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www.192.tw你知道吗几十年来，3直是普受赞赏几乎可说是崇拜的公司，可是却没有几个人说得出3任ceo的名字，或者前任或再前任ceo的名字。
很多人会说3高瞻远瞩公司，但是，无论是现在还是过去，3乎没有一位堪称典型、知名度高、又高瞻远瞩的魅力型领袖。我们查阅3历史，知道这家公司在19o2年创立，所以，即使3过一位高瞻远瞩的领袖，几乎可以确定也早就过世了到1994年为止，3共历经10代大部分的成就归功于某种高瞻远瞩的产品观念、市场洞察力或幸运，没有什么产品或幸运能够创造公司近百年的优异表现。
我们想到，3表的是超越高瞻远瞩的领袖、高瞻远瞩的产品、高瞻远瞩的市场洞察力或高瞻远瞩、激励人心的宣言以外的事物，我们认定这家公司最适于称为高瞻远瞩公司。我们就这样展开了深入的研究。简单地说，我们这个研究项目有两个主要目的：
一、找出极为高瞻远瞩公司共同拥有、使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构。
二。有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、发展和维持高瞻远瞩公司的人士。
第一步：确定研究对象
经过考虑后，我们决定自己不应该拟具名单，因为我们有可能偏爱某家公司，而不喜欢另一家，我们对企业界可能了解得不够，可能偏爱我们比较熟悉的科技公司和设在加州的公司。
为了让个人偏见减到最少，我们决定在大范围的基础上，找出不同规模、产业、形态和地理位置的杰出公司，针对这些公司的ceo进行调查，请求他们协助拟定高瞻远瞩公司的名单，以供研究。我们相信，杰出公司的ceo们以其最高层从业者的独特有利地位，在选择公司时应该有最明智、最独到的判断，我们对ceo提供的信息十分信任，超过学术界人士提供的材料，因为他们经常接触建立和管理公司的实际挑战和实务。我们认为，他们对本身所属行业和相关产业，应该拥有绝佳的实务知识。我们也认为，高效率的ceo会密切注意与本公司合作或竞争的公司。
1989年8月，我们从下列公司名单中精心选择700位具有代表性的ceo进行调查：
财富杂志50o强工业公司
财富杂志5oo强服务业公司
公司杂志5oo强未上市公司
公司杂志1o0强上市公司
为了确保选出的公司能代表各行各业，我们根据财富杂志工业和服务业两种50o强企业排行榜，从每一种产业类别选择ceo，两种排行榜各选出25o位。公司杂志的排行榜可以保证较小型的公司得到适当的代表，上市和未上市公司也一样我们从这两种名单中，各调查了2oo家代表性公司。我们要求每位ceo最多提名5家他们认为”最为高瞻远瞩”的公司，我们特别要求他们亲自回答，不要授权组织里的其他人回答。
我们一共收回165份问卷，回收率是23.5，平均每份问卷上列出32家公司。经过一系列的统计分析，证实收到的是名单中的代表性样本。换句话说，没有哪个组织的ceo主导最后的调查名单，我们得到全美各地、各种形态及规模的公司提供的代表性资料。
我们应用这些调查资料，找出ceo最常提到的2o家组织，拟出一份供研究的高瞻远瞩公司名单，然后剔除1950年以后创立的公司，因为我们认为如果是1950年前创立的公司，已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想。栗子网
www.lizi.tw我们严格采用195o年以前创立的标准，把研究用的最后名单减为18家公司，其中最年轻的公司在1945年创立，最老的公司在1812年。在我们做调查时，这18家公司的平均年龄是98岁，平均创立日期是1897年，居中的创立日期是19o2年。创立年份请参见表l.2。
表1.2高瞻远瞩公司的创立年份
创立年份 公司名
1812 花旗银行
1837 宝洁公司
1847 菲利普莫里斯公司
1850 美国运通公司
1886 强生公司
1891 默克制药
1892 通用电气公司
190 诺世全公司
