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    :夏孜然整理

    附：本作品来自互联网,本人不做任何负责内容版权归作者所有

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    管理大师彼得。栗子小说    m.lizi.tw杜拉克近期出版的有关企业创新的经典之作。

    目　　录

    关于作者彼得。杜拉克

    关于创新与企业家精神

    引言：企业家经济系统化的企业家精神

    创新机遇的七个来源

    创新机遇的来源一：

    意外之事1

    意外的成功创新机遇的来源一：

    意外之事2

    意外的失败创新机遇的来源一：

    意外之事

    3意外的外在事件来源二：

    不协调1

    不协调的经济现状来源二：

    不协调

    2现状与假设之间的不协调来源二：

    不协调

    3设想的与实际的客户价值和期望之间的不协调来源二：

    不协调4

    程序的步骤或逻辑申发生不协调来源三：

    程序需要来源四：

    产业和市场结构来源五：

    人口变化来源六：

    认知的变化来源七：

    新知识

    聪明的点子

    创新的原则

    企业家管理

    企业家企业

    企业家的策略

    企业家实践评估

    创新表现

    结构用人

    禁忌

    服务机构中的企业家精神

    新企业关注市场的必要性

    新企业财务

    前瞻性新企业

    建立最高管理小组

    新企业”我在哪里发挥作用”

    ”孤注一掷”

    ”攻对方的弱点”

    生态

    适当位置

    战略

    改变价值和特征

    结论

    企业家社会

    全文完

    彼得。杜拉克

    由于他在管理学上的伟大成就，被尊称为”管理学之父”及被推举为”不朽

    的管理思想大师”.杜拉克于1909年生于维也纳，在奥地利及英国完成教育。1929

    年起，杜拉克担任报社的海外通讯记者，也为伦敦一家国际银行做经济评论工作。

    不久成为美国几家大企业和跨国公司最知名的管理顾问。其代表作尚有：

    杜拉克论管理

    有效的管理者

    工业人的未来

    不连续的时代

    管理的实践

    旁观者

    世纪的管理

    非赢利机构的经营之道

    杜拉克看亚洲

    关于作者彼得。杜拉克关于创新与企业家精神

    作者：彼得。杜拉克著彭志华译海南出版社出版

    关于创新与企业家精神

    创新企业家精神再创生机

    为什么有的企业能不断推出新产品，随时满足市场的需求；为什么有的组织

    能创造合作的情境，化解内部惨烈的竞争经理人的创新与企业家的精神是其中

    的关键。

    本书是管理大师彼得。杜拉克peterf.drucker近期出版的有关企业创

    新的经典之作。

    杜拉克首次将创新innovation与企业家精神entrepreneurship视为

    企业需要加以组织、系统化的实务与训练，也视为管理者的工作与责任。他提出

    七个创新机会的来源，做为系统化创新及创业型管理的重心，他更提出四个创业

    型策略，做为如何将创新成功导入市场的可行性方法。小说站  www.xsz.tw

    他的这些独到的观点、创见与法则，正成为企业实际运用的最可靠的依据。

    七个创新机会的来源

    意料之外的事件不一致的状况基于程序需要的创新产业结构或市场

    结构的改变以上来自企业或产业内部

    人口统计特性人口的变动

    认知、情绪以及意义上的改变新知识以上来自企业或产业外部

    四个创业型策略

    孤注一掷打击对方弱点占据一个生存利基改变价值与特性

    本书被誉为彼得。杜拉克继管理的实践1954一书推出后，最重要的

    著作之一。全书强调目前的经济由”管理的经济”转变为”创新的经济”，企业

    唯有重视创新与企业家精神，才能再创企业生机。本书对创新机会的来源，创新

    的策略，不但有详尽的探讨，更有丰富的实例印证。

    企业家经济

    1自70年代中期以来，”零增长经济”、”使美国非工业化”及长期的”康

    德拉蒂耶夫经济停滞”等说法被奉为金科玉律，在美国颇为流行。但是，事实和

    数字资料却证明这些说法乃无稽之谈。真正发生在美国的是全然不同的情况：从

    ”管理型”经济彻底向”企业家”经济转变。

    19651985年这20年间，16岁以上的美国人根据美国统计惯例，作为劳动

    人口计算增长了25，从1.29亿人上升为1.8亿人。但是，同一时期，有工

    作的美国人口却增长了12，从7100万人上升到1石亿人。19741984年这10

    年间的就业人口增长最快，当时美国经济提供的总就业机会增加了24oo万个。

    无论以百分比还是以绝对数字来计算，美国在任何其他和平时期都不曾创造

    出如此众多的新工作。然而，自1973年秋季为”石油冲击”开始的10年是十分动

    荡的10年，是”能源危机”的10年，是”烟囱工业”濒临崩溃的10年，也是有两

    次规模较大的经济衰退的10年。

    美国的发展是举世无双的。其他国家都不曾有过类似的经历。事实上，在19701984

    年期间，西欧丧失了300万一400万个工作机会。而在1970年时，西欧还比美国

    多出2000万个工作机会；1984年，它几乎比美国少了11万个工作机会。就连日本

    在创造就业机会方面也远不如美国。从19701982年这12年间，日本的就业机会

    只增长了10，也就是说不及美国增长率的一半。

    但是美国在70年代和80年代初创造就业机会的表现也与25年前专家的预测不

    符。当时，大多数劳动分析专家预测，即使以最快的速度增长，经济也无法为19491950

    年战后第一个生育高峰期出生的所有达到就业年龄的十七八岁少年提供工作机会。

    事实上，美国经济不得不容纳两倍于这个数字的劳动大军。因为已婚妇女在70年

    代中期纷纷涌入就业大军这即使在70年代也无人想像得到。结果导致今天每

    两个已有孩子的妇女就有一个在工作，1970年，每五个已婚妇女中只有一名是这

    种情况。美国经济为这些妇女提供了工作，而且大多数都强于以往她们从事的工

    作。

    然而，”每一个人都知道”70年代和80年代初是美国”零增长”时期，是经

    济停滞和滑坡的时期，也是”使美国非工业化”的时期，原因是每个人都把重点

    放在二战后25年期间1970年左右作为结束的那些增长领域上。栗子网  www.lizi.tw

    在高增长期的最初几年，美国的经济动力集中在那些本已很大，而且越来越

    庞大的机构上，包括财富500家，即：国家最大的企业；政府机构，无论是

    联邦政府、还是州政府、地方政府机构；大型与超大型大学；学生人数超过6000

    人的大型联合高中；以及大型且不断发展的医院。这些机构实际上创造了二战后

    25年美国经济中的所有新工作，而且在此期间所遭遇的每一次经济衰退中，工作

    丧失和失业的问题一般发生在小机构，当然主要是小型企业身上。

    但是，自60年代末以来，美国的工作机遇和就业机会的增长转移到了新的领

    域。在最近20年里，以往提供就业机会的领域实际上在削减工作机会。财富

    500家企业的固定工作不计经济衰退时的失业情况自1970年以来逐年缩减，

    开始时下降速度较为缓慢，但自1977年或1978年起急剧下滑。截至1984年，财

    富500家企业永久性削减的工作至少有400万一600万个。由于代初生育

    率的下降，致使学校的招生人数锐减，大批老师失业，光是这一个原因就使美国

    政府现在雇佣的人数比10年或15年前少。大学的增长到1980年时就更然停止，自

    此以后，大学的工作机会一直不断减少。80年代初，就连医院的就业机会也不再

    增加。换言之，我们实际上不是创造了3500万个新工作，而是4000万个或更多，

    因为我们必须加上传统雇佣机构削减的至少500万个固定工作。而且所有这些新

    工作一定由中、小规模的机构提供，大多数是中、小型企业，并且其中的许多是

    20年前不存在的新兴企业。根据经济学家theenost的数据，目前

    美国每年产生60万个新企业大约是五六十年代经济繁荣时期的7倍。

    2说到这儿，每一个读者马上会想到”高科技”.但是，事情并没有如此简单。

    自1965年以来新产生的4000多万个工作中，高科技提供的机会还不足五六百万个，

    由此看来，它最多不过弥补了”烟囱工业”的损失。经济中的所有其他就业机会

    都产生于其他领域。即使给”高科技”一词最宽松的定义，每一百家新企业中也

    只有一两家与它沾上边一年总计一万家。

    我们的确处于一个重要的技术变革的初期阶段，这个技术变革的迅猛之势超

    过”未来学家”所能想像的程度，甚至比大趋势gatrends或未来冲

    击futureshock更强大。300年的科技发展到二战后就告一段了。在这三

    个世纪里，科技的模式一直都是机械的：恒星如太阳内部发生的事情。1680年，

    一位名不见经传的法国物理学家丹尼斯。帕潘发明了蒸汽发动机从而揭开了这一

    时期的序幕。当我们在核爆炸中再现了恒星内部发生的事情时，也就是这个时期

    的终结。在这300年里，技术的进步意味着如果它在机械过程中所反映的一

    样更快的速度、更高的温度、更高的压力。然而自二战结束以来，技术的发

    展模式成为一种生物过程，一个有机体里发生的事情。在一个有机体内，处理过

    程不是物理学家所解释的那样围绕能量组织在一起，而是围绕信息加以组织的。

    毋庸置疑，高科技的重要性是不可估量的，无论是计算机或电信、工厂里的

    机器人或办公自动化、生物遗传学或生物工程学。它令人兴奋，是媒体关注的焦

    点，同时它还在社会上开辟出企业家精神和创新的远景，并让人们对它们的实现

    充满信心。受过高等教育的年轻人愿意为不知名的小公司工作，而不去大银行或

    全球性电气设备制造公司，就是源于”高科技”的神秘院力虽然大多数年轻

    人服务的公司，其技术既枯燥又无惊人之处。高科技可能也刺激了美国资本市场

    的惊人转变。使风险资本venturecapital从60年代中期的近于零的状态发

    展到80年代中期几年供大于求的状态。

    前面已经提到，从数量上说，高科技提供的工作仍然很少，不超过18.就

    产生新就业机会方面，在最近的将来，它仍不会有多少表现。从现在到2000年这

    期间，美国经济所创造出来的新工作中，高科技所提供的机会恐怕不会超过l

    6.事实上，高科技真如大多数人所想的那样是美国经济中积极进取的领域的话，

    那么我们就确实要面对”零增长”期和处于”康德拉蒂耶夫波线”低谷的长期停

    滞期。

    30年代中期、俄国经济学家尼古拉。康德拉蒂耶夫被斯大林处决，原因就是

    他的计量经济学模式预测俄国农业集体化将导致农场生产量的急剧下滑事实证

    明他的预测千真万确quot；康德拉蒂耶夫经济周期”50年一周期是根据

    科技内在的动力而来的。康德拉蒂耶夫认为，每50年，科技的发展波线达到顶峰。

    这一次周期的最近20年，科技最先进的几种高成长工业似乎表现得异常出色。但

    是那些看似创记录的利润实际上是投资到已停止增长的产业的资本的回报，这些

    工业已经不再需要资本了。利润高增长的情况从来不会持续20年以上，随之而来

    的是突发的经济危机，通常一些经济恐慌会发出某种征兆。新兴的科技无法产生

    足够多的就业机会促使经济本身的再度增长没有人更不用说政府了，能

    够对此有所作为。

    二战后，刺激经济长期发展的产业汽车、钢铁、橡胶、电气设备、消费

    电子产品、电话以及石油完全符合康德拉蒂耶夫周期。从技术上说，所有这

    些产业都可倒退到19世纪最后25年，或者更近一点，退到一次世界大战之前。自

    20年代以来，所有这些产业无论是在技术上还是在经营理念上都没有显著的突破。

    二战后，当经济开始增长时，它们都已经是完全成熟的产业了。它们能够扩展并

    创造新的就业机会，而无需增加新的投资资本，这也可以解释它们为什么能够支

    付高涨的薪资和工人的福利，同时又能产生创记录的利润。但是，正如康德拉蒂

    耶夫所预言，这些经济健康强劲的现象就像肺病患者两颊的红潮一样是一种假象。

    这些产业的内部已经开始腐蚀。它们并非缓慢地趋向停滞或衰退，相反地，当1973

    年和1979年的”石油冲击”第一次给予打击时，它们就支持不住了。在短短的几

    年时间里，它们就从利润空前的佳境陡落到濒临破产的境地。很快大势已定，它

    们将在很长一段时间内无法回到早期的雇佣水平如果它们还有能力回复的话。

    高科技产业也符合康德拉蒂耶夫的理论。如康德拉蒂耶夫预言，它们所产生

    的新就业机会根本无法与旧产业所丧失的相比。所有的预测都显示，在相当长的

    一段时间里至少在本世纪内，它们将不会提供更多就业机会。举例来说，虽

    然计算机行业突飞猛进，但是在80年代末期和90年代初期，数据处理和信息处理

    在所有阶段硬件和软件的设计和工程阶段、生产阶段、销售和服务阶段为美

    国经济带来的新工作机会不会超过钢铁和汽车工业所丧失的数量。

    但是，康德拉蒂耶夫理论却完全无法解释美国经济实际上已创造出来的4000

    万个工作机会。而西欧确实一直遵循着康德拉耶夫的模式，但是美国没有，日本

    也可能没有。美国的某个事情抵消了康德拉蒂耶夫的”科技长波”影响。这个事

    情已经发生，而且它与长期停滞的理论相悻。

    如果说我们只是简单地延长了康德拉蒂耶夫周期，似乎根本不可能。因为在

    未来20年里，美国经济对新工作的需求将比过去的20年大幅减少，所以经济增长

    依赖于就业机会的增多的程度将大大减少。到本世纪末为止精确地说到2010

    年，加人到美国就业大军队伍的人数将不到1965一1980年这段时间的人数的1

    3，即：战后生育高峰期出生的成年人数。自19601961年的”生育低潮”以来，

    生育率一直比生育高峰时期低30。而且目前50岁以下的妇女加人到就业大

    军行列的人数与男人持平，因此从现在起，有工作的这部分妇女的人数也将受到

    自然增长的限制，也就是说，她们也将减少30。

    至于传统的”烟囱工业”的未来发展态势，康德拉蒂耶夫理论即使不是目前

    最合理的解释，也必须被视为严肃的假设而加以接受。而且就新兴的高科技产业

    无力抵消昔日高增长产业所带来的经济停滞而言，康德拉蒂耶夫也应该值得予以

    重视。高科技是构想者和领路人，它们的重要性体现在质变上，因此，从数量上

    说，高科技产业代表的是明天，而不是现在，尤其是创造就业机会方面。它们创

    造未来，而不是现在。

    康德拉蒂耶夫理论虽然可以解释美国经济的行为，预测其发展方向，但是，

    它仍然有站不住脚的地方。在康德拉蒂耶夫长期经济停滞期美国经济中所产生的

    4000万个新就业机会就无法用康氏理论来解释。

    我无意暗示目前没有经济问题或危机。恰恰相反，我们在20世纪即将结束的

    这25年所经历的变化是经济的科技基础所发生的重大转变，它必然引发经济、社

    会和政治等诸多方面的问题。同时，我们也处于一个重大政治危机的混乱时期，

    这个危机是20世纪特有的福利国家的危机，伴随的危险是难以控制，似乎是无法

    控制的高度膨胀的财政赤字。世界经济也险滩重重，一些快速工业化国家，如巴

    西、墨西哥等摇摆于快速的经济起飞和灾难性的失败之间，使得1930年的全球性

    经济萧条可能会再现，而且时间将更长。另外，还有一个令人恐惧的幽灵失

    控的军备竞赛。但是，对美国而言，这些日子至少有一个传播出来的担心，即康

    德拉蒂耶夫经济停滞现象，这可以被视为一种虚幻的想像，而非现实情况。因为

    我们有一崭新的企业家经济。

    目前要断言企业家经济是否只是美国独有的经济现象，或是也将出现在其他

    工业发达的国家还为时尚早。至少我们有理由相信它正出现在日本经济中，虽然

    以日本特有的形式。但是目前没有人敢说向企业家经济的转变也将在西欧产生。

    ...

