值增值责任的历史。栗子小说 m.lizi.tw这对于转型期的中国来讲，是一个进步。但是，中国到底需要建立一个什么样的国有资本战略，国有资产的比重在各种经济指标中占多大的份额，国有资产在哪些领域拥有控制地位，在哪些领域坚决地退出，国有资本到底采用什么方式退出，退给谁，国有资本如何公平参与市场竞争，国有企业如何提高运营效率，国有体制下到底如何解放经营者的激励机制设计等等若干重大问题其实并没有找到很好的答案或者解决方案。
第五章悲壮的探行者35
在这样的背景下，新成立不久的上海市国资委在主任凌宝亨的带领下，对德隆进行了几次考察。听唐万新作了深度的介绍后，凌宝亨主任等国资委领导班子对德隆这样一个拥有许多市场传闻和争议的民营企业发生了浓厚的兴趣。这在中国，尤其是在上海这么一个在中国任何时候都具有经典与标杆意义的国际大都市更是不容易。虽然我没有参加唐万新对上海国资委领导的接待我出差了，但我从唐万新介绍上海国资委领导的溢于言表的赞叹来看，唐万新是很欣赏他们的。为此，唐万新专门任命来自于德勤从事管理咨询业务的陈小丹作为总裁助理，代表唐万新专门负责协调德隆和上海市国资委的合作。
德隆和上海国资委的合作对于双方都具有战略意义。上海国资委拥有数千亿国有资产。而且在中国国有企业改革的过程中，上海在产权制度改革的力度上由于政府的强势作用和地域优势，并没有太大变化。国有资产的集约度较高，分属于市、区各大集团，国有资本的比重在全国范围内也是相当高的。这是德隆，主要是友联最大的潜在服务客户。几千亿国有资产是友联金融服务巨大的战略目标。对德隆来讲，唐万新的为人、企业理念、德隆的人才、德隆的战略投资、战略管理、战略并购、产业整合、行业研究、金融服务能力等，都是上海国资委感兴趣的，也是上海国有企业感兴趣的。我带领团队与云南、四川、重庆、海南、江苏等省市国资委开展合作的事唐万新都知道，但他从来不介入，也从来没有认真过，只有对上海国资委，他最为重视。在专门组织的与上海国资委合作的小组会上，他强调一定要把上海国资委当成友联最大的战略客户来开发。
随后，我调动精兵强将，由我亲自起草了友联战略管理中心参与上海国有资产战略性重组建议书提纲。还要求每个团队出一人，共十多人组成队伍，来参与建议书起草和未来的对接。
相关准备工作完成后，友联战略管理研究中心于2003年10月下旬在上海国资委会议室与上海国资委签署了战略合作协议。我代表友联向他们提供了参与重组建议书。同时，我又为国资委副处以上的干部做了一次专题报告。报告的核心内容是：国有企业改制过程中要素参与分配的思路和方法。
签字仪式上，凌宝亨代表上海国资委的讲话耐人寻味。他说，经过对德隆和友联的一段时间的接触和考察，我们今天可以说是冒着一定风险来和德隆建立战略合作关系的。我认为，德隆是一个在很多方面都值得我们去学习、借鉴的公司，不管是德隆的理念还是企业战略和企业管理，这些都是一大批精英人才经过多年的工作形成的结晶，这些东西是我们国有体制很难达到的，这些巨大的人才成本、研究成本创造出来的东西我们为什么不可以去学习呢
唐万新的讲话十分简短。他说：我只表三个态：第一，凡是上海国资委的事情，我们内部都走特别程序，由我直接批准，不经烦琐的讨论；第二，凡是上海国资委的工作，我们都派我们最精英的团队来工作，保证工作质量；第三，中企东方的所有行业研究信息与成果，免费向上海国资委开放。小说站
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中企东方的王建军当场在会上演示了中企东方的行业研究报告，并当场把开通中企东方行业研究系统资源库的钥匙赠送给上海国资委。
这个时候的德隆，已经感到了危机在慢慢袭来的动静。而在这样的状态下，唐万新仍然以大师般的气魄来和上海国资委建立如此慷慨的战略合作关系，让人不得不佩服唐万新的镇定自若与大家风度。
在合作关系建立后，我们真如唐万新所讲，为上海国资委做了许多工作，专门让金新信托的管理者阳光收购团队的专家设计制作了上海国有企业改制要素参与分配的改革方案。这个方案在总结国际国内各种国有企业产权制度改革方案的基础上，结合中国及上海国有资产、国有企业改革的现状，对企业的资本、技术、品牌、知识产权、特殊技能人才、社会资源等各种企业要素在改制过程中参与分配的范围、定性、定量、定价，以及分割、支付、管理等许多技术问题进行了大胆的创新与探索。可惜，因为德隆出事，这些对中国国企改革都具有一定作用与价值的东西都没有机会去尝试与实践。
