用汽車公司努力地工作，他也下定決心，要以一個本壘打來結束自己的職業生涯。台灣小說網
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第10章盧茨遭遇對手1
考察一個人是否是一流大師，要看他是否能夠同時支持兩個相對立的觀點，並且還能正常履行職能f斯科特菲茨杰拉德f.sttfitzgerald寫道。創造性和規律性是兩個相差甚遠的概念，但是，要想在汽車業獲得成功，將需要這兩點。亨利福特二世在戰後創建了新的企業管理秩序，但是，他的直覺力也很強他對事情的感覺和他對它們的理解總是相同的，而且，他一向憑感覺用事。對羅伯特麥克納馬拉和他的團隊以自己的名義制定的制度、處理的數據以及所做的分析，福特都予以批準，而且持贊賞的態度，然而，他還完全相信直覺的力量聰明的直覺在汽車領域尤其如此。
1960年，被任命福特公司總裁剛滿一個月的羅伯特麥克納馬拉離開福特公司，赴任美國國防部長，當時官方的說法是亨利福特二世的心情非常煩亂，但是，一位後來在亨利二世身邊工作過很長時間的高管人員則提供了另外一個版本︰”亨利福特二世不喜歡麥克納馬拉，因為他無法了解真實的情況，麥克納馬拉將他所有的數字和論據都進行了整理。你根本無法同他進行討論。”
盡管如此，亨利二世在福特汽車公司同時保持了創造性和規律性，這讓公司得以生存下來。面對同自己做對的同事麥克納馬拉和愛德華倫迪，艾科卡則不得不努力去茁壯地成長。當艾科卡在1978年離開福特公司時，他明白了同時運用創造性和規律性在公司中產生最佳效果的重要性，並且，他運用自己的這一理解將克萊斯勒公司從廢墟中拯救了出來。
在亨利二世入主福特汽車公司後的幾十年里，汽車開發陣營同財務陣營之間的斗爭每天都在上演，但是，那些戰爭都遠不如雷德波林與鮑勃盧茨之間的斗爭那樣引人注目。這場斗爭的雙方，是兩個分別代表著亨利二世的左腦和右腦的人。
20世紀70年代末，他們一個是福特歐洲部總裁，另一個是前者的老板，福特歐洲部董事長。他們之間的戰爭對汽車業的未來將產生深遠的影響。
”我和雷德私交甚好，”盧茨說，”在工作上，我們總是產生分歧，因為那時雷德總是要求一切都用數字說話，任何事情他都要數據。”
有一次，在20世紀70年代中期，兩人在爭論如何提高德國的定價。當時負責福特德國公司的盧茨認為，在同金屬制造工聯盟之間的一項全國性的薪資協議最終達成之前，不宜提高公司在德國一直滯銷的汽車的定價。
”我說，雷德，在同德國工程工會igtall之間的薪資合同簽訂之前，我們不能提價，因為這在德國行不通。你一定要等簽訂了薪資合同，然後以此為籌碼來提價。這是在德國做事的方式，德國政府也要求我們這麼做。”
波林問盧茨說︰”那麼，打發德國政府我們需要花多少錢我的意思是，你給我一個具體的數字。”
”我給不了具體的數字，”盧茨說，”但是我可以告訴你，那樣做不太好。”
波林說︰”讓我來告訴你。我可以告訴你，如果我們推遲提價，我們會損失多少錢，那將是數百萬美元。但是，直到你能夠告訴我，搞定德國政府從而掃平我們的道路具體需要多少錢，我們才能定價。”
”我不會那麼做，”盧茨說。
”我不管你做不做。你告訴我需要多少錢才能搞定德國政府，然後，我們會用你的那個損失跟我算出來的損失相比較。”
盧茨說︰”你的是完全可以預計的，而我的則無法預計。栗子網
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”這正是我要說的，我們要定價。”波林趁熱打鐵。
”我們定價後，”盧茨回憶道，”會有眾多負面報道，到時候我們的聲譽會受到嚴重的影響，最終我們的市場份額大大降低。那將是主要原因嗎我們不知道，但是，它將肯定會造成福特在德國市場份額的下降。”
波林事事都要求用數字說話，已經達到了令人難以置信的程度，這都是分析文化所造成的一種強迫性的後果。20世紀70年代，福特英國公司發生了工人罷工，波林警告當時在福特歐洲部位居自己之後第二把交椅的盧茨說，那次罷工將導致歐洲的福特工廠停產。
