成部分。小說站
www.xsz.tw擁有明確目標和企業取得成功之間的關系是非常明顯的。think3的ceo喬科斯特洛解釋說︰“明確表述一個完整的目標使目標合理化，讓目標本身協調一致，與環境相切合，並且與最終目標相統一，就好像這一目標已經變為現實。”明確的目標還可使他人，諸如員工、顧客和投資者能夠分享、加強並宣傳這一目標。
微軟公司行動快速。它的目標已經注入每一個人的心中。員工公開談論自己對于工作的激情以及通過軟件改變世界的**。這種企業文化可以追溯到公司建立初期。1975年比爾蓋茨從哈佛大學退學，集中精力為altairputer開發桌面軟件。當這家公司關注大型計算機時，蓋茨卻夢想著“每個家庭都有一台個人電腦”。他認為計算機一定會流行，並且希望微軟公司在推動計算機廣為流行的過程中沖鋒陷陣。1980年微軟公司實現重大突破。這一年，微軟贏得了ib合同，為其開發操作系統軟件。當ib在關注硬件時，蓋茨就意識到只有軟件才能為計算機注入生命。他的遠景具有感染力。現在，全世界絕大多數的電子表格、計劃表明微軟想使軟件與網絡時代相適應。
我們離開大本營，開始了沿卡希爾特納冰山向上攀登，到達麥金利山腳的漫長過程。從大本營向海拔8000英尺的第二營地和海拔9500英尺的第三營地攀登時，天氣很好，攀登路線好走，山坡也十分平緩。近兩周過去了，我們隱約看到麥金利的峰頂。登頂的目標指導著我們的行動，驅動著我們前進。當第一次暴風雪抵達卡希爾特納冰山頂部時，我們遇到了第一個挑戰尋找路線。
攀登︰從 谷到麥金利的頂峰堅持目標與執行靈活性
尋找路線︰堅持目標與執行靈活性
幾何教會我們兩點之間最短的距離是直線距離。可是，在爬山過程中，想要通過最短的距離到達峰頂幾乎是不可能的。相反，登山者選擇阻力最小的路線和成功幾率最大、最為有效的路線。平移、橫切，甚至有時倒退不僅是十分現實的選擇，而且也會關系到登山者的性命。在登山過程中，登山者要在登頂的堅定意志與適應天氣和登山條件的靈活性之間實現平衡。
雖然攀登麥金利山的路線世界聞名，可是如何辨別方向卻經常引起我們的憂慮。我們非常清楚︰一旦暴風雪鋪天蓋地襲來，整個山坡將一片雪白，難以辨別方向，有時登山者就被限制在距離營地100英尺的範圍內。為此，我們將一種系有小紅旗或者小藍旗的兩英尺長小木棍，間隔一個繩長的距離插在所選擇的路線上。當我們正在向位于海拔11000英尺的第四營地運送行李時，暴風雪突然襲來，這時插在路線上的小木棍就派上了用場。暴風雪迫使我們離開第四營地500英尺以下的藏身處，在這些小木棍的指引下向第三營地撤退。在向下撤退的過程中，我們基本沒受到什麼阻礙。我們在海拔較低的位置等待暴風雪過去，然後再去建立第四營地。
由于登山過程就是探索過程，因此在首次登頂時，選擇登山方法的靈活性，以及堅持最終目標不動搖的意志尤為重要。1950年，莫里斯赫爾佐格想成為登上8000米高峰的世界第一人。他的目標是位于尼泊爾尚未勘探地區，海拔26504英尺的安娜普魯納峰。就像其他的首攀一樣，攀登安娜普魯納峰的路線沒有任何經驗可以參考，也從來沒有被驗證過。赫爾佐格和他的登山隊不得不使用草圖來確定高山的位置，然後選擇一條尚未嘗試的路線向頂峰發起沖擊。所有這一切都必須在梅雨季節到來之前的兩個月中完成。栗子小說 m.lizi.tw登山隊沒能登上安娜普魯納西北部的支脈山脊，于是就繞行到鄰近的道烏拉吉里峰。後來又再次改變路線，選擇從北安娜普魯納峰的冰川登頂。在不斷改變登頂路線時，赫爾佐格避開了雪崩的襲擊，繞過了裂痕累累的冰川，而且還發現了一座橫跨冰塔的冰橋，並把他命名為“雪鐮橋”。
