地从现象出发来观察问题，必须凭借逻辑推理、分析综合的方法揭示营销活
动的本质，寻找问题的关键。只有找到了问题的症结，才能选择有效的手段，
解决企业营销中的关键问题。
关于逻辑推理与分析的方法在前面的章节中作了专门论述，这里不再赘
述。但必须指出的是，在强调逻辑推理与分析方法的有效性时，还必须认识
到逻辑分析方法并不是在任何场合、任何条件下都适用的；恰恰相反，它也
有一定的局限性。因此，在战略思维中除逻辑分析方法外，还必须使用其它
的思维方式。这里主要论述反常思维方法的运用。
反常思维是指通过采取对己方不利的运动方式，规定与既定目的相反方
向的目标，引诱竞争对手不作防范，从而使己方的有效手段剧增，以便成功
地达到理想目的的一种思维方法。小说站
www.xsz.tw在现代企业的营销活动中，每一个企业为
了销售自己的产品都付出了巨大的努力。然而，这些努力并非都能得到适当
的回报。究其原因，就在于企业领导者及其营销人员的战略思维方法不同。
有的企业领导者思维方法简单、死板僵化，只会跟潮流，只知模仿效法，
尾随盲从，不善于反常思维，创新意识淡薄，这样的企业注定是形不成大气
候的。在日常经济生活中，经常可以见到这样的情形：某单位组织一次“著
名歌星演唱会”，主办单位、协办单位、联办单位、祝贺单位少则十几家，
多则几十家。显然是根据出资解囊多少，而分层次排列的。但不管怎样资助，
企业无论出资多少，都是冲着能提高知名度，塑造良好形象而投资的。然而，
事实上这种随大流式的赞助活动，“知名”效果甚微。有关部门曾分别对去
年上海举办的“日本歌星”和“港台歌星”演唱会赞助企业知名度效应作过
一次微型调查。在被调查的50名对象中，都是报纸的热心读者和音乐爱好
者，只有3人知道主办单位，几乎再没有人知道其他协办和赞助单位。试想，
这样的思维方式怎么能在激烈竞争的市场上能占领一席之地呢
有的企业领导者思维方法新颖别致，善于逆向思维，强调标新立异，注
重以“新、奇、特、异”与众不同取胜，这样的企业才能在险恶的环境下不
断发展壮大。美国tix手表的营销商，把手表拴在飞奔的马尾巴和溅水飞
驶的水陆两栖飞机的牵引带上，利用这种独家首创的广告方式，轰开了一个
又一个国家的市场。日本西铁城手表则利用直升机空投，也取得巨大的成功，
一般说来，新奇的产品和奇特的宣传是企业扩大市场份额的有效手段，是企
业在竞争中克敌制胜的有力武器。索尼公司总经理大贺典雄在解释什么是索
尼公司的“真正主体性”时指出：“索尼出厂的商品，如果不能经常地给人
以别具一格、独出心裁的印象，那将是索尼的终结。”在选择产品开发基础
研究方面，索尼总是表现出与众不同的特点，大部分的电子公司都在竭力开
发动态随机存取存储器，索尼公司偏偏努力开发耗电较少的静态随机存取存
储器，目的是为以后制造小型便携式电脑创造条件。看来，正是从这种“主
体性”出发，索尼公司率先普及了晶体管收音机和磁带录音机，倍塔型磁带
录像机，并开发出步行者、便携式d唱机和8毫米摄录一体机。不断出奇的
新产品为索尼公司成为举世闻名的公司奠定了坚实的基础。
除此之外，奇特的服务手段和销售方式等也都是企业用来克敌制胜的有
效手段。
第二节 特定的企业竞争战略
企业竞争战略的制定取决于各个企业的规模和它在行业中的地位。以市
场占有率为依据，可以把企业分成四种类型：市场领导者、市场挑战者、市
场追随者、市场补缺者。美国著名的市场学专家菲利普科特勒曾给以上四
