也是海归；我是金融产品总部的总经理，负责产品的研发、交易和产品团队的管理；投资管理总部相当于金融机构中的直接投资部门，总经理是虞留海，他曾经是德隆投资部的总经理；行研中心的总经理是王建军，证券研究中心的总经理是曹荣；财务管理总部的总经理是汪裴中，他也曾是德隆的财务总监；风险管理总部的总经理是陈健栋，他曾经是加拿大帝国银行的高级策略师；其他部门都是由德隆的部门兼的。栗子网
www.lizi.tw如行政部、法律部。
友联的最高决策机构是友联执委会，成员几乎都是德隆的创始人，在德隆的地位最高，也几乎都是德隆的股东、董事会成员，甚至高于德隆国际战略投资公司的执行总裁。在友联的治理结构中，与德隆战略投资公司不一样，友联没有执行总裁这个层面。执委会相当于董事，几乎不参与管理和操作。例如，分管我的是王宏。王宏既是德隆的创始人，又是德隆的董事，还是友联的执委，同时还兼金新信托的总经理。他在友联总体上又处于消极状态，对我的工作几乎是很少主动过问的。我就从来没见过他进入过工作状态，和早期创业时拼命打拼时的王宏完全两样。虽然他并不在我面前说什么，但我完全清楚，他已经对德隆、友联丧失了信心，原因是他和唐万新在经营思路上存在重大的分歧。王宏是一个极聪明、极能干的人。也是在德隆创业时期立下汗马功劳的人。王宏的管理方式尽管有他自己才知道的隐忧，但他还是在执行唐万新的决策。他可以放手让新来的人来干，也符合创业者的心态。他的无为方式的管理，也让我能够充分发挥我的思维。我和他相处得也很好，没有任何分歧。我也在他和唐万新之间分得很清楚。包括我后来动手整合属于他直接领导的金新信托投资银行团队时，他都给予了全力的支持与配合，表现了他的大度。
我又和唐万新再一次讨论了友联试运行的操作流程。
首先是需求产品化，即由客户经理将客户需求表格送达客户总部，客户总部进行初审后，传递到产品总部；将客户的需求设计成产品，或与我们已有产品对接。我们研究得很细，包括表格的设计、客户信息表的内容都作了要求。所谓的需求产品化也不是一个简单的话题。作为一个企业，他们往往只需要钱，老是讲缺钱。但是对于需要多少钱，需要什么样的钱，他们搞不清楚。专家的角色是能够科学系统地分析出这些问题来。优秀的专家不仅能发现需求，还能创造需求。
其次是需求报告，需求表格到了产品部后，产品总部组织专家在两天之内完成项目分析，写出报告，要求反馈给客户总部，要求传递到产品团队。
然后是尽职调查，需求分解，设计交易方案。任命产品经理，组成项目小组，进行项目预算，完成交易报告，签署合同、执行交易、行研跟进、项目审核、评价、执行验收。二次反馈给客户经理、奖励、分成、结算
我接下来又完成了产品团队的初步组建，按照一个产品一个团队的大体原则，我们的产品和机构与团队的关系如下：德恒证券组建战略并购部，总经理是薛明，他的团队只能从事战略并购业务。
第三章友联之梦34
德恒证券还成立了承销部，后来按唐万新的意见，友联只做创新业务，将承销这种没多少技术含量的业务交给机构自己去管理。
伊斯兰信托组建了融资并购部，他们专做优质上市公司的融资并购业务，总经理李东明同时还是公司的常务副总裁。李东明是一位非常优秀的信托专家。
南京国投也组建了融资并购部，但他们与伊斯兰信托不一样的是他们专做不良上市公司，尤其是st类上市公司的融资并购业务；总经理是同样来自江苏的欧阳敬润，他同时担任公司的总经理助理。栗子小说 m.lizi.tw
恒信证券的团队由其副总经理丁少斌负责组建，丁少斌是我多年的朋友，是一位非常敬业、非常执著的投资银行专家，早年在万国证券，后来是联合证券的主力。恒信的团队专做杠杆收购lbo。
金新信托的投资银行团队规模不小，本来就有两个团队，一个是由粟玉仕博士领导的，另一个是由程仰领导的。经过整合，程仰原来的团队
一部分留在金新，程仰继续管理，另一部分进入友联序列。我任命谢伟作为总经理，只做管理层收购业务。由于当时非常热门的o存在巨大争议，而且当时财政部叫停了国有企业的o行为。唐万新建议我们这个产品叫：管理层阳光收购。意思是不能搞私下交易，要光明正大，经得起历史的检验。粟玉仕的团队则重点运作上市公司不良资产信托处置。