赫爾佐格在攀登安娜普魯納峰時明顯表現出“發現推動型”的計劃能力和適應能力。這些能力與經營企業所需能力非常相似。在只有偏執狂才能生存一書中，安德魯葛洛夫寫道︰英特爾公司的創立、成長、近乎失敗，以及最終成功都是對公司的重要考驗，或者說是轉折點，而且公司的生存就依賴于此。同時他還講述了1985年英特爾公司所面臨的一個重要考驗。當時成本較低的亞洲制造商正把美國制造商從半導體存儲器市場中趕出去。而英特爾公司在這一市場中佔據領先地位，直到那時其營業額的絕大部分還來自于這一市場︰
在將近一年的無所作為後，在我的辦公室里，我與公司的董事長兼ceo戈登摩爾探討當前的困境。我們的情緒很低落。我轉向戈登，然後開口問道︰“如果我們都被解雇，董事會聘請一名新的ceo，你認為他會怎麼做”戈登毫不遲疑地回答道︰“他將帶領我們退出存儲器市場。”听了他的話，我驚呆了，目光直直地盯著他，然後說︰“那麼我們兩人為什麼不走出去，然後再回來親自做這件事呢”
葛洛夫和摩爾通過退出存儲器市場，不僅保全了公司，而且還使得公司成功轉型，從以前的市場中解脫出來，去關注當時新興的微處理器市場。現在微處理器已經成為計算機行業里最為重要的元件。
葛洛夫所描述的英特爾的動態變化過程，對于處于發展初期的企業來說是再普通不過的。有時，這一變化過程會使得目的地與原點大不相同。1918年，松下建立時生產的是電動自行車的車燈。1928年，摩托羅拉成立時生產的是汽車收音機。1930年，得州儀器創建時生產的是石油行業所使用的地質勘探儀器。
松下、摩托羅拉、得州儀器發展到今天，已經今非昔比。每一家公司都發展了自己的專業領域，並且不斷學習，使公司能夠迅速應對威脅，順應不斷發展的商業環境。20世紀20年代，松下一邊關注自行車車燈的生產，一邊構建了零售分銷能力、消費品營銷能力以及電子產品的設計和生產能力。到了30年代，松下就利用這些能力進軍電烙鐵、家用加熱器、電池、無線電和顯像管市場。到50年代電視興起時，松下已經作好了充分的準備。通過松下品牌，它已經發展成為世界領先的電子消費產品公司。30年代時，摩托羅拉不斷鞏固它在移動無線電方面的技術。在二戰期間以及二戰之後，摩托羅拉成為各種集成通訊設備的制造商。80年代時，摩托羅拉發現了手機市場的巨大潛力，然後迅速采取行動，到90年代就成為手機的主要供應商。得州儀器最初生產的是地質勘探設備，因此它利用自己在地震學方面的技術優勢，先在二戰期間向軍方提供雷達和聲納，從1952年又開始提供晶體管無線電設備。到70年代，得州儀器在 制成品方面建立了自己的霸主地位。80年代，得州儀器繼續調整其業務，開始關注數字信號處理器，應對亞洲制造商所帶來的威脅。
英特爾、松下、摩托羅拉和得州儀器，這幾家公司從最初建立一直到成為各自行業的領頭羊，都采用了類似的不斷尋找目標的戰略。它們樹立了自己的核心競爭力，隨著市場的變化，不斷評估和調整前進的路線。栗子小說 m.lizi.tw當重大機遇出現時，它們利用各自的核心優勢，快速采取行動，鞏固其市場領先地位。
