在商界與長空雄鷹同樣偉大，但卻更為凶悍的一種動物。栗子小說 m.lizi.tw
2002年6月28日
俞利軍簡介︰，浙江海鹽人，著名翻譯家、國際營銷專家。長期從事外經貿教學、科研和咨詢工作，現為美國科特勒營銷集團顧問、對外經濟貿易大學wto研究中心特約研究員。近年來，已在國內外核心刊物發表論文3o余篇，出版專著、工具書和譯著近20部，主要有市場營銷導論、營銷大未來、國家營銷、品牌的精神、牛津英漢雙解商業英語詞典等。
作者︰美詹姆斯柯林斯
杰里波勒斯
1翹楚中的翹楚
”回顧一生的辛勞，我最自豪的很可能是協助創設一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業管理方式產生深遠影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續經營、可以在我百年之後恆久繼續作為典範的組織。”
惠普公司共同創始人威廉休利特
1990年
”我們必須以維系公司的活力為己任，以公司的實際成長和發揚光大這種制度為己任，以便這家公司、這種制度再延續150年，以便它延續千秋萬代。”
寶潔前任首席執行官約翰斯梅爾
在寶潔慶祝15o周年大會上的講話
1986年
本書不是探討眼光遠大的魅力型領袖，不是探討高瞻遠矚的產品觀念或市場眼光，甚至不是探討擁有”企業夢想”的問題。
本書探討的是更重要、更持久和更實在的事情，是一本探討高瞻遠矚公司的書。
何謂高瞻遠矚公司visionarypany高瞻遠矚公司是所在行業中第一流的機構，是皇冠上的明珠，廣受同行崇拜，對所處的世界有著深遠的影響。此中關鍵在于︰高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構。作為領導者，無論多有魅力、多麼高瞻遠矚，最後都會去世；所有高瞻遠矚的產品和服務所有”偉大的構想”最後都會過時。的確如此，整個市場都可能過時和消失，但是高瞻遠矚公司卻會長期枝繁葉茂，經歷很多次產品生命周期、經歷很多代活躍領導人而繼續生存。
請你暫停一下，在心里擬出一張高瞻遠矚公司的名單，設法想出5－1o家符合下列標準的機構︰
所在行業中第一流的機構
廣受企業人士崇敬
對世界有著不可磨滅的影響
已經歷很多代的ceo
已經歷很多次產品或服務生命周期
1950年前創立
查對一下你的名單，它們有什麼地方讓你特別動容你注意到什麼共通的特性嗎什麼原因可以解釋它們持久不墜的素質和繁榮它們何以有別于其他具有相同機會、卻沒有獲得同樣地位的公司
我們在一個長達6年的研究項目中，決心找出一批高瞻遠矚公司，系統地研究它們的歷史發展，驗證它們何以有別于一組精心選擇的對照公司parisonpany，從而發現它們長期擁有杰出地位的根本因素。本書呈現的就是這個項目的研究成果，以及這些成果的實際運用價值。
我們希望從一開始就聲明︰”對照公司”不是差勁的公司，也不是完全沒有遠大眼光的公司。它們也是優秀的公司，大多數和高瞻遠矚公司生存得一樣長久，而且營運績效勝過一般上市公司。但是，在我們的研究中，它們的整體地位不及高瞻遠矚公司，在大部分情況下，你不妨把高瞻遠矚公司看成金牌得主，把對照公司看成銀牌或銅牌得主。栗子網
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我們選擇”高瞻遠矚公司”這個名稱，而不用”成功的”或”長盛不衰”公司，為的是反映它們是與眾不同、非常特別的一種機構，絕非成功和長盛不衰所能充分形容。在大部分情況下，它們是本行業里精英中的精英，翹楚中的翹楚，而且數十年如一日，許多公司成為世界經營管理方法的典範事實上是偶像。表1.l所列系本研究涵蓋的公司。我們聲明︰這些公司並非僅有的高瞻遠矚公司，後文會說明我們選擇這些公司的方法。
表1.1本研究探討的公司
高瞻遠矚公司 對照公司
3 諾頓公司norton
美國運通公司ariexpress 富國銀行wellsfargo
波音公司boeing 麥道公司donnelldouglas
花旗銀行citirp 大通曼哈頓銀行chasenhattan
福特汽車公司ford 通用汽車公司gbr >
通用電氣公司generalelectric 西屋公司singhouse
惠普公司﹝heents
ib司 寶來公司burroughs
