且绝对和惠普不同，它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力，对于个中”理由”，似乎远不如其他公司那么强调。台湾小说网
www.192.tw对德州仪器来说，越大就是越好，即使产品品质低劣，对科技毫无贡献，也不在乎。但是，对惠普来说，惟有在能够”做出贡献的架构下”，越大才会越好。例如，德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表，显然是”大就是好”的策略；惠普面对同样的市场机会，却明确不追求便宜的低档产品，因为这些产品不能在科技上做出贡献。
强生与必治妥
强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要件。1886年罗伯特约翰逊创立强生公司时就以”减轻病痛”为理想目标，到1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德吉尔默在20世纪初期解释了这种哲学如何界定研究部门的角色。他说：
这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动不是为了发放股利或完全为了强生公司的利益工作，而是以协助医疗技术的进步为归宿。
1935年，小罗伯特约翰逊在他称之为”启发性自利”的哲学中，再度声明这些精神：”服务顾客是第一位的服务员工和管理层其次服务股东最后。”后来1943年，他把服务社区加在名单里仍然放在服务股东之前，并且把强生的理念归纳在我们的信念里，印在老式的羊皮
纸上，采用和美国**宣言相同的文字体例。他写道：”我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。”虽然强生从1943年以来定期检讨和略微改动这些信念的文字，但是从这个信念写就以来直到现在，根本理念始终不变，始终阐述从顾客到股东的责任层次，并且明白地强调”公平”的报酬率，而不是强调”最大”的报酬率。
我们的信念
我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。
我们的产品必须始终维持最高的品质。
我们必须不断致力于降低这些产品的成本。
我们的订单必须迅速而精确地完成。
我们的经销商必须赚取公平的利润。
我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。
他们在工作上必须有安全感。
工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。
员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。
监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。
够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。
必须是具备常识、能为他人着想的人。
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
我们必须做个好公民支持正义和慈善事业，而且依法纳税。
我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。
我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。
我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。
企业必须赚取相当利润。
必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目，支付犯错的代价。台湾小说网
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必须为逆境预作准备，支付税款，购买新机器，建筑新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。
我们必须实验新的构想。
我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。
我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。
这是小罗伯特约翰逊1943年写就的第一份关于信念的文字。
8o年代初期，ceo吉姆伯克估计，他当ceo期间4o的时间用来和公司上下沟通这一信念。他说明这个信念和利润之间的互动关系：
我们的管理层在日常业务上全以利润为导向。这是在业务上就事论事的一部分。但是，在我们这一行和其他行业，大家通常这样想：
”我们最好这样做，因为如果不这样做，后果就会在短期报表上表现出来。”而这份文件强生 公司的信念使他们可以说：”等一下，我不必这样做。”管理层告诉过我，他们希望我在这一套原则下做事，所以，我不必随俗起舞。
我们发现，在接受理念指引方面，必治妥远远不如强生公司。强生早在40年代之初就把公司的信念正式刊印，而且回溯到20世纪初就对公司的信念有明确的意识，我们发现，在1987年必治妥发布必治妥誓言前看来有抄袭改写强生信念之嫌，找不到任何证据显示必治妥有与强生信念类似的东西。我们也找不到任何证据显示这份誓言发布后在必治妥公司里上下贯彻，成为指导性文件，强生员工明确谈到公司信念和重大决定之间的关系一我们在必治妥员工身上找不到同样的情形。
