时间，核心成员可以单独组建团队，这样，产品经理就可以成倍增长。台湾小说网
www.192.tw他还要求，第一年三个人完成一个案子，成本100万，收入100万；第二年，二个人完成一个案子，成本只有50到60万，收入100万就有40到50万利润；第三年，一个人一个案子，成本30万，收入100万，公司的收入提高了，个人的收入也会提高。
唐万新要求我认真研究友联与团队和客户经理的关系。这些关系非常复杂，我将在后面的章节对这些关系在操作过程中遇到的实际问题进行介绍。
唐万新最后要求我在2002年底，每个团队必须完成一个案子。
然后，唐万新针对友联的所有关系，都作了一个全面的布置。
财务方面，启动巨大的信息管理系统。友联对各金融机构在财务上的管理专门请国际上著名的系统集成商sap设计了erp系统，通过财务终端的系统控制进行即时管理。以提高管理效率和资金的使用效率。同时，我们还自行开发了cr统，即全面客户关系管理系统，准备在2003年启用。友联的金融客户关系管理系统是友联金融混业模式又一个核心。友联金融混业平台的第一步是以机构客户为目标客户，对目标客户的营销、需求调查、交易、售后服务需要建立一个全面详细的售后管理系统，以提高服务的有效性和准确性，使客户经理与客户之间建立长期稳定的合作关系。
对于中企东方，唐万新要求他们迅速将目标客户信息全面整理出来。当时，中企东方与友联对接的有两个部门。一是由曹荣领导的证券投资部，另一个是由王建军领导的行研中心。
王建军与友联的对接开始有两个过程：一个是建立目标客户档案，后来他们经过三个月的工作，在全国各行业中，整理出一千多个目标客户。他们把这个目标客户档案交给了客户总部进行营销；另一个功能就是在我组织进行项目交易时，中企东方负责行业研究的提供。按当时的理想化设计，我每一个项目都会由中企东方提供一个行研人员，负责解决交易过程中的行业知识和经验问题。中企东方的角色实际上是任何大型综合金融机构里都不可或缺的机构。
唐万新对行业研究的要求很高，他曾讲，全球金融服务市场中，日本野村证券的研究机构是友联学习的楷模，也是中企东方的奋斗目标。他要求对中企东方在行研方面的投入每年都应当增加。中企东方不是营利机构，只是一个研究机构，研究成果的价值通过直接投资、证券投资、全面金融服务来实现。他要求行研的运作机制采用分析师制度，逐渐培养出友联的金融分析师，他对这种分析师的要求是：分析一个行业，就分析到死为止；研究一个行业，就要研究到死为止。研究这个行业，不仅要成为这个行业的专家，还要从宏观角度、金融的角度去分析这个行业的现状、未来、发展趋势，去指导金融专家开展金融服务。研究一个企业要研究到比这个企业的所有人都更了解这个企业。因为一个企业的内部人员，不论是股东、董事、高级管理人员，还是工程技术人员、一般员工，你只能在你的职能范围内更多地认识企业，而且，你的角色是“只缘身在此山中”。你会有“不识庐山真面目”的感觉。另外，你是企业的参与者，不是进行研究的旁观者。
就国内的金融机构来说，迄今为止，我们也没有听说有哪个机构在做这样的工作，相反，我们经常所能看到的代表人物都是代表海外金融机构的华人。如高盛的胡祖六，瑞士第一信贷的陶冬。
虽然在今天的中国市场，你每年都可以花上几千元买到各行各业的年度行业研究报告，我今年在收购煤化工企业时，也花钱买来了2007年中国煤化工行业研究报告。栗子网
www.lizi.tw说实话，一点都不敢恭维，几乎都是东拼西凑的，真实性、准确性、时效性都不可取。学术上的假冒伪劣产品不知归哪个监管部门管理。
早几年，没有出事的君安证券曾经拥有过号称100人的研究团队，但他们的研究主要就是写一些行业研究报告，没有真正将研究落实到具体服务的客户身上，也没有形成与投行人员的互补性组合，为客户提供量身定做的服务。
第三章友联之梦30
在中国经济体制中，从计划到市场的转型阶段，我们可以看到非常可笑的现象。我们有一大批经济学家，这些经济学家分布在中国社科院、国务院发展研究中心、北京大学、清华大学等机构。这种体制很明显是苏联模式承袭下来的，大多数是研究宏观经济学的，或者许多是研究制度经济学的。几乎都来自于专业的非营利性研究部门，也没有稍微具体一点的专业方向。于是他们似乎就什么都可以讲，没有认真研究过房地产可以到处去讲房地产市场；没有认真研究过公司治理，也到处去讲公司治理；没有深入了解过风险投资，可以到处发表风险投资的言论。
