究生讀了一年半的時候，我來到北大計算機技術研究所工作，至于數學系那邊，我只是每學期去報到注冊一次，數學系對我的寬容，至今都無法表達我的感激。栗子小說 m.lizi.tw
從“臨時工”到博士
當時我很茫然，對學習計算機的興趣其實並不很強烈，學了這麼多年數學，從未覺得它枯燥，但還是想做一點數學之外的東西。一方面，研究純數學、成為楊樂那樣的數學家是一件很困難的事情，或者說不可能；另一方面，讀研時如果有很合適的題目，我當時也就繼續做下去了。
我當時以一種非常奇怪的身份來到了計算機所，非學生，也不是職工，更像是一個“臨時打工”者，但這一年里，我的確學到了不少知識。從數學走到計算機，畢竟需要一個過程，許多學習數學的人一來到計算機行業就面臨巨大的工程上的壓力，我則很幸運，有這樣一個緩沖過程，到lop年，按正常的時間研究生畢業後，我就考取了王選老師的博士。
從1989年4月來到計算機研究所做rip技術的開發，到今天這一項目我一做就是10年。
壞脾氣的煩惱
在研究所，我有機會得到多方面的鍛煉，軟件工程方面，一開始我從最小的程序做起，然後慢慢做大，直到今天如此龐大的程序；人員管理也是如此，開始我只。管自己1個人，到後來是3個人，人數慢慢增加，10年後的今天我才管近100人。並不是每個人都有這樣循序漸進式的寶貴經歷。
多年來我曾為自己修養不夠而感到苦惱，我脾氣暴躁，許多人都被我批評過，雖然極少時候可能是我自己的過失，很多時候控制不了情緒，加之性情急躁，好的方面是能盡快辦完事情，但更多的時候容易變成壞事。
也許自己這麼多年一直走得很順利，對自己的修養不夠重視，另外也與年輕氣盛不無關系，直到今天我比自己的同齡人辦事都要急躁，比起年輕很多的人來說也許稍稍顯得持重一些。
管理的原始積累
10年的管理經歷對我來說非常寶貴，我一點也不覺得漫長，如果不給我10年只給我5年的時間，也許不會走得很成功。記得有人說過，資本需要原始的積累，管理的知識和經驗也是如此。10年前剛開始做開發的時候，項目不像今天這樣龐大和繁多，市場競爭的壓力也沒有今天這樣巨大，必須6個月完成的計劃結果花了8個月你還能生存，今天則是，如果需6個月才能完成，你應該花5個月做完這樣才能生存。
我一直有這樣的感受，管幾個人時非常容易，管10多個、20個人也不難，但是一旦達到100人左右，就有明顯的難度了，盡管我能夠克服。今天做管理並不是我的長處也許今後更合適，我會逐步談出管理層，離開管理崗位，把更多的精力傾注在技術和研究上。
軟件質量控制的兩種模式
做研究開發10年多，我最大的心得就是了解了如何適應市場和用戶的需求。嚴格說來，我們做的不是研究，而是開發和工程，因此必須密切貼近用戶需求。另一方面，要真正切合用戶的需求，軟件的質量至關重要。首先，必須花費很多時間去了解市場、了解需求，分析競爭對手的產品，很多情況下，競爭對手的產品會提供非常好的啟示和想法。
1995到1996這兩年是我們非常困難的時候，當時我們做出的產品出現了非常多的毛病。在這之前，產業界有兩種模式，一種是ibbugfree無臭蟲原則，所以它的許多產品像軟件、工作站、服務器等被廣泛應用在金融、證券、銀行等關鍵領域，這些領域是不容許出錯，那怕是一分鐘出錯的代價都是以數千萬美元計；另外一種是後來者微軟的模式goodenough足夠好。栗子網
www.lizi.tw用過office的人都有這樣的體會，常常打一個字出來後不翼而飛，或是因為一個保護性錯誤出現死機，你重新啟動後仍可以再去修改文件。因為許多人認為，很多軟件尤其日常使用的軟件足夠好就行了，它有些錯誤，但你還能忍受，繼續使用。但是我們當時生產的許多軟件離goodenough相去甚遠，出現了很多臭蟲，甚至有些連good都算不上。
當時我曾有一個夢想︰哪一天只要把我們的軟件做得像office那樣，我們就滿足了，它不是沒有毛病，但你可能一個星期才踫上一次小毛病，一個月遇到一次大錯誤。可是我們當時的軟件是幾乎每天都會遇到好多毛病。1995年，在做一個新項目時，我就提上質量管理的概念，即進行規範化的設計，先做需求分析和相應的規劃和設計；然後是編碼；最後是非常嚴格的測試。到1998年方正研究院正式開始建立質量體系，困擾我們多年的軟件質量問題初步得到了有效的解決，但這已經是兩、三年以後的事了。