哈佛商学院曾经用个案研究，探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构。内部计划程序、福利制度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里。例如，强生在1982年遭遇”泰诺”危机时就用这套信念作为应对基础，当时在芝加哥地区有7人死亡，显示有人不是公司员工动过泰诺药瓶，在药里掺了氰化物，虽然只在芝加哥地区发生死亡事件，强生公司却立刻从整个美国市场收回所有泰诺胶囊，估计花了一亿美元的费用，并且发动250o人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。华盛顿邮报报导这个危机时写道：”强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”
泰诺危机发生后没有多少天，必治妥面临一个几乎相同的问题，该公司的”爱西特灵”药片在丹佛地区被人动了手脚。必治妥不像强生从整个美国市场收回所有的药品，只是收回在科罗拉多州出售的药品，而且没有发动警告公众的行动。自称是”深思熟虑、讲究细节的经理人”的必治妥的董事长理查德盖尔布，很快在邓白氏公司的商业月刊里强调爱西特灵事件”对必治妥的盈余几乎毫无影响”。强生有一套成文的理念指导公司应对危机无论好坏，而必治妥却缺少同样的指导方针。
波音与麦道
在波音公司的整个历史中，比起麦道公司，它制定重大决策更深地依据其自视甚高的理想化观点，同时也依据其策略性的务实主义。波音的特殊之处，是拥有冒着巨大风险豪赌、制造更大和更先进飞机的长久历史。这些豪赌都得到了回报，使波音成为高度获利的公司比麦道获利更高，这些决定的确是务实的决策，但是，证据显示，波音从根本上讲并非只追求利润无论是长期的或其他利润；波音一向都是追求成为航空先驱追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机，追求开拓航空科技的新领域，追求冒险、挑战、成就和贡献，追求正确的道路。如果没有利润，波音显然不能追求这些目的，但是利润不是一切事情的”理由”，就像恰克伊格不是完全为了金钱做试飞员一样，1945年至1968年任波音ceo的艾伦曾经谈到波音的工作目的：
波音公司总是面向明天。栗子网
www.lizi.tw要达成这一点，惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人我有幸和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭、呼吸和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事人类的目标应该是有机会达成更大的成就，做出更大的服务；人生所能提供的最大乐趣，是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。
以波音决定制造波音747喷气式客机为例。不错，波音的确有经济上的动机，但是也有非经济上的动机。波音制造747的原因是兼顾自我形象和追求利润，因为波音公司相信自己应该站在空运时代的最前列。为什么要制造747”因为我们是波音公司”波音董事克劳福德格林沃特问一位高级经理，倡议建造747所预测的投资回报率如何，这位经理告诉他，他们做过一些研究，但是记不得结果了。罗伯特瑟林在传奇与传承这本书里写道：”格林沃特把头理在桌上，喃喃说道：”天啊，这些家伙甚至不知道这件事的投资回报率。”
摩托罗拉与先力时
摩托罗拉公司创办人盖尔文把利润看成是追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标。不错，他不断地督促手下的工程师降低成本，同时改善品质，以便为公司提供获利基础。他同样认为，企业人士需要赚取利润，以便从自己的努力中得到满足，但是，他从来没有让利润变成公司至高无上的首要目标他还认为任何公司都不应该如此。在3o年代的大萧条期间，摩托罗拉还是一家挣扎求生存的新公司，同业习惯的做法是向经销商提供虚假的财务情况，宣讲夸大产品的好处。盖尔文承受到采取同样做法的压力。他的应对方式是不加理会。”告诉他们真相，”他说，”第一是因为这是应该做的正确事情，第二是因为他们反正都会发现真相。”盖尔文的反应再度展现本研究中许多高瞻远瞩公司的二元性质务实的理想主义。但它们不完全是理想主义，也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。
摩托罗拉之类的高瞻远瞩公司，不认为必须在遵循价值观和务实之间做出抉择；它们认为，寻找务实的解决方法，同时遵循核心价值行事是一种挑战。
此外，盖尔文把这种矛盾的观点制度化，使之成为摩托罗拉世代的指导方针。到1991年，罗伯特盖尔文保罗盖尔文的儿子和继承人写了一系列的文章给员工，谈论”我们的立场和存在的意义”。他在31篇文章里探讨了创造力、更新能力、顾客的彻底满意程度、品质、伦理、创新和类似主题的重要性，却没有一次提到尽量提高利润，也没有暗示这是公司根本的目的或是一切所作所为的”根本原因”。摩托罗拉的正式宣言和上述精神一致，记载在一份内部出版物中，叫做我们的立场：目的、原则及伦理宣言。这份宣言把利润和更广大的目的结合为一体，追求适当的利润不是最大的利润处于配角而非主角地位：
摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会；以赚取企业成长所需的行之有效的利润，并为我们的员工和股东提供机会，以求达成合理的个人目标。
相形之下，在先力时，”指挥官”麦克唐纳没有为公司留下一种长盛不衰的理念。在麦克唐纳当家的时代，公司的主要目的似乎是创办人的玩具和舞台。在麦克唐纳去世后，公司几乎没有任何指引或激励方向，陷入停滞不前的状况，降格到典型的纯粹追求利润的地步。我们检视有关摩托罗拉和先力时的文章时，注意到谈论摩托罗拉的文章不断强调公司”无形的”层面：不拘一格、平等主义、科技上的进取精神、乐观主义、永远前进等等；然而，谈论麦克唐纳死后先力时情况的文章则更强调财务状况、市场占有率以及其他纯属财务方面的事项。我们在先力时没有发现和摩托罗拉”我们的立场”相似的文件。事实上，我们发现，1958年麦克唐纳去世后，先力时除了追求提高市场占有率和最高的利润外，没有任何重要的理念。