    从人口的角度而言，西欧比美国要滞后1015年之久：欧洲的”生育高峰”和”

    生育低潮”都比美国来得晚。小说站  www.xsz.tw同样地，西欧延长学校就读年限的时间也大约比美

    国或日本晚10年；而英国几乎尚未开始这种转变。如果人口是美国企业家经济出

    现的一个因素的话事实上很有可能如此，那么到1990年或1995年，我们也将

    在欧洲看到类似的发展。但这仅仅是猜测而已。迄今为止，企业家经济纯粹是一

    种美国现象。

    3所有这些新就业机会从何而来的呢答案是从任何地方和不晓得什么地方，

    换言之，不是来自单一的领域。

    波士顿出版的企业inc.杂志自1982年起每年都列出一份100家发展

    最快、公开上市，且创立时间大于5一15年间的美国公司排行榜。由于只限于公

    开上市的公司，因此，排行榜明显地向高科技产业倾斜。高科技公司很容易找到

    证券包销商，在股票市场募集到资金，也很容易在某个证券交易所上市销售或进

    行柜台交易。高科技是炙手可热的产业。但是，一般而言，其他新建立的公司若

    想上市发行，必须经过长时间的努力，而且必须有五年以上的赢利。即使是这样，

    年复一年的企业100家企业中也只有l4是高科技企业，其余34则大

    多为”低科技”含量的公司。

    例如，在1982年的排行榜上，有五家餐厅连锁店、两家女性服饰制造公司、

    20家医疗服务机构，但是只有20－30家高科技公司。虽然美国的报纸在1982年不

    断发表文章悲叹”美国的非工业化”，但是企业排行榜上却有整整一半是制

    造公司，只有13为服务性公司。虽然在1982年有文章说北部霜冻地带frost

    belt的风采正在褪去，阳光地带将可能成为惟一增长的地区，但是那年的企

    业100家中只有13来自阳光地带。纽约与加利福尼亚州或得克萨斯州一样

    有许多高成长的年轻的上市公司。而且，被认为已经死寂，或至少是正在败落的

    宾夕法尼亚、新泽西和马塞诸萨也与加州或得州以及纽约的一样多。冰雪覆盖的

    明尼苏达州也有七家。1983年及1984年的企业排行版在行业和地理分布上都

    很相似。

    1983年，企业杂志的另一份排行榜企业500家高成长的年轻私

    营公司的第一、二名分别是太平洋西北岸的一家建筑承包商在一个建筑业

    被认为是有史以来最不景气的年度和加利福尼亚州的一家家用健身设备生产商。

    对企业资本家进行的所有调查都有相同的结果。事实上，在他们的投资组合

    中，高科技通常不是份量很重的投资对象。最成功的一个企业投资家的投资组合

    中确实包括几家高科技公司：一家新成立的计算机软件厂商、一家从事医疗技术

    研究的企业，诸如此类。但是他的组合中利润最好的投资，在19811983年间无

    论营业收人还是赢利能力都发展最快的新公司却是最平庸、科技含量最低的企业

    理发连锁店。其次是从销售的增长和赢利能力来说牙医诊所连锁店，

    然后是一家手工工具生产商和一家向小企业租赁机器的金融公司。

    在那些我所知道的企业中，在19791984年这五年期间创造了最多就业机会，

    同时在营业收人和利润方面增长最快的公司是一家金融服务企业。在这五年中，

    单这一家公司就创造了2000个新工作，大多数工作的报酬都超过一般水平。栗子小说    m.lizi.tw虽然

    它是纽约证券交易所的成员之一，但是它的业务只有18在股票投资上。其他

    业务则涉及年金，免税债券、货币市场基金和互助基金、抵押信托保证、减免所

    得税项目合作，以及向该公司所称的”明智投资者”提供大量类似的投资项目。

    这些投资者被限定为富裕的、但不十分富有的专家、小商人或农场主。他们一般

    住在小城镇或郊区，花费较少，因此想寻找到存钱的合适地方。但是，他们也非

    常实际，并不期望通过投资变成巨富。

    我所发现的最能揭示美国经济的增长点的途径是研究一百家增长最快的”中

    型”公司，即营业额在2500万至10亿美元之间的公司。19811983年期间，麦金

    西顾问公司kinsey＆pany的两位高级合伙人为美国商会进行了这项调

    查。”

    这些中型成长公司在销售额和利润方面的增长率是财富500家企业的三

    倍。自1970年以来，财富500家企业在逐年裁员。但是在19701983年期

    间，这些中型成长公司的就业机会增长率是整个美国经济的三倍。即使在19811982

    年经济萧条期，美国工业的就业人数下降了近2个百分点，而这一百家中型成长

    公司仍然增加了1的就业机会。这些公司遍及经济各个领域，有高科技公司，

    也有金融服务公司如纽约的dij投资和经纪公司donaldson，lufkite。

    其中业绩最好的是：一家生产和销售居室家具的公司；第二是一家生产和销售多

    福瓶的公司；第三是一家优质瓷器公司；第四是一家书写用具的公司；第五是一

    家家用涂料公司；第六是一家公司，从印刷和出本地报纸拓展到提供消费产品营

    销服务；第七是一家为纺织工业生产纱线等等，不胜枚举。而且虽然”每一个人

    都知道”，美国经济的增长只有体现在服务业，但是，这些”中型成长”公司有

    一半以上是从事制造业。

    更让人不解的是，过去1015年期间，美国经济的增长领域完全是民营

    的包括许多通常不被视为经营机构的企业这个数字仍在增加，尽管相当

    多的现在作为营利公司来组建的。最显眼的当然是在医疗保健领域。传统的美国

    社区医院正举步维艰，但是仍然有许多高增长的、欣欣向荣的连锁医院，有些

    quot；营利”医院，有些逐渐增多是非营利医院。发展更快的是”**的”

    保健机构，如晚期病人收容所、医疗和诊断实验室、**的外科中心、**的妇

    产医院、病人无需预约的精神病治疗诊所，以及老年病诊断和治疗中心。

    几乎美国每一个社区的公立学校都在萎缩。虽然60年代的生育低潮造成了学

    龄儿童人学的总人数的减少，但是一种全新的非营利性私立学校却一派兴旺景象。

    在我所住的加州小城市里，有一家托儿合作社，它是1980年由一群妈妈为自己的

    孩子而联合创建的，到1984年，它已发展成一所有200个即将进人四年级的学生

    的学校。而另一所几年前由当地浸礼会教徒建立的教会学校现在正着手接管克莱

    尔蒙特市clarent的一所初中，这所中学建于15年前，但最近5年因一直

    缺乏生源而一直闲置在那儿。但是所有成人教育，无论是针对中层管理人员的行

    政管理课程，还是为医生、工程师、律师和理疗医生等开设的进修课程refresher

    urse都呈现出一片好景，即使在1982一1983年经济严重衰退期间，这些课程

    也只遭遇短暂的挫折。栗子小说    m.lizi.tw

    另外一个重要的企业家精神领域是新兴的公私合作的”第四产业，在这个

    领域中，政府单位，或是州政府，或是市政府确定业绩标准，并提供资金，然后

    以竞标为基础将一项服务如消防、垃圾收集或公交运输承包给私营企业

    经营，这样做不仅保证了更优质的服务，而且显著地降低了成本。自海伦。布萨

    利斯helenboosalis于1975年首次当选市长以来，内布拉斯加州林肯市就

    一直是这方面的开路先锋100年前，同样是在这个林肯市，平民党领袖布赖

    恩willianjenningsbryan带领我们走上了市府拥有公益服务所有权的道路。

    得克萨斯州如圣安东尼奥市和休斯顿等也是这个领域的先驱，特别是明尼阿

    波利斯的明尼苏达大学哈伯特。哈弗莱学院。位于明尼阿波利斯的一家领先的计

    算机制造商，控制数据公司在教育、甚至在罪犯管理和改造等方面与政府进行了

    合作伙们关系。如果有一种措施能够长远地拯救邮政服务当然，一个前提条

    件是政府愿意为这项逐渐萎缩的服务提供更大的补贴和不断增加的费率这就

    是通过竞标将它承包给”第四产业”，以获取一流的服务或者是10年以后仍会

    保留下来的一些服务项目。

    4这些增长企业除了增长和违反康德拉蒂耶夫停滞规律外还有什么共同之处

    呢事实上，它们都是”新技术”的代表，都是知识和人类劳动的新应用，有关

    人类劳动的经验和知识就是技术，只是这个”技术”不是电子学、遗传学或新设

    备，所quot；新技术”就是企业家管理。

    弄清这个以后，美国经济在这20年特别是最近10年中就业机会的惊人增长就

    不足为奇了。它甚至可以用康德拉蒂耶夫理论加以解释。美国日本多少也有

    一点正在经历一种所谓的”**型的康德拉蒂耶夫周期”.

    自熊彼特在1939年首次指出以来，我们就已经知道美国和德国在1873年至一

    次世界大战这50年之中实际发生的事情并不符合康德拉蒂耶夫周期。第一次康德

    拉蒂耶夫周期始于铁路的繁荣，止于1873年维也纳股票交易所的崩溃。那次崩溃

    使全球的股票交易所均受到惨重打击，并导致了严重的经济萧条。于是，英国、

    法国进人了漫长的工业停滞阶段。在此期间，新兴的技术钢铁、化工、电气

    设备、电话以及汽车都无法创造足够的就业机会来抵消旧工业如铁路建设、

    采煤或纺织的停滞。

    但是美国和德国还有奥地利却侥幸地逃过了这个劫难，虽然奥地利政治没有

    完全从维也纳股市的重创中恢复过来。一开始，这些国家也受到了较大的震动，

    但是五年后，它们就摆脱了困境，并再度快速发展起来。从”技术”方面来看，

    这些国家与停滞中的英国和法国并无两样。惟一可解释它们这种不同的经济行为

    的因素是：企业家。以德国为例，在18701914年期间，德国最重要的经济事件

    就是世界性银行的创建。第一个是德意志银行thedeutschebank，1870年

    由乔治。西门子georysiens创建。”它的主要任务是发掘并资助企业家

    们，督促他们实施有组织、纪律严明的管理。在美国经济历史中，纽约的摩根

    j.p.rgan等企业家银行家也扮演了类似的角色。

    今天，同样的事情似乎又发生在美国，可能多少也出现在日本。

    事实上，高科技是一个部门，并不是这个”新技术”，这个”企业家管理”

    的一部分。硅谷的高科技创业家仍然主要以19世纪的管理模式运作。他们依然信

    奉富兰克林benjanfranklin的格言：”只要你发明一个更好的捕鼠器，

    你的家将门庭若市quot；可是他们并没有想过去弄清楚什么样的捕鼠器才是更

    好的，而且是为谁发明

    当然，也有许多特例，有一些高科技公司懂得如何管理企业家精神和创新。

    但是，19世纪时也有特例。例如，德国人西门子ersiens创建了至今

    仍以他的名字命名的公司。美国人威斯汀豪斯geeweshinghouse不仅是

    伟大的发明家，同时也是成功的企业创建人，他遗留下两家以他为名的公司，一

    家是运输领域的旗舰，另一家是电气设备工业中的主力军。

    至于”高科技”企业家，似乎只有爱迪生thosedison是典型代表。

    他是19世纪最成功的发明家，他把发明转化成一门学科我们现在称为”研究

    ”.不过，他真正的野心是创建一个企业，成为一个大亨。但是，他完全不善于管

    理他建立的企业，因此，最后为了挽救事业，他不得不从他的所有企业中抽身出

    来。如今，仍然有许多很可能是大多数高科技公司是以爱迪生的方式更

    准确地说是管理不善来管理的。

    首先这解释了为什么高科技产业走传统的模式开始闪耀夺目，继而快速

    扩展，然后突然殒落的原因，这是一种五年之内大起大落的模式。大多数硅

    谷企业许多新兴的生物高科技公司也如此仍然只是发明者而不是创新者，

    是投机者而不是企业家。而且这也可以解释为什么高科技产业与康德拉蒂耶夫的

    预测如此相吻合，并且没有产生足够多的就业机会来重振整个经济。

    但是，有系统的、有目的的、企业家精神管理的科技含量低的企业却做到了

    这一点。

    5在所有重要的现代经济学家中，只有熊彼特注意到了企业家及其对经济的

    影响。每一个经济学家都承认企业家的重要性和影响力。但是，对经济学家来说，

    企业家精神是”超经济的”事物，它深刻地影响，而且的确引导经济，而它本身

    却不是经济的一部分。对经济学家而言，科技亦是如此。换言之，经济学并没有

    解释为什么19世纪末出现了那种企业家精神，而且似乎它又开始再度出现在现今

    社会，也没有解释它为什么只限于一个国家或一种文化。确实，解释为什么企业

    家精神变得如此有效用的诸多原因可能本身都不属于经济范畴，它们一般都是价

    值观、认知和处世态度的改变，也可能有人口的变化、机构如在1870年左右创

    建于美国和德国的企业家银行和教育的变化。

    在过去的2025年中，美国青年身上发生了一些变化有相当一部分人，

    表现在他们的处世态度、价值观和抱负上。显然，这不是观察60年代末的美国青

    年就能够预测得到的。例如，我们应如何解释突然间涌现一大批人愿意长年拼命

    地工作，宁愿选择有高风险的小公司而不愿去安全的大公司这一现象呢那些享

    乐主义者、追名逐利者quot；鹦鹉学舌者”和墨守成规者都到哪里去了呢相

    反地，我们15年前所认识的那些唾弃物质价值观，视金钱、物质和世俗功名如粪

    土而希望美国返朴归真的年轻人到哪里去了呢不管如何解释，它都不符合过去

    30年的所有预言家如里斯曼davidriesn在孤独的人群thelonely

    croh.e在组织人theanization

    n一书中，查尔斯。雷奇charlesreich在美国的绿意thegreening

    ofarica一书中，以及马库泽herbertrcuse对年轻一代的预测。当

    然，企业家经济的出现不仅是经济和技术问题，而且也是文化和心理问题。然而，

    不管是什么原因，结果都是属经济范畴的。

    传播处世态度、价值观以及行为所产生的这种深远变化的工具是”技术”，

    我们称之为”管理”.管理在下列领域的新应用促成了美国企业家经济的出现：

    应用在新企业中，无论是营利还是非营利，但新企业的大多数人至今为

    止仍认为管理只适用于旧企业；

    应用在小企业中，这个领域的大多数人几年前还一口咬定管理是大公司

    的事情；

    应用在非营利机构中医疗保健、教育等等，在这个领域中大多数人

    遇到”管理”一词时，想到的仍然是”营利机构”；

    应用于根本不被视为”企业”的经济活动中，如：地区性餐厅；

    最重要的是运用到系统的创新上，运用到发掘和利用可满足人类需求的

    新机遇的研究上。

    管理是一门”有用的知识”，是一种技术。它与构成今日高科技产业基础的

    其他主要知识领域电子学、固态物理学、遗传学、免疫学有同样长久的

    历史。管理大约起源于一次世界大战。20年代中期它一度曾进发出夺目的光彩。

    但是管理和工程、医药一样是一种”有用的知识”.因此，在成为一门学科之前，

    它首先必须作为一项实践不断地得到完善。到30年代末期，美国出现一些实行管

    理的重要企业大多数是工商企业：杜邦公司、通用汽车公司，还有一个大型

    零售商西尔斯一娄巴克公司。在大西洋的彼岸，德国有西门子公司，英国有马克

    士百货连锁店rksandspencer。但是管理发展成一门学科的时间是在二

    次世界大战期间和战后那几年。”

