位、下結論還早。小說站
www.xsz.tw國家都還沒定位呢中國的分業分到何時，什麼時候混業、用什麼方式混業都不知道，我們怎麼能夠定位呢友聯作為利潤中心是堅定不移的，但是操作是有階段性的。國家將來允許我們做什麼模式我們就定什麼位。你現在定了位，將來跟國家的不一樣不是白定了所以，整個友聯體系，全部有問題，必須做更多的家庭作業，必須強行磨合。
唐萬新對友聯的運行表達了強烈不滿，但他並沒有責怪誰。因為他深知，他自己不在位指揮。一個沒有靈魂的軍隊，怎麼可能是一支好軍隊
在作了全面概括後，唐萬新又分別針對各部門的情況作了安排。通常，他的第一個安排部門都是產品總部，有時又是客戶部。因為這兩個部門，一個是銷售，一個是生產，能否成功，直接結果全在這里。德隆內部許多人都有意見，說王世渝和陳紀是唐萬新在德隆金融的哼哈二將。甚至這種情緒還傳遞到了德隆高層。有一次唐萬川也為此生氣了，在友聯執委會上就感性地說︰好像整個友聯都是王世渝和陳紀的友聯，所有人都要圍著他們二人轉。
唐萬新對產品部的安排是︰
第一，在新的年度計劃里，要對全部現有產品經理評估好，不行的堅決不能要。
第二，2004年的重點產品是什麼明年資本市場的熱點是什麼機會是什麼根據這些機會和熱點，產品部的新產品是什麼每一個新產品都要規劃好，要經過批準程序。
唐萬新講的這個意思是友聯模式的一個重點內容。就是每個年度末在制定第二年計劃時，必須有產品計劃。上一年的產品通過一年的交易要進行回顧、總結，交易不好的要淘汰。下一年，根據行業研究報告和市場動向，可能有什麼需求成為市場熱點，根據這個熱點，我們將開發新產品，組建新團隊。例如︰根據2003年的房地產宏觀調控的啟動，房地產市場的金融機會大量出現，我專門設計了房地產金融這個產品，組織了房地產金融部。這種預見非常準確，到了2005年、2006年中國就出現了房地產金融熱。房地產投行業務興起，大量海外地產基金渴望進入中國收購不動產。其實，我們都是搶佔了先機的。
第三，在實際操作中，產品部繼續堅持直接營銷。
這也是我一直堅持的路線，這一路線得到了唐萬新的肯定。
第四，產品部的融資平台可以建立。
這個就是指我的建立融資部的申請。我當時曾想，我們通過委托理財融來的資金既可以直接投資于我們的金融產品中的交易環節，提高盈利能力，同時，這些資金閑置時，還可解德隆資金鏈緊張的燃眉之急。但後一個目的沒想到在唐萬新那里被他嚴厲喝止。他說你千萬不要把這個錢跟他們那個無底洞混在一起，你進去就出不來了。這讓我對唐萬新非常詫異。他不僅有效地保護了我，讓我最終沒有去嘗試牢獄的滋味，但其實也看得出來他已經對維系德隆生存的資金鏈不抱希望。唐萬新讓我詫異的除了這件事外，還有另外一件事讓我難以忘記。
我剛到德恆證券不久，一位北京朋友專程來上海找我，說是炒股票坐莊做成了股東，投入幾個億，大部分是融資來的。如果不解套將全軍覆沒。手上握有很好的重組題材，希望德隆參與，共同坐莊，既為他解套，也給德隆一個交易機會。因為當時整個資本市場都把德隆當成了莊家。于是，我介紹這個朋友和張亞光認識。張亞光告訴我，德隆早就不坐莊了，我們沒必要見面。但看在我的面子上，張亞光還是見了，並且還給唐萬新匯報了。唐萬新當即很反感，堅決反對見面。這件事讓我對唐萬新改變了看法，與媒體的報道、郎咸平的評論相去甚遠。
第六章危機爆發5