”我這里有全部的數據，我得到了英國供應商為德國工廠配套的資料，所有的資料都非常詳細，德國工廠將在10天之內開始受到影響。”
”不，不會的，”盧茨說，”那只是他們給你的數字，雷德。但是，德國工廠不會在10天內受到影響。”
”你為什麼這麼肯定”波林問，他的聲音提高了一個八度，”這是我得到的信息，我並沒說我想，或者我覺得，之類的話，我是在用確鑿的數字說話。”
”確鑿的數字經常不會讓你了解一切，”盧茨說，”確鑿的數字不會告訴你，福特的雇員會在英國工廠中把加工工具塞到自己汽車的後備箱內，乘坐晚上的輪渡將它們帶到德國，這樣我們就可以在歐洲大陸自己制造零部件，你的數字也不會告訴你，西班牙的巴倫西亞工廠valencia正在開始全部改用西班牙生產的1.1升發動機，而不再依靠戴根納姆dagenha動機廠，那些數字也無法讓你知道，數百人正在努力地發揮他們的創造性，尋找各種解決方案以阻止歐洲大陸的工廠受到英國罷工的沖擊。”
波林沉默了一會，然後他又接著說︰”10天，”波林說，”10天，10天之後，歐洲大陸的工廠就會開始下滑。”
第10章盧茨遭遇對手2
”5周之內，它們仍將正常運轉，”盧茨反駁道。
波林被惹惱了，”那好，你把你的話記下來，”他命令道。
盧茨俯身在波林的桌子上，在他用來寫報告的紙上寫道︰”5周內將正常運轉。”
波林拿起那張紙，”很好，我把它放在抽屜里，”他說，”就放在我的抽屜里，我會好好保存這張紙，因為我覺得，正是你的這種行為最後將讓你失去接替我擔任福特歐洲部董事長的資格。”
”你這麼看這件事，我感到很遺憾，雷德，”盧茨說。
5個星期之後，歐洲大陸的業務仍在快速發展。
”我們不在乎英國工廠是否重新開業了，”盧茨說，”有一天我跟他說，你抽屜里的東西，雷德。”
波林把它拿出來，跟盧茨說︰”你是正確的，但是你沒說對原因。你看，你不知道應該如何去了解信息，這就是最後的結論。”
盧茨和波林曾做過一次ersbriggs測試，測試結果表明兩人的性格是完全對立的。心理學家說，這兩個人彼此能互相理解，這簡直是奇跡。
”在工作上，我們兩個是完全對立的，他會讓我發瘋，”盧茨說。有一次，波林對盧茨說，既然福特在法國沒有盈利，那麼公司應當撤出法國市場。福特在法國的銷售量還是很大的，但是，一加上在那個國家開展業務所需要的所有的經營費用，公司在那里最多只能做到盈虧持平。
”他說我們在法國沒有純利潤，”盧茨回憶道，”我們在法國的銷售量能達到10萬輛。小說站
www.xsz.tw我說，是的，我們是沒有純利潤，但是，至少我們可以為固定成本做出很大的貢獻。”
波林說︰”如果在那里我們得不到純利潤，那麼我對它就沒興趣。任何地方都一樣，只要得不到純利潤，我們就不會在那里做生意。”
”雷德，我們完全能做到收支平衡也就是說，我們有10萬輛汽車，每一輛可以吸收40005000美元的固定成本，”盧茨說。
”我不關心那個，”波林說，”我們要撤出法國。”
”那麼，它們所承擔的那些固定成本要分到哪里去”盧茨問，”10萬輛乘以4000美元4億美元的固定成本，它們必須要由某個地方來承擔。現在，固定成本要被分攤到數量更少的汽車上，而且德國現在處于困境之中，你是否也要停止德國的業務呢這些愚蠢的計算會打亂全局的。”
”他下定決心要讓我形成一種肛門期性格，有時這種性格會發揮作用。我一向很尊重這樣一個事實，汽車業需要像他這樣的人，這一點我確實明白。”
但是，波林卻絲毫沒有借鑒盧茨的作風。
盧茨說︰”我非常欣賞他那種特殊能力，他能拿過一本報表，瀏覽一遍之後說，某一行里有一欄的數字跟第14頁不符，總數不對，讓他們檢查一下。那真讓人目瞪口呆。但是，他卻不欣賞我的特殊能力，因為我的能力無法具體測量。我認為，他更偏愛可以具體量化的秩序性，而我則更傾向于神會和感覺這是一種進行預測、通過局部信息了解全局的能力，相比較而言，我對他的偏愛更加寬容。”