    大约自1955年起，所有发达国家都经历了一次”管理繁荣期”.一40年前，我

    们将管理称为社会技术而首次向一般大众展示包括经理们。从此，管理迅速

    成为一门真正的学科，不再是只有少数不成气候的信仰者的漫无计划的实践。这

    40年来，管理与同时期所发生的所有”科学新突破”一样产生了同样大的影响

    可能更大一些。虽然它不是使每个发达国家自二战后变成”组织的社会”的惟

    一甚至不算是主要原因，也不是使今天每一个发达国家的大多数人绝大多数

    受教育人口受雇于组织，当然也包括老板自己这些人逐渐成为”专业型

    经理”，即也是受聘者而非所有者的惟一，甚至也不算是主要原因。但是，有一

    点可以肯定，如果管理没有成为一种系统的学科，我们就不可能实现目前每个发

    达国家的社会现状：组织的社

    ...

    会和”雇员的社会”.

    诚然，关于管理，我们仍有许多东西要学习，尤其是对知识型工人的管理。栗子网  www.lizi.tw

    但是，迄今为止，一些基本的原理已经得到合理的传播。的确，40年前即使大公

    司的许多行政官员事实上也没有认识到他们所做的就是管理工作，当时管理还是

    神秘之事，如今已经没什么稀奇了。

    但是，一般来说，至今管理仍被看作是商业机构的事情，在商业机构中又仅

    限于”大机构”.在70年代初，当美国管理协会ariagentassociation

    邀请小企业的负责人来听”总裁管理课程”时，他们得到的回答是：”管理这

    不关我的事那是大公司的玩意。”直到1970年或1975年，美国医院的行政人

    员仍然排斥标有”管理”名称的事物。他们口口声声：”我们是医务人员，不是

    商人。”在大学里，教职员工也是这种口气，虽然他们同时也会抱怨他们的机

    构如何”管理不善”.事实上，从二次世界大战结束到1970年这漫长的时间内，

    ”进展”意味着建立更庞大的机构。

    这25年来社会的各个领域企业机构、工会、医院、学校、大学等都有建

    立更庞大的组织的倾向，出现这种局面的原因很多。但是主要原因应当是我们想

    当然地认为我们能够管理大机构，不知道如何管理小企业。例如，社会出现的大

    型联合式高中热潮就与这种观点有很大的关系。人们认quot；教育需要专业的

    管理，只有在大机构中，它才能发挥作用，在小企业中则不能。”

    最近10年或15年间，我们逆转了这种潮流。事实上，我们现在的发展趋势是

    ”反机构化”，而不是”反工业化”.自30年代以来，美国及西欧一直存在着这样

    一个观点，认为医院是身体不适者的最好去处，对重病患者更是如此。医生和病

    人都普遍存在着一个共识，quot；病人越早去医院，我们就照顾得越好。”最

    近几年，我们已经扭转了这个局面。我们逐渐相信越早让病人离开医院，病人就

    痊愈得越快、越好。当然这个转变与医疗保健或管理都没有关系。它是对于崇拜

    集权、崇拜计划和政府的一种反动。这种崇拜始于二三十年代，在美国，到60年

    代肯尼迪政府和约翰政府时，它达到顶峰。然而，如果我们没有信心和能力来管

    理好小机构和非商业性机构，如医疗保健机构，那么我们就不能肆意在医疗保健

    领域进行”反机构化”运行。

    总之，我们逐渐认识到比”管理良好”的大型机构，小企业更需要管理，且

    管理对它们的影响也更大。而且无论是对新建的企业家企业还是已有quot；管

    理型”企业，管理都会做出同样大的贡献。

    举个特例来说，汉堡包的销售自19世纪起就出现在美国，二战后，它们更是

    如雨后春笋般出现在大城市的大街小巷。但是在麦当劳的汉堡包连锁店里这

    25年里最成功的故事之管理被应用到原来是漫无规划的一般夫妻经营的小店

    中。麦当劳首先设计了最终产品；然后又重新设计了整个制作程序；接着又重新

    设计大多数情况是发明了操作工具，使得每一块肉、每一片洋葱、每一个面

    包、每一块炸土豆都一模一样，结果产生了一个时间精确、完全自动化的制作程

    序。最后，麦当劳着手研究顾客看重什么样的”价值”并将它定义为优质、可预

    知的产品、快捷的服务。台湾小说网  www.192.tw绝对的干净以及亲切。然后根据这些设定标准，培训员

    工并配合这些规定给予报酬。

    所有这些措施都是管理，而且是相当先进的管理。

    管理是一种新技术而不是特定的某个科学或发明，它使美国经济走向了

    企业家经济，也将使美国进人一个企业家社会。事实上，美国和所有发达国家的

    教育、医疗保健、政府和政治等方面的社会革新的天地远比企业和经济的大。而

    且社会的企业家精急需要的一个首要前提是将管理的基本概念、基本技巧应用到

    新问题和新机遇上。

    这意味着现在是我们将30年前为管理的发展所做的工作运用到企业家精神和

    创新上的时候了：发展原理，不断实践，成立学科。

    系统化的企业家精神

    1”企业家”，法国经济学家萨伊1800年左右这样说过：”将经济资源从生

    产力和产出较低的领域转移到较高的领域。”但是萨伊的定义并没有告诉我们这

    个”企业家”是谁。而且自萨伊创造这个术语200年以来，人们对”企业家”和

    ”企业家精神”的定义一直混淆不清。

    例如，在美国，企业家往往指创建自己的、新的小企业的人。事实上，最近

    盛行于美国商业学校的”企业家精神”方面的课程就源自30年前的”如何建立自

    己的小企业”的课程，这二者在许多方面并无显著的不同。

    但是并不是所有新的小型企业都是企业家的，或代表企业家精神。

    夫妇俩在美国的某郊区开了一家熟食店或一家墨西哥餐馆，他们当然冒了一

    点风险。但是，他们是企业家吗他们所做的不过是被重复过多次的老一套而已。

    他们把赌注投在该地区外食人口的日渐增加上，但是并没有创造新的满意点，也

    没有增加新的消费要求。从这一点看，他们当然不算企业家，即使他们建立的是

    新企业。

    然而，麦当劳却是企业家精神的。确切地说，它没有发明任何新东西，任何

    一家不错的美国餐厅很早就生产它供应的最终产品了。但是，麦当劳通过应用管

    理概念和管理技巧研究顾客所注重的”价值”使”产品”标准化，设计制作

    程序和工具，对要进行的工作进行分析，并根据分析结果培训人员，然后制订其

    所要求的标准，不仅大幅度提高了资源的产出，而且建立了新的市场和新的顾客

    群。这就是企业家精神。

    几年前，美国中西部的一对夫妇创建的一家欣欣向荣的铸造厂同样也富有企

    业家精神。这家铸造厂主要是对铸铁进行热处理，以达到高性能规格例如，

    大型推土机的轴杯用来清理土地、凿沟安放穿越阿拉斯加的天然气管道。生

    产这种产品所需的技术广为人知，确实，这家公司所做的工作一般都是别人以前

    做过的。但是，它的不同之处在于：首先创始人将技术信息系统化，这样他们就

    可以将性能说明输人到计算机中，并立刻打印出所要求的处理；其次，他们将程

    序系统化。一般来说，尺寸相同、金属成分相同、质量相同、性能规格相同的铸

    件订数不会超过六件以上。但是，实际上这些铸件是以流水线的方式而不是分批

    生产的，设备都由计算机控制，加热炉可自动调节。

    这种精密铸件以前的次品率高达30一4o；但在这家新铸造厂里，生产线

    下来的产品优等率高达90以上。栗子网  www.lizi.tw而且虽然它要支付美国工会规定的全额工资和

    福利，但是其成本也比价格最低廉的竞争者一家韩国造船厂的23还要低。

    这家工厂是”企业家的”，并不在于它的新和小规模虽然发展迅速，而在于

    它实现了这种铸件的与众不同，使顾客对它们的需求不断增大，大到在市场中有

    立足之地；还在于它实现了用技术，特别是计算机技术将传统的手艺转化成一个

    科学流程。

    诚然，所有小的新工商企业都有许多共同之处。但是，若要是企业家的，一

    个企业必须除了小和新以外还有其他特殊个性。事实上，在新企业中，企业家仅

    仅是少数人。他们创造了新颖而与众不同的事物；他们改变了价值观。

    不一定要小而新的企业才能成为企业家。事实上，许多大型的和往往是旧企

    业也正在实践企业家精神。通用电气公司是世界上最大的企业之一，有100多年

    的历史，长久以来，它就一直善于从头建立一家家新的企业家企业，并将它们发

    展成规模相当大的产业。而且通用电气并不限于在制造业中采取企业家精神。它

    的金融帮手通用电气信贷公司g.e.creditrp.掀起一场很大的变革转

    变了美国的金融制度，现在，它的业务迅速扩展到英国和西欧。60年代，当通用

    电气信贷公司发现商业票据也可用于金融业时，它就突破了金融界的马其诺防线

    ginotline，打破了传统上的银行对商业信贷的垄断。

    英国的大型百货连锁店马克士在这50年中的表现大概比西欧其他公司更富有

    企业家精神和创新性，它对英国经济，甚至英国社会的影响，可能比英国任何其

    他变革推动者，甚至比政府或法律还要大。

    通用电气和马克士与其他完全没有企业家的大型老企业同样有许多共同之处。

    而使它们具有”企业家的”是规模和增长以外的特别企业个性。

    此外，企业家精神并不仅限于经济性机构中。

    现代大学的创建和发展，尤其是现代美国大学的创建和发展是讲述企业家精

    神发展历史的最好教材。众所周知，现代大学是德国外交官兼教育改革家威廉。

    洪堡vonhuoldt的发明。1809年，洪堡构想并创立了柏林大学，

    当时他的目标非常明确，一是从法国人手中夺得学术和科学方面的领导地位；二

    是吸收法国大革命解放出来的力量，用来抵抗法国自己，特别是拿破仑。60年以

    后，大约1870年左右，德国大学本身的发展如日中天，洪堡的将大学作为变革推

    动者的想法越过大西洋，被美国采纳。美国南北战争结束时，殖民时期的旧式”

    学院”因年代久远而濒临瓦解。1870年，美国学院的学生还不足1830年时的一半，

    而当时的人口几乎增加了3倍。但在接下来的30年里，一群美国大学校长”创建

    了一个新的”美国大学”特别新式也特别美国化。一次世界大战后，它为美

    国赢得了学术和研究方面的世界领先地位，正如100年前，洪堡的大学为德国夺

    得学术和研究方面的世界领导地位一样。

    二战以后，新一代美国学术企业家们又再度创新、建立了一批新的”私立”

    和”大都会”大学：纽约有佩斯大学paiversity，费勒一狄更生大学

    firleigh－dison和纽约科技学院eofteology

    ；波士顿有东北大学northeasteuy；西海岸有圣克拉拉大学

    santa－clara和金门大学goldengate，等等。在最近30年里，这些

    大学是美国高等教育的主要增长点。在课程上，大多数新式学校似乎与古老的学

    院并没有什么不同。但是，它们是为一个新的、完全不同的”市场”为有工

    作基础的人士而不是为刚出高中的应届生而设计的，而且它们主要面向大城

    市的学生，这些学生不住校，整天往返于大学、和住处之间，一周上5天课，从

    早9点至下午5点钟；同时它们招收的学生来源比较广，背景差异大，而不是传

    统概念中的高中刚毕业的”大学生”.这些学校是响应市场的重大转变，响应大学

    文凭的地位从”高阶层”到”中层”的转变以及”上大学”所代表的意义的重大

    转变而成立的。它们代表了企业家精神。

    你同样可以根据医院的发展历史写出一本关于企业家精神案例分析的书籍来，

    从1吕世纪末现代医院首先出现在爱丁堡和维也纳写起，然后是19世纪美国出现

    各种形式的”社区医院”，20世纪初大型的专业化中心，梅奥诊所或门宁格基金

    yoirthenningerfoundation，一直到二战后这一段时期医

    疗保健中心这样的医院出现。现在新的企业家又忙于再度将医院改变成专业化的

    ”治疗中心”：流动的外科诊所，**的妇产中心或心理治疗中心，它们的重点

    不是像传统的医院那样只是照顾病人，而是专业化的”需求”.

    但是，并不是每一个非商业性服务机构都是企业家的，远非如此。现在，只

    有少数机构保留了服务性机构的所有特征、所有问题，以及所有识别标。使这些

    服务性机构具有企业家的是一些与众不同而且独特的因素。

    英语系国家将企业家精神与新兴的小企业认同起来，而德国人却将它与能力

    和财产认同起来，这似乎更有点误导性。德语的unteeh，就是萨伊的”企业

    家entrepreneur”的德译词这个词主要用于区分拥有并自己经营企业

    英文可译为”oanager”的”老板”与”专业经理”和”雇工”.