第五，將產品總部旗下的傳統產品放到戰略部去管，產品部只做創新的、價值大的產品。台灣小說網
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第六，允許機構建設自己的投行隊伍，作為過渡狀態。
這個安排看出來唐萬新是能夠妥協，能夠退讓的。當時推行友聯混業模式，還有一個阻力來自于機構。不論是信托、金融租賃還是銀行、證券，這些機構的負責人也很為難。因為事實上，他們所面臨的是雙重管理。既是分業，又是混業。作為**的金融機構，他們要接受銀監會和證監會或保監會的監管；作為**法人，他們都希望大權獨攬，**運作，開疆拓土。但令他們難受的是，股權上，他們听從德隆系統一指揮，運作上，還是“地下混業”模式。因而，他們一直有很大的抵觸情緒。唐萬新此時作為一種退讓，逐漸過渡，也看到了唐萬新用心良苦，善于妥協，能平衡全局的戰略性格。當時，我們心里有些接受不了。但現在想來，唐萬新還是正確的。
第七，集中辦公的細則盡快定出來，再上辦公會。
所謂的集中辦公是指當時由我管理的產品團隊辦公分散在陸家嘴核心圈的若干個辦公樓里。人在機構，又不歸機構管，雖然歸產品總部管理，但人員又不在德隆大廈，這也是一個很難協調的事。不同機構執行不同的工資制度，不同的工作待遇，經濟狀況也參差不齊，這也是“地下混業”體制造成的。
唐萬新給我做出安排後，又分別對其他部門做出安排，要求戰略部2004年至少安排兩個零售金融產品落地。
講到最後，他仍然沒有忘記再次強調︰明年元旦開始，每天一個會。
這次會議後，我們全面進入了2004年的準備工作。我于11月初到北京，啟動和首創集團的全面合作談判。
2003年9月份，我曾應邀參加由北京天則經濟研究所主辦的企業國際並購峰會，以德隆集團副總裁的名義作了一次演講。我的演講題目是利用戰略並購，促進行業整合。我的演講獲得了與會者的極大歡迎。我走下主席台後，被一大群人圍住，紛紛和我交換名片，許多人把我當明星一樣地要求我在他們的筆記本上簽名留念，贊美的聲音不絕于耳。有人說︰德隆一定要堅持住，頂住壓力；有人說︰講得也好，做得也好其實演講的內容反而是我在德隆系沒干的事，核心是介紹戰略並購的原理以及意義、價值之類的東西，分析戰略並購的整合要素，比較並購整合前後的變化。而我在友聯做的所有工作，一個字也不能講。
在圍上來的人群中，有一位四十多歲的中年人一直跟著我走到嘉里中心會場外面。他遞給我的名片是首創集團的。他告訴我，首創一直對德隆很感興趣，希望安排時間對德隆進行考察、學習，並同時探討合作機會。
首創是國內響當當的大型國有企業，其總經理劉曉光是叱 風雲的著名企業家。首創主動提出和德隆討論合作我當然是非常歡迎的，我相信唐萬新也非常願意。
作為大型國有企業，首創是一種另類。它既不是傳統國企改制發展壯大的，又不是國家的壟斷行業企業，而是從大約2000萬的資產開始，用體制內的手段和市場化的方法發展到數百億資產的。早在1996年，我們在北京創辦萬盟投資管理有限公司的時候，首創在我心里就耳熟能詳了。因為當時首創的企業介紹上寫著︰首創的主營業務是投資銀行。雖然這種說法不一定準確，但國內的大型國企，能夠旗幟鮮明打出做投資銀行的，僅此一家。當時，劉曉光又請去了有中國財經傳媒第一記者美稱的胡舒立主編資本市場雜志，定價為當時雜志的最貴，32元人民幣。胡舒立的一系列大部頭封面重磅炸彈一樣的文字，讓資本市場雜志成了我每期必買的雜志。栗子小說 m.lizi.tw當時的幾篇文章吹暗紅光、君安震蕩以及寫百富勤倒塌的內容，讓我記憶猶新。我的幾篇文章也登載過，萬盟的業績也常常被關注、報道。那個時候我就對首創欽佩有加，對劉曉光也是十分欣賞。只可惜一直都沒有機會相見相識。