中点 1902 3司
1903 福特汽车公司
1911 ib司
1915 波音公司
1923 迪斯尼公司
1927 马利奥特公司
1928 摩托车罗拉公司
1938 惠普公司
1945 索尼公司
1945 沃尔玛公司
第二步：避免”发现大楼”的陷阱使用对照公司
我们可以简单地把这些高瞻远瞩公司放在一起进行研究，探讨它们的共同特质，但这种分析方法有一个根本的缺陷。
如果我们只寻找共同特质，会有什么结果呢举一个最极端的例子，我们会发现这18家公司全都有自己的大楼也就是说，高瞻远瞩公司百分之百和有大楼相关。同样道理，也可以发现，办公桌、支付系统、董事会、会计系统和高瞻远瞩公司也都百分之百相关。总之，读者知道我们所说的意思。如果我们就此下一个结论，说拥有大楼是成为高瞻远瞩公司的关键因素，一定是荒谬至极。不错，每家公司都有大楼，所以，发现高瞻远瞩公司百分之百拥有大楼毫无价值。
我们这样不厌其烦，是因为有很多研究和文章陷入这种常识性陷阱。假设你研究一组成功的公司，会发现它们强调重视顾客、改善品质或授权，你怎么知道自己发现的管理方法，其价值可能只等于发现公司拥有大楼呢你怎么知道这种发现确实是使成功公司和其他公司有区别的东西你不知道，也不会知道除非你有一个对照组，有一群对照公司。
关键问题不在于”这些公司有什么共同之处”而在于”这些公司本质上有什么不同什么东西使这些公司有别于那些公司”因此，我们得出一个结论：要达到我们的研究目标，只有拿高瞻远瞩公司和起步类似的其他公司做对照研究，才是惟一的方法。
我们系统地为每一家高瞻远瞩公司精心选择了一家对照公司请见表1.1。选择的标准如下：
创立时代相同：对每个高瞻远瞩公司，我们都找一家和它在相同时代创立的对照公司。本研究中的对照公司创业平均日期是1892年。高瞻远瞩公司则是1897年。创业时产品和市场相似：我们还寻找创立初期拓展类似产品、服务和市场的对照公司，但是在后来的岁月里，所属产业不一定和高瞻远瞩公司相同，我们希望找出起步相同、最后未必处在相同地位的公司。例如，摩托罗拉高瞻远瞩公司拓展到远超出消费类电子产品之外的领域，先力时它的对照公司却没有；我们希望看出是什么东西导引出这些差距极大的结果。栗子网
www.lizi.tw受访ceo提到的次数较少：我们在寻找被ceo们在问卷里提名次数远比高瞻远瞩公司少很多次的公司，我们选择高瞻远瞩公司时，既然主要依靠ceo，希望选择对照公司时，也依靠同样的信息来源。对照公司不差劲：我们不希望拿高瞻远瞩公司和彻底失败或表现差劲的公司比较，我们相信如果对照公司是保守的公司也就是说，与其它优秀公司比较〕，会使我们的研究结果更有价值、更有可信度。如果我们拿高瞻远瞩公司和一败涂地的对手相比，所发现的差异并不会有什么价值，就像把奥运冠军和高中校队相比一样.找到的差异不具意义。但是，拿奥运冠军和银牌或铜牌得主相比，找到有系统的差异，就大为可信和有用得多。我们希望比较金牌队伍和银牌或铜牌队伍，使我们的发现具有真正的意义。
第三步：历史与演进
我们决定不畏艰辛，就整个历史彻底审视这些公司。我们不只问”这些公司达成今天的状况是什么因素促成的”我们主要问下面这类问题：”这些公司是怎么起步，怎么演进的怎么应付规模小、财务紧的困境怎么管理从创新企业变成守成企业的转型怎么处理从创办人到第二代管理层的转型怎么应付战争和大萧条之类的历史事件怎么适应革命性的新科技发明”
我们基于三种原因进行这种历史分析。
第一，我们希望搜集到的东西不但对大公司的读者有价值，对中小型公司的人士同样有用。
第二，更重要的是，我们相信惟有演进式的角度，才能引导大家了解高瞻远瞩公司背后的根本动力。打个比方，你不可能完全了解美国，除非你了解美国的历史**战争、立宪理想、南北战争、开发西部、3o年代的大萧条和杰斐逊、林肯、罗斯福等先贤们的影响力，以及其他历史因素。我们认为，公司很像国家，两者都反映过去事件和基本遗传因素的塑造力量。这种因素根植于上溯的世代。