    但是第一次尝试建立系统的企业家精神的目的并不是冲着所有权的1857

    年皮埃尔兄弟thebrotherpereire建立了企业家银行，他们的信贷公司；

    1870年这种做法越过莱茵河，由乔治。西门子在他建立的德意志银行中得到发展

    和完善，同一时期又被j.p.摩根带到大西洋彼岸的纽约。这些作为企业家的银行

    家的任务是运用他人的资金，使之分配到生产力和产出均较高的领域。早期的银

    行家都变成了企业所有者，如罗思柴尔德家族therothschilds。他们修建

    铁路每每都使用自己资金。而企业家的银行家则相反，他们从未希望成为所有者。

    他们主要通过向公众出售在初创时向他们借钱的企业的股票来赚钱。同时他们通

    过向公众借钱为其投机活动筹集资金。

    虽然企业家需要资本从事经济和大多数非经济活动，但他们不是资本家，

    也不是投资者。他们当然要承担风险，这是任何从事经济活动者均要面临的事情。

    经济活动的本质是将现在的资源交给未来的期望，这就意味交给不确定性和风险。

    企业家不会是雇主，但是他可以是也往往是雇员或者是自己给自己打工的单

    干者。

    因此企业家精神是个人或机构独有的特征，它不是个性特征。30年来，我见

    过许许多多个性、性格各异的人在企业家挑战中表现非常出色。诚然，需要确定

    性的人不可能是好的企业家。其实在其他许多领域这样的人也不会有出色的表现

    如在政治方面或担任部队的指挥官，或作为远洋班轮的船长。在这些位置上，

    制定决策是不可避免的，而任何决定的实质就是不确定性。

    但是，任何人有勇气面对决策都能够逐渐学会当一名企业家，而且行动上富

    有企业家精神。因此，企业家精神是一种行动，而不是个性特征。它的基础是概

    念和理论而不是直觉。

    2不管实践者有意识还是无意识，每个实践者总是以理论为依据的。企业家

    精神是以一个社会和经济理论为依据的。这个理论视变化为常规，而且为健康的

    表现。它认为社会中的主要工作尤其是经济中的主要工作是标新立异而

    不是锦上添花。这是200多年前萨伊杜撰”企业家”一词时所表达的基本意思。

    它被认为是宣言和有异议的声明企业家混乱、无组织性。正如熊彼特总结的，

    企业家的工作是”创造性的破坏”.

    萨伊非常崇拜亚当。斯密。他将斯密的国富论hofnations

    1776翻译成法文，并不知疲倦地终身宣扬斯密的观点和政策。但是他本人对

    经济思想的贡献企业家和企业家精神的概念却与古典经济学的理论互不相容。

    古典经济学讲求已存在的状况予以最优化，这与目前经济理论的主流的思想一致，

    包括凯恩斯主义、费里德曼学派以及供给学派。它注重最大限度地发挥已有资源

    的作用，并重视平衡。由于它无法解释企业家现象，因此将企业家归并在气候和

    天气、政府和政治、瘟疫和战争，还有科技这一类”外部力量”中。无论是哪一

    个学派或”主义”，传统的经济学家并不否认这些外部力量的存在，且承认它们

    的重要性。但是这些不是他的世界中的一部分，也不是他的模式、方程或预测所

    要考虑的问题。而且虽然卡尔。马克思对科技抱有最强烈的敬意他也是第一

    个，也是至今最好的科技史专家之但是他的思想体系或他的经济学说中也没

    有企业家的一席之地。马克思认为，除了现有资源最佳分配，即建立平衡关系外

    的所有经济变化都是财产或权力关系变化的结果，这就quot；政治”，它不属

    于经济体系的范畴。

    熊彼特是第一个提起萨伊的重要经济学家。1911年他发表了经典的经济动

    态理论thetheoryofenoacs中，与传统的经济学决裂

    他的举动远比20年后凯恩斯johnynardkeynes的表现更激进。他认为动

    态的不平衡是健康经济的”标准”，是经济理论和经济实践的客观实在。

    萨伊关注的重点是经济领域。但是他只把资源界定在”经济”范畴内。这些

    资源所致力的目的却不一定是传统观念所认为的”经济的”.教育通常不被看作是

    ”经济的”；而且经济标准也不适合于来决定教育的”产生”虽然没有人知道

    什么标准比较合适。但是，教育的资源却一定是经济的。事实上，它们与用于

    最清楚明了的经济目的如生产销售肥皂的资源是相同的。实际上，人类

    的所有社会活动的资源都是相同的，是经济的：资金即抑制目前的消费，把它

    分配给未来的期望；物质资源，

    ...

    无论是土地、玉米种子、铜、教室还是病床；

    劳动力、管理和时间。小说站  www.xsz.tw因此，尽管企业家精神一词来源于经济领域，但是它绝不

    属于经济范畴。除了那些冠以存在的而不是”社会的”行为外，它适合于人类的

    所有行为。而且，现在我们知道，无论在哪个领域，企业家精神都没有显著的不

    同。教育领域的企业家和医疗保健方面的企业家这两大领域都产生大量的就

    业机会与商业或工会机构的企业家一样所做的基本上是相同的事情，使用的

    也是相同的工具，遇到的也是相同的问题。

    企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不发动变革。但是这也

    是企业家的定义企业家总是寻找变。化，对它作出反应，并将它视为一种机

    遇加以利用。

    3人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。确实，在那些非常引人注

    目的创新领域，如高科技微型计算机或生物基因惨败率非常高，成功的

    机遇甚至幸存的机遇似乎很低。

    但是，为什么情况会是如此呢根据定义，企业家将资源从生产力和产出较

    低的领域转移到较高的领域。当然，这存在着他们不会成功的风险。但是，如果

    他们只是勉强成功，那么回报将足以抵消可能存在的风险。因此，我们应该相信

    企业家精神的风险比锦上添花的最优化更小。事实上，没有比优化各领域的资源

    更有风险的了，因为在这些领域中，正确而有利可图的途径就是创新，即在这些

    领域中创新的机遇已经存在。从理论上说，企业家精神应该是风险最低的而不是

    最高的行为。

    事实上，有许多企业家组织的平均成功率很高，这使普遍存在的企业家精神

    与创新充满高风险的观点不攻自破。

    例如，美国有一个贝尔实验室belllab，它是贝尔电话系统公司bell

    telephoe创新帮手。70多年来从1911年产生第一个自动交换台

    到1980年光缆的出现，包括晶体管和半导体的发明，也还有计算机方面的理论和

    工程工作贝尔实验室产生了一个又一个成功的创造。贝尔的记录表明即使在

    高科技领域，企业家精神和创新可以是低风险的。

    ib一个快速发展的高科技领域计算机产业与电力和电子的”老

    手”竞争，但迄今为止，尚未遭遇重大的挫败。在一个平庸的产业也出现了最富

    有企业家精神的世界主要零售商英国的马克士连锁百货商店。以品牌和包装

    著称的世界最大的消费品生产厂商宝洁公司d肌er＆gale同样拥有近

    于完美的成功的创新记录。一家中等技术的公司位于明尼苏达州圣保罗市的

    3司在过去的60年中建立了近100家新企业或新的主要产品生产线，而且它的

    企业所进行的创新5次有4次均取得了成功。这只是企业家低风险创新的一个小

    例子。当然，也有许多低风险的企业家精神纯属侥幸、老天的青垂、或一个意外，

    或者仅仅是一种机遇。

    此外，还有很多只身闯天下的企业家，他们在建立新企业上也显示出了很高

    的平均成功率，足以驳倒企业家精神是高风险的论调。

    企业家精神之所以具有”风险”，主要是因为只有少数几个所谓的企业家知

    道他们在做些什么。大多数人缺乏方法，违反了基本且妇孺皆知的法规。高科技

    领域的企业家尤其如此。诚然第九章将讨论到，高科技领域的企业家精神和

    创新与建立在经济学理论和市场结构、人口学，甚至根据虚幻的事物，如世界观

    认知和态度上的创新更困难，风险更大。栗子小说    m.lizi.tw但是，即使高科技领域的企业家精

    神也不一定是”高风险”的，如贝尔实验室和ib证实的。然而它的确需要系

    统化，需要有效管理。此外，它应该建立在有目的创新基础上。

    创新机遇的七个来源

    企业家推陈出新。创新是企业家精神的特殊手段。创新行动赋予资源一种新

    的能力，使它能够创造财富。事实上，创新本身创造了资源。只有当人类在自然

    界中发现了某个东西的用途，并赋予它经济价值，这个东西才成为资源。在此之

    前，植物只是杂草、矿物只是另一种石头而已。就在100年前，埋在地下的石油

    和铝土矿铝的原材料还不是资源。当时，它们只是令人讨厌的东西：因为它

    们破坏土壤的肥质。青霉素也是一种有害的东西，不是资源。细菌学家培育细菌

    时必须费很大劲抵制它的侵害。到了20年代，伦敦的一名医生弗莱明alexander

    fleng发现这种”有害的东西”就是细菌学家苦苦寻找的细菌杀手青霉

    素，于是成为一种有价值的资源。

    社会和经济领域的情况亦是如此。在经济中，没有比”购买力”purchasing

    power更重要的资源了。但是购买力是企业家创新的结果。

    在19世纪初期，美国的农民实际上没有什么购买能力，因而也无力购买农机

    具。当时，市场上有许多收割机，但是，不论农民多么想要它们都付不起这个钱。

    于是有一位收割机发明者麦克科密克创造了分期付款制度。这种方式使得农民能

    够以未来的收人来购买收割机，而不是仅仅只靠过去菲薄的储蓄于是，一夜

    之间，农民就有了购买农机具的能力了。

    同样的，凡是能改变已有资源创造财富的潜力的行为就是创新行为。

    将卡车车身从轮子上卸下来，放置于货运轮船上的点子并没有多少新的技术

    含量在里面。这个”创新”集装箱根本不是脱胎于科技，而是根源于一

    种将”货运轮船”视为物料装卸设备而非”船”的新概念，这个概念意味着真正

    重要的是使在港口停泊的时间尽可能缩短。但是这个貌似平凡的创新却使远洋货

    船的效率提高了四倍，很可能也拯救了海运业。没有它，世界贸易近40年来的巨

    幅增长在任何主要经济活动中却创下了最快增长的记录就不可能发生。

    真正使教育普及的不是对教育价值的普遍承诺，也不是对从事教学的老

    师进行的系统化培训或教学理论是不起眼的创新：教科书。教科书很可能是

    捷克伟大的教育改革家夸美纽斯的创造；17世纪中叶，他设计并使用了第一套拉

    丁文的人ji教材。如果没有教科书，那么即使是一个非常出色的老师一次也只能

    教l2个学生；有了教科书，即使是一个表现平庸的老师也能够将一些知识灌输

    到3035个学生的大脑中。

    正如这些事例所显示的，创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在

    在的”东西”.从影响上看，只有少数技术性创新可与报纸或保险这种社会创新抗

    衡。分期付款制改变了经济。任何领域只需引进了分期付款制，它就能将经济从

    供应驱动型转变为需求驱动型，不管该领域的生产水平如何。现代形式的医院是

    18世纪启蒙运动的一种社会创新，它对医疗保健的影响大于许多药物上的进步。小说站  www.xsz.tw

    管理即”有用的知识”首次使拥有不同技艺和知识的人能够在一个”组

    织”中一起工作，它是本世纪的创新。它将现代社会转变成我们尚无政治或社会

    理论来加以诠释的崭新体系：一个组织的社会。

    经济史文献中提到博尔希是在德国建立蒸汽机车厂的第一个人。但是，更重

    要的是，他的创新一抵抗住了同业公会、教师和政府官员的激烈反对直

    到现在，成为德国工厂的组织系统，并为德国工业的强大奠定了基础。博尔希还

    想出了”师傅”有一定自主权的技术熟练且受人尊重的高级工人以及”

    学徒制”，这个制度将工作中的实践训练与课堂的教学结合了起来。马基雅维利

    在1513年出版的君王论一书中发明的现代政府以及60年代他的早期追随着博

    丹所发明的现代民族国家显然比大多数技术的发明有更持久的影响力。

    在现代日本身上，我们可以看到一个最有趣的社会创新的例子并体会到社会

    创新的重要性。

    自1867年，日本向现代世界打开门户以来，虽然在1894年和1905年它分别打

    败了中国和沙俄；虽然发生了珍珠港事件；甚至虽然七八十年代它一跃成为经济

    超级强国，成为世界市场的最强大竞争对手，它一直受到西方人的低估。造成这

    种现象的最主要原因是人们普遍认为创新一定与新东西有关，它是建立在科学或

    科技基础上的。于是日本人被公认为不是创新者，而是模仿者不仅日本人自己

    而且西方人也这样认为。因为一般来说，日本人没有产生伟大的技术或科学创

    新。它们的成功根源于社会创新。

    1867年明治维新时，日本人极不情愿地向世界打开门户，它极巧妙地避免了

    印度与19世纪中国的命运两者都被西方征服、殖民化而且西化。日本的基本

    目标是，以真正柔道的方式利用西方的武器将西方人挡在国门之外，保留了日本

    的传统。

    这说明社会创新远比蒸汽机车头或电报更重要。而且，观察学校、大学、文

    官制度、银行以及劳资关系的发展，我们可以得知，社会创新远比建造火车头或

    电报更难实现。一个将火车车箱从伦敦拖到利物浦的火车头，不须加以调整或改

    变就能将火车从东京拖到大吸。但是社会体制必须是典型的”日本式”的，而又

    必须是”现代化”的。它们必须由日本人运作，却又服务quot；西方式”的、

    高技术性的经济。科技能够以低成本和最少的文化风险进口。与此相反，体制需

    要文化基础才能茁壮发展。100年以前，日本人慎重地决定集中资源进行社会创

    新，对技术创新进行模仿、进口并改造取得了举世瞩目的成果。事实上，这

    个政策依然很适合它们。因为，我将在第十七章讨论，人们半开玩笑地称它

    为”创造性模仿”，这是备受推崇，且往往是非常成功的企业家战略。

    即使日本人现在不得不放弃模仿、进口并改进他人的技术，学会自行进行科

    学创新，我们也不能够低估他们的能力。因为科学研究本身就是相当新的”社会

    创新”.而日本人无论过去他们是迫于形势不得不如此一直显示了巨大的

    社会创新能力。而且，他们还展现了对企业家战略技高一筹的掌握力。

    如此看来，与其说”创新”是科技的术语，不如说是经济或社会的术语。我

    们可以用萨伊定义企业家精神的方式定义它：创新就是改变资源的产出。或如现

    代经济学家惯常所做的那样，将它从需求的角度来定义而不是从供给的角度，即

    定义为改变资源给予消费者的价值和满足。

    我认为上述两种定义究竟哪一个更合适应该根据具体情况而定，而不是根据

    理论模式。一体化的综合炼钢厂向小型钢厂原料为废钢而不是铁矿石，生产出

    的是成型的产品如梁架和圆钢，而不是需要再加工的粗钢的转变从供给的角度

    加以说明和分析最合适。最终产品、最终用途以及客户都没有变，而成本却大幅

    度地降低了。同样的供给定义大概也适用于解释集装箱的发明。但是，录音带或

    录像带尽管都是技术创新，却更适于用消费者价值和消费者满意度来加以说明和

    分析。此外，卢斯henryluce在20年代创办的新闻杂志时代ti、

    生活life和财富fortune，以及70年代末和80年代初创建的货

    币市场基金，这些社会创新也适合用这个定义来说明和分析。

    然而，我们尚未发展出一套创新理论。但是我们的知识已经足以说明一个人

    何时、何地以及如何系统地寻找创新机遇、如何判断成功的机遇或失败的风险。

    而且我们的知识也足以发展出创新的应用惯例，虽然还相当粗略。

    科技史学家的一句陈词滥调是19世纪最伟大的成就之一就是”发明的发明”