另外还有德茂投资管理公司作为国际投资银行业务的团队，还有租赁业务团队。
这些工作每天都花费了大量的精力，这些工作对我来说，既感到压力巨大，又觉得很兴奋。
我既是设计者、策划者、又是领导者、组织者，还必须是专家，我从来\没有直接领导、管理过这么多人，从来没干过难度这么大的事情，而且全中国也没有可以借鉴学习的经验。我也不知道唐万新对我的工作是怎么评价的。因为我总是保证每周安排公司的工作目标一定完成。但压力不在于过程，而在于结果。到了年底能不能完成每个团队都做完一个项目的任务，我是心里没底的。
让我兴奋的是我们所干的是我们的前人所没有干过的事情，不论是什么结果，我们都在创造历史。我也相信，我们不管是什么结果，我们对中国金融的历史一定会留下一道深深的痕迹。中国金融的历史怎么也不会少了这一笔。尤其是在这种条件下，在现阶段的环境里，我们为中国金融混业所作的尝试，一定是有非常积极的一面，一定是有贡献的。因而我几乎每天都干很长时间，白天忙各种事情，晚上经常滞留在公司看资料，过得十分充实。但是让人失望的是，整个社会只关注德隆倒下的过程以及与自己相关的东西，或者可以瓜分的资产，却很少有人去挖掘伴随德隆解冻而渐渐消逝的无形资产。
当然，在紧张的工作之余，我也少不了些许浪漫。我身上的那些与生俱来的浪漫的文人气质总也脱离不了我。总要在某些时候突然释放出来。
这个时候，我很想让把我带进中国资本市场的老板与唐万新见一面。我曾多次在唐万新面前提到过他，但我来德隆一年的时间里我都没有告诉过他。
我的这位老板行事十分低调，从不希望人知道他。本来一直不想在本书里披露他的名字。但因为最近他终于晚节不保，进了监狱。此书讲出他的名字来也会更让读者去深刻反思或者找到其中有益的东西。他就是范日旭，即我下海的第一个老板，也是我进入中国资本市场的引路人。
范日旭可以说是我所见过的所有企业家里最聪明中的一个。他也称得上是德隆之前中国最大的资本运营高手。把一前一后两大资本高手安排到一起做一次见面，本来就是一件浪漫而又戏剧性的事情，这时的我好像已经不是一个专业人士，而是一个行为艺术家，在安排一次行为艺术展示。
我设计了一个由头，以公司并购为题目，将老范从北京请到上海来与唐万新见面。其实我很清楚，任何一项合作都不能发生在他们两人之间，以收购范日旭控股的st轻工为由头，仅仅是双方见面的一个语言道具而已。
我们约定中午1∶30分在友联会议室见面。我把范先生从位于浦东的索菲特酒店接到陆家嘴的国家开发银行大厦甲17层友联会议室时，唐万新还没有到来。栗子网
www.lizi.tw
第三章友联之梦35
我们等在会议室一共三人。范日旭，他的助手和我。大约15分钟后，唐万新拿着他的笔记本急匆匆地赶了进来，连忙说“对不起，对不起，”这个时候，我明显地发现，唐万新没有弄清楚几声对不起是向谁说的。屋里三人中，他只认识我。他并不知道范日旭是谁，因为并没在唐万新进来那一刻立即站起来，主动走上前去与唐万新握手。因为穿得太随便了，唐万新就是一个随意着装的人，而范日旭更是随意。他身高也只有1.65米左右，穿了一条休闲、宽大的粗裤，越是不成比例。与他助手相比，助手反而十分正规，穿得西装革履的，更像是范日旭本人而不像助手。而且范日旭既没在显眼的位置，也没坐在会议桌旁，而是斜靠在会议室的墙边。所以唐万新进来也不知道将“对不起”说给谁听的。
唐万新绝对是个敏锐的人物，我做完介绍后，他习惯性地朝老范脸上扫了一眼，露出了一副让人不易察觉的诡异面容。
我揣度，唐万新一定在心里说，此人确实有点怪异。
虽然范日旭曾经是我老板。至今我也视他为我的唯一老板，因为在我当初离开他的时候，我曾写给他一封长信，信上说，我视他为我的老板。虽然我已经是股东之一，虽然他也将我以兄弟相称，但我告诉他，我离开他以后，再也不会去给谁打工了，如果跟谁去打工，就算我对不起他。此时，我在为德隆服务，准确地说，我不是在为德隆打工，是在共同构筑一个市场化的大型金融平台。我的目标一定是这个金融平台的合伙人，我也相信，唐万新也会这样安排。所以，在经过一瞬间快速反应之后，我选择坐在了唐万新身边。接下来我就在想，他们两人到底谁先说话，用什么样的话语来开场。就像一场巅峰对决，都会试探对方会出什么招；而一旦有人出招，这一招如果出得没有水平，整个对决的胜点，顷刻之间就会显露无遗。