世紀rip的誕生
當時我每去用戶那里一次，就會得到很多批評和投訴，現在我的職位高了，去用戶那里時這樣的聲音听不到了，這常常使我感到不安。而當時我作為一名普通員工，用戶往往直言他們的感受，我也非常感謝這些用戶，一方面是他們講出了這些x題，另一方面，盡管有這樣那樣的問題，他們依舊在用我們的軟件。但這種局面不可能長久下去，因為用戶也在走向成熟，而1995年以前他們除了方正可能還沒有別的選擇。
從1995年春天，我開該做一個新系統的大致規劃，到秋天時我們成立了一個專門小組，專門從事這一系統的開發，這就是後來的方正世紀rip。當時我們下決心把這新系統做好，即使它還有毛病，但應該是足夠好。1997年世紀rip完成後，我們發現達到了開始預定的目標。
方正研究院開發出的軟件有兩類。一類像rip、飛騰和排版軟件等只須goodenough就可以了；另外一類是專為報社流程和服務設計的，像新聞采編系統等，它的核心部分應該是bugfree。很難設想，一家報社的所有數據都存在一個系統里，一旦出錯無法出報的情形會發生。
一件危險的事情
方正技術研究院成立于1995年，到1998的這3年里是方正研究開發部門發展過程中內部外部環境最好的幾年。但是研究院也遭受到了一種巨大的壓力，這種壓力不是來自于方正集團和研究院的領導，而是來自于客戶，因為今天的客戶有了更多更好的選擇，對方正也提出了更高的要求。隨著市場壓力的逐漸加大，研究院近些年把所有的人力都投入到了開發領域，本質上來說，我們只有技術的開發，沒有了技術的研究，但這是一件非常危險的事情。
王選老師經常說，方正要“頂天立地”，頂天是要保持技術的領先性，立地是指要把科技成果盡快轉化為生產力，但是沒有頂天的技術，立地便無從談起。恰恰這些年來自市場的巨大壓力使得我們都喘不過氣來，忽視了研究。從去年底，我們決定不管有多麼困難，一定要改變這一狀況，那怕是極少數的人來做一些技術的研究。雖然方正沒有足夠的資金和能力來做純理論的研究，但我們必須為今後兩、三年後的市場發展做一些基礎性的技術前沿的研究準備和積累。
今天技術的變化之快已是令人目不暇接。栗子小說 m.lizi.tw許多年來，一些公司把自己成功的經驗總結為︰生產一代，開發一代，研制下一代；而在過去的兩三年里，我們已經無法做到這一點，只能做到生產一代，開發一代；今天方正研究院所面臨的相當一部分困難和問題來自于這一方面。
栽好梧桐等鳳凰
現在，我們正在以北京大學計算機研究所的建制組建一支相對**的技術研究隊伍，從事包括文字信息處理技術、圖像圖形處理技術、網絡和通訊技術、數據編碼和壓縮技術，活動影像包括數字電視和高清晰度電視以及多媒體信息處理技術等方面的研究，而且將來還將不限于這些方面。我們希望從現在開始栽好梧桐樹，聚攏一些有才識的“鳳凰”。這次我有幸成為首批長江特聘教授，學校也給予了一些優惠政策，如允許每一個特聘教授從外單位聘請兩位教授和副教授級人才，學校給予解決住房和戶口等。
方正的轉型
今天方正在某些業務領域正在發生轉型，傳統的報業市場雖然不小，但也不是非常大，全國大一些的報社也只有幾百家，僅有這一市場方正是吃不飽的，而另一方面國內有許多市場比報業市場都要大得多。直到今天報業依然還是方正最重要的市場之一，但是如果只守著這塊市場，方正恐怕就難以長大，今天方正已經佔據了國內報業市場刀以上的份額，但即使這一市場100為方正所有，產值總額只在10億元人民幣左右。
在尋找新的增長點方面，方正研究院的戰線可能過長，但一個企業不去尋找新的經濟增長點，必定沒有前途，像電視台。印刷制版中心都是方正今後考慮會介入的新領域。在通用產品方面，方正在1996年年底進入計算機制造行業，做得非常不易，成績也令業界矚目；1998年年初方正推出了自有品牌的激光打印機，到今天銷售量已經以百分之幾百的速度倍增。