    iionofiion。大约在1880年以前，发明带有浓厚的神秘色彩

    ；19世纪早期的书籍不断地谈到”灵光乍现”flashofgenius。而发明者

    本人则是个既浪漫又荒谬的人物，独自在孤寂的阁楼里冥思苦想。到了1914年，

    第一次世界大战爆发，”发明”逐渐成为”研究”，成为一种系统的、有目的的

    行动，这种行动经过精心策划与组织，不仅所投注的目标而且可能获得的结果能

    够预测得到。

    现在我们又遇到了同样的、与创新有关的事情。企业家必须学会如何进行系

    统化的创新。

    成功的企业家不会坐等”缨斯的垂青”，赐予他们一个”好主意”bright

    idea，而是努力实干。总而言之，他们并不求惊天动地，诸如，他们的创新将

    掀起一场产业革命，或建立一个”亿万资产的企业”，或一夜之间成为巨富。有

    这种大而空、急于求成想法的企业家注定要失败，大多数都会干错事、走错路。

    一个看似伟大的创新结果可能除了技术精湛外什么也不是；而一个中度智慧的创

    新，如麦当劳，反而可能演变成惊人且获利颇丰的事业。同样的道理亦适用于非

    商业**业和公共服务的创新。

    成功的企业家，无论他们个人的动机是什么为钱。为权、猎奇或追求名

    誉试图去创造价值或有所贡献。不过，他们的目标非常高。他们不满足于只

    是对已有事物加以改善或修正，他们试图创造出新颖、与众不同的价值和满意度，

    试图将”一种物质”转换成一种”资源”，或将已有资源组成新颖、生产力更大

    的结构。

    变化ges提供了人们创造新颖且与众不同的事物的机会。因此，系

    统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化，存在于对这些变化可能提供的经济

    或社会创新的机遇进行系统的分析。

    一般来说，变化是时刻在发生或已经发生的。绝大多数成功的创新都是利用

    变化而达成的。诚然，许多创新本身就是重大变化；如一些重要的技术创新，如

    怀特兄弟发明的飞机等就是例证。但是这些是例外，而且是相当不寻常的情况。

    大多数成功的创新都很平凡，它们只不过利用了变化而已。由此看来，创新科目

    它是企业家精神的知识基础是一门诊断科目：对提供企家业机遇的变化领域

    进行系统的检查。

    确切地说，系统的创新即指追踪创新机遇的七大来源。前四大来源存在于企

    业内部，不论是商业性或公共服务性机构，或一个工业或服务领域。因此，能够

    看到它们的人主要是那个工业或服务领域的人。它们基本上是一些征兆。但却是

    那些已经发生的变化或只需少许努力就能发生的变化的可靠的指示。这

    四个来源是：

    意外之事意外的成功、意外的失败、意外的外在事件；

    不一致之事现实与设想或推测的不一致；

    基于程序需要的创新；

    每一个人都未注意的工业结构或市场结构的变化。

    第二组创新机遇的来源后三种来源涉及企业或工业外部的变化：

    人口统计数据人口变化；

    认知、情绪及意义上的变化；

    新知识，包括科学和非科学的。

    七个创新机遇来源的界线并不分明，彼此之间有相当多的重叠部分。它们好

    比是七扇位于同一个建筑物不同方向的窗口。每一扇窗口展现的一些景色也可以

    从邻近窗口看到，但是从窗口中心看到的景观却是互不相同。

    由于每一个来源都有自己的独特属性，因此，这七项来源需要单独进行分析。

    然而，没有哪一个来源天生比其他来源更重要或更具生产力。重大的创新可能来

    自对变化征兆诸如产品或价格上不经意的变化所产生的意外的成功的分析，

    也可能来自伟大的科学突破所带来的新知识的广泛应用。

    但是，这些来源的讨论顺序并不是随意的。它们按照可靠性和可预测性的程

    度，由高到低排列。与普遍的认识相反的是，新知识特别是新科学知识

    不是成功的创新最可靠或最可预测的来源。虽然科学创新非常引人注目、风光、

    重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的。相反地，对隐性变化征兆

    如意外成功或意外失败的平庸且无吸引力的分析，其风险性和不确定性却是

    相当低的。一般来说，从这里产生的创新能够在最短的时间内从创建企业时

    起预测到结果，不管是成功还是失败。

    创新机遇的来源一：意外之事1

    意外的成功

    没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的机遇。而且，它所提供

    的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到

    忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。

    下面就是一个例子。

    30多年前，纽约最大的百货商店梅西公司的总裁对我说：”我们不知道怎样

    才能使家电的销售增长势头停下来。”

    ”为什么要使它们停下来呢”我狐疑地问，”你们赔钱了吗”

    ”正好相反，”这位总裁说，”利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且

    没有顺手牵羊的现象。”

    ”是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客”我问。

    懊，不是，”他答道，”以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产

    品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。”但是，他继续道，”像我们这

    种商品，时装的销售额占

    ...

    70才算正常和健康。栗子小说    m.lizi.tw家电产品增长非常快，现在已

    经占销售总额的35.这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正

    常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回

    到它们应待的位置。”

    这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它

    在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城市中心的

    衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人

    主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁

    荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。

    在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔

    却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁

    明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在

    50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，

    并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了

    时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是

    一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔

    已经成”纽约最灵巧的商店”.而那些30年前角逐这个头衔的许多商店包括当

    时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们均已无声无息

    地消失了其他例证请见第十五章。

    梅西商店的故事可能会被认为是极端情况。但是，事实上这个故事惟一不同

    一般的是梅西的总裁注意到了他所做的事情。大多数管理者虽然对自己的愚蠢行

    为浑然不知，但仍然照着梅西的处理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一

    件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说”我

    们错了”.

    管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间

    相当长的事物一定是”正常的”而且是”永恒的”.任何与我们所认为的所谓的自

    然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。

    这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，

    它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也

    知道它根本没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。

    几乎是在意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始

    迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资

    基金再收购一家”迷你钢厂”，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、

    现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几

    百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议

    有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为”集

    成的一体化炼钢程序才是惟一正确”，”其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、

    不健康的”.不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的

    部分只有”迷你工厂”.

    对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，对

    于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人许多美国钢铁公

    司的行政官员都是，”大型钢铁厂”以外的任何东西都是怪异的，确切地说是

    一种威胁。栗子小说    m.lizi.tw在这种”敌对状态”之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。

    大多数组织中的高层管理人员无论是小公司，还是大公司，无论是公共

    服务性机构还是商业机构一般都是在某一个职能部门或领域发迹的。对于他

    们来说，这是使他们感到最得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的总裁交谈

    时得知，公司的高层管理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠

    着自己在这方面的出色表现获得今天的地位的。家电产品对他们来说是别人的事

    情。

    意外的成功有时是相当令人烦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不断改进和

    完善一项老产品，这个产品多年来一直是该公司的”旗舰”，它就代表着公司的

    ”品质”.与此同时，在极不情愿的情况下，公司又同意对一个又旧又过时，且”

    质量低劣”的产品进行改进，而且公司的每一个人都知道这样做没有任何意义。

    这样做的原因只是因为公司的主要销售人员从中游说，或因为公司的关系良好的

    客户提出了这种要求，不便拒绝。但是没有人看好它的销售，事实上，根本没有

    人想推销这种产品。结果这个万人嫌的”狗类”产品不仅占领了这个市场，而且

    还超过了有”声望”、”质量优良”的产品的预期销售。难怪每一个人都感到吃

    惊，且认为这个成功是”一位不速之客”这个词我已经不止一次听说过。每

    一个的反应都可能与梅西总裁看到他不喜欢的家电产品超过他所钟爱的且为之付

    出毕生精力的时装后的反应相意外的成功是对管理层判断力的挑战。”如果迷你

    工厂是机会，我们自己应该看得清楚”，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工

    厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实

    际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的特别是当他们的承

    认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍。

    一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任

    何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品主

    要是抗生素当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在

    动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽

    医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等

    等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动

    物身上，认为这是对”高贵药品的滥用”.因此，当一群瑞士人与这家公司和其他

    几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一

    些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了这个令人尴尬的成功。

    此后，人类服务的药物受到的价格压力越来越大。而且还受到监管当局的严

    格控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。但是那些最早开发出兽药

    的公司却不属于获利之列。

    在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人

    利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的报酬。

    一家主要的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。栗子网  www.lizi.tw这些新产

    品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人被

    告知这种情况，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家

    公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的

    客户。但是公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立服务组织。58

    年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，

    新公司很快以低价格和更优质的服务侵人了医院市场，挤走了最初的市场领先者。

    对意外成功茫然无知的原因之一是我们现有的报告体系一般不会对它进行报

    告，不用说要引起管理层的注意了。

    实际上，每一个公司也包括每一个公共服务性机构都有月报或季报。

    第一页所列的是表现低于预期之处：列出问题和销售下滑之所在。在每月的管理

    层和董事会上，每个人只将重点放在有问题的地方。甚至没有人瞥一眼超过预期

    目标的领域。而且如果意外的成功不反映在数量上，而反映在质量上如上文

    提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场数字通常还显示不

    出意外的成功。

    要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个

    征兆而已。但是什么征兆呢隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识

    和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外

    成功，这实际上就是他们无法了解整个牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他

    们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明

    和管理上的巨大变化的茫然无知的症状。

    梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生根

    本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货

    商店的消费者主要是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，

    市场迅速地按照我们现在所称”生活方式”来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货

    商店中，特别是在东海岸首先认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的

    公司。

    专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用

    户之间的差异逐渐消失的征兆在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不

    同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的且这个公司从未

    认识到的并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司

    在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司一直

    成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得

    不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、

    制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。

    由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我

    们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它从定义

    技术的角度来看呢从定义市场的角度来看呢如果勇敢地解决这些问题，那么

    意外的成功将很可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。

    世界最大的两家企业杜邦世界最大的化学公司和ib算机工业

    的巨子把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以

    利用。

    在130年的时间里，杜邦只限于制造军火和**。在20年代中期，它首次组

    织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，

    德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有

    任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，

    负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了

    10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以

    前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人

    是在寻找聚合纤维他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领

    域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个

    实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。

    ib发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。ib所以

    有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，ibbr >

    几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美

    国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，ib有不减员的政

    策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。

    当ib处于低谷时故事就此发展了。一天，b创建人老托马斯。华

    森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：”你就

    是ib华森先生吗你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器”一位女

    士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图

    书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，

    图书馆的大门刚开，他就来了。

    在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书

    馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑

    着说：”我创建了一个新政策：先交款，后送货。”

    15年后，ib产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，

    ib计算机只用于科学研究。事实上，ib计算机行业进军，很大程度上是

    因为华森对天文学的兴趣。ib计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众

    见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。

    但是，紧接着企业开始购买这朵”科技的奇葩”，用于普通的事务上，如薪

    资计算等。尤尼瓦克univac公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途

    的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。ib然也对商业对

    计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，

    而使用竞争对手univac的产品设计，因为ib设计并不特别适合记账。4

    年之内，ib获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技

    术上略逊于univac生产的计算机。ib意站在商业的立场来满足商业的需求

    例如，它为商业培训编程人员。

    同样的，日本的龙头电气公司松下公司以panasoniational两个品牌

    闻名于世的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。

    50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落

    在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电

    制造厂商一样，松下”懂得””电视在日本的发展速度不会很快”.”日本还太穷，

    无法承受这样的奢侈品”.这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。

    但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。

    这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视

    机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只

    将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎

    农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本

    还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。

    当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表

    现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。

    第一件事是确保意外成功能够被发现，的确，要确保它引起注意。它必须要

    正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。第十三章将详细描述如何做到这

    一点。

    管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：1如果我们利用它，对我

    们有何意义2它会引导我们走向何处3我们如何做才能使它转化成

    机遇4我们如何着手进行这意味着，首先，管理者需要分出特别时间来

    讨论意外的成功；其次，要指定专人分析意外成功，并考虑如何利用它。

    但是，管理者还需要了解意外的成功对他们的要求。这个最好用一个具体的

    例子来说明。

    在美”国的东海岸有一所重点大学，于50年代初为具有高中学历的成年人开

    设了”成人教育”ntinuingeducation夜间课程，他们完成正常的大学必

    修课程即可获得大学文凭。

    教职人员没人相信这个课程会成功。开设这个课程的惟一的原因是有一小部

    分从二战归来的退伍军人因必须获得大学文凭才能就业，所以吵闹着要求给他们

    一个机会来取得他们仍然缺乏的文凭。但是，出人意料的是，这个课程非常成功，

    有许多够资格的学生前来报名，而且这个课程的学生比普通大学生的表现更为出

    色。这种状况反而制造了一种窘境。若要利用这个意外的成功，校方就必须配备

    齐全的、一流的教职人员。但是这样做又会削弱其主要课程；至少会分散校方在

    其主要任务培训大学生上的注意力和精力。另一个方案是关闭这个新课

    程。这两种方案都是负责任的决定。但是校方却决定选用低薪、临时人力，大部

    分是正在攻读更高学位的助教来充当该课程的教员。结果，这种做法在几年之内

    就摧毁了整个课程，更糟糕的，它严重损坏了学校本身的声誉。

    意外的成功是一个机遇，但它也有它的要求。它要求人们慎重地对待它。它

    要求配备最优秀的、最有能力的人员，而不是我们盈余出的随随便便的人。它要

    求管理层给予机遇的大小相匹配的关注和支持。而机遇是值得严肃考虑的。

    创新机遇的来源一：意外之事2

    意外的失败

    与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们

    很少被看作是机遇的征兆。当然，许多失败都是失误，是贪婪、愚昧、盲目追求

    或是设计或执行不得

    ...