直到今天，在遇到戰略性轉折點時，分辨方向的能力以及平衡明確目標與適應能力仍然非常重要。在風和日麗、視野清晰的條件下，登山者可以使用視野中較遠的點作為導向標，只須警惕路線中的裂縫和附近的其他障礙物。然而，在暴風雪肆虐、視野狹窄的情況下，登山者就不得不循著路線導向標盲目前行。縮小目標的能力和適應能力也同樣適用于急劇變動時代中的公司。2000年納斯達克股市崩盤，造成所有技術市場強烈震蕩，迫使各個公司削減成本，完善公司戰略。也許能幸存的公司將發生巨大的變化，但是其核心競爭力和遠景目標必須堅不可摧，這是公司發展壯大的基礎。
在攀登松鼠山繞多風角前行時，我們異常小心，既要避免以前經常發生雪崩的路線，又要躲開掩埋在積雪之下的明暗裂縫。當我們登上摩托山向西坡山脊爬去時，山坡變得更加陡峭。無法在裸露、狹窄的山脊上搭建帳篷，我們就挖雪洞，快速地安營扎寨。鑽進“冰房”中，我們準備了一頓熱騰騰的飯。位于16000英尺以下的寒帶草原水窪把夏日的陽光反射上來，使我們沐浴在陽光的橙色光暈之中。兩側都是幾千英尺的懸崖峭壁，每前進一步都要求保持平衡。
攀登︰從 谷到麥金利的頂峰培養創新意識與建立行事準則
行走在山脊上︰培養創新意識與建立行事準則
高山變化無常，一山多面︰風和日麗時寧靜馴服，風雨交加時暴虐躁動。高山嫵媚迷人，又令人生畏；威嚴雄偉，又樸實無華；啟迪人的心靈，又激起人的憤怒。登山運動也有兩面性︰一方面，登山運動崇尚堅定的個人主義，追求馴服自然界中最令人生畏的環境；然而另一方面，這種追求也要輔以苦行僧似的訓練。登山運動︰身處山中的自由就是一本專門推介登山練習的經典手冊。書名就包含了這種登山悖論的精髓。熟練掌握登山技巧，不斷重復登山練習的準則直到爛熟于胸，這樣才能使攀登者真正體會到身處高山的自由。
雪崩剛開始時，只有小石塊從山上滑落。布萊恩歐克尼克在麥金利山從事搜救工作已經有二十多年了，見證過登山運動中許多不幸事件。他從自己的親身經歷中總結出這樣一條經驗︰“在極端的條件下，人的智力將會消失，只有直覺是惟一可以信賴的資源。一些疏忽在平地出現會顯得微不足道，在高海拔的環境中出現可能就會致命了。當天氣不斷惡化，局勢也會急轉直下，一些微小的錯誤將會導致更大、代價更高的錯誤發生。”
布萊恩要想闡明他的觀點，只需提一下馬蒂霍伊之死就足夠了。在1982年的珠穆朗瑪峰探險活動中，技藝嫻熟、行事謹慎的登山家馬蒂從大雪溝下墜6000英尺，不幸遇難。這次墜落事件發生在中途休息時。馬蒂向後仰靠著繩子作為支撐，突然腰部安全繩的扣子松開了。由于不能阻止自己沿著傾斜、結冰的斜坡向下墜落，僅在幾秒鐘內她就毫無聲響地消失了，只留下空中松開的安全繩見證她的不幸。她犯了一個最基本也是最致命的錯誤︰沒能把安全腰帶的一端重新系回到腰帶扣上，以確保安全帶不會松開。