回到上海，沒幾天，首創集團發展戰略部的總經理就帶隊來了上海。我也第一次向他介紹了不為外界所知的友聯模式。首創一行考察了德隆、友聯和行業研究機構中企東方資產管理有限公司。他們非常感慨，也非常吃驚地告訴我︰德隆的實際情況和外界的傳言差距太大了。德隆是一個非常了不起、非常優秀的公司。首創是名聲在外，和德隆相比，有很多東西值得學習。相信劉曉光一定會非常感興趣，德隆和首創一定有非常大的合作空間。
第六章危機爆發6
我把首創的情況向唐萬新匯報後，唐萬新並沒有表現出濃厚的興趣。也可能他從來就是很謹慎地對待與國有企業的合作。
我們經過一番互動性溝通後，首創提出，邀請我去北京，討論合作內容和方法。
對友聯來講，我首先是將首創作為一個重要的金融服務客戶來對待的。一方面首創多年來倡導將投資銀行作為主營業務，對資本市場有一定的理解，另一方面，首創自己也投資了金融機構，容易合作，第三，可以利用友聯與首創合作產生示範效應，開啟更多的大型國有企業的合作通道，為友聯創造良好的市場形象。
11月17日，我帶了薛明、李祥生兩位重要的具有國際金融背景的骨干到了北京，在靜安中心首創會議室與劉曉光總經理見面會談。
軍人出身的劉曉光渾身上下散發出果敢、干練、充滿激情的軍人氣質。只需幾分鐘，你就可以懂得為什麼劉曉光能在短短數年之內，把首創集團搞得這麼大。雖然和北京市的綜合資源有關，和他的市經委副主任的職務背景有關，但是如果沒有他的聰明、智慧、勤奮，魄力，也不會有今天的首創。但令人奇怪而不得其解的是︰他這樣的直率、坦誠的性格在體制內是很容易產生沖突的，甚至是很難生存的。他不僅生存了，還發展了，而且還發展得很另類。中國國有企業用這樣的手法做事的實屬罕見，只有中國華源、三九集團等可與之匹敵。然而不巧的是，劉曉光終于也沒在體制內成為長盛不衰的領導人。因為涉及北京市領導人，他也受到了牽連；中國華源、三九集團這些比較異類的國有企業也相繼成為重組目標。
對于合作，劉曉光是做好了準備的，不是簡簡單單的業務交流。一上來，他就以高屋建瓴的姿態回顧了中國自改革開放以來民營經濟的發展歷史。從**放開一些領域讓私人業主從事經營到私營企業發展、到國有經濟如何從全面壟斷到經濟總量中國有比重逐漸下降，非公有比重逐漸上升，民營資本越來越成為中國經濟舞台上的重要角色，他也認為這是一種不可阻擋的潮流。雖然民營經濟的發展還存在各種各樣的困難，但他們一定代表著中國經濟的發展方向，代表著中國經濟的未來。
劉曉光一上來從歷史和戰略角度來認識民營企業已經讓我听出他的用意，他是在為首創與德隆建立一種合作關系進行基礎性鋪墊。我暗暗對他的真誠態度表示欽佩。不出所料，他講完這些後，開始介紹首創的發展歷史。他認為首創雖然是國有企業，有很多的約束和框框，但是在運營上，首創大膽與各類資本合作，建立了靈活多樣的市場機制，適應了體制內和體制外的游戲規則。他講到，首創的戰略是“532”戰略，也就是50進行基礎投資，因為首創有民營企業不可比擬的融資通道，用大規模的融資從事資金需求大、競爭不充分、風險小、現金流穩定的業務，既滿足了政府對首創的要求，也讓首創打下良性的基礎。