    力的结果。小说站  www.xsz.tw但是，如果经过精心设计、规划及小心执行后仍

    然失败，那么这种失败常常反映了隐藏的变化，以及随变化而来的机遇。

    可能是提供产品或服务、进行设计或制定营销战略所依据的设想不再符合现

    实。可能是客户改变了价值观和认知；虽然他们仍然购买同一种东西，但是，实

    际上，他们购买的是调然不同的”价值”.抑或是以前的一个市场或一个最终用途

    本身分割成了两个或更多，每一个所要求的东西都有所不同。上述任何一种变化

    都是创新的机遇。

    60年前，我从高中毕业，刚刚开始我的工作生涯。那个时候，我平生第一次

    经历了意外的失败。我的第一份工作是在一个古老的出口公司当实习生，这家公

    司向英属殖民地印度出口五金产品已经有100多年历史了。它最畅销的产品是一

    种廉价的挂锁，每个月都要出口一整船。20年代，印度人的收人不断增加，而挂

    锁的销售不断下降，而且速度惊人。我的雇主于是干了一件最平常的事情：他重

    新设计了挂锁，使它更牢固，即使它的”质量更好”.这种措施所增加的成本微乎

    其微，而质量即大为改观。但是改进后的挂锁仍然销不动。4年以后，这个公司

    被变卖了。而挂锁生意在印度市场的失利是造成它没落的主要原因。

    该公司在出口印度的生意上有一个很小的竞争对手，规模不足它的110，

    当时仅仅能够勉强糊口而已。但是这个小竞争对手却认识到意外的失败是根本变

    化的征兆。

    对于住在乡村的大多数印度人来说，挂锁是据我所知，现在仍然是一种

    神秘的象征；没有小偷斗胆开启它。钥匙从未派上用场，常常丢失。因此，得到

    一个没有钥匙就不能轻易打开的挂锁实在是一种灾难而不是恩赐我的雇主辛勤

    工作所改进的那种锁。

    但是迅速成长起来的占少数人口的城市中产阶级却需要真正的锁。老式锁不

    够牢靠是它们失去客户和市场的主要原因。但是对他们而言，重新设计的产品仍

    然不太合适。

    我的雇主的竞争对手将挂锁分成两种不同的产品：一种没有锁头和钥匙，只

    有一个简单的拉栓，它的顾客数量是旧挂锁的13，但利润却是它的两倍；另

    一种非常牢固，有三把钥匙，是旧产品的两倍价格，而且利润空间很大。这两种

    产品马上就开始畅销。两年之内，这个竞争对手成为向印度出口五金产品的最大

    的欧洲公司。在这个位置上它一直保持了10年，直到世界大战完全中断了欧

    洲向印度的出口为止。

    有人会说这是马车时代的奇闻趣事了。在我们这个计算机时代，在一个有市

    场调查和a商业学校的时代，人们逐渐变得越来越精明老练。

    但是下面这个例子发生在半个世纪以后的非常”老练”的行业，它给我们的

    却是完全相同的教训。

    当战后”生育高峰期”出生的孩子长到20多岁时即成家立业，购买第一

    栋房子的年龄遇到了19731974年的经济衰退。通货膨胀相当严重，尤其是

    房价比任何东西都涨得快。与此同时，房租抵押的利息也直线上升。于是面向大

    众市场的美国建筑商开始设计并提供所谓的”基础房”basichouse，这种

    房屋比标准房要小、简单而且更便宜。

    虽然这quot；基础房”有这样”优良的价值”，而且也在第一次购买房子

    者的承受范围之内，但是它还是惨重地失败了。台湾小说网  www.192.tw建筑商试图通过削减价格，提供

    长期低息贷款来挽回败局，但仍然没有人买基础房。

    大多数建筑商的反应与一般商人遇到意外的失败时的表现一样：他们怪罪”

    不理智的顾客”，视他们如怪物。然而，又是一个很小的建筑商决定瞧瞧究竟是

    怎么一回事。他发现美国的年轻夫妇对第一栋房子的要求有所改变。它不再像他

    们的祖父母时一样，代表着永久的家庭住房，夫妇们一般希望在此度过短暂的岁

    月。70年代的年轻夫妇在买第一栋房子时购买的不是一种，而是两种不同的”价

    quot；：他们先买一个暂时的遮身处，几年以后，还要选购他们真正的房子，一

    个比较大、比较豪华，街区较好而且上学环境也比较好的家。为了支付这个价格

    昂贵许多的房屋的首期款项，他们需要投入到第一栋房子上的赌注。年轻人非常

    清楚”基础房”不是他们真正所需要的，也不是其他人所需要的，尽管他们完全

    有能力购买。因此，他们担心完全理性地”基础房”转卖时，不能卖一

    个好价格。因此”基础房”非但不是他们以后购买”真正房屋”的跳板，反而成

    为实现他们真正的购屋需要的严重障碍。

    总的来说，1950年的年轻夫妇仍然认为自己是”劳动阶级”.在西方，”劳动

    阶级”的人并不奢望学徒期结束、有了全职工作后，马上就能提高收人和生活水

    平。对他们而言，资历意味着工作保障而非更高的收人日本除外。但是中产

    阶级一般来说，在一家之主的年龄达到45岁或48岁以前，他的收人会稳步增多。

    19501975年间，美国成年人的现状及自我形象他们的教育、抱负、工作

    都从”劳动阶级”转变到了”中产阶级”.这种变化也使年轻人对”第一个家

    ”所代表的意义及其相关的”价值”产生剧烈的变化。

    一旦明白了这一点只要花几个周末的时间，去听听购房者的心声就行了

    成功的创新很容易就产生了。房子本身几乎不用改动，只将厨房重新设计一

    下，使它宽敞一些。除此以外，这栋房子与这个建筑商一直卖不出去quot；基

    础房”没什么两样。但是，房子并不是以”你的房子”而是作为”你的第一个房

    子”，作为”构筑你的理想之房的基石”的方式出售的。确切地说，这意味着展

    示在年轻夫妇面前的一个是现在见到的房子，即”基础房”，另一个是这栋房子

    的未来扩建样式，如增加一个卫生间，增加一两个或更多卧室，一个地下”家庭

    娱乐室”.事实上，这个建筑商已经获得必需的城建许可证，将”基础房”改造成

    ”永久居住房”.而且，建筑商还保证给予第一个房屋固定的出让价格，折人5－

    7年之内年轻夫妇向该公司购买的第二栋比较大的”永久”住房之中。”这样做

    实际上没有风险，”建筑商解释说，”因为人口因素保证了到80年代末或90年代，

    市场对第一栋房子的需求会稳定增长，这一段时期正是1961年生育低潮

    出生的婴儿长到25岁，开始成家立业的时候”.

    在这家建筑商将失败转变成创新之前，它的业务范围仅限于某个大城市，而

    且只分到其中很少的一杯羹。5年以后，这家公司的业务辐射到7个大城市，而

    且在每一个城市，它都是数一数二的强者。即使在19811982年建筑业萧条时期

    这次衰退的程度很严重，连美国最大的几个建筑商在整个时期都没有售出一

    栋新房子这个创新的建筑商却继续在增长。栗子小说    m.lizi.tw”一个原因是，”该公司的创建

    人解释道，”当我决定向第一次购房者提供收购保证时，有些事情我并没有想到。

    这个办法使我们能够源源不断地获得只需稍加装饰的修建良好、仍然很新的房子，

    然后以相当可观的利润再出售给下一批第一次购房者。”

    当面对意外的失败时，主管人员，特别是大型组织中的主管人员往往会做更

    多研究和分析。但是，正如挂锁故事和”基础房”故事所显示的，这个反应是错

    误的。意外的失败要求你走出去，用眼看，用心听。失败应该被当作创新机遇的

    征兆，并应郑重对待。

    在供应商的业务中，在客户中寻找意外事件同样非常重要。以麦当劳为例，

    它成立的原因是公司的创始人克洛克注意到了他的一个客户的意外成功。当时克

    洛克正在向汉堡包连锁店推销制泡沫牛奶的机器。他注意到其中一个远在加利福

    尼亚镇的小汉堡包摊贩购买了几倍于其他摊点规模正常需要的制泡沫牛奶机。他

    调查发现一位老者通过使快餐业系统化而重创了快餐业。于是克洛克买下了他的

    全套设备，并在这个初始拥有者的意外成功的基础上，将它发展为数十亿美元的

    事业。

    竞争对手的意外成功或失败也非常重要。在任何一种情况下，人们都要将事

    件作为创新机遇的可能征兆而慎重对待。人们不仅只停留于”分析”，必须要走

    出去进行调查。

    创新本书的一个主题是可组织、系统化的、理性的工作。但是它又

    是感性的。诚然，创新者的所见所闻受严肃的逻辑分析的左右，直觉也不见得很

    对。的确，如果”直觉”意味着”我觉得”，那么直觉则根本没有好处。因为这

    只不过是”我希望它怎样”的另一种说法，而不是”我认为它会怎样”.但是，分

    析虽然严谨它要求测试、试验和评估它必须建立在对变化、机遇和新情

    况的感知上，而且还要敏锐地察觉到大多数人仍然确信的情况与实际发生的新情

    况之间的不一致。这要求人们有这样的态度quot；我的知识还无法进行分析，

    但是我会去探寻。我将走出象牙塔，四处看看，问一些问题，并用心听取意见。

    ”

    的确，意外事件能使我们跳出先人之见、假设以及确定之事，非常有利于创

    新的产生。

    事实上，企业家并没有必要了解情况为何会发生变化。在上述两个案例中，

    我们很容易就能了解发生了什么事以及为什么会发生。但是，在一般情况下，我

    们虽然发现了所发生的事情，却找不到线索来解释它。然而，我们仍然可以成功

    地进行创新。

    这里有一个例子。

    1957年福特汽车公司的爱泽尔edsel牌汽车的彻底失败在美国家喻户晓。

    即使是在爱泽尔失败后出生的人也听说过这个故事，至少在美国是如此。但是，

    人们普遍认为爱泽尔是一个轻率的赌博，这完全是一种错误认识。

    爱泽尔经过了精心的设计、用心良苦的推出和巧妙的营销，其程度很少有产

    品可以与之相媲美。爱泽尔本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产

    物而推出的：经过10年奋斗，福特汽车公司从二战后的濒临破产，发展为虎视眈

    眈的竟争者，成为美国市场的二强之一，而且数年之后，又成为在迅速增长的欧

    洲市场上争夺冠军宝座的有力竞争者。

    到1957年，福特已经成功地在美国四大汽车市场的三个中重新树立了自己强

    有力的竟争地位：quot；标准”市场，以”福特”ford参与竞争；在”中

    低”市场，以”水星”参与竞争；在”上层”市场，以”大陆”al

    参与竞争。爱泽尔当时是为剩下的一个领域一”中上层”市场而设计的。这

    个市场中有福特的头号劲敌通用汽车生产的”别克”buick和”奥斯摩比”

    oldsbile。二战后，”中上层”市场发展最快，而且第三大汽车商克莱斯

    勒chrysler在这个领域还涉足不深，使得市场向福特公司敝开了大门。

    福特花了很大的精力和时间来规划和设计爱泽尔，它的设计体现了从市场调

    查得到的最新信息，这些信息包括顾客在汽车的外观和款式方面的喜好，除此以

    外，还体现了最高质量控制标准。

    但是，爱泽尔一上市就完全失败了。

    福特汽车的反应很有启示作用。他们并不怪罪于”不理智的顾客”，而是确

    认一定发生了什么事情与汽车行业的每个人对消费者行为的设想不相符合而

    长期以来，他们把这些当作毋庸置疑的公理。

    福特公司教定出去进行调查，这个举措是继斯隆以后美国汽车工业历史上的

    又一创举。斯隆在20年代依据社会经济地位将美国市场划分成”低”、”中低”、

    ”中上”和”上层”四大部分，在此基础上他建立了通用汽车公司。福特的人员

    出去后发现这种划分方式已经被另一种方式取代或至少并存，就是我们现在

    所称的”生活方式”区分法。后来，在爱泽尔失败后的很短的时间内，福特又推

    出了”雷鸟”thunderbird，它成为自老福特1908年推出t型轿车以来最成

    功的美国汽车。”雷鸟”再度树立了福特有自己的车型的主要的汽车生产厂商的

    地位，不再是通用永远长不大的小兄弟和模仿者。

    但是至今为止，我们仍然没有真正了解发生这种变化的原因。那些我们通常

    用来解释变化发生的原因的事件，诸如，由于”生育高峰”，人口的重心向青少

    年转移，高等教育的普及，或两性关系的变化等，都发生在它之后。而且我们也

    不真正理解”生活方式”究竟指什么。所有试图解释它的尝试均以无效而告终。

    我们所知道的只是发生了某些事情。

    但是这足以将意外事件无论是失败还是成功，转变成有效而有目的创新

    机遇。

    创新机遇的来源一：意外之事3

    意外的外在事件

    我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在企业或某个行业内部的事

    情。但是外在事件，即不记录在管理者指导企业所采用的信息和数字资料上的事

    件，也同样重要。事实上，它们往往更为重要。

    以下列举了一些典型的意外外在事件以及它们如何被用作成功创新的重大机

    遇的。

    第一个案例有关ib个人计算机。

    不管ib许多行政官员和工程师的意见有多么不统一，但是进人对年代后，

    他们在一个观点上达成了共识，即：未来属于集中的”主机型”计算机，内存会

    不断增大，计算能力也不断增强。每一个ib工程师都能提供有力的证据证明，

    其他任何产品远比它昂贵、使人混淆不清，而且运行能力极有限。于是，ib

    中力量和资源来保持它在主机市场的领先地位。

    到了1975年或1976年左右，令每一个人大为吃惊的是，10岁和11岁的小娃

    娃竟然玩起计算机游戏来了。于是，他们的父亲马上想到要一台自己的办公用计

    算机或个人计算机，即一种分开的、**的小机器，运行能力比最小的主机还小

    都没有关系。ib预测的所有悲惨的事情终于发生了。**的机器成本是插人

    式”终端”的许多倍，而且运行能力也大为降低。这种机器和程序如雨后春笋般

    出现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，服务和

    维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买**。相反地，在短短的5年

    之内从19791984年美国的个人计算机市场所创的年销售总额是”主机

    ”30年来的总和，即150－160亿美元。

    一般人认为ib忽略这种发展。但是，相反地，早在1977年，当世界范围

    内的个人计算机仍不足2亿美元时同年主机的销售额为70亿美元，ib成

    立了攻关小组开发个人计算机，与其他厂商竞争。1980年，ib产了自己的个

    人计算机，正好赶上这个市场蓬勃发展的时期。三年以后，即1983年，ib为

    世界领先的个人计算机厂商，与它在主机领域的成就一样辉煌。1983年ib推

    出了自己的微型”家用计算机”hoputer花生peanut。

    每每与ib人员讨论这段事情时，我总是问相同的问题：”当每一个人都

    如此肯定地说这种变化不可能发生而且毫无意义时，为什么ib人把这种变化

    视为一种机遇呢”我得到的答案也总是一样：”确切地说，就是因为我们以为

    这根本不可能发生，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们感到非常震惊。我

    们认识到我们所假设的、且确信无疑的每一件事情突然全盘否定掉了，我们必须

    走出去，重新组织自己，好好利用我们以为不会发生，却实实在在发生的变化。

    ”

