你一定要确保你仅仅把上司的“蚂蚁类”而非“大象类”事项忽略掉了，这样，他的提醒才不会出现
以正确的方式提出正确的问题
我们已经看过几个例子如何使用有效的开放式问题来确保我们成为有效的追随者，同时使我们的上司变成一个更有效的领导。台湾小说网
www.192.tw特别是在第一章的第一个描述中约翰通过认同副总的决策权，为查尔斯争取到了合适的过渡期。在第四章有个更好的例子咨询师哈里在确认自己的权威和地位之前首先认可了上司的权威和地位，同时他还提出了一个可行的解决方案。通过以上这些措施他最终保住了自己的工作。
第十章如何与下属保持良好关系1
本章概览
我们和下属关系的有效程度直接影响着我们工作的有效性。如果下属积极性很高、能力又很强，他们就会出色地完成工作，而我们也会被认为是成功的领导，能够比较轻松地实现我们的组织目标。
为了和下属发展有效的关系，我们必须清楚作为领导我们需要做什么，即为了发展这种关系我们需要注意什么。
我们将先看看一个成功的领导是怎么做的，然后考察和下属交流时的认知差异以及怎样消除这种差异。最后，我们将关注于发展关系的最佳时机年度评价。
成功的领导是什么样的
如果你去问一些经理人或领导者，他们认为自己在下属面前扮演的角色是什么，以及在职业生涯的早期他们希望自己的领导扮演什么样的角色及原因，你会发现无论在哪个国家或哪种公司，他们的描述都很相似。更重要的是，他们认为自己作为领导应该去做那些自己做下属时希望领导做的事情。
下面是马来西亚一家跨国公司的高级经理们对此的看法。
考虑领导角色
领导角色有两个方面。一方面，作为领导者，我们可以花大量的工作时间与下属进行书面、电话或面对面的交流，以实现最终的工作目标。但是，我们花了多少时间思考如何成为有效的领导呢对大多数领导者来说，很少。我们把时间都花在设法解决困扰我们的问题和完成我们所承担的所有项目和任务上了。在我们看来，对于下属，更多的是怎样管理他们而不是带领他们。
领导角色的另一个方面是：我们是否确定了我们最主要的领导角色。没有确定这一点，我们很难成功。在不同文化背景下、不同类型的公司里，通常的情况都是人们自动采用了传统观点，认为领导的核心角色就是带头做事。我们责无旁贷地作出困难的选择，给下属作出指导。更重要的是，这个传统观点已经被绝大多数下属所接受。
对于领导的另一种看法，在这里引用一家大型印刷公司的管理董事白里安爱德华兹所说的话作为概括：“一个成功的领导者或指导者在工作过程中的职责是提供激励和引导，在这一过程中，传统观点往往占上风。”这种看法强调了领导者作为开发者、激励者和指导者的角色。
如果领导者的主要目标是最大程度地提高被领导者的效率和效果使被领导者取得最佳成果，那么当领导者把注意力集中在建立有效的团队以促进更多发现的时候，目标就会实现。一旦有效团队建立起来，他就会集中注意力保持团队的最佳业绩状态。观点基于这样一个事实：有效的团队是实现最大化的发现在变化的社会中发现是必需的，并为个人提供最有效学习的最佳组织单位。
无论你对领导的主要角色看法如何，经理们的意见是：每个人都必须形成一种看法，即考虑领导的角色是什么以及如何实现。栗子小说 m.lizi.tw每个领导者都应该为成功的领导开发一种策略并实施这种策略。
完善自我认识和自我信念
拙劣的领导者会表现出过度的控制欲，通常是由于他们需要控制或想要控制。这种对控制的需求主要是由不确定感引起的，而这种不确定感来自人们自身或者商业环境的变化。安全感和自信的缺乏可能是下意识的，人们认识不到其存在，因此很难解决。
优秀的领导者会有意识地完善自我认识。他们找出、承认并了解自己的优点和缺点，相信自己和自己的能力。领导者必须首先积极地看待自己然后才能积极地看待下属。
当领导者能够更多地控制自己，他们就会更少地需要控制别人。
把注意力集中在别人身上：倾听、支持、提供反馈和引导