30資本投入房地產，這是首創地處北京、背靠政府的優勢。首創有很強的獲得土地的能力，有很強的從事房地產開發的能力，也有很大的土地儲備。首創這些年的快速增長主要是靠房地產的積累。另外20的業務是金融。金融是首創一直很重視的領域，但是投入不大，步子不快，主要還是人才制約。首創這種體制可以找到其他方面的人才，但是難以找到高水平的金融人才。這樣，金融就成了首創的弱項。所以，現在只能安排20的比重。如果有條件，首創的金融比重可以隨時提高。首創在金融上走出來了，才會有歷史性突破。只有突破了體制和人才的瓶頸，首創才會有更大的抱負。
他講到這里，我完全听出了他的用意，他沒有將自己定位于友聯的客戶，讓友聯為他提供金融服務，而是希望和德隆建立更深層次的戰略合作關系，用德隆這樣一個在市場經濟中摸爬滾打出來的民營體制和金融力量來實現他的歷史性、戰略性、體制性突破。我心中，無不一陣驚喜。我隱約感受到首創之行可能會超出我原有的與首創合作的預期。
他最後竟然連一點迂回的策略都沒有，就直截了當地提出了與德隆合作的六條意見︰
第六章危機爆發7
第一，行業研究。
德隆有很強的行業研究能力，首創這一點做不到。他希望形成資源共享的行業研究合作模式，要我們拿一個意見出來。他說他很重視生意技術的研究，不喜歡做空泛的、意圖不明確的研究。新經濟時代產生出來很多商業機會，很多機會不是靠經驗把握的，不是憑感覺獲得的，必須通過對機會進行生意技術的研究才會清楚用什麼方式賺錢。
第二，並購合作。
德隆成長的歷史就是一部並購整合的歷史。德隆已經形成優勢。121文件的出台就會出現大量的房地產並購機會。這方面，希望德隆提供重大的爆發性機會，首創願意參與。
第三，基建領域。
城市燃氣、機場建設、電廠投資、甚至核電方面的投資，首創已經進入了，嘗到了甜頭。首創有體制和平台、資金優勢；德隆有執行、管理優勢。
第四，人才問題。
德隆靠什麼吸引了那麼多人才，靠什麼才能吸引頂尖人才，人才的控制方法有什麼機制。這方面，首創要向德隆請教、探討。
第五，金融方面。
他希望德隆多研究一下，首創的金融應當如何做，設計什麼樣的金融模型，走什麼樣的金融發展方向，首創的金融如何滿足自身的金融服務需求。
第六，產權制度如何改革。
首創是國有的，但國有的不是固有的，國有是可以改造的。中央都提倡混合所有制了，首創也要走混合所有制的道路。首創的體制和德隆的體制可不可以創造出一種對接、合作的模式。
劉曉光酣暢淋灕地講完後，我感到既驚喜又意外。這是我職業生涯中遇到的最不像國企領導人的企業家。和他的交往與我們和上海國資委的合作形成很大的反差。在上海要走十步才能達到的目的，在劉曉光這里只需一步就達到了。
我依然按我們的流程辦事，快速向劉曉光演示了德隆和友聯介紹的演示文稿，也回應了他提出的六點合作建議。但我肯定不能一一表態，我一定會把這麼重要的工作留給唐萬新去解決。我只是代表唐萬新鄭重邀請劉曉光到德隆訪問，和唐萬新一起討論戰略合作的具體內容。我也表示，回去後，會把劉曉光的意見轉告給唐萬新，並且制作一個與首創全面合作的建議書，作為下一次會談的重要文件。
會議結束後，劉曉光沒有像很多企業家一樣，邀請我們去大吃大喝一頓，而是在樓下吃了便餐就去開會了。
回到上海，我立即將北京之行向唐萬新進行了匯報。不知出于什麼原因，唐萬新並沒有對劉曉光的積極姿態做出什麼強烈的響應。