    第二个案例比较平淡。它虽然缺乏诱人之处，但是却同样有启发意义。

    美国一直不是一个购书习惯比较普及的国家，部分原因是免费的公共图书馆

    林立全国。50年代初出现电视以后，越来越多的美国人把时间耗费在电视机前

    特别是正处于重要的读书阶段的人，即高中生和大学生”每一个人都以为

    ”书籍的销售会大幅度下滑。出版商开始慌乱地向”高科技”媒体转移：教学片

    或计算机节目大多数均以失败告终。而书籍的销售自电视首次出现以来，不

    但没有狂泄，反而大幅上升。它的增幅是其他指标无论是家庭收人，处于”

    读书时期”的人口数量、甚至较高教育程度的人所预测值的好几倍。

    没有人知道为什么会发生这种情况。事实上，没有人真正知道到底发生了什

    么事情。因为一般美国家庭的藏书量同以前一样少。”那么这些书都到哪里去了

    呢我们虽然无法对这个问题进行解答，但是这并不会改变书越卖越多的事实。

    出版商和已有的书店当然知道书籍的销售大幅上升了。但是，它们都对此毫

    无表示。这个意外事件反而被一些零售商，如明尼苏达和洛杉矾的百货商店加以

    利用。这些人以前从未跟书打过交道，但是了解零售业。他们建立了形式与美。

    国早期的书店完全不同的连锁书店。从本质＿l说，它们是超级市场。他们

    并不把书籍

    ...

    当作文学作品而是作为”大众商品”，而且专营畅销书籍，使每一个

    单位的架位获得最大的销售额度。栗子小说    m.lizi.tw这些连锁书店位于租金昂贵但人口流动性大的

    购物中心地带，而每一个从事书生意的人都认为书店应该位于租金低，最好离大

    学较近的地方。般而言，书商本身是”书卷气较浓”的人，他们也喜欢雇佣”爱

    书”的人。而新式书店的经理们都是化妆品推销员出身。他们之间流传着这样一

    个玩笑话：任何如果想看除了书的标价以外，还想看书的内容者，就是一个无可

    救药的不合格的推销员。

    10年来，这些新式连锁书店脐身于美国零售业最成功和发展最迅速的领域，

    而且也是美国发展最快的新兴行业。

    上述两个例子代表着真正的创新。但是没有个是代表多元化。

    ib足于计算机行业。而这些连锁书店的经营者一直都在零售行业、购物

    中心工作或经营过”服装店”.

    要想成功地利用意外的外在事件有一个前提条件，即它必须吻合自己本行业

    的知识和技巧。许多没有零售经验的公司，甚至大公司，进人新的书籍市场或进

    人大众商品市场无一不以失败告终。

    总而言之，意外的外在事件是将已有的专业知识应用到新事物上的机会，但

    是要求这个新事物不改quot；我们所从事行业”的本质。与其说它是多元化不

    如说是一种延伸。然而，正如上述案例所显示的，它也要求产品和服务以及分销

    渠道等方面的创新。

    这些案例的第二个特点是它们都讲述的是大公司的事情。当然，本书与其他

    管理书籍一样，许多案例都是大公司的个案。我们可以获得的只有它们的案例，

    一般而言，这是我们惟一能够从出版物上找到的资料，也是惟一可以在报刊杂志

    的商业版上讨论的案例。小公司的案例比较难取得，而且讨论时难兔泄漏机密。

    但是利用意外的外在事件似乎特别适用于已有的企业，尤其是在该行业具有

    相当规模的公司。据我所知，能够成功地利用意外的外在事件的小公司为数不多，

    而且我的”创新与企业家精神”课程的学生也无一例外地这样认为。这可能是一

    种巧合。但也有可能是现有的大企业能够体现经济发展的”大趋势”.

    美国的大型零售商习惯于看数字，这些数字显示了消费者将钱花在了何处以

    及如何消费的。大型零售商还对购物中心的位置以及如何得到一个好位置了如指

    掌。一个小公司能够像ib样大手笔地派遣一流的设计人员和工程师，组成四

    个攻关小组来开发新产品吗在快速发展的产业里的小型高科技公司，在现有工

    作上通常都觉得人才匾乏，更不必说开发新产品。

    意外的外在事件很可能是向大型企业提供最伟大且风险最小的机遇创新领域，

    它也可能是特别适合大型和完善的企业进行创新的领域。同时，它还可能是最注

    重专业知识的领域，快速地移动大量资源的能力就是差异的所在。

    但是这些例子还显示了规模大和完善并不能保证企业能够认识到意外的事件

    并成功地加以利用。ib竞争对手都是销售额以十亿计的大企业。但是它们却

    没有一家开发了个人计算机它们忙于与ib抗了。而且美国的旧式大型连

    锁书店如：纽约的布伦塔诺，也没有一家开发新的书籍市场。

    换言之，机遇总是存在那儿，通常出现的都是重大机遇。一旦出现，它所提

    供的未来前途无量，对现有的、相当规模的企业尤其如此。栗子网  www.lizi.tw但是这些机遇所需要

    的并不仅仅是幸运或直觉。它们需要企业去寻求创新、并积极加以组织，加强管

    理，以便利用大好的机会。

    来源二：不协调1

    不协调的经济现状

    所谓”不协调”innguity指事物的状态与事物”应该”的状态之间，

    或者事物的状态与人们假想的状态之间的不一致、不合拍。也许我们并不了解其

    中原因，事实上，我们经常说不出个所以然来。但是，不协调是创新机遇的一个

    征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个”断层”.这样的断层提供了创

    新的机遇。它产生了一种不稳定性，四两可拨千斤，稍作努力即可促成经济或社

    会形态的重构。但是，行政官员们获得的并加以注意的数字或报告中通常体现不

    出这种不协调。它们是质变而不是量变。

    与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经发生或即

    将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面

    的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产

    业、市场或程序的人来说，不协调是显而易见的，就在他们的眼皮底下。但是它

    往往被当局者当作理所当然的事而忽略了他们会说，”它一直就是这样的，

    ”即使”一直”可能只是最近的事情。

    不协调的类型有以下几种：

    一个产业或公共服务领域的经济现状之间存在的不协调；

    一个产业或公共服务领域的现状与设想之间存在的不协调；

    一个产业或公共服务领域的付出与价值和客户的期望之间存在的不协

    调；

    程序的节奏或逻辑的内部不协调。

    如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳定提高。

    一个需求稳定增长的产业应该有利可图。大势所趋而已。在这样一个产业中若得

    不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。

    一般而言，这些不协调都是宏观现象，发生在整个产业或整个公共服务领域。

    但是，重大的创新机遇通常只适合高度集中的小而新的企业、新程序或新服务。

    而且，在已有的企业或供应商意识到它们遭遇了危险的新竞争对手之前，利用这

    种不协调的创新者可以在相当长的一段时间内不受干挠地发奋图强。因为前者忙

    于跨越不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以无暇注意到有人正在做不

    同的事情能产生效益、能利用不断增长的需求的事情。

    有时我们知道发生了什么事情，但是有时却根本无法弄明白为什么需求的增

    长并不带来更高的效益。因此，创新者并不一味地去弄清楚为什么事情没有按照

    它们应该发展的方式发展，而是问”什么事物可以利用这种不协调什么事物可

    以将它转化成机遇我们能做些什么”经济现状之间的不协调是召唤行动的信

    号。有的时候，尽管民题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有

    的府报，我们对问题十分了解，但却不知道该做些什么。

    ”迷你钢铁厂”就是一个成功地利用不协调而实现创新的好例子。

    自一次世界大战起50多年以来，发达国家的大型集成”钢铁厂只在战争期间

    出现过辉煌。在和平时期，即使钢铁的需求稳定上扬至少在1973年以前，它

    的表现也一直差强人意。

    其实，人们早已经知道造成这种不协调的原因。栗子网  www.lizi.tw但是，若要满足额外的需求，

    大型集成钢铁厂即使只增加最起码的设备也必须投人大笔资金。而且扩建现有钢

    铁厂很可能会造成钢铁厂在相当长的一段时间低度使用率，直到需求除了在

    战争时期，其他时期都只是一点一点缓慢增加与新的产量持平。然而，如果

    需求不断增加不进行扩产这意味着永久地失去市场份额。没有公司能承担这个风

    险。因此，这个产业只能在有限的几年内有利可图：从每一个工厂开始建新生产

    能力起到所有新扩充的设备投产为止。

    而且，19世纪70年代发明的炼钢程序从根本上说是既不经济也不科学，人们

    在许多年前就已经认识到了这一点。这个程序试图向物理学原理挑战同时，

    这意味着它违背了经济原理。在物理学领域，除了对抗重力和惯性原理做功外，

    再没有宪制造温度更费劲的了无论是热还是冷，而大型集成炼钢程序中有四

    次是制造高温，目的只是为了反复碎冷，而且大量灼热的物质被高高举起，然后

    移动相当的距离。

    长期以来，大家都非常清楚，只要能在程序中减轻这些不足的创新出现，就

    能大幅降低成本。这正是”迷你工厂”所完成的事情。”迷你工厂”并非一座”