直到最近，我们才可以看到为数不多的企业开始设立首席经济学家。如湘财证券的经济学家金岩石。但是中国一些大行业里的骨干企业如中国石化、宝钢集团等有没有首席经济学家呢他们能不能随时可以发表代表这个行业的经典分析呢，我们几乎看不到。
我最近关注了中国海油跨国并购美国的石油企业尤科斯科公司的交易事件。中海油总经理傅成玉给我留下了不仅是一个优秀企业家，还是一个优秀的并购专家的印象。但是可以看得出，他们对高盛的依赖明显过重，甚至过高估量了高盛的能力；另外，企业内部的参与人员中并没有高水平的从事过大额并购的战略专家参与，顾问团的角色太单一化。即使这样，我也为中国大型国企有这样的举动，有这样的高水平的，能够亲临一线组织大型并购的企业感到欣慰。只是这样的人与事还是在太少了。我们的跨境并购策略目前仅仅停留在资源企业的并购上，企业的价值在于资源而不在于团队、技术、品牌。真正考验中国跨境并购水平的是后者。因此，中国海外并购走的路还没有真正开始。
唐万新最后又对法律、人力资源、行政工作作了安排。
法律方面，德隆的法律部同时对德隆与友联负责，既是德隆的法律部，又是友联的法律部。要求产品交易的所有法律文件，必须先送达法律部审核，出具法律意见书，否则一律不允许签署和执行。一般企业，有一个专职律师就不错了，而德隆的法律部则有十多个人。其中不乏毕业于哈佛大学的精英。
人力资源方面，要求人力资源部制定持续人力资源计划，与上海所有大型猎头公司建立合作关系，不断招聘金融高手。在这一方面，唐万新和我有一个观点十分相同。我告诉他，中国的资本运营高手几乎都不在证券公司，我们不要去挖证券公司的人，原因是中国的证券公司没有形成投资银行家的培养机制，投行人员做上几年就离开了，都加入到市场中的咨询公司，或者跟着成功上市的公司走了，再就是自己创业去了。唐万新说：“我对你这个观点，百分之一万的赞同。”因此，他要求我，要把中国职业的投行高手一网打尽。我当时分别在北京和上海各找了一家有代表性的投行来与我们合作，先从项目合作开始，等到时机成熟就合并在一起，一家是国内著名的并购机构东方高圣，另一家是上海著名的君创投资顾问公司。东方高圣的陈明健和君创的高汕、邹永新都是我多年的朋友，唐万新也认识他们。这些公司的核心成员都在证券公司干过，又都离开证券公司，选择靠市场能力生存而不是靠券商的牌子生存。台湾小说网
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在这个时候，唐万新仍然没有意识德隆的危机。他在最后专门讲了对危机的处理。他制定了下半年的五个处理危机的紧急措施。
第一个措施是：人力到位的计划。这个人力是指客户经理的人力。
第二个紧急措施是实行政委制。这里的政委制也是针对委托理财的客户经理的，目的是做好客户与客户经理的工作。
第三个紧急措施是建立系统的培训计划，将客户与客户经理放到一起去培训。
第四个紧急措施是要求对湘火炬、新疆屯河、合金投资这3个上市公司股票进行价值分析，通过价值分析，让投资者认识三只股票的价值，对这三个上市公司的价值报以信任。
第五个紧急措施是对下半年的预算进行强化执行。
这几个危机应付办法不是主要将给我们听的，但是在执委扩大会上，他让更多的人了解这些，能够对目前的情况有个准确的判断，也有利于工作中的互相配合。
第三章友联之梦31
这五个措施主要是为了保障德隆的现金流，这个时候的现金流主要是为了维持德隆、友联的正常运转，甚至还希望有一部分融资用于金融服务上，通过较高成本的短期融资，开展混业金融服务中的一些杠杆资金，会有短期的高额回报。
最后，唐万新做了总结性概括：整个下半年的工作实际上就是友联模式的试运行，试运行是为了经历一个过程，达到磨合的效果，不追求完美。到12月形成完整的空间结构。创立一个全新的平台要有耐心，要有节奏，不能太急，我们目前还处于危机当中，边处理危机，边创新结构。如果把危机处理完了再来搭这个平台就太晚了，世界上没有那么多机会等在那里让你去拿，机会都是争来的。