我唯一的感覺是，唐萬新的內心有一種巨大的隱憂，這種隱憂已經給他形成了巨大的壓力。在如此大的壓力下，任何不能根本舒緩他的神經，不能根本緩解他的壓力的東西，他是不會感興趣的。
而我和唐萬新畢竟站的角度、所處的氛圍有天壤之別。我無法得知到底需要什麼樣的力量能夠改變這一切。因為，我從內心的預感中得知，德隆已經危機臨近了。此後在上海我所思考的關于和首創合作的內在動機，已經完全從為首創服務，將其成為客戶的角度，轉移到利用首創的國有體制和希望改制的機會以及他的規模，他的地產升值空間來與德隆進行深度重組，解除德隆危機上來。現在想來雖然有些天真，我們估計不到德隆到底有多大的問題，首創的分量是不是足夠讓德隆平安落地，讓首創與德隆實現雙贏。
不管結果如何，我都開始緊鑼密鼓地籌備和首創的合作事宜。唐萬新當然也歡迎首創，歡迎劉曉光到來。
我首先成立了與首創合作的籌備工作團隊，組織專人根據劉曉光提出的六個方面的合作內容起草合作建議書和方案。同時組織各產品團隊負責人，通報與首創合作意向，請各產品團針對首創提出需求和服務意向。
我們一方面準備文件，一方面不斷與首創聯系，邀請劉曉光到上海與唐萬新見面溝通。至于他們之間有沒有合作緣分，能夠用什麼方式進行合作，我們完全無法預測。我們的職責是，充分做好準備，為他們的見面創造條件。
12月中旬，劉曉光帶著首創董事會全體成員20多人浩浩蕩蕩來到上海。
其實，我們已經知道，德隆內部的資金鏈已經繃緊了。唐萬川多次和我們開會，動員我們利用各自的力量和資源去融資，甚至提出了“保衛德隆”這樣異常嚴峻的話。
第六章危機爆發8
德隆資金鏈緊張首先是從內到外開始的。核心人員只發基本工資從2003年11月份就開始了。唐萬川的動員，各地客戶經理的支付壓力早已讓我們感受到了緊張氣氛。重要崗位上的人都已心照不宣，沒有人表現出惶恐，也沒有人把這種緊張氣氛渲染出去。整個公司內緊外松，但仍然秩序井然、有條不紊地開展各種業務。由于我所管理的團隊都由所屬機構發工資，他們中的骨干人員也都不知情。我對首創的到來，和與首創的合作一方面是將其作為客戶，為他們提供服務，而此刻我更大的動機是希望借首創的上海之行，促成我們和首創的根本性合作。我知道我以前做的關于首創的所有努力都是這個目的，花了很多時間和精力，動員了很多力量，也充分展示了我在投資銀行專業方面的全部知識與智慧，恨不得傾其全部所能來實現這次合作。
在首創到達的第二天上午10點，我們在德隆大廈開闊、氣派的多功能廳組織了德隆與首創的合作會談。由于首創方面的高度重視，唐萬新也通知了在上海的全部友聯執委一起參加和首創的合作討論。
劉曉光此行順便把董事會也放到上海來開了。也許在首創的其他高管看來，興師動眾地全部人馬到上海來和民營企業談合作，對大國企來講是丟面子的事。找一個開董事會的借口，可以給他們的心理找到一個平衡，也可以成為劉曉光真實目的的一個掩護。
這是一個很高明的考慮。
唐萬新親自主持了這個會。幾十個人坐在一起，跟國家領導人出國訪問一樣，是儀式性的，外交式的，不會有實質性內容。除了各自介紹一番，把對方恭維一番這樣的寒暄外，幾乎沒有別的內容。我們招待他們在德隆吃了一個簡單的自助餐，就結束了。
核心內容是我
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