強生公司johnson＆johnson 必治妥施貴寶公司bristol－erssquibb
馬利奧特公司rriott 霍華德約翰遜公司howardjohnson
默克制藥rck 輝瑞制藥pfizer
摩托羅拉公司torola 先力時公司zenith
諾世全公司nordstro 梅維爾公司lville
菲利普莫里斯公司philiprris雷諾納比斯克公司r.j.reynoldsnabis
寶潔公司prale 高露潔公司lgate
索尼公司sony 健伍公司kenwood
沃爾瑪es
迪斯尼公司bia
這些高瞻遠矚公司雖然杰出，紀錄卻絕非完美無缺。審視一下你本人列出的高瞻遠矚公司，我們懷疑在其歷史中，這些公司中的大多數，甚至所有公司至少經歷過一次嚴重的挫折，有的可能經歷過好幾次。迪斯尼在1939年遭遇嚴重的周轉困難，被迫公開上市；後來，在8o年代初期，股市做手看上它低迷的股價，使它幾乎無法以**的實體繼續生存。波音公司在3o年代中期、4o年代末期都面臨過嚴重的困難，到7o年代初又遇到嚴重困境，裁員6萬多人。3生之初，是一家失敗的礦場，在2o世紀初期幾乎倒閉。惠普公司在1945年面臨嚴重的挫折，1990年眼睜睜地看著股價跌破票面值。索尼創業前5年1945年一1950年推出的產品一再失敗，到7o年代，在錄像機市場爭奪戰中，自己的貝它小帶系統敗給vhs大帶系統。福特汽車在8o年代初期出現美國企業史上最大的年度虧損，3年內共虧損33億美元，之後才開始令人稱羨地反敗為勝和長久所需的企業再造。花旗銀行早在1812年，也就是拿破侖進攻莫斯科時創立，但是在19世紀下半葉以及1930年代大蕭條期間，都曾營運不振，到8o年代末期，因為應付全球不良貸款組合的問題，又苦苦掙扎，ib1914年幾乎破產，1921年時再度瀕臨破產邊緣，到9o年代初期又遭遇困境。小說站
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的確，本研究中所有高瞻遠矚公司在某些時候都曾遇到過挫折、犯過錯誤，有些公司在我們撰寫本書時正經歷困難；但是這一點是關鍵高瞻遠矚公司展現出可觀的彈性，展現出從逆境中恢復的能力。
因此，高瞻遠矚公司能夠獲得杰出的長期績效。假設你在1926年1月1日各投資一美元，分別購買紐約證券交易所大盤指數基金、對照公司股票基金、高瞻遠矚公司股票基金，此後你把所有的勝利都再投資，並隨著這些公司的掛牌上市而調整未上市前都放在大盤指數基金里，到1990年12月31日，你投資在大盤指數基金的錢，會成長到415美元，的確不賴；你投資在對照公司股票基金的錢，會成長到955美元，是投資大盤指數基金的兩倍多；而你投資高瞻遠矚公司股票基金的錢，會成長到6356美元，是投資對照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數基金的15倍多。圖l.l顯示從1926年至1990年的股票回報，圖l.2顯示同期高瞻遠矚公司和對照公司與大盤指數基金的比率。
但是，高瞻遠矚公司的成就絕不只是創造了長期經濟報酬而已；它們已經融入社會的結構里。想想看，如果沒有它們的產品和服務，這個世界給人的觀感會多麼的不同如果沒有思高牌膠帶和”如意貼”便條，沒有福特t型車和野馬車，沒有波音7o7和波音747噴氣式客機，沒有汰漬洗衣粉和象牙香皂，沒有美國運通卡和旅行支票，沒有花旗銀行率先大舉推廣的自動櫃員機，沒有強生的邦迪和泰諾止痛藥，沒有通用電氣的電燈泡和家電產品，沒有惠普的計算機和激光打印機，沒有ib36o系列電腦和精選牌電動打字機，沒有馬利奧特連鎖酒館，沒有默克制藥廠的抗膽固醇藥，沒有摩托羅拉的手機和尋呼機，沒有諾世全對顧客服務標準的影響，沒有索尼的特麗瓏彩電和隨身听，這個世界會是多麼的不同。想想看，有多少小孩和成人跟迪斯尼樂園、米老鼠、唐老鴨和白雪公主一起長大。想想看，如果美國都市的高速公路旁沒有萬寶路牌香煙特有的牛仔廣告板，美國鄉間如果沒有沃爾瑪的商店，又會是什麼樣的情景。無論是好是壞。這些公司已經為世界留下了無可磨滅的烙印。
令人興奮的是︰應當思考這些公司為什麼會自成一格，成為我們認定的高瞻遠矚公司。它們是如何草創的它們從小小的新創企業茁壯成長為全球性的機構，在發展期間是如何應付不同變化它們成為大企業後又是什麼樣的共同特質使它們有別于其他大公司我們從它們的發展中可以學到什麼有用的教訓，以便有志創立、發展和維持這種公司的人士加以應用我們請你一起來探索這些問題的答案。