其实，这个时候，我们都知道，我们都在冒险，我们都是在和时间赛跑。但是我们对唐万新，对我们自己又都有很强的信心，我们相信我们是对的，我们做的事情是超前的，是领先的，但这个超前，这个领先又是建立在巨大的空白现实市场基础上的。在中国有更大的市场需求的。而目前整个中国的金融机构，对企业的综合金融服务还处于零状态，而一旦我们的平台搭建完毕，我们没有一个竞争对手
这个会相当于半年动员会，因为经过整个上半年，友联的基础准备工作已经完成。作为一个金融控股平台，我们当时已经具备了相当的条件。
第一，市场和目标客户的认识和理解。
中国拥有巨大的金融服务市场，但却没有很强的金融服务能力。我们在研究全球的金融产品时，发现许多的金融产品在中国都没有，或者规模很小，或者受到诸多限制而没法操作。别说金融混业模式下的交叉金融产品的多个金融机构的跨国服务，就连分业经营状态下的单一金融产品都还非常匮乏。而强大的海外金融机构一方面过去受到政策限制，另一方面，中国企业的许多服务需求还达不到他们的服务标准。他们几乎锁定中国的所有大型企业，如中石油、中石化、各大航空公司、电力、电信等企业。这些海外大型金融机构在这些大国企身上花了巨大的成本，提供各种融资服务，包括ipo、海外信贷、发债券、并购服务、配售等。
但是，中国几十万家企业里，能够真正成为美林、花旗、高盛、摩根斯坦利的目标客户的企业，也不过几十家而已，中企东方通过几个月的研究，汇总了中国年销售额超过50亿的前五名或者前10名企业，列了一千多家企业，作为友联的目标客户。这些客户几乎没有与海外大投行合作的可能性，海外的中小型投行对他们的服务也很有限，最多也就是为他们做一些私募，一定的直接投资，然后送他们到香港、新加坡、纳斯达克上市，然后退出。实际上，这些企业没有一个为他们量身定做的，持续提供全面的金融服务的金融机构。
这就是中国金融服务的巨大市场，巨大的客户需求。
当此刻已经是2007年底的时候，中国的金融服务市场与几年前已经是面目全非了。强大的私募股权基金取代了金融机构进入中国。他们以新金融资本主义的态势，在中国的直接投资市场如入无人之境地，捞取了巨大的利润。最近的一条消息可以用触目惊心来形容美国金融机构在整个次级贷款危机中的损失不如美国金融机构在中国建设银行一个机构里赚的钱多。
第二，中国的已有金融服务能力。
我曾经针对中国金融服务市场的现状和友联的战略，提出过一个命题，从银企关系到金企关系。因为在中国目前，企业在金融市场上能得到的服务就是一个简单的银行服务，而银行服务出于商业银行的自身营利模式的驱使，都是嫌贫爱富的银行。虽然一直在提倡建立银企关系，但仍然无法改变好企业是银行找上门，差企业是企业找银行的局面。而且，银行不会更深层次地按投资银行的水准去培养信贷员，因而，商业银行与企业的合作关系往往是一种简单的服务关系，是短期行为，满足不了企业在金融上更深层次的服务需求，提供不了更为长期的服务。
中国的投资银行是以证券公司为主的投资银行，由于受证券公司业务模式的限制，证券公司高层管理人员观念、水平的限制、证券公司几乎都是急功近利，只图一次性业务，很少有哪一个机构是长期地去为客户提供持续性服务的。
第三章友联之梦32
因而，谁要是率先来开展这样的业务，前景一定是非常美妙的。直到这一两年，我们才依稀看到一点进步。中国各大商业银行成立投资银行部，学习运用投资银行技术向存款、贷款客户提供投资银行服务。对于像中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、交通银行这些全国性大型商业银行来讲，他们又有太多的优势了。看到他们的变化，他们的进步，我的确是由衷地感到高兴。尽管刚开始他们还有很多的局限，他们的服务能力还需要时间来形成，但有了开始就有了希望。
对这个问题，我曾经专门向美国高盛的全球合伙人徐子望先生作过讨教，他非常同意我的观点，他也认为，友联的市场是巨大的，也不会与国际大金融机构构成竞争关系，友联有巨大的生存空间。
第三，友联的能力
前两个内容，一是说明有巨大市场，巨大的赚钱机会；二是目前还没有什么机构去挣这个钱，处于无竞争状态，没有竞争是因为我们的监管和市场培育问题。
也就是说，谁搭建了这样一个综合金融服务平台，形成了适应市场需求和客户需求的能力，谁就有可能发展成为中国强大的金融机构。在这样一个市场里，培养、诞生出中国的美林、中国的摩根、中国的花旗，不是不可能的。