拙劣的领导者把注意力集中在自己身上。而优秀的领导者通过完善自我认识和自信，对自己感到满意，从而能做下属希望他们做的事把注意力集中在下属身上。
优秀的领导者通常是出色的倾听者。他们会提供反馈而不是批评来鼓励下属，促使他们成长。优秀的领导者还是出色的引导者他们会提出令下属反思的问题以促使下属发现问题并了解自身，而不是告诉下属去做什么。
第十章如何与下属保持良好关系2
在决策中保持诚实正直
为了顺应组织中权力结构的转变或高层想法的转变，一些拙劣的领导者会作出拙劣的、不连续的决策。另一些拙劣的领导者则为了不得罪可能会受到损害的人，会选择不作任何决策，仅传达上级的指示。在决策中，优秀的领导者应保持诚实正真，多调查研究从而作出正确的决策。
共享信息
斯堪的纳维亚航空公司的简卡尔森曾说过：“一个不了解信息的人没法承担责任；一个了解信息的人必然要承担责任。”
优秀的领导者应认识到他们的下属需要承担责任，因此需要分享信息。他们从下属而不是组织的角度出发，采用一种“需要知道”的策略。他们的成功是由于下属信任和尊重他们，因此不会泄露任何秘密。简而言之，优秀的领导者会赋予下属权力。
有足够的自信来犯错误，承认错误并从错误中学习
拙劣的领导者会否认学习对于他们自身和下属是有效解决问题的方法，因为他们一向认为自己是不会犯错误的。
在这里马来西亚高级经理们第一次使用自信这个词。这种自信是自我认识和自我信念共同作用的结果，是建立在认可“有能力并不意味着不会犯错误”、“适应环境变化需要不断学习”这两点的基础上。
需要他人指导并与他人共同学习
有些情况下，比如出现危机、扮演不熟悉的角色或者完成超出目前能力之外的新任务时，任何经理或领导都需要他人予以相应指导。“共同学习”部分反映了在已知“做什么”和“为什么要做”的基础上，分享发现“怎样做”过程的愿望。
赋予下属权力和责任
一个成功的领导者知道什么时候适合把权力和责任交给下属。如果领导是自信的、有能力的，他们会倾听、支持、提供反馈和辅导给下属，分享其想法和其他信息；在下属难以决断时拿主意作出艰难的选择；当下属没有确定感和安全感时给予指导；当下属有了自信后又会给予权力。这样一来，下属往往会有良好表现，领导也会获得自己的最佳业绩。
怎样消除认知差异
我们已经从下属的角度引入了认知差异。现在我们看看认知差异是怎样产生的，怎样才能消除这种差异。小说站
www.xsz.tw请参见图101。
意图
认知差异1
领导者
表现
认知差异2
下属
影响
图101认知差异的产生
你会注意到存在两种差异：1意图和表现之间的差异；2表现和对对方的影响之间差异，这里的对方即下属。
我们以劝说同事萨利改变她正在管理项目的方式为例进行阐述。
我们的意图是把我们的专业知识传递给她，使她可以更好地完成项目。我们可以假设是她的上司并对项目的结果负责因此存在个人利益因素。我们也可以假设她是项目负责人，我们并不直接插手项目因此她既有权力又有责任管理项目团队。
在适合的环境中采用恰当的方法则不存在认知差异。我们要说的是“关于怎样缩短新网络安装的时间，我有一个好主意”，并配合一致的非语言信息或肢体语言。如果这个建议是在每周与萨莉进行的项目回顾上提出的，或是在项目的各个关键方面都会被讨论的日程安排上，亦或是信息技术会被讨论，那么，由于我们的想法是合理的，它很可能被欣然接受。此时不存在认知差异。这个建议是一个明确的预期集的重要部分，表达建议的语言是积极的、不带批评意味的。由于行为表现有效地表达了意图，不存在认知差异1。另外由于环境是适合的，也不存在认知差异2。我们实现了目标，使萨莉有了“改变”。
建议被接受是因为我们创造了“共享发现之旅”这样一种氛围。在这个过程中萨莉也在考虑她的想法，双方可以一起形成最终的想法。
在不适合的环境中，虽然不存在认知差异1，但可能产生认知差异2。我们将在考察认知差异2时重新阐述这个问题。我们先来看认知差异1产生的原因。