第六章危机爆发1
2003年10月中旬，唐万新才从新疆回到上海，开始全面主持工作。将近半年时间，唐万新都在恍惚中度过。
现在来总结，唐万新的这一特点不知是缺点还是优点。因为一些必然的、偶然的事件，让一个担负重担的、领导中国最大民营企业的人整整半年没有工作状态。不管怎样，如果把德隆的最终崩溃和唐万新的个人情感影响联系在一起，甚至唐万新的感情脆弱成为德隆崩溃的重要原因之一，那就是唐万新要去深刻反省的了。到底是个人感情因素的影响还是自信德隆不会出问题，我们都没有和唐万新去认真讨论。只好等待他有机会去诉说他的心声吧。但我相信，德隆的崩溃或者这么快地崩溃，甚至发生危机后不能力挽狂澜，阻止将倾的大厦于倾倒，与唐万新半年时间不能百分之百投入工作是有关系的。到底这种关系在失败原因成分中占多大的比例很难去分析。
2003年10月30日，在大厦五楼的501会议室召开了友联执委扩大会议。这样的会在2002年是每周必开的。即使在5月份之前也开得很勤。自唐万新母亲去世后，半年内几乎就没开过这样的会。
这次会议看来是唐万新经过精心准备、精心思考，调整了这半年不作为状态后，开始重新全面复苏的会议。
作为已经看出危机苗头的德隆系高级管理人员来讲，我深知这次会议的分量。
其一，近半年的工作很不顺利，很艰难，但这种艰难主要在于没有坚强的领导核心在指挥一场刚刚打响的战争。而唐万新的回归，说明战争领导人回到指挥岗位上了。彷徨的心里，终于像吃了一枚定心丸一样安静。
其二，部分工资停发。唐万川的融资动员，客户经理理财压力的增大，使内部传言悄然而起。虽然我们在员工面前、客户面前依然是若无其事，但我们要看到唐万新给我们在方向与方法上的答案，面对这些问题，唐万新将作何安排。
唐万新进入会议室时，我们已发现他的状态好了许多。他用他冷幽默式的微笑轻描淡写地说：哎，这半年和大家都疏远了，一桩又一桩的事情搞得忙于应付。总算都过去了，一切又重新开始。
今天的会三个内容：
1.传达关于友联的决议；
2.讨论这一年友联模式磨合的内容、困难；
3.安排剩下的工作和明年的计划。
会议先由横跨德隆和友联两大平台的行政部总经理沈巍传达董事会内容。
沈巍是一个极其能干的女人，她把整个德隆大厦的吃喝拉撒管理得井井有条。栗子网
www.lizi.tw在整个德隆系男权强盛的领导层里，她是少有而难得的女性。而她身上独具的女人的坚忍、耐力更是在德隆崩溃后的救助与收拾残局方面发挥得淋漓尽致。
德隆于10月18日、19日开了董事会，董事会对若干重大工作作出了决议，内容如下：
1.将德隆董事局进行专业化改革。在董事会下，设立三个专业委员会，代表董事局进行专业化管理。
2.在董事会下，设立三大执行委员会。
第一个是德隆国际战略投资有限公司执委会。职责是牵头制定德隆战略，领导执行战略，监控运营，负责操作战略退出。
第二个是友联执委会。友联执委会是友联运营公司的决策机构，最终会成为利润中心。友联旗下的机构暂时是**运作的主体，未来是友联的部门，是执行机构而不是利润中心。
第三个是新成立的基金执委。负责联系、组织、筹集海外基金，重点是北美、欧洲、香港。前两个执委成员没有变化，基金执委会由向宏、黄平、朱家刚、邵治组成。
对三个执委的工作方案，要求在11月底全部完成。
沈巍传达完后，唐万新作了说明：德隆产业的执委以投资收益为考核指标，承担投资收益的责任。友联需要像过去德隆产业一样，进行强磨合。当年德隆产业建立战略管理体系时，开了二百多个会。明年友联的磨合要开365个会。原因是德隆是战略投资，容易磨合好，友联是运营公司，一个一个环节都要靠开会来磨合。
私幕股权基金是今后市场趋势，会有越来越多的基金进入。这些基金都是投资中短期的，两年就要退出。我们设立基金没有优势，要靠树立新的团队和个人品牌。这些基金要帮助老三股的退出。先搞好老三股的产权界定，然后寻求基金退出。
第六章危机爆发2