想了解默克公司，怎么可能不审视乔治默克在192o年代奠定的基本哲学基础：药品意在治病救人，不在将本求利，但利润随之而来。如果不了解3司初创时濒临破产的窘况，又怎能深入理解它的今天如果不了解通用电气公司自19世纪早期即已形成的领导人选拔过程，又怎能深入理解杰克韦尔奇领导下的通用电气呢如果不了解指导强生公司对付危机的强生信条1943年形成，又怎能深入理解8o年代强生公司对持泰诺药中毒危机的反应呢我们肯定无法理解。
第二，我们相信，从历史观点做出的比较分析，结论一定强而有力。只审视高瞻远瞩公司和对照公司目前的状况，好比只看马拉松赛跑的最后3o秒，虽然一定看得到谁赢得金牌，但是不知道他为什么会赢。要完全了解比赛的结果，你必须要看整个比赛和导致这种结果的源头，看看许多选手训练和准备比赛时的情形，以及第一、第二、第三公里的表现，等等。同样的，我们希望追本溯源，以便找到下述有趣问题的答案：
摩托罗拉如何从不起眼的电池修理业务起家，跨进汽车收音机、电视机、半导体、集成电路及移动通信行业而先力时同时以类似的资源起家，为什么却从未在电视机以外的领域扮演过主要角色
宝洁创立后，如何能够继续冲刺15o年，而大多数公司能够生存15年就算是幸运了宝洁创业远在对手高露洁之后，却如何取得最后胜利，成为本行业的第一
惠普如何能在威廉休利特和戴夫帕卡德退隐后继续保持健康和活力，而一度是华尔街趾高气扬的宠儿的德州仪器，在帕特哈格蒂下台后却几乎自我毁灭
为什么迪斯尼在历经多次敌意购并企图之后仍都能存续和繁荣，变成美国的象征，而哥伦比亚电影公司却渐趋没落，从来没有成为一种象征，最后变卖给一家日本公司
波音在商用客机方面，如何从默默无闻到出人头地，夺取麦道世界首席商用客机制造商的地位波音在50年代做了什么麦道没有做的事
不受时间限制的原则：回顾历史是否可以合理地引出结论回顾企10年、3o年、5o年或1oo年前的作为，是否可以学到什么东西世界的确变化剧烈，而且会继续变化。这些公司过去用的特殊方法或许不能直接用在未来，我们承认这一点，但是，我们在整个研究中，不断地寻找基本的而不受时间限制、或许可以跨越时代的根本原则和形态。例如，高瞻远瞩公司用来”保存核心和刺激进步”的特殊方法本书一直探讨的关键原则今后会继续演进，这个基础原则是不受时间限制的，在1850年、1900年、1950年和2o5o年，都是同样有效的基本原则。我们的目标是要从公司长期的历史中得到知识，开发出有用的观念和工具，供有心成为下世纪高瞻远瞩公司的企业组织运用。
的确，如果要我们指出本书和其他管理书籍最大的不同，那就是我们纵观这些公司历史并与其他公司相比较。这一点在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越产业限制、可以长久运用的根本原则上，是一个关键的方法。
第四步：寻找真理
选定公司、决定历史性比较方法后，我们碰到了另一个难题，即，我们在公司长久的历史中到底要寻找什么东西：应该着重研究企业战略，还是着重研究组织结构、管理、文化、价值观、制度、产品、产业状况由于事先不知道高瞻远瞩公司长盛不衰的原因，我们不能专注于狭隘的研究重点，而必须从广泛的层面上寻找证据。
整个研究中，我们以达尔文为师，时时想到他乘”小猎犬号”航行5年，漫游加拉帕戈斯群岛，看到各种不同的大龟和其他物种的情景，这种不期而遇的观察在他心里酝酿，在他整个航程中以及回到英格兰后一直刺激着他的思考。他能够得到新观点，原因之一是他有幸偶然地进行了观察，他并非特意去寻找不同的大龟，而这些古里古怪的大龟却呈现在眼前，不符合既有的物种假说。我们也希望有不期而遇、可能刺激我们思考的发现。
但是，我们不想毫无目标，而是希望更有系统地寻找发现。因此，我们采用”组织流分析”技术系统地搜集完整的资料，研究小组从每一家公司的整个历史中，搜集和标定了9大类的信息见附录3中表a.i，包括：组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境，几乎涵盖企业的所有层面。我们系统地分析了自1915年起的财务年报，1926年起的每月股票投资回报率，此外，还浏览美国从18oo年至1990年的一般历史和商业史，以及所研究的公司所属产业的整体状况。