第十章如何与下属保持良好关系3
意图和表现之间差异的产生
下面，我们依次来分析产生差异的每个原因。
原因一：处在压力之下
我们可能因为压力而感到急躁，因此会说：“新网络的安排时间可以缩短50，你必须这样做”在我们感受到压力时，会很自然地倾向于使用更多的“吩咐”模式，或者是命令和控制的领导方式。正如我们所见，这样做的结果是一些人仅口头上同意然后忽视我们所说的问题，而另一些人虽然尽最大努力实施我们的建议或“指示”，但并没有完全理解或掌握解决的办法，结果肯定无法实现预期的目标。
事实上，我们可能嫌麻烦而不跟萨莉进行面对面的交流，而是通过书面交流建议她做什么来改善她的项目管理。如果把自己放在萨莉的位置上，你会把这种介入看作是帮助性的建议，或是对你作为项目负责人的权威和能力的承认与尊重吗不会但这的确是我们介入的初衷
有很多使用书面指示的领导无意打击下属，也并不知道这样做的后果，因为他们没有要求下属给予反馈，下属也没有提供。即使领导要求反馈，下属提供的反馈也绝不真实。一个即将离开的下属可能会提供真实的反馈，但很可能被忽视。
原因二：被潜意识驱使
一个看上去积极的意图可能暗藏着消极得多的潜在意图或暗示。我们意识到的愿望可能是改善目前的状况，但是潜意识里为了维护自尊心，我们其实也想批评别人。我们的行为方式显示了这种暗藏的意图。
“萨莉，你那个安装新网络的计划是错误的。我已经找到能减少50安装时间的方法。你必须做的是”
萨莉会很自然地把“错误”这个词挑出来作为这几句话的关键词，认为这个建议暗含批评从而作出消极的反应。
原因三：沟通得很糟糕
如果我们是it专家，在it方面懂得比萨莉多也许她的团队中有人是it专家，那么我们可能使用一些她不完全明白的语言、专业术语或概念。她可能会把这些视为我们是在她面前炫耀知识，或证明我们在某些领域里的优越性，而这些并不是我们的初衷。除非她承认自己存在不足并认可了正确的方法但通常人们都不愿意暴露自己的无知，否则，她的任何改进措施都不会很有效，或者实施的是错误的改进措施。
总结起来，如果存在认知差异1，意图的表现和意图完全不同。对方会把这种表现视作意图的清晰表达，并对其作出反应。由于认知差异的存在，萨利会假设表现和建议者最初的意图是一致的，但实际上恰恰相反。这种误会将对双方关系造成严重的损害，严重阻碍新举措的有效实施。在这种情况下不存在认知差异2。
为了消除认知差异1可以采取如下措施：
l 我们必须认识到面临的压力并努力消除这种压力至少暂时地。避免打电话或凑过去给出草率的建议或者突然介入。如果我们能具前瞻性地改善环境，使其在我们表达意图之前已经比较适于对方接受变化，就会有效地缓解我们和对方的压力。
l 我们必须在提出建议之前而不是对方作出反应时，有意地使用自信果断的停顿，以考虑我们的意图和动机。在提出建议之前就试着找出并消除批评性的方面。
l 我们必须尽力避免专业术语并注意检查对方是否真正明白其已经同意的内容。
表现和影响之间差异的产生
有时尽管意图的表现与影响相一致，但由于交流发生的环境、接受者糟糕的倾听技巧及其对传达者的固有看法等原因的存在，实际的影响仍可能使意图和表现不一致。我们依次来看以下几种情况。
原因一：领导者进入的环境不恰当
我们已经提到，交流所在的环境对结果是非常关键的。即使信息传递的方式与意图和表现相协调，也可能由于不恰当的环境导致负面的影响。
领导和下属都有责任前瞻性地改善环境。正如前面所建议的，领导应该避免下属意料之外的介入，如凑过去或打电话提出新的建议。当领导进入的环境不恰当，比如下属正忙着开会或要开会时，下属应该果断地告知领导这一情况。
第十章如何与下属保持良好关系4
原因二：下属没有很好地倾听
下属可能没有正确地理解信息。这可能是环境造成的，下属被其他工作的压力分散了注意力，或没能听进去，只抓住了部分信息或误解了信息。