為什麼要做通用產品
1995年我在美國進行3個月的工作訪問時，我就致函王選老師要做通用的打印機產品，但是當時方正在條件上還不具備；1996年方正激光打印機項目正式立項並做出了樣機，到1997年技術上已經成熟，當時有足夠的能力在當年上市，當時由于一些原因，這一項目停滯了一年，一直到1998年春天才有了正式的產品。方正激光打印機有其長處，也有其短處，但它無疑是非常值得推出的一個產品。去年方正就使用微軟軟件產品與微軟簽定了正式的使用許可協議，我們當時用有些著名品牌的打印機時，經常出毛病，但換成自己的打印機後，方正研究院的運營總監說，他用了一年，也從未出過什麼問題。
方正激光打印機面世只有一年的時間，但如果早一年上市，處境肯定要好一些，市場競爭的激烈程度也要弱一些。所有的公司都以部門來劃分細小單位，有業績的考核，這時一旦某一部門推出的新產品影響到另一部門的業績時，必定會遭到反對。尤其是當某一部門的業務在公司舉足輕重時，同樣關于一件事情的聲音份量就會重得多，這就需要在局部利益和整體利益之間作出很艱難的平衡，甚至是以局部利益的犧牲為代價。
面向三、五年以後市場的研究
技術和市場永遠是一對矛盾，也永遠存在著脫節的危險，這是一個世界性的難題。對于新產品，銷售部門盼望盡早出現，甚至認為昨天就應該出現，而研發人員當然堅持說這需要一個過程。如何要避免這種脫節，需要花費很大的力氣。國內有些公司早些年嘗試將研發劃歸到各個部門炮每個部門都有年度利潤指標，而這種年度的利潤指標通常會使器負責人產生某種短視，一種做法就是減少研發的人員及其費用，而研發的投入和產出收益需要一個相對較長的過程，常常需要2－3年甚至更長，結果部門的短視結果帶來了很大的問題。因此，方正研究院在與市場緊密結合的同時，應該保持它相對的**性。
今後，我會將主要精力放在技術的研究方面，而不是開發方面，所做的工作不是直接面向市場，而是指向3－5年以後的市場甚至更長。
“亂世用重典”
三國時代，蜀國剛建立時，諸葛亮曾制定了一系列苛刻、嚴厲的法律，當時有人問他為什麼這樣做，諸葛亮說︰亂世用重典。管理也是如此。在去年的聯歡會上，王選老師就提出，許多干部和骨干安居而不樂業。今天研究院多數的部門干部都有了自己的房子，一些人還有了汽車，待遇也過得去，一些人開始滿足于每天上班8、9個小時，加之院里也缺乏一整套督促、獎勵和處罰的制度，即使有些項目做得很不好，也沒有得力的措施來處罰相應的干部。我認為，在紀律、任務及其目標考核上一切都應從嚴，能不做的項目盡量不做，需辭退的堅決予以辭退，確實需要的崗位可以按照這一崗位相應的待遇引進空降兵。這方面，定員定崗的做法只能解決部分問題，因為同樣的一件事情，想做它會有一萬條理由，不去做同樣也可以有一萬條理由。
另一個問題是方正研究院現在做的項目嫌多，人員分散，戰線拉得過長。我認為，一個項目要麼不做，要做就要做得最好，為了保證這一點，砍掉一定數量的項目是需要的，如果一個項目肯定做不好又非要做，只會既浪費人力物力，又浪費錢財和時間，肯定會引起更大的浪費。
航空母艦上不能種莊稼
這方面英特爾的變化是一個生動的例子。在1986年之前，它主要從事半導體存儲器dra研制，但後來為了更集中力量，公司業務全部轉向微處理權，而事實上微處理器只是半導體存儲器的一部分，當時英特爾的決策者面臨了很大的反對和非議，但今天來看，這一步是英特爾邁出了非常具有戰略意義的正確的一步。也許有人說，所有的機器都會用那麼多的ban而只用一個cpu，為什麼英特爾卻不願繼續做iha因為它在那方面沒有技術上的長處，而寧可讓別人去做，把自己所有的精力放在做cpu上。
關于專業化和多元化之爭，人們經常把美國的一些公司和亞洲的一些公司來作比較，歐洲、亞洲尤其是日本和韓國的一些公司更像航空母艦，上面飛機、坦克、大炮全有，但即使是ib樣的美國公司，業務包羅萬象，其核心業務也是很明顯︰媒體；並且在90年代進行了很多的取舍，先後把打印機部和網絡部賣掉，並率先張揚起電子商務的大旗。事實上，專業化和多元化並不是標準之爭，單純做一種業務把它做好和同時做許多業務都是殊途同歸，但是做許多業務最可怕的一點是︰你不能什麼都做，打一個不恰當的比喻，航空母艦可以什麼都做，但不能用來種莊稼。