從一開始，歐克尼克就明確了行為準則，規定了攀登程序，以使人出錯的可能性降到最低，確保我們攀登時的安全。在扎營之前，我們仔細檢查營地所在範圍內有沒有裂縫，然後確立營地的邊界，明確標出安全地區和未檢查地區。只有在這些邊界之內，我們才可以身上不必系繩地自由走動。建立營地時，有時需要挖雪洞，有時需要建立防風牆以確保帳篷不會被大風吹跑。一旦搭建起這樣的帳篷，我們才不必擔心天氣的變化，安安心心地休息。在早晨撤營時，我們要結成小組，相互檢查是不是帶全了東西，還要檢查腰帶的一端是不是又重新系回到腰帶扣上，而且每一個登山者在進出營地時都必須系上安全繩。只有在這些安全檢查完成之後，我們才可以開始爬山。每日的技巧練習包括自我停止、裂縫救援以及如何使用保護點，從而確保我們在應用這些技巧時可以像軍人演練一樣精確無誤，為通過裸露的山脊，承受極端的條件作準備。
行事準則輔以管理流程和財務控制的公司政策對于企業也尤為重要。伊利諾斯大陸公司、巴林集團、長期資本管理公司、安然以及世通這些著名企業的紛紛倒閉說明，如果不實行充分的控制，即使原本備受尊敬的企業也會感染不良商業習氣。可是在企業發展的早期，流程和程序所能發揮的作用備受爭議。行為準則促進企業運營的效率，可是官僚式的監管可能會阻礙，甚至破壞企業的靈活性、創新精神和速度，而新建企業恰恰利用這些優勢去擊敗資金雄厚的競爭對手。然而康柏公司的崛起表明，對于處于發展初期的企業而言，流程和程序與企業的創新精神並不矛盾。
康柏嚴格執行公司的行為準則，簡化創新程序，加速增長，以超出美國任何一家公司的發展速度擴大企業規模。1982年，羅德肯尼恩利用個人電腦市場的新機遇創建了康柏公司。雖然康柏在便攜式電腦市場享有先發優勢，肯尼恩還是認識到要想最終與dec和ib爭，規模經濟必不可少。因此，從一開始肯尼恩就為康柏發展成一家大型公司打下了扎實的基礎。例如在開始生產前，他建立了強有力的財務控制體系、經營架構和預測體系。他在風險資本市場募集了創紀錄的3000萬美元，又從得州儀器和ib來了高級管理人員。這些做法現在看來的確非常普遍，可在當時確是不同尋常的。與此同時，肯尼恩還利用康柏的潛在規模建立許可證代理商網絡，並且加速與康柏便攜式電腦相兼容技術的發展。他說服英特爾公司調整其80386芯片，以滿足康柏的要求，同時說服蓋茨為康柏電腦開發軟件。康柏利用其恰到好處地進入便攜式電腦市場的時機、行業中的伙伴關系以及經營架構的優勢，僅用4年時間就使其銷售額猛增長到10億美元。
康柏公司的發展表明公司行為準則可以促進新建公司的迅速成長，3樂佰美、迪斯尼、微軟和英特爾等公司的發展則證明久負盛名的公司也能保持創新的文化。這些公司每年推出的新產品為它們帶來相當可觀的營業額。它們發現，行為準則可以通過流程加強公司的創新，從而不斷將新的思想融入新產品和新服務中去。
在美國，持續創新的最好例子也許非3司莫屬。1937年，時任3司走上了先積累專業技術特長，然後再利用這一知識發明新產品迅速實行商品化的道路。例如，在最簡單的膠帶業務中，3發明了三百多種產品，其中包括充滿商機的電工膠粘帶、反光帶、磁帶、寬幅膠紙帶和透明膠帶。經過不懈的研發努力，3望從過去5年所發明的新產品中獲得至少25的銷售收入。