马利奥特与霍华德约翰逊公司
与摩托罗拉和惠普两家一样，马利奥特公司明白地接受了务实理想主义的矛盾。有人问老威拉德马利奥特，他创办马利奥特公司，是要赚1oo万美元还是要建立一个帝国，他回答说：
不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。
像前面提到的例子一样，马利奥特把这个观点制度化，以便在他去世后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序，以强化员工是第一流人才、顾客是贵宾的理念；创立管理发展计划，以确保经过马利奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子兼继承人小威拉德马利奥特，不但教导他经营公司的实际业务，也教导他传承公司的价值观。1991年一篇文章评论说：”在庄严的气氛下，马利奥特公司的经理们遵循了威拉德1964年在儿子成为执行副总裁时写给他的管理指导方针。”我们发现了那封长信的复本，注意到那些方针和20年后他儿子主张的方针非常相似。
小马利奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则，表示驱动公司的主要因素”不是金钱”。而是把工作真正做得很好而产生的自豪和成就感。他指出，只要尽力照顾员工，提供体现顾客价值的服务对待他们像贵宾一样，”诱人的”不是”最大的”股东报酬就会自然地随之而来。
马利奥特父子言论对照
1964年老威拉德马利奥特 1984年小威拉德马利奥特
人是最重要的他们的发展、忠 我们从事和人有关的事业要教
诚度、兴趣、团队精神他们的 导、协助和关心他们，给他们以公平的
发展是你首要的任务要看到人的 待遇，使他们设法发展这些特质，成为
长处，教他们技术，协助他们成功。 赢家。
要授权并且担负起成败的责任， 努力工作，但是要有乐趣，做事和
如果一个员工很明显地不能胜任 完成任务是乐事，个中关键是要保持这
他的职务，你应该替他另外导找一个 种状态。
适合的工作，否则就开除他，别犹豫
管理体的时间使工作时的每
分钟都顺利运行保持幽默感，使
业务成为你和其他人的兴趣。
虽然证据显示，老霍华德约翰逊也有一种理念强调一贯性和品质，我们却没有找到任何证据显示他把这种理念传承给他的儿子兼继承人，或是以其他方式把他的理想铭刻在公司里，成为一套长盛不衰的原则。从第一代到第二代，没有任何传授理念的纪录，也不像马利奥特那样刻意挑选理念式的人才和灌输理念程序的纪录。到7o年代中期，小霍华德约翰逊采用一种偏激的、纯粹以财务为重点追求成长和投资回报率的方针积极经营霍华德约翰逊公司，丝毫或根本不强调顾客或员工。根据三篇不同的文章两篇出自商业周刊，一篇出自福布斯杂志的报导，霍华德约翰逊公司用昂贵但质量一般的食物、差劲的住宿设备和缓慢、冷漠的服务压榨困在高速公路上的旅客，最后小约翰逊以18倍本益比的高价把公司卖给了一位英国投资者。
菲利普莫里斯与雷诺烟草
和雷诺烟草比较，我们在菲利普莫里斯发现的证据显示，这家公司在一套理念的架构下规范地工作，而不只是尽量扩大股东的财富。菲利普莫里斯公司副董事长罗斯米希塞在1979年说过：
我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之香烟提供了某些**、某些基本的人性因素层面。人性因素总是设法自行平衡，香烟在其中扮演了某种角色。
是理念还是自欺的错觉或者只是优异的公共关系我们不可能分辨清楚。但是我们在菲利莫里斯公司，发现一种团队精神和共同目的的意识，而我们在雷诺烟草过去3o年的历史中根本找不到这种东西。菲利普莫里斯的经理们对他们的香烟所表现的热情，远远超过雷诺烟草的经理们；菲利普莫里斯的经理们在他们维护香烟的意识上表现出极为强烈的反抗精神，雷诺烟草的人士大约在1960年以后，除了把香烟当做一种赚钱的工具外，似乎就不再关心他们的产品了，根据雷诺烟草董事长在1971年的谈话，如果公司不能再卖出香烟，替股东多赚些钱，那也没什么关系。他和本希塞不同，对香烟没有一种意识上的忠诚。
菲利普莫里斯的经理们恰好相反，几乎以理直气壮的道德含义来界定为香烟奋斗的战争。他们据此声明：我们有权吸烟；这是自由选择的问题。别拿走我们的香烟，别压制我我们在查阅有关菲利普莫里斯的文章时，注意到该公司很多经理的相片，都是摆出叛逆不羁的姿势一一手里拿
着香烟看着照相机，神情传达出”要我放下这根香烟，想都不要想”的意思。财富杂志有一篇文章指出：
一种近乎顽抗的吸烟文化渗透了经理们所在的楼层，这里的居民从口袋里拿出那种往后一推就开的香烟盒点上火然后把香烟盒抛到桌上，让大家都看得到。
实际上，他们就好像把自己看成孤独、勇猛而**的牛仔，好似描绘在无所不在的万宝路广告牌上的牛仔。一位菲利普莫里斯前员工描述说，在公司工作好比加入了”吸烟教派”，她还告诉我们，说公司强迫她和同事把一盒盒的香烟和薪水一起带回家。菲利普莫里斯一位董事告诉我们手指还把玩着一盒过滤嘴香烟的烟盒：”我真的喜欢担任菲利普莫里斯的董事。它的确是一家好公司。我的意思是它确实是一家伟大的公司，担任董事就像身为某种真正特别、真正自傲的东西的一部分。”福布斯杂志1971年有一篇文章在谈到菲利普莫里斯董事长约瑟夫卡尔曼时写到：
很多人厌恶卡尔曼，因为他以侵略性的方式为吸烟辩护。他没有为香烟道歉，反而指出”吸烟有益”精神健康。
请别误解我们的意思，我们不认为菲利普莫里斯所做的事是为人类谋福利的工作。菲利普莫里斯的理念，主要和个人的选择自由、首创精神、努力工作、机会根据能力而来、争取胜利和不断改进有关完全是因求好心切，而把业务做得特别好。而且不
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