这就是友联的使命，也是德隆的使命，也是唐万新的使命，能够亲自参与这样一项伟大的工作，也是我的人生更高目标。我愿意为此奉献一切。
在这样一种神圣的历史使命的驱使下，我们集中了一批精英来打造这个平台。
首先是机构。当时，德隆已经实际控制的机构有德恒证券、金新信托、恒信证券、伊斯兰信托、上海新世纪租赁、昆明商业银行、南京国际信托、深圳华安保险、新疆金融租赁以及一些地方性商业银行。这些机构虽然在中国的金融机构里都是草根机构，尚不足以影响到整个中国的金融体系。但他具备了开展金融混业的机构平台，因为服务能力可以不取决于你的机构平台的大小，而取决于你能够提供服务的团队力量和这些力量所表现出来的服务能力，这是中国的稀缺资源。可以说，到目前为止，除了外资机构，中国还真找不出几个高水平的并购专家。
其次是团队。友联的团队分为两类，一类是客户经理，一类是产品经理。友联的客户经理可以说是当时中国金融领域最强大的客户经理队伍。直接的、间接的至少有几百人之多，中国年销售额上亿的企业，可能没有遇到过德隆客户经理的，实在是少数。这个队伍已经有几年历史了，只需要对他们进行一定的培训，帮助他们从单一从事委托理财转型到推销多个金融产品就可以了。另外的团队就是产品团队，也就是产品经理。我和唐万新唯一的一点差别就是对产品经理的评价。
唐万新的思路是，一个产品经理只执行一个金融产品，由产品总部将产品研究得很透，包括产品的概念、产品的执行条件、客户的需求与客户自身所具备的条件、产品交易的多种模式、金融机构的盈利点、收费方式、交易后对客户的利弊分析、交易的程序、交易的风险等等。产品经理要掌握至烂熟，然后一年至少完成一次，第二年完成两个交易，三年下来就成了产品专家，并由此放大。而我认为金融服务产品的标准化很难，对投资银行家的要求很高，投资银行家需要有很强的掌握能力，而这种能力绝不是靠几年时间，靠完成几个案子交易就能培养出来的。所以在唐万新那里，只有产品经理的概念而没有投资银行家的概念。当然，在实际操作中，我不会去和他争执的。他也并没有反对我的做法。这在中国没有先例，只有摸索、尝试才能证明。
当时的友联，产品团队还在整合过程中，已有的团队分布在金新信托的投资银行部，有二十多人；德恒证券战略并购部和承销部，有十来人；德茂投资管理公司，有几个；还有一部分在恒信证券及伊斯兰信托、南京国投等。
第三是运作模式，这也是一个难题，对内对外都是一大难题。在德隆内部，分歧较大。各金融机构多数希望友联提供战略管理，而友联却偏向于经营管理。我们设想过多种模式，最后用了友联托管模式。这也是唐万新坚决主张的一种模式。对内的难度是团队和客户经理都是机构的。以机构名义开展业务，在机构领取报酬，人事关系也在机构；友联与机构的关系如何处理就是难题；对外的难度是监管。中国是分业经营、分业监管。友联要走混业模式，必须要符合监管要求，唯一的方法是靠友联这样一个一致行动的方式来达到机构和机构的协同性，而友联又不能直接以法人的名义开展业务。当然，除此之外，还有很多很多的障碍，而这些障碍只有民营企业才可能去做这样的操作。国有或国有控股金融机构不可能去做这样的尝试。
第三章友联之梦33
有了市场、客户需求、机构、团队、运作模式，接下来就是一些更为软性的东西。如操作范围、产品设计、客户经理、产品经理的培训。客户经理的营销、行研的配合方式、法律的配合方式、详细的操作流程、操作规范、激励分配机制等等，非常庞杂。
这次会议后，我立即按唐万新的要求，进行临战准备。在准备期间，每周至少有一次友联办公会，来给执委汇报，听取唐万新的意见、指示。除此之外，我还经常主动和唐万新探讨一些技术细节，唐万新也经常让我到他办公室进行讨论。我和唐万新都是非科班出身的金融专家。我们的交流都是用最通俗的语言在表达金融的专业意义。
这期间，友联的组织结构与部门也最终形成，有战略管理总部，专职友联的发展战略和年度计划，总经理是潘维强，他是来自德勤会计师事务所的海归；客户管理总部是从我筹备友联时的战略部分出去的，总经理陈纪来自野村证券，
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