两个人都做了一个小小的目光对峙后，老范先开了口。但他的先开口并没有显得被动，而是把话语权交给了对方。他说：“听世渝说，你很辛苦，很敬业。”其实我压根儿就没作过这样的介绍，我只说过唐万新很优秀，很大气。
我这才发现，高手对话一定不先掌握话语权，而是希望让对方说，自己处守势，对方暴露后，自己才发言。
我和老范一起见过很多人，也和唐万新一起见过很多人，却从来没有见过他们两人见面这样一种紧张的氛围。有些让人窒息得喘不过气来，我甚至紧张得不知道他们的话锋会往着什么方向发展。
唐万新顺着老范的话漫不经心地说了句：“企业家这个活计，不是人干的。”
老范接下来的话刚一出口，我就知道唐万新那句没有任何设防的回答，被老范做了个局。他引出唐万新的话实际是为了表达他自己，表明他对唐万新因为忙而晚到有情绪。同时，也流露出他好汉想提当年勇的内心。老范说：“做那么大干什么呀，没意思我现在一个星期只用五分之一的时间干事，其余时间就拍拍电影、陪陪老婆。”我听出了老范话中的潜台词：你唐万新做的规模很大，超过了我当年的规模，但是你干得太投入、太辛苦、太累。我虽然现在没你干得好、干得大，但我只用了五分之一的时间。我活得很潇洒自在。如果我像你一样投入、辛苦，我可能比你干得还好、规模还要大。
通过这个谈话，老范在心理上找回了他心中的平衡。意思是，你不能因为你现在规模大，而目中无人，怠慢了我，因为是我从北京来上海见你，而不是你去北京见我。
这是中国资本市场一前一后两个老大的第一次话语交锋。
唐万新毫不示弱，接过话头说：“再过两年我就40岁了，就要退休了，退了休我比你还要潇洒。”语气中充满了调侃。我唐万新即使退休了也才40岁。唐万新又把握住了语言的优势。老范现在不干了，但你已毕竟50岁了。
老范彷佛发现了什么：“你今年多大了属龙的”
“64年初，属龙。唉，我们都是老龙了。”唐万新也不甘居小。
“你不算老龙，我也是属龙的，52年的，比你大一轮，我才是老龙。你顶多算个中小龙。”谁都要当老大，老范在想顺口说你是小龙的，话到嘴边改成了“中小龙”，也没让自己太狂。
第三章友联之梦36
唐万新明显不擅长这种对话方式，而且两个人的心态完全不一样，一个是退隐江湖的看客，一个是踌躇满志的干将。唐万新马上把话语转入正题。
“说说你那个上市公司的事，怎么不想干了”唐万新问道。
“早就不想干了，过去就不想干。过去那些事也都是世渝他们干的，我这人就不大想做事情，现在他们都走了，我更不愿意干了。在中国这种环境里没法做，谁做大了都倒霉，很多人都想要我这个公司，我看你是干事的，你有兴趣，你们来干好了。”
范日旭的这段话，一般人是听不明白的。我当年和他在一起时，每天几乎是形影不离，白天晚上都在一起，听他的话听得太多了，几乎他的话，都得从话外去理解，否则，你根本无法与他相处或打交道。他说干的时候，从来没有真心真意干的，他说不干的时候从来没有停止过。你永远不知道他到底是干还是不干，到底是真干还是假干。因而，他说不要这个上市公司，你肯定不清楚他到底是真的不要还是假的不要。和他打交道这么久，我很清楚这一点，将他和唐万新放到一起也绝没有要做成这个交易的意思。
见多了大风大浪的唐万新也绝不是等闲之辈，他心里非常清楚范日旭的话。看得出唐万新既不想与范日旭打嘴仗，也没有讨论、交流下去的意思。他希望直奔主题，说一个结果就结束今天的会面。
“三个亿。”范日旭回答。
“那这样，世渝你们熟悉情况，我们已经有那么多上市公司了，我们也不会要，只是有很多朋友找我帮他们买壳，看看有没有可能。”唐万新表明了态度，显然认为老范开出这么高的价格是没有诚意的。大家心照不宣。
会面很快结束了。他们不是一路人。既不能合作，也难以交流。但是在第二天的友联会上，唐万新讲了一句他的感受：“昨天那个老家伙，的确是个老江湖，确实厉害。”唐万新在内心里是钦佩强者的，也是尊重高手的。
唐万新作为企业家，他有商人的特质，但是他骨子里头，一定不是希望做商人，他是一个强者，十分要强。投资、经商是表达他作为强者的方式，而不是为了赚钱。如果有两条路摆在面前，让他去选择一条路，一条路是通过经商让他成为强者，一条路是通过战争让他成为强者。我想他会选择战争而不是经商。