在福特公司，波林表現出了一種非常注重數字量化的文化。20世紀70年代末，大多數歐洲汽車制造商都推出了5檔手動變速箱，盧茨想為1981年款護衛也提供這樣的變速箱。但是，波林讓產品策劃人員做一個分析，算一算采用五檔手動變速箱比4檔手動變速箱可以節省多少燃油。惱怒的盧茨將這個任務交給策劃人員，在規定的期限內，他們反饋了波林想要的結果。普通的歐洲駕車者有90的時間都是在城市內道路上行駛，在市內路面上根本用不著掛5檔。因此，大多數人都將5檔變速箱當作4檔變速箱來用，而且，在他們有限的幾次在市外的高速公路上行駛的過程中，也只能節省一點點燃油，無法補償那根本不存在的市內行駛成本節約。
”因此，你是非常正確的，波林先生，5檔變速箱根本沒有任何意義，”盧茨說，”對我們來說，唯一的問題就是，這已經逐漸成為顧客的要求。這輛車配置的是五檔變速箱嗎如果經銷商不得不回答說不是，那麼顧客就不再有興趣。柴油發動機也是這樣，他讓人做了分析，我們和通用汽車公司都比歐洲汽車公司更聰明，因為我們計算出來，並沒有人真正需要柴油發動機，因為那些每年行駛7、8萬英里的人必須要攤還柴油車與汽油車之間的價差。但是人們卻不是這麼看這個問題的。他們不會說，哎呀，買這輛柴油車我多花了3000美元，我得多行駛多少英里才能賺回這些錢來呢他們只是看到，自己買了一輛發動機的燃油經濟性提高了25的汽車；而且，它的燃油還要便宜一半。他們不會去分析汽油與柴油之間的平衡點，人們在買車的時候不是那樣考慮問題的。”
只要波林還這里主持工作一天按規定，波林將在1978年底被調往美國，此時距波林調任還有幾個月福特歐洲部的工程師們就一天不得開發柴油發動機，也不得研究5檔變速箱。因此，盧茨讓工程師們隱蔽地搞這項工作，直到1979年1月他被正式任命為福特歐洲部董事長。當盧茨逐漸成為總部設在迪爾伯恩的國際運營部的負責人時，波林為了報仇，在1984年將盧茨又調回了歐洲，當時福特歐洲部陷入了危機。
一位自20世紀70年代就供職于福特的高管人員回憶說，波林與盧茨之間的戰爭深深地植根于他們之間的個人恩怨當中。
第10章盧茨遭遇對手3
”波林將盧茨的一切都看作是自己效仿的榜樣，”一位前福特公司高管人員說，”盧茨很風趣，懂得怎樣挑選最好的雪茄和酒，他勇敢活潑、溫文爾雅，而這一切都是波林不具備的。”
盧茨說，第二次重返歐洲之後，他花了15個月讓福特歐洲部恢復正常運營。他準備在1985年回到美國，擔任他在迪爾伯恩的國際運營部負責人的合法職務。”突然，波林反悔了，”盧茨說。
波林委托福特公司勞工關系部的負責人彼得佩斯蒂洛peterpestillo將他在福特公司未來的命運通知了盧茨。佩斯蒂洛對盧茨說︰”讓我告訴你，在福特汽車公司，人們是怎樣看待你的吧。大家都覺得你是一步登天的，你特立獨行、恃強凌弱。你在經營當中根本不看數據，而只是憑感覺用事。我們不得不告訴你，我們不能用像你這樣的人。”
”我被解雇了嗎”盧茨問。
”不，”佩斯蒂洛說，”但是我們會讓你在未來的工作中更加務實，”佩斯蒂洛是律師出身，根本不懂汽車，他是波林的一名得力副手也給盧茨帶來了很多麻煩。
”在波林與盧茨之間的關系中，佩斯蒂洛起了極壞的反作用，因為他覺得如果除掉盧茨，那麼自己就可能是ceo的適當人選，”前福特公司的一位高管人員說，”他會跟波林耳語盧茨的事，他認為，自己可能成為公司的ceo。”
盧茨也可以再次獲得國際運營部最高負責人的職位，或者可以留在歐洲，還可以接管美國卡車部門。但是，波林放出話來說，他想讓一個名叫菲爾本頓philbenton的人負責國際運營部的工作，而盧茨又強烈反對留在歐洲，因此，最後盧茨接管了美國的卡車部。
後來，圍繞盧茨是應降級為副總裁還是應留任執行副總裁，又展開了一場斗爭，盧茨堅持要留任執行副總裁一職。後來，波林又試圖將他趕出福特董事會。”董事會的工作佔用了你太多的時間，”波林跟他說。
盧茨回答說︰”除非福特先生和其他董事會成員以及唐納德彼得森等人想讓我離開，否則我是不會離開董事會的。”那是一段異常艱難的時期。
盧茨能否經受住這一場暴風雨呢
”如今，雷德波林告訴我說，你離開的不是時候。在我看來，你已經徹底改正了，在卡車部，你做得非常出色，你完全實施了那里的商業計劃你為什麼離開了呢你在一切欣欣向榮的時候離開了福特。”