本章的後半部說明我們的研究方法，然後在第2章一開始就呈現我們的發現，包括一些令人驚異和違反直覺的發現，但首先請允許我們說明12個在研究過程中打破的迷思。
＞＞破除12個迷思
迷思一︰偉大的公司靠偉大的構想起家。
事實︰靠”偉大的構想”創立公司可能是個餿主意。高瞻遠矚公司創業時，沒有幾家擁有偉大的構想。事實上，有些公司創立時根本沒有特定的構想，也有幾家一開始就錯誤連連。此外，不管創業理念如何，高瞻遠矚公司初期所締造的事業成就遠不如本研究中的對照公司，就像龜兔賽跑的寓言一樣，高瞻遠矚公司起步時經常步履蹣跚，最終卻贏得長距離的競賽。
迷思二︰高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領導者。
事實︰高瞻遠矚公司絕對不需要眼光遠大的魅力型領導，事實上，這種領導對公司的長期發展 可能有害。高瞻遠矚公司歷史上若干最出眾的ceo，並不是高姿態魅力型領導的典型的確如此，有些人刻意避免做這種典型。就像美國制憲會議時的建國先賢一樣，他們專心致志地建構一種大而持久的制度，並不刻意成為偉大領袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。和對照公司的 ceo相比，高瞻遠矚公司的ceo更傾向這樣。
迷思三︰最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。
事實︰這點和商學院的教誨恰恰相反。縱觀這些高瞻遠矚公司的歷史，”盡量增加股東的財富” 或”追求最大利潤”一向不是主要的動力或首要目標。高瞻遠矚公司追求一組目標，賺錢只是目標之一，而且不見得是最重要的目標。不錯，它們都追求利潤，但是它們同樣為一種核心理念指引，這種理念包括核心價值和超越只知賺錢的使命感。但有趣的是，高瞻遠矚公司要比純粹以盈利為目標的對照公司賺更多錢。
迷思四︰高瞻遠矚公司擁有共通的”正確”價值組合。
事實︰就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準的”正確”核心價值組合。的確如此，兩家公司 可能擁有截然不問的理念，卻一樣高瞻遠矚。高瞻遠矚公司的核心價值甚至不見得要能”啟迪人心”或”合乎人道精神”，雖然通常如此。此中重要的變數不在于公司理念的內容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值，高瞻遠矚公司不問”我們應該珍視什麼”只問”我們究竟實際珍視的是什麼”
迷思五︰惟一不變的是變動。
事實︰高瞻遠矚公司幾乎都虔誠地保存核心理念，很少改變。高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩 如磐石，不會隨著時代的風潮變異；在某些情況下，核心價值經歷百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恆久不變的星星一樣。但是高瞻遠矚公司在穩保核心理念之余，卻也展現追求進步的強大動力，可以改變和適應而無損于珍視的核心理念。
迷思六︰績優公司事事謹慎。
事實︰外人可能覺得高瞻遠矚公司嚴肅而保守，其實它們勇于投身”膽大包天的目標”。這種目 標像攀爬高山，像登陸月球，可能令人畏懼，也許風險很高，但是其中的艱險、刺激和挑戰吸引勇士，使他們活力進發，並創造巨大的前進動力。高瞻遠矚公司巧妙地運用膽大包天的目標，激發進步，在歷史的關鍵時刻奮勇超越對照公司。
迷思七︰高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。
事實︰只有極度符合高瞻遠矚公司核心理念和要求標準的人，才會發現那里是他們絕佳的工作地點。到這種公司工作，你不是覺得勝任愉快、前途光明、再快樂不過了，就是像病毒一樣被排除。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。幾乎像教派一樣，高瞻遠矚公司對本身的主張、對本身希望達成的成就極為明確，根本不容納不願或不符合它們確切標準的人。
迷思八︰最成功的公司的最佳行動都是來自高明、復雜的戰略規劃。