如果领导并没有假设下属的同意即意味着完全理解，并保证对假设进行检查，那么即便下属没有很好地倾听也并没关系。我们看到，尽管理论上可以说领导对认知差异2的产生没有责任，但实际上为了避免可能出现的破坏性结果，领导也必须事先做相应的努力。要想成功，这是作为建议发起者必须付出的代价，或者说作为一个想要发起成功变革的领导者的责任。
原因三：下属有成见
人们常常不相信他们亲眼所见的证据。这种情况在人际关系和商业关系中都会出现。人们会基于过去的情况对对方作出预期，并以此作为判断对方行为的不成文的准则。他们意识不到对方态度或方法已有改变。如果在下属看来变化的发起者他们的领导以前在建议变革或告诉他们做什么时，可能由于压力太大或沟通不畅，往往会批评他们，即以前存在认知差异1，那么即使面对有效的沟通意图，他们的反应仍然可能和存在认知差异1时一样。
在这种情况下，发起者或领导很难作出恰当的回应。领导者很可能会想：“我已经尽力尊重萨莉作为项目负责人的地位，用积极的方式提出了有用的变革建议，但她仍然不配合我。我忍不下去了。”于是他说：“萨莉，让我来告诉你”他得到的是他不期望得到的反应，并且消极地看待这种反应，最终自动沿反应曲线滑向了控制模式。
你也许可以找到一种直接的方式来处理这种情况，而我的建议是回避。如果作为领导的你能确保环境恰当，那么环境本身就会逐渐扭转对方的负面看法。另一种方法是引入团队发现技能，这样一对一的问题转化成一个小团队的问题，进而被有效地解决。
累积效应
最后我们需要看一下累积效应。
累积效应指产生认知差异1和2的原因的结合。这些原因可能以爆发性的方式结合在一起，导致最槽糕的结果，从激烈的争执到解雇。比如，领导者的意图是进行帮助性的介入，但他批评了下属并且介入的环境很不恰当比如，在下属的下属面前。建议发起者并非有意为之，只是突然产生想法就急忙提出来，但是导致认知差异的几种原因的结合可能造成爆发性、破坏性的结果。如果建议发起者事先意识到这些问题会出现，确保交流想法时的环境恰当，这些问题是完全可以避免的。
评价中的问题
每个领导都有与下属发展有效关系的机会评价。下面我们将讨论评价哪里出了问题以及评价可以通过什么方式加以改进。
很多评价体系都存在下面三个基本问题。
错误的目标
很多评价体系的结果不仅用于业绩审核，还决定着薪水变动和奖金水平。越来越多的组织认识到，业绩审核应该和业绩评定及薪酬分开，这些组织把评价的目标重新定义为“审核业绩并制定进一步改善业绩的策略”。
错误的关注点
传统的评价反应了传统的领导观念：上司对下属的业绩作出评价。由于评价过程中没有互动，因此几乎不存在实际的对话和发现。我们将在下一部分的内容中详细地阐述这一点。
在这种结构中，领导对下属的看法决定着结果。有一个组织想通过让下属在评价表上写意见这些意见会给上司的上司看，希望能解决这个问题。
这个组织的确在尝试进行改善，但结果完全失败了。人们很快认识到：“绝不要写上任何负面评论。”负面的评论是肯定不利于职业发展的。对上司的上司来说，他们通常更倾向于支持直接下属而不是下属的下属。
现在很多公司在尝试360度评价体系，但是尝试的结果混乱不堪。有一个项目经理就由于公司采取了360度评价而陷入恐惧。他和三个同事被要求评价他们的上司，还包括他的两个同级和上司的上司。评价是匿名的，表格直接交给人力资源部。不幸的是，每个人都认为这个上司很拙劣，因此他们有责任反映这种看法。评价结果被告知了他们的上司，后者极度震惊和意外，有传言说这个项目经理将是上司的报复对象
第十章如何与下属保持良好关系5
这就是所谓的匿名
任何情况下，批评都不是能改善任何领导者业绩的方法
缺乏技巧
大多数经理人都没有参加过问正确问题并有效倾听的培训。在很多处理问题的过程中，更是缺乏技巧。
.
...