金融方面，80100个亿的融资额，1015亿的成本，靠什么方法赚回来为了做好组织保证，友联执委在机构的任职全部取消。只有这样，才能将友联作为运营公司的理念和文化强制性地贯彻到底。
传达完后，大家分别进行讨论。
整体听下来，我在心里仔细解读整个决议的真实意图。我领会的核心意图只有两个字：突围。
我们通常所说的德隆是泛指德隆系。德隆系主要由三个平台构成：一个是德隆国际战略投资有限公司，这是整个德隆系的实业投资平台；第二个是德隆产业投资有限公司。这是由黄平领导的准备用来发起设立产业投资基金的。由于中国一直没有为产业投资立法，这个平台在德隆系实际没有发挥更大的作用。第三个平台是友联战略管理中心，也就是金融控股公司的雏形，是德隆的金融管理平台。但是德隆系实际上最重要的两个核心平台是德隆战略与友联。一个主导产业，一个主导金融。但这两个平台的运营又各不相同。德隆战略是战略投资公司，对投资对象运用战略管理体系进行战略管理。而友联则不一样，对友联旗下的金融机构既进行战略管理，又进行经营管理。既有作为成本中心的一面，又有利润中心的一面。
董事局设立三个专业委员会是唐万新希望有更多的人来分担他的一些工作，而这些工作不是杂乱的，是专业性很强的，特别是第三个委员会，即公共关系委员会的设立很微妙，说明唐万新已经感受到危机的存在。设立的这个委员会与其是说公共关系委员会，不如说是危机处理委员会。
德隆出事后，很多人都讲，德隆这样的公司做到这么大，一定要在中央有后台。但这对唐万新来讲，他一直把这看成是双刃剑。离政治太远，没有人保护；离得太近又怕站错了队或者难以掌握平衡。在原董事局，唐万里和向宏职责重叠，两人思路不一致，产生分歧。设立公关委员会，解决了唐万里和向宏的分歧。而让向宏搞基金，让老三股通过基金来实现退出，都是很好的安排。实际上，这样一安排，向宏的重心就从董事会转移到了海外基金，而德隆的危机公关的重担就落在了在人格上唐万新最放心的大哥身上。
董事会决议的第二个微妙处在于设立基金执委。这也是德隆危机处理的一个重要安排。
因宏观调控而引发的对德隆系信贷收紧不仅是一个资金来源道路被堵死的问题，其相关性就是引发德隆其他途径资金来源的警惕。所谓的其他途径就是委托理财。委托理财资金大量是通过一些国有企业从银行贷来低成本资金，用高成本交给德隆理财。银行资金一紧，理财资金就会连锁反应。而国内又没有真正意义上的以战略投资为主的机构投资者群体。要用积极的方式化解德隆的危机、缓解现金流的压力只有靠海外基金。
2003年，人民币的升值压力尚未形成，宏观调控结果会不会导致中国经济出现紧缩现象还一时不明朗。加上离wto承诺的金融服务市场开放的时间还有三年，因此，海外私募股权基金还没怎么进来。直到2004年，才有平安、深发展这些金融机构股权被收购。因而，唐万新利用黄平领导的德隆产业投资公司作为平台，成立基金执委主动到香港、欧洲、华尔街去寻求海外基金对德隆进行投资，也是化解德隆风险的好方法。在基金执委中，朱家刚熟悉欧洲，重点寻找欧洲基金；邵治熟悉美国，负责寻找美国基金。向宏也很快进入状态，寻求基金通道。这项工作其实很快就见了成效。一家来自北美由邵治推荐的基金很快就和德隆达成了合作默契，签署保密协议和框架协议。大约是用11亿美金持有德隆产业40的股份。操作方式是自协议生效起对德隆产业进行审计、评估，剥离出来一块，基金就付一部分钱。全部剥离出来，基金就完成支付。这条路没救成德隆是因为交易周期长而危机爆发太快。
对德隆和友联的工作安排又看得出唐万新的突围信心。他认为德隆的运作已经很平稳、很正常，用不着特殊安排也不会出什么问题。而一旦德隆的危机渡过，最为紧迫的还是彻底通过转型来形成金融王国。因而，他不止一次告诉我，2004年要把我累死，说这两年我们的日子太好过了，没有真正形成压力。2004年是全面施压、全面考核的一年。他所理解的365个会虽然有些夸张，但他是一定要这样做的。友联设计的金融混业模式是一点错都没有的。要把金融服务模式打造成功只有靠强磨合。经过2002年、2003年两个完整的财务年度后，基本准备都完成了。2004年只需要对前两年的工作进行流程控制。
第六章危机爆发3