为了搜集平均90多年历史的36家公司的资料，我们参阅了将近1oo本书。3000多份文件，包括文章、案例、档案、公司出版物、录像片等等。保守估计，我们查阅了超过6万页的材料，实际数字很可能接近1o万页。这些文件装满三个一人高的档案柜、4个书架，存储在电脑里的财务资料和分析则多达2o兆字节，附录3表a.2扼要列出了我们的资料来源。
第五步：分析
接下来是最困难的工作，我们从数量惊人的资料中，归纳出几个重要的观念以贯穿全局，组织研究所得的大量细节和证据。我们寻找反复出现的模式，努力辨认基本的趋势和力量，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的历史轨迹、提供经理人参考的实用方针，以便建立公司的实力，迎接21世纪。
我们发现的基本架构来自比较分析，整个研究过程中，我们不断地回归根本的问题，即”在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司”附录3中各个表给出了我们比较的各种方法，在此后书中将不断引用。
我们也把分析比较过程和创造过程结合为一，希望尽量打破商学院教条和一般管理书籍的束缚。我们尤其希望用表面上和商业无关的观念刺激我们的思考，使之与我们在研究中的观察所得合二为一。因此，我们大量阅读和商业无关的科目，如生物学尤其是进化论、遗传学、心理学、社会心理学、社会学、哲学、政治学、历史学和文化人类学。
第六步：实战演练
整个研究期间，我们一直把研究结果和观念放在严肃的实际状况下考察，方法是通过我们的顾问咨询活动和拥有的董事会职责予以验证。本书撰写时，我们亲自把研究得到的架构和工具，直接应用到3o多家公司里，涵盖营业额1000万美元以下的小公司，到几百亿美元的财富杂志5o0强企业，涵盖的行业范围广大，包括电脑、保健、医药、生物科技、建筑、零售、邮购、运动器材、电子仪器、半导体、电脑软件、连锁电影院、环境工程、化学和商业银行、我们经常在ceo们的直接要
求下，和高级经理们合作，在企业界若干最敏锐、最务实、最难缠和最精明的人士之前呈现我们的这种构想。”实战演练”提供了可贵的回馈循环，有助于我们在研究期间继续改进我们的观念。例如，在一家制药公司举行的研讨会上，一位经理问道：”核心价值有正确和错误之分吗换句话说，是核心价值的内容最重要，还是不管核心价值的内容如何，真实性和一贯性最重要有没有所有高瞻远瞩公司都体现出来的一组特定核心价值”然后我们就回到我们的研究资料，系统地回答这些问题详见第三章，从而完成从研究到实用再回归研究的循环参看图1.3。这种研究、观念和框架、实际应用的循环在我们5年研究计划中，曾经在很多问题上出现过很多次，对本书有很大的贡献。
＞＞让证据说话
所有的社会科学研究项目都有先天的限制和困难，我们的也不例外。例如，我们不能像科学实验一样，进行受控的、可重复的实验，在假定其他因素不变的前提下，改变某一因素，观察结果的变化，我们希望做出企业的培养皿，但是做不到；我们只能采用真实历史的情形，最大限度地加以利用。在书未附录1里，我们列举了多种问题并给出答案，这些都是精明的读者对我们的研究方法可能提出的质疑。
然而，即使有这些质疑，光是根据我们所查阅的丰富资料，加上从研究到理论到实用持续不断的循环程序，就足以使我们有信心认定我们的结论是合理的；或许最重要的是，这些结论有助于发展杰出的企业组织。我们不敢宣称发现了绝对真理，任何研究社会科学的人都不能这样声明，但是我们敢说，这个研究使我们更加了解企业组织，在如何建立杰出企业观念和工具方面，我们得到了胜过既有成果的东西。
现在，我们和你一起分享成果，希望你尽量利用这本书，因为这些公司的历史可以告诉我们很多东西。但是，我们希望你在阅读的同时用批评和客观的态度思考。我们宁愿你慎思明辨，最后拒斥我们的发现，也不愿意你盲目而
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