3新的核心是“主要用戶”流程，即尋找市場中處于前沿的公司和個人，與之相互學習，共同開發產品。3項目小組經常深入目標市場，依照金字塔式的專門知識架構尋找主要用戶和專家，首先是目標市場，然後擴大到其他關鍵領域。例如，3醫療成像小組首先找到放射專家，通過他們又找到了半導體成像專家和模式識別專家。3司經常舉辦各種“主要用戶”研討會，聚集相關領域的專家、產品開發商、營銷人員、技術人員和產品制造人員，了解主要用戶的要求，獲得新產品的創意。之後3力把精心挑選出來的主要用戶轉化為早期的接受者，通過他們測試並完善從“主要用戶”流程中創造出來的新產品。
2000年12月份，當詹姆斯麥克納尼執掌3司時，他所面臨的挑戰是︰在不犧牲公司創新文化的同時，改善公司的收支狀況。除了成本控制以外，麥克納尼簡化了1500種產品的研發過程，並把研發費用投入到最具潛力的項目中，以此來加速3創新過程。雖然麥克納尼所提出的計劃目前還屬于“在制品”，但是它們揭示了財務紀律、流程和創新之間的良性矛盾。
在隨後的兩天里，我們沿著西坡山脊把補給運到高海拔營地。我們的探險活動已持續兩周了，探險隊中的每一對搭檔都磨合得很好，形成了固定的慣例。當穿越山脊中最狹窄的一段時，領攀隊員負責用冰樁作為固定物，保護自己和搭檔的安全。而跟攀隊員負責把冰樁收集起來，在中間休息時把冰樁交還給領攀隊員。我們每攀登一步都必須把冰爪踩實，好讓自己牢牢地固定在腳下冰雪里，同時把雪鎬深深地插到冰雪中，以保持身體的平衡。我們十分重視這些行為準則，這可以幫助我們趕走高山反應所帶來的倦怠。一周前，一名經驗豐富的領攀隊員不可思議地解開繩索去救自己的同伴，最終導致兩人墜山而亡。回想這一不幸事件，我們認識到攀登早期所進行的常規訓練在我們最需要它時發揮了重要的作用。
攀登︰從 谷到麥金利的頂峰速度和準備
在20000英尺的高度攀登︰速度和準備
攀登，攀登，呼吸。攀登，攀登，呼吸。如果在這個高度攀登時保持節奏，你就會發現整個過程是多麼的簡單。停下來休息是我們在攀登麥金利山時的老朋友和長期的伙伴。
在登山隊離開托奇那小鎮時，每一個登山隊員身上背負有100磅重的食品和裝備。我們預計將在麥金利山最多呆一個月。當空氣變得更加稀薄，山坡變得更加陡峭時，身上的背包也好似更沉重，攀登的速度也放緩了。爬過第二營地後，我們就把身上背負的物品分開，采取了下列做法︰先把第一部分物品，通常是現在用不著，以後才會用到的食品和汽油，運送到更高的地方儲藏起來，然後返回營地過夜。第二天早晨撤營，沿原來的路線找到儲藏地點，而後用第二部分物品中的裝備安營扎寨。只要天氣允許，這種持續兩天的攀登步驟可以減輕負擔，使我們能夠更好的適應高山的氣候條件。通過這種方式，我們分別在9500英尺、11000英尺、14000英尺、16000英尺和17200英尺處建立了營地。
查爾斯休斯頓博士是研究高山反應對人體生理機能影響的早期權威。他也是一位狂熱的登山愛好者，首攀過阿拉斯加的福克拉山。二戰期間，他在一份研究報告中這樣寫道︰“從生理學的角度來講，攀登珠穆朗瑪峰不會給人帶來很大的影響。”三十多年後，也就是在1978年，雷納德梅斯納爾和彼德哈伯勒證明了休斯頓的論斷。他們兩人在沒有自帶氧氣的情況下首次成功登上珠穆朗瑪峰。可是，如果把一個生活在平地上的人突然放到珠穆朗瑪峰峰頂上，這個人幾分鐘內就會斃命。
應對高山反應的關鍵就是盡可能的輕裝前行，並且適應高山的氣候環境。兩者都要在充分準備和速度之間建立平衡
...