事實︰高瞻遠矚公司部分最佳行動來自實驗、嘗試錯誤和機會主義，說得正確一點，是靠機遇。 時過境遷之後，看似高明的遠大眼光和事前規劃經常都是”我們多方嘗試，保留可行的”項目”的結果。就這點而言，高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發現達爾文物種起源中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。
迷思九︰公司應禮聘外來的ceo，才能刺激根本變革。
事實︰總結本書所有高瞻遠矚公司的歷史後，我們發現，在它們總長高達1700年的歲月中，只有4個ceo是外聘的，而且只在兩家公司出現過。高瞻遠矚公司由自行培養的經理經營的比率遠遠超過對照公司6倍。這一點粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構想的一般看法。
迷思十︰最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。
事實︰高瞻遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗競爭 對手是他們不斷自問”如何自我改進，使明天做得比今天好”的附帶結果，它們天天自問，把它當成規律的生活方式，有些公司這樣做了150年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已”做得夠好了”。
迷思十一︰魚與熊掌不可兼得。
事實︰高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性 的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容並蓄。選擇穩定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養的經理，就不會有根本的變革；要采取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據價值觀和目的行事。
高瞻遠矚公司並非如此，它們采用”兼容並蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。
迷思十二︰公司高瞻遠矚，主要依靠”遠見宣言”。
事實︰高瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為發布了遠見宣言不過它們通常都有類似的 聲明；它們跨身偉大公司之林，也不是因為它們寫就了今天在經理人之間流行的某種遠見、價值觀、目的、使命或發人深省的聲明但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了。在建設高瞻遠矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟里的一步而已。
＞＞研究項目
緣起︰誰是3司的高瞻遠矚的領袖
1988年，我們開始探究企業”遠見”的問題。確實有”遠見”這種東西嗎如果有，它到底是什麼從何而來為什麼企業會做出高瞻遠矚的事情”遠見”這個詞頗為報章雜志和管理學者注意，可是我們對于所看到的東西卻很不滿意。
例如，有太多的人搬弄、運用”遠見”這個詞，運用的方式大不相同，造成了混亂。有人認為遠見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產品的能力，像制造出隻果電腦一樣；也有人強調是組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。結果眾說紛壇，莫衷一是。難怪有這麼多精明實際的企業界人士對于整個”遠見”的觀念持高度懷疑。這一名詞實在是太模糊，太不實際了。
此外這一點最令我們困擾幾乎在所有和遠見有關的討論和文章里，都隱隱浮現所謂的”高瞻遠矚的領袖”，這種人經常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的領袖對杰出組織的發展這麼重要，請問3魅力型高瞻遠矚領袖是哪一位我們不知
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