第11章克萊斯勒:二虎相爭1
1989年底，鮑勃盧茨感覺到，他很快就要在克萊斯勒做出一番成就。媒體還沒有察覺，華爾街也還沒有得到消息。但是，盧茨和他忠實的工程師和設計師們他們當中有很多人來自弱小的美國汽車公司已經開始醞釀這一切了。
在1990年1月的底特律汽車展上，他們展出了新穎的道奇 蛇樣車，所有的人都對這款可以同巡洋艦相媲美的v10發動機雙門跑車極為著迷。那時候盧茨已經知道，哪怕克萊斯勒沒錢做這輛車了，它也會吸引眾多的投資商，讓他們知道，盧茨正在醞釀的究竟是什麼樣的創意。他們會說︰”我們不能白白浪費這麼好的項目。”
同時，盧茨也在密切地關注通用汽車公司中的競爭對手們的動向，他對他們既羨慕，又表現出一種虛張聲勢的自信。在接受ednds.網站的采訪時，盧茨說，他過去經常跟他在克萊斯勒的團隊成員們說︰”看，伙計們，壞消息是，通用汽車公司中能力一般的人用20分的智商來研究我們，好消息是，通用汽車公司中能力一般的人用20分的智商來研究我們，因為他們的智力只能做到不斷地研究那些細枝末節，而做不到弄清楚自己該如何采取行動。然而，我們卻比較笨，只能一眼就看明白事情的關鍵在哪里，然後去行動，去做。”在克萊斯勒，表面上他們相對于通用汽車公司的劣勢實際上並非是一種缺點，因為盧茨和他的團隊成員知道，及時做出一個並不是特別完美的決策遠比一個遲到了的完美決策更好。
盧茨相信，大多數汽車公司的產品開發理念都可以這樣概括︰”讓我們首先廣泛撒網，全面研究，然後試著從這些浩瀚的研究數據中選出一個產品進行開發。”在克萊斯勒，他采用的卻是另一種方式。他的各個團隊會說︰”嗨，我們有一個不錯的主意，這是一個全新的產品種類，此前沒有人做過，也就是說，這是一種全新的風格。”第一款公羊ra卡車他們就是這麼做的。他們說︰”我們先把它做出來，然後進行調查，看什麼人喜歡它，什麼人討厭它，他們為什麼喜歡它，又為什麼討厭它，然後我們可能對它進行一些改動。”
盧茨是在1986年6月接受克萊斯勒董事長李艾科卡的聘任來到公司的。他就任之後的第一件事就是跟財務部的人員開會，他對他們說︰”讓我看看商業計劃書。”
財務部團隊回答說︰”你會非常喜歡它，利潤率、現金流和市場份額都將提高。我們還將推出雙座車，我們已經推出了大型轎車，一切都將發展得很好。”3年後，他們陷入了巨大的危機。克萊斯勒陷入這種境地的次數已經多得記不清了，在公司70年的發展歷史過程中，重大的財務危機發生過8次。
克萊斯勒在那段時間的問題在于，盧茨和他的老板，董事長李艾科卡無法和諧相處，兩人之間對彼此的憎惡和猜疑表露無疑。在兩人共同參加的會議和新聞發布會上，艾科卡不會稱他的這位下屬為”鮑勃”或者”盧茨先生”，而只是稱他”盧茨”。而有一次，盧茨則稱艾卡為”步履蹣跚的老笨蛋”。盧茨的勢力讓他能夠在克萊斯勒生存下去，但是他不夠恭順，因此最終沒能得到提升。盧茨具有很多方面的天分，但是他似乎缺乏一種政治上的機敏性，而這種政治機敏性往往是在大的汽車公司中從事高管事務的人所不可或缺的。
艾科卡則正相反，他一直在追求並顯示出陰謀與詭計等手腕。
”好的時候，艾科卡會是個非常好的人，”盧茨說，”不好的時候，還是別提了。”
艾科卡是盧茨職業生涯中的惡棍英雄herovillain。當艾科卡在1978年被亨利福特二世解雇時，盧茨當時他還在福特歐洲部給他寫了一封信。盧茨估計，那封充滿了良好祝願的信可能是艾科卡一生中所收到的最好的信之一。憑直覺，他感覺到自己和艾科卡幾個月後艾科卡就去了克萊斯勒將來某一天對彼此會有幫助。
1983年，盧茨從福特歐洲部的最高負責人的職位上成功地來到迪爾伯恩，擔任福特整個國際運營部負責人的工作。然後，福特歐洲部就陷入了僵局，盧茨新推出的塞拉起步很艱難，該部門開始虧損。在迪爾伯恩，盧茨大量時間都用來與自己在福特歐洲部的繼任者jiappalongo打穿越大西洋的越洋電話。後來，cappalongo以這
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