首先是目标客户。经过两年的工作，我们的目标客户就可以从理论客户变成已开发客户建立客户数据库。第一个环节就可以把每一个客户分解到每一个客户经理头上。划分完成后，必须集中对客户经理进行深入培训，如何拜访客户、如何发现与创造需求、如何把需求明确表达出来。然后，建立客户经理考核体系。客户经理拜访客户的日报、周报、月报、季报，开发的成功率、开发成本、交易次数、交易成功率、交易价值创造等等。客户经理和客户的关系节点如何组织，如何提高效率；然后是客户部流程的标准化、客户与产品部的衔接。产品交易过程中不断修改、不断细化、不断开发新产品和衍生产品。检验产品在交易过程中的适用性；产品部与每个团队之间的流程节点衔接；产品部和客户部的流程衔接；友联所有职能部门，从客户部到产品部、法律部、财务部、战略部、投资部、人力资源部、行政部、行业研究中心、友联总部和各金融机构等等。如此纷繁复杂的横向与纵向关系，各个主流程、子流程的顺畅，这在中国，肯定是从未有过的。中国金融服务水平什么时候能够用这样的方式来完成，那就实在值得庆幸了。所以，如果2004年真要按这样的方式来强行磨合，我们每天看到的唐万新肯定是手拿皮鞭、怒目圆瞪的样子。我也相信包括我在内，一定会累得筋疲力尽、惨不忍睹。但是，一旦成功地、完整地磨合两年，德隆的全部委托理财可能全部转换成了另外的方式，德隆的所有客户经理也全部完成了从单一委托理财销售向综合金融产品销售的转型。德隆的所有系统性风险不仅能全部化解，而且再碰上2006年、2007年的大牛市，德隆就真的会成为一个由小而大，完全从市场中生长出来的、年营业额超过千亿的民营企业。
唐万新、沈巍讲完后，大家开始讨论。各自的观点是不一致的。有的热烈，有的冷静。热烈的不一定都持支持的态度，冷静的不一定都是反对的观点。
支持者认为，既然友联走了这条路，就要义无反顾地走下去，千万不要轻易改变战略。
其实在友联内部，不同意见的阵容比较清晰。执委会都是由德隆的创始人组成的，他们倾向于保守。对唐万新的观点，虽然不是公然反对，但组织领导上，明显动力不足。在操作方面，几乎全是友联后进来的新人，他们没有德隆的历史负担，在德隆内部又没有自己的自留地，而且搞金融的人不太搞派系，个人的自主性、自立性较强。所以，他们对唐万新的领导，是绝对全面执行。这部分人几乎没有一个持保留意见的，只是从全局或各自部门的角度出发，提了一些操作新意见。
客户总部陈纪就认为，不能完全依靠客户经理。客户管理总部要建立直管的营销队伍，跨越客户经理直接营销。从部门的角度来看，陈纪是对的。因为已有的三百多个客户经理是德隆系的一支执行力超强的野战军，而他们平时又分散作战，又不坐班，原有的业务模式已经定型，收入又很高。对陈纪这样的经过华尔街训练的海归来讲，要领导这支队伍太难了。所以，他不愿去改造这支队伍而要组建新队伍。另外，陈纪还提出，以客户为中心的战略也不宜改变。陈纪的这个观点是冲着我来的。中国的资本市场成立时间短，资本市场的金融服务机构受各种制约产品十分有限。在这样的背景下，金融机构又是分业经营、分业监管，所以，在金融服务上只能以我为主，不能以客户为中心。总体来讲，中国的金融机构服务的立足点还主要在存贷这一大宗的标准化程度较高的产品里。我有什么，才能卖什么，而达不到客户需要什么我卖什么的以客户为中心的水平。这个观点是对的，但陈纪要说的不是这个意思，而是相对于产品经理和产品部来说，客户经理和客户部是中心，希望友联的资源向他们倾斜。
友联的核心成员中也有持比较鲜明的反对观点的。他们认为：对友联的战略，定位并不清晰，思想也并未完全统一，现有管理水平达不到盈利要求。如果一步到位，会适得其反，不能过早迈出这一步。
第六章危机爆发4
对大家不同观点、不同立场的意见，唐万新几乎是敢于决策的。不同意见他会容忍，但不会妥协。他在总结讲话的时候，再一次强调了他的决心。
他严肃地说：大家对友联的运作提出了很多意见，听起来只有两个字：混乱。每个地方都是混乱的。需求上不来，上来了又反馈不下去，进入交易的又执行不了。友联的关键在两个地方：第一是人。经过一段时间的运行后，要重新评估人力。产品经理、客户经理综合素质低下，很多人达不到混业要求。要多下功夫在人的身上。第二，现在给友联定
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