唐万新和我见过的很多企业家不一样，他不仅有战略、有方法、有指挥能力，他更精于战术。他在金融方面，表现出非凡的专业能力。他不是那种完成了工作任务的布置就等着看结果，以成败论英雄的人。他可以从大到小，将整个战略制定成战术，又可以和战术的执行者一起来共同讨论具体战术，甚至还可以执行战术。他会让你去执行，而不是像很多企业家一样，要么疏于执行，要么事必躬亲包办执行。德隆系在整个中国的企业界里，其执行力可以说无可匹敌，几乎是攻无不破，很少有执行不到位的时候，这个本身与唐万新的执行力又有非常大的关系。范日旭则是中国资本市场的隐身专家，关于他的情况，我不想多分析。你只需要“百度”一下，就知道了他的市场形象。
唐万新给我们在友联总部开会布置完后，又组织召开了由友联总部与各金融机构董事长、总经理一起参加的会议。这次会议主要是让各金融机构完全了解友联模式，支持、配合友联模式。唐万新既给了机构的自主权，包括一部分业务的自主权、资金的管理权、财务权、行政权，同时又提出创新模式、创新产品，从事创新产品团队由友联统一协调、集中管理的方式，很好地处理了友联与机构、机构与机构之间的关系。唐万新也是一个很公平的人，有很强的协调、平衡能力。强调友联的重要，他又不漠视机构的地位。他分析说，虽然机构都是由德隆控股，但毕竟还有其他股东，我们不能损害其他股东的利益，德隆如果有能力，可以把百分之百的股份买到手。但我们现在办不到，中国也不允许。
他告诉大家，整个国家都没有进行混业，我们设计的这些东西仅仅是过渡性的、阶段性的，大家不要认为现在这个模式是一成不变的、固化的模式，触及到的问题，大家要协商解决，在运动中、发展中去推进。
第三章友联之梦37
会上，唐万新也让各机构负责人发言、讨论。韩新林的表态最坚决：“坚决支持，强力贯彻。”
盛大的会议开完了，唐万新又组织执委，一次一次地审核我们设计的金融产品。我在产品设计的程序上采用的方法是：我拟出产品的提纲，然后定给每个团队，在规定时间内将每个团队的设计结果报上来，然后，我们组织产品总部和相关团队，进行逐一讨论。讨论完后，再一次进行修改。修改后，整理出两个版本，用于产品经理的培训与交易的执行。在产品总部修改后，按执委的要求，我安排时间，由每个团队负责人逐一向执委进行介绍。由执委一个一个进行审核。每次审核，唐万新都会对每个产品提出他的专业性意见。我印象深刻的尤其是战略并购这个产品。他不仅亲手起草了产品菜单的提纲，而且在产品菜单的审核上，又提出了许多专业性意见。
他说：战略并购，我们首先要明白这个市场在哪里，有多大的市场。他认为，中国的投资银行业务最大的市场一定不是股票承销，他以1999年为例，当年全球并购达到1万5千亿美元的并购之最，全球的产业集中度已经那么高了，为什么还有如此大的并购产品产生，这就是机会。中国是发展中的新兴国家，产业化的时代不过才20来年，最大的特点是产业总量的过大与产业集中度低的矛盾。如果中国提高产业集中度，中国的生产效率会高得多，产业成本会降低很多，对能源、不可再生资源的消耗也会少许多，科学的发展观需要用战略并购的手段去实现，否则，大家都在那里浪费资源。
他以湘火炬为例，通过湘火炬作为并购平台。整合中国重型汽车，提高重型资本竞争力，推动中国重型汽车技术、装配、产品改良。不仅将湘火炬从一个小小的生产火花塞的企业，发展成为中国最大的重型汽车综合制造商，而且给中国的上市公司，塑造了一个典范。
他认为，战略并购不仅市场大，收益高，而且充满了挑战，技术含量极高，对企业、对产业，对国家都会带来很多好处。
其次，他要求要明白已经发生和出现的市场机会。战略并购的核心是通过战略并购促进行业整合，中国有的行业已经有了强势的整合主体。战略并购已经如火如荼，但有些行业正处于未整合阶段，战略并购的时机还不成熟。
第三，要看在战略并购中，有哪些投资银行在参与，投资银行在战略并购中担任了什么样的角色，占据了什么样的地位，发挥什么样的作用，得到了什么样的利益。
第四，要分析投资银行参与度低的原因，中国的战略并购不
...