有人也許會反問，為什麼方正不能集中全部精力做報業問題是與微軟和英特爾不同，前兩者開發的專門產品幾乎可以應用于所有的行業，而方正面對的只是一個特定的行業，一個企業如果只是關注一個行業，其發展必然會受到限制。
研究院現象
今天，ib英特爾、微軟、聯想等企業都建立起了自己的研究院，從一個側面也證明了方正在1995年成立研究院是有前瞻性的。而如此多的研究院都在開張、進行中，是競爭，也是相互促進，正像我們國家現在迫切需要打開國門。加入o，在嚴峻的競爭和逼迫下，有些東西會倒下、消失，但許多產業卻是在競爭的巨大壓力之下才能成長起來，逐步壯大，從這一意義上來說，很多的研究院都相繼成立，並聚集在北京，必定會帶來相互學習和提高。
事實上，方正研究院也是一直在向兄弟研究院學習，比如，過去的幾年里我們只關注開發，對研究的投入不夠，今天這一情況正在被扭轉。
信任的危機
我個人做事非常認真、刻苦，而且相信，除此之外，恐怕很難有捷徑。我所做的軟件相對對數學的要求比較高，這也正好是我的所長，因此能在這一領域多做一些事情，像圖形圖像的處理需要一些很好的算法、壓縮、解壓縮和轉換等方法。
對今天的有志青年來說，必須明白，真正自己能**能開創一片事業的人少之又少，因為任何經濟發展都有其自身的內在規律，而今天的市場環境變化之大，已是不復當年。有人在談風險投資時曾經說過，中國的人和企業在創業時並非真的缺錢，而是缺乏一種信用。在美國要說服一個風險投資者給你投資非常困難，但他一旦付出，對你就會非常信任；中國則不是這樣，有人給了你很多錢之後，他對你也並非全然信任。即使在美國，像比爾蓋茨和楊致遠這樣的成功者也是萬里挑一，而毋論中國市場環境的客觀不成熟了。在國內許多人在做事時常常采用一些非正常的手段，因此很難獲得別人的信任。美國最近也有這樣的例子，一家公司的老板做假新聞，結果股票暴漲。在中國這種情形可能會更普遍。
善用不听話的人
1996年，我們在為新軟件rip即現在的世紀rip做編碼時，是一個7人小組，不久有一個人離開了，他的離開與我不無關系，後來我才體會到這是一個錯誤。
這個人很能干，但不太听話，想法時有怪異之處。每個人都有自己的特異之處，我平時接觸的每個人思維都有一定的規則，相互接觸一段時間後听對方說什麼大概會明白別人在想什麼，但這人顯然不屬此列，我與他相處有一段不短的時間，但是我始終不明白他在想什麼，即使他說出來了。或者說，一般人在經過一段時間後，我會知道他是怎樣一個人，能力如何，盡管會有偏差，但也不會太大，但這個人我無法捉摸。他的重要特點就是很不听指揮。
現在想來，如果我當時能處理好的話，這個人還是能留下來做更多的事情，盡管他有缺陷，但也很有能力。我也一直牢記住了這個教訓。當時我是一個部門的主任，我對後來接替我的人說︰用人不能只用听話的人。所謂的用人之道有許多種情況︰一個人很有能力，又很听話，那是最好不過，但現實生活中這種人太少；更多的情況是一部分人很有能力但並非很馴服，因為怪才者往往有怪癖，另一部分人很听話但能力並不強，某些特殊的崗位可能需要用後一種人，但多數情形下應該寧可用前一種人，因為有時太听話的人缺少一種創造力和創新能力，他們容易習慣于按照別人的想法來思維，按照別人的意圖來做事。與此相反，前一種人如果能用好，往往能成大才。
這樣說並非鼓勵去不听話，實際上，個人能力的發揮和紀律之間總是存在一種平衡，就像電子的自由振動不會形成電流一樣，沒有紀律，只會一事無成。但所有人都在循規蹈矩，就永遠不會有創新和突破。
法外施仁
我曾去過隻果和ib發現它們的管理風格都很富有彈性。但真要拿到國內企業余效法，可能會有一些問題，因為我們人員的素質、員工意識和企業文化離這一境界還相去甚遠。ib隻果的一個共同現象是︰員工都在盡一切力量把事情做好，即使不去要
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