种类型企业给出如下划分标准，见下表5－1。
表5－1
企业类型市场地位市场占有率
市场领导者
市场挑战者
市场追随者
市场补缺者
40
30
20
10
企业竞争战略所要考虑的问题是，具有不同市场地位的企业，拥有不同的技
术和经济实力，它们所采用的有效竞争手段不同，因而所追求的市场目标也
有较大的差异。
根据市场领导者、挑战者、追随者和补缺者的不同特点，可供选择的企
业竞争战略主要有四种：积极防御战略、正面进攻战略、侧翼进攻战略、游
击战略。企业在行业中的市场地位愈高，其竞争战略的先择余地也就愈大。
对于具有市场领导者地位的企业来说，可以选择积极防御战略，正面进攻战
略或全方位进攻战略，以不断巩固自己的领先地位，扩充自己的经济实力；
有时也可以在某个区域运用侧翼进攻战略或游击战略进行骚扰，以继续保持
第一位的优势。具有市场挑战者地位的企业，不必要选择积极防御战略，因
为在一个不进则退的竞争环境下，即使是第二流的企业，如果安于现状，不
思进取，最终必然被淘汰，这就是优胜劣汰的竞争法则。所以，处于这种市
场地位的企业可选择正面进攻战略向市场领导者或追随者发起攻击，以
不断扩大自己的市场份额；也可以选用侧翼进攻战略迂回地实现自己的目
标。至于市场追随者则只能在侧翼进攻战略与游击战略中进行抉择。最后，
市场补缺者由于势单力薄，只能运用游击战略，发挥自己灵活机动的优势，
拾遗补缺，见缝插针，以不断壮大自己，增强竞争实力。
一、积极防御战略
处于市场领先地位的企业，由于其市场占有率高，获利甚丰，自然成为
众矢之的。市场领导者的一举一动，都会引起其它类型企业的极大关注和高
度重视。因此，为了巩固和提高自己的地位，市场领导者必须深思熟虑地制
定自己的防御战略。
一有备无患，居安思危
处于市场领导地位的企业，其经济技术实力雄厚；企业素质，特别是管
理水平、物质设施都比较先进，市场地位令人羡慕。与此同时，它的产品、
营销手段，也都暴露在众目睽睽之下。有些雄心勃勃的企业，觊觎市场领导
者的地位，千方百计地研究市场领导者在营销活动中的各种缺陷，希望有朝
一日能取而代之。鉴于这种情势，市场领导者企业为了实现自己的目标，确
保竞争优势，必须保持适度的危机感人人都向最安全处努力，“防乱于未乱，
备急于未急”，不打无准备之仗，做到居安思危，使自己永立不败之地。
“有备无患”的防御战略，可运用到产品，市场、人才、资金等竞争的
各个环节。
产品是企业竞争的有力武器。但是，任何企业的产品都有一个市场寿命
周期。随着科学技术的发展和人们消费水平的不断提高，产品的市场寿命周
期已出现越来越短的趋势。因此，企业的每一个新产品都是相对的“新”。
如果企业满足于“几十年一贯制”的老产品，就必然会被淘汰。企业的决策
者及营销人员应当认识到，产品一上市，就等于“泄密”与人，人家马上可
以仿效和赶超。企业的决策者应当深谋远虑，居安思危，把竞争的眼光投向
“明天”和“后天”，掌握产品寿命周期的变化特点，重视抓产品品种的研
制储备和更新，建立“预备队”，一旦产品出现衰退迹象，就应推出“预备
队”，这样才能在竞争中保持自己的优势。
市场竞争对于企业来说，犹如穿激流，过险滩，企业欲在市场上处于领
先地位，必须“有备无患”。其主要内容包括：分销渠道的准备，促销手段
的准备，市场供应的准备，市场控制与监测的准备等等。其具体内容在其它
有关章节中作了详细深入的阐释，这里不再赘述。
人才是企业立于不败之地的支柱，企业间的竞争归根结底是人才的竞
争。因此，企业领导者不仅要会用人才，更重要的是会育才，形成自己的“人
才库”，造就一支源远流长的人才梯队，从而在人才上做到“有备无患”。
有些企业领导者在投资方向上考虑较多的是设备和技术，而不大注意智力投
资。这实际上是“竭泽而渔”，须知人才开发不能“等、靠、要”。特别是
当今正处于科学技术突飞猛进的时代，坐吃山空就不能适应企业发展的需
要。为此，要实施有备无患的战略，就必须重视人才投资，人才培训，依据
长远的目标和规划来培育自己的人才。这样，企业在竞争中方能做到人才济
济，不论遇到什么样的艰难险阻，都会有“能人相助”，从而保持自己的领
先优势。
资金和原材料是企业竞争的食粮。试想，企业缺乏资金，原材料严重不
足，其生产和经营就会陷入困境，在激烈的竞争中也就会失去主动权。因此，
企业在任何时候，应有一定的资金和原材料储备，特别是预测到市场将要发
生变化时，与竞争对手将要进行正面较量时，必须要有一定的资金和原材料
做后盾，“手中有粮，心中不慌”。否则，将是后患无穷。
二扬长避短，自我完善
俗话说：“尺有所短，寸有所长”。企业亦如此，或大或小，或强或弱，
皆因每个企业的主客观条件不同而各有长短。长即优势，短即劣势。扬长避
短是指企业在竞争中要从实际出发，发挥自己的长处，暂时避开欠缺之处，
从而掌握竞争的主动权。
“扬长避短”的防御战略有两种含义：其一，企业在竞争中要确切地了
解自己的长处，把握自己的长处，发挥自己的长处。即使自己在某些方面劣
于对手的情况下，也要围绕优势巧做文章，充分施展自己的优势，从而取得
使竞争对手相形见继之效。其二，用自己的优势去攻击对手的劣势，或者用
自己之长，补市场需求之短，从而避开自己的短处，发挥自己的优势。
案例［52］瑞士钟表制造业具有历史悠久，做工精细，产品质地优良
等优势，在国际市场上长期保持最大销量的地位，是举世公认的“钟表之王”。
瑞士生产的钟表全是机械表，后来，随着电子工业的发展，受到日本率先推
出的石英电子表的冲击。石英电子表较机械表走时准确，物美价廉。因此，
它一出现，便倍受广大消费者的青睐，其销售量扶摇直上，轻松地登上手表
行业霸主的地位。然而，人才济济的瑞士钟表业并没有就此而善罢甘休。他
们分析了市场趋势，把握住自己的优势，认为电子手表时代的到来，并不意
味着机械手表时代的结束，电子手表越是普遍，机械手表越是短缺。因此，
他们顺应世界手表市场上追求轻、薄的潮流，发挥瑞士人传统手工艺精湛、
细腻的优势，把金表的厚度降到不足一毫米，比当时最薄的电子手表还薄1.5
毫米，使世界上的同行们望尘莫及。经过十多年的艰苦奋斗，瑞士又重登世
界钟表业冠军宝座，并且把钟表制造技术提高到别人难以逾越的高度，为巩
固冠军宝座打下了在日本与瑞士的这场“手表之战”中，日本以科技先进、
产品价廉扬其所“长”，攻陷了瑞士传统工艺、产品价格昂贵之。“短”；
而瑞士反败为胜则在于，以做工精细、产品新奇之“长”，弥补了市场需求
之“短”。在竞争中，双方至有长短，但都能通过扬长避短取得成功。
在这里必须强调指出的是，扬长避短，“长”与“短是可以相互转化的。
在竞争中，企业切忌只看到自己的优势而看不到劣势。忽视劣势，不做“劣”
向“优”的转化工作，无疑等于给企业埋下“定时炸弹”，企业劣势长期得
不到解决，久而久之，优势也会变成劣势，企
...