    小规模”工厂；迷你工厂的最低经济规模是1亿美元的销售额。但是这仍然只是

    最小经济规模的集成钢铁厂的110l6.因此，建立迷你工厂可以以十分经济

    的方式、小幅度地增加产量，满足现有市场的需求。迷你工厂产生的高温只有一

    次，并且并不加以狩冷，而是延用到后面的程序。它使用的原料是废钢，不是铁

    矿石，并且只集中生产一种产品：如板材、横梁或圆钢。集成钢铁厂是劳动高度

    密集型，而迷你工厂是自动化控制。因此，它的成本不到传统炼钢程序的一半。

    政府、工会以及集成钢铁公司一直与迷你工厂对抗。它仍然顽强地稳步发展。

    预计到2000年左右，美国所用的钢铁50以上可能来自迷你工厂，大型集成钢铁

    厂将不可逆转地走向衰落。

    然而，有一个意外的情况，而且非常重要。需求与程序的经济现状之间的这

    种不协调也存在于造纸业。但在这方面，我们仍然不知道如何将它转变成创新和

    机遇。

    虽然所有发达国家和大多数发展中国家的政府不断努力来增加市场对纸张的

    需求这可能是所有国家都一致认同的惟一目标但是造纸工业的表现仍然

    令人失望。三年的”空前利润”后必定跟着五年的”生产过剩”和”亏损”.但是，

    迄今为止，还没有出现造纸业的”迷你工厂”.**十年以来，我们一直知道木质

    纤维是一种单体nor；有人会说，找到一种塑化剂，将它转化成聚合体

    应该并不困难。这将使造纸从一种效率低下、浪费严重的机械工艺转变成效率高

    的化学工艺。事实上，大约在100年前，从木桨中提炼纺织纤维时，人类就用了

    这种方法在人造丝的制造过程中，这可追溯到19世纪80年代。但是，尽管研

    究花去了大笔钱财，迄今为止仍没有人发现一种技术能够用这种方法造纸。

    如上述案例所示，遇到不协**况时，必须明确地定义创新解决方案。它必

    须能够在现有的、广为熟悉的技术上实现，而且所有的资源也必须容易获得。当

    然，它需要艰苦的开发工作。但是如果仍需要大量的研究和新知识，那么它就不

    能为企业家所用，亦即尚未”成熟”.若想成功地利用经济现状之间的不协调，创

    新必须简单，不能复杂，必须显而易见，不能浮夸不实。

    在公共服务领域，我们也能够发现经济现状之间的重大不协调。

    发达国家的医疗保健就是一例。即使在1929年，所有发达国家的医疗保健在

    国民支出中所占的比重仍然很少，不足国民生产总值或消费支出的1。半个世

    纪以后的现在，医疗保健，尤其是医院已经占了国民生产总值的一大部分，7

    一11。但是，这个领域的经济却没有增长，反而走下坡路。成本提高的速度高

    于业务增长的速度可能快三四倍左右。在今后30年中，随着发达国家的老年

    人口的增多，医疗保健服务的需求将继续稳定增长。由于成本紧密地与人口的年

    龄相关连，因此，它也会随着增长。

    我们至今仍然不清楚产生这种现象的原因。”但是，英国和美国已经出现了

    简单、针对特定目标的成功创新。这些创新彼此差异很大，这是因为英美两国的

    体制相差甚远。但是，它们都利用本国医疗体制的特定薄弱环节，将其转变成机

    遇。

    在英国，”彻底的创新”radiealinnovation是私人健康保险，目前，

    它已经成为发展最快、最普及的员工福利。它所做的只不过是让投保人能够立即

    接受专家的诊断，而不必排长队，而且需要进行”可选择的手术”electivesurgery

    一时，他们可以不必等待。英国的制度试图通过”病人分类法”triage来降

    低医疗保健成本，实际上是把立即治疗留给常规疾病和危及生命的疾病，其他疾

    病特别是进行可选择手术的疾病，则延迟治疗时间如治疗因关节炎而受损

    的髓关节。但是，医疗保险的投保人则可以立即施行手术。

    与英国不同的是，美国则试图不惜成本来满足所有类型医疗保健的需求。结

    果，美国的医院成本爆涨。这倒创造了一个不同的创新机遇：分家unbundle，

    即将大量医院不需要的高成本设备，诸如治疗癌症的钻放射线或身体扫描仪，配

    备齐全的自动化医疗实验室或身体康复等的业务从医院分离出来，自成一体。这

    些创新机构一般都比较小而且专：主要为母亲和新生儿提供汽车旅馆设施的一个

    **的妇产中心；专门施行不需要住院和术后护理的**、”流动的”外科手术

    中心；心理诊断和咨询中心；老人疾病中心及相同性质的机构，等等。

    这些新机构并未取代医院的地位。它们所起的作用实际上是推动美国的医院

    担负起英国人分配给医院的角色：成为处理急诊、治疗危及生命的疾病，以及提

    供强化的疾病护理的场所。但是，与英国一样，这些创新机构主要是以营利为目

    的的商业性机构，它们将不断增长的医疗保健需求与不断下滑的医疗保健效益这

    两种经济现状之间的不协调转化成了创新机遇。

    这些都是”大型”的例子，取自主要的工业和公共服务领域。但是正是因为

    这个原因，我们才得以接近、发现并了解它们。更重要的是，这些例子揭示了为

    什么经济现状之间的不协调能够提供如此伟大的创新机遇。处在这些工业或公共

    服务领域的人们知道内部的基本缺陷。但是他们几乎不得已忽视它们，而忙于修

    补这儿、改善那儿，这里救一下火，那里补一个洞。因此，他们无法认真地对待

    创新机构，更不用说与之一拼高低了。一般而言，只有等到创新机构成长壮大，

    并侵犯到他们时才加以注意，但到了那个时候，一切就已回天乏术了。同时，创

    新者也已经有了自己的一席之地

    来源二：不协调2

    现状与假设之间的不协调

    一个工业或服务领域的人只要对现状产生错误的看法，并由此对未来产生错

    误的假设，那么他们的工作就会被误导。他们将重点放在不会产生任何结果的领

    域。于是现状与行动之间产生了不协调，只要有人能认识并利用它，它就能提供

    成功的创新机遇。

    一个简单的例子就是世界贸易的运输工具远洋通用货轮。

    35年前的50年代初期，人们就认为远洋货运正在衰落，并预测它将被空中货

    运取代除了大宗产品以外。当时海上货运的成本迅速上升，同时由于一个个

    港口变得越来越拥挤，货轮运送货物的时间也越来越长。结果，随着越来越多的

    货物因船只无法进港而堆积在一起等待装船，偷窃现象也日趋严重起来。

    造成这种局面的根本原因是船运业多年以来一直朝着不会产生任何结果的徒

    劳无功的努力。它试图设计并建造更快、更省油和人员的船，专注于船只在海上

    及港口之间的运输经济性。

    但是，轮船是资本设备，对于资本设备来说，最大的成本是闲置成本，因为

    设备闲置时，它无法赚钱但利息还得照样支付。当然，船运业的人都知道，一艘

    船的主要费用就是投资的利息支出。然而，业界却一直将工作重点放在已经很低

    的成本上船只在海上及运输中所发生的成本。

    解决方案其实非常简单：将装货与装船分开，在陆地上装货，因为陆地上有

    充足的空间，而且可以在船进港前预先完成，这样，船进港后要做的工作只是将

    事先装好的货物装卸而已。换言之，把工作重点放在闲置成本上而非工作中的成

    本。答案就是滚装滚卸货船和集装箱货轮。

    这些简单的创新带来的结果是惊人的。在过去3o年中，货运量翻了五番，而

    整体成本却下降了60。在大多数情况下，港口停留时间缩减了34，港口

    的拥挤和偷窃现象也大为改善。

    设想的状况和实际状况之间的不协调往往很显而易见。但是，当严肃、认真

    而集中的努力工作不仅没能使情况好转，反而更糟糕时更快的船速只意味着

    港口更拥挤、交货时间更长那么，很可能工作的努力方向错了。十之**，

    重新将重点放在有收获的领域，就能够轻易且快速地产生丰厚的回报。

    事实上，设想的状况与实际状况之间的不协调一致，不需要”英雄式”的创

    新。从装船中分离出”装货”所需要的只是适应远洋运输和方法，很早，铁路和

    卡车运输就已经应用了这种方法。

    设想的和实际的现状之间的不协调一般出现在整个产业或服务领域。但是解

    决方案仍然应该简单、小规模化、有重点而且专业化。

    来源二：不协调3

    设想的与实际的客户价值和期望之间的不协调

    在第三章，我提到日本的电视机情况，并把它作为意外成功的一个案例。其

    实，它也是设想的与实际的客户价值和期望之间不协调的很好例子。日本的一位

    工业家对美国人说他的国家的穷人不会买电视机，因为他们负担不起这样奢侈的

    消费品。但早在此之前，美国和欧洲的穷人就已经证明了电视机能够达到人们对

    它的期望，而且这些期望与传统的经济没有多大关系。但是这位非常聪明的日本

    人就是不能理解：对顾客而言尤其是穷顾客电视机并不仅仅是一件”东

    西

    ...

    ”，它代表着接触一个全新的世界，很可能还是一个全新的生活。小说站  www.xsz.tw

    同样地，赫鲁晓夫于1956年访问美国时说：”俄国人绝不会想到拥有自己的

    汽车；廉价的出租车更实际些。”他也不能理解汽车并不仅仅是一个”东西”.连

    十几岁的少年都会告诉他”车轮子”并不仅仅是交通工具，而是自由、流动感、

    权力和浪漫。赫鲁晓夫的错误认知却创造了一个最狂热的创业机遇：苏联汽车的

    短缺创造了一个最大、最有生气的汽车黑市。

    有人会说这些又是”极端”的例子，并不适合商人或医院、大学或商业协会

    的行政官员。但是它们都代表了普遍现象。下面一个是完全不同的例子，就它本

    身来说仍然很偏，但是却具有操作上的重要性。

    过去几年间，美国发展速度最快的金融机构中包括一家位于中西部城市郊区

    而不是纽约的证券公司。目前，它有2000个分支机构遍布美国各地，它的成功和

    增长归功于有效地利用了不协调。

    大型的金融机构，如美林公司rrilllynches和韦特deanters、

    哈顿e.f.huttons都以为它们的客户与它们有着相同的价值观。在它们认为，

    人们投资是为了发财，这是不言而喻的。因为这是纽约股票交易所成员的动机所

    在，也是衡量他们所认为的”成功”的一个标准。但是，这种假设只符合一部分

    投资公众的心态，甚至还不是大多数人。他们不是”财务人员”，他们知道通过

    投quot；发财”必须要全职来管理钱财，并有丰富的金融知识。但是，地方的

    职业人士、地方的小商人以及富裕的地方农民既没有时间也缺乏知识，他们忙于

    赚钱而没有时间来管理金钱。

    这正是那个中西部证券公司所利用的不协调。从外面看，它与其他证券公司

    并没有两样。它是纽约股票交易所的成员，但是它的业务只有很少的一部分，大

    约18是股票交易业务。它避开华尔街的大型交易所极力推崇的项目，诸如期

    权、期货等等，而是吸引它所称的”明智的投资者”.它并不承诺这是美国金

    融服务机构的一大创新它的客户将发大财，它甚至不想要那些做大买卖的客

    户，它想要的客户是那些收人稍多于支出的人，例如成功的职业人士、有闲钱的

    农民或小镇的商人，不是他们的收人较高，而是因为他们花钱比较谨慎。然后它

    抓住他们的心理需要来保护他们的钱财。这家公司销售的是保持个人储蓄不贬值

    的机会手段是通过投资债券和股票，当然还有递延年金、可享受减免税的公

    益事业合作权、房地产信托等等。公司提供的是与众不同的”产品”，是华尔街

    的券商们以前从未出售过的平和的心灵。而这正代表了”聪明的投资者”的”价

    值”.

    华尔街的大型证券商们甚至无法想像有这样的客户存在，因为他们否定了这

    些证券商们一直深信不疑、奉为真理的每一件事情。现在这家成功的公司被传媒

    广泛加以宣传，并荣登每一份大型和增长的证券交易公司的排行榜。但是大型公

    司的高层人士并不接受这位竞争者，更不用说接受它的成功。

    在实际的与设想的现状不协调的后面往往存在着适时者的傲慢、强硬以及武

    断的因素。”了解日本穷人有能力购买什么的人是我，而不是他们。”那位日本

    工业家事实上是如此认为的。”每一个优秀的马克思主义者都知道，人们是依照

    经济理性行事的。小说站  www.xsz.tw”赫鲁晓夫如是说。这解释了为什么不协调如此轻易地被创新

    者利用：无人打挠他们，他们可以无忧无虑地埋头苦干。

    在所有不协调中，最普遍的一个就是设想的与实际的现状不协调。生产商和

    供应商们在大多数情况下总是误解顾客真正要购买的东西。他们武断地认为生产

    商和供应商的价值观就是顾客的价值观。要想成功地做一件事情，就必须相信它

    并认真去做。生产化妆品的厂商必须相信它们的产品，否则这些产品就变成劣等

    产品，然后很快就会失去顾客。经营医院的人则必须相信医疗保健是一种地地道

    道的产品，否则医疗和病人护理的质量将会迅速恶化。然而，没有顾客会认为他

    所购买的是生产商或供应商所提供的价值，他们的期望和价值总是不相同。

    于是，一般生产商和供应商的反应是抱怨顾quot；不理性”或”不追求品

    质”.只要听到这种抱怨，我们就有理由认为生产商或供应商的价值和期望与顾客

    的实际价值和期望不协调。然而我们就有理由去寻找一个非常具体的，且成功机

    率相当高的创新。

    来源二：不协调4

    程序的步骤或逻辑申发生不协调

    大约25年前的50年代后期，一名制药公司的推销员决定创立自己的企业。于

    是他开始寻找医疗操作过程中的不协调，而且很快就找到了一处。在外科手术中，

    最普遍的手术就是白内障手术。多年以来，这个手术过程的每一步已经十分完善、

    程式化和仪器化，节奏非常和谐而且整个过程完全可以控制。但是它仍然有

    一个步骤不那么完善、协调：眼科大夫切割韧带、扎血管时，会出现流血的现象，

    进而损坏患者的眼睛。这个步骤的成功率高达99；事实上完成这个步骤并不

    困难。但是，它仍然困挠着眼科大夫。油体私创新与业业永根神们改变节奏，诱

    发他们的顾虑。每一位眼科大夫，他做过多少这种手术，都对这一个瞬间的步骤

    感到恐惧。

    这个制药公司的推销员就是威廉。科纳nnor，他并未做多少

    研究就发现19世纪90年代就被成功分离出来的一种酶，几乎可以立即分解这种特

    殊的韧带。只是当时，即60年前，没有人能够贮存这种酶，即使在冷冻状态下也

    只能贮存短短几个小时。但是，1890年以后，保藏技术有了很大的进步。因此，

    科纳在几个月的时间内，通过”试错法”trialanderror发现了一种保存

    方法，可以在不破坏它的效力前提下，给予这种酶相当长的存活时间。在短短几

    年之内，世界上的每一位眼科大夫都用上了科纳的专利化合物。20年后，他将他

    的公司爱尔康实验室以高价钱卖给了一家跨国企业。

    再举出一个例子：

    斯科特公司是美国数一数二的草坪护理产品生产商，主要提供种子、肥料、

    杀虫剂等。虽然现在它是一家大型公司的子公司，但当它还是一家**的小公司

    时，就与规模比它大许多倍的公司，从西尔斯sears、锐步roebuck到

    道化学公司doicals进行激烈的竞争，并取得了领导地位。它的产品

    很好，但那些竞争对手的也不逊色。其实，它的领导地位是由一种被称为”撒播

    者”的简单的小型轻便的独轮手推车奠定的。这种车上有一个小孔，斯科特的产

    品可以适量地、均匀地通过这个小孔撒播在地上。栗子小说    m.lizi.tw草地用的产品都声称是”科学

    的”，是经过大量试验合成的，而且都详细地规定了在一定的土壤条件和温度下，

    应该使用多少份量。它们都试图向消费者传达这样一个信息：种植草坪是一项精

    确的、需要控制的作业。但在斯科特的”撒播者”问世以前，没有一家厂商向顾

    客提供一种工具来控制这个程序。没有这个工具，这个程序的逻辑中存在着内部

    的不协调，使顾客感到困挠和沮丧。

    这种内部的不协调是否要依赖”直觉”或偶然事件才能发觉它是不是能够

    加以组织或系统化

    据说，威廉。科纳是经由询问外科医生对工作有哪些地方感到不舒服着手的。

    斯科特公司能够从一个地方性种子零售商发展成为一个相当规模的全国性公司，

    原因在于它勤于询问批发商和顾客在现有产品中它们还缺少什么。然后，它设计

    了”撒播者”系列产品。

    程序、程序的节奏或逻辑中的不协调并不是细微的事情。使用者总能够注意

    到它。每一位眼科大夫在切割眼部肌肉时知道他感到不顺手并经常谈论它。

    每一个五金商店的店员都知道他的草坪顾客的沮丧并经常谈论它。但是，真

    正缺乏的是有人愿意去听，愿意认真对待每个人信奉的一个信念：产品或服务的

    目的是满足顾客的需求。如果这个公理被人接受并付诸实行，那么将不协调利用

    为创新的机遇将会变得相当容易而且有成效。

    但是，这里有一个严格的限定，即：只有在某个产业或服务领域中的人才能

    知道这种不协调。外界的人不太可能发觉、了解、并利用它。

    来源三：程序需要

    前面几章的主题是：”机遇是创新的源泉”.但是有一句谚语说，”需要是创

    新之母”.本章所讨论的就是把需要当作创新的一个来源，事实上是一个重要的创

    新机遇。

    我们将要讨论的这种作为创新机遇来源之一的需要是非常特别的一种：我称

    之为”程序需要”.它既不含糊，也不笼统，而是非常具体。与意外事件或不协调

    一样，它也存在于一个企业、一个产业或一个服务领域的程序之中。有些基于程

    序的创新需要利用不协调，其他则利用人口统计资料。事实上，程序需要与其他

    创新来源不同，它并不始于环境中无论内部还是外部的某一件事，而是始于

    需要完成的某项工作。它是以任务为中心，而不是以状况为中心。它完善一个业

    已存在的程序，替换薄弱的环节，用新知识重新设计一个旧程序。有时它提供”

    欠缺的环节”ssinglink就能产生一个完整的程序。

    在基于程序需要的创新中，组织中的每一人都知道这个需要的存在。但是，

    通常情况下，没有人对此做出反应。但是，一旦出现创新，它则马上被视为”理

    所当然”而接受，并很快成为”标准”.

    在第四章我就提到了一个例子。科纳将白内障眼科手术中用来分解韧带的酶，

    由教科书上的一个奇事转变成了不可或缺的产品。白内障手术的程序本身很陈旧。

    使这个程序得以完善的酶也早在几十年前就已被人了解。创新仅仅是保存方式、

    能够在冷冻状态下保存酶的效力。程序需要一旦得到满足，眼科大夫就再也不能

    想像没有科纳的产品的情形了。

    当然基于程序需要的创新很少有如此命中率高的，需要被发现以后，马上就

    产生了所需的解决方案。但是就其本质而言，大多数基于程序需要的创新都有一

    些共性。

    下面讲述的是一个基于程序需要的创新例子。

    墨根特勒enthaler1885年发明了莱诺排字机。在这之前的

    几十年间，随着识字人口的普及和交通、通讯的发展，各种印刷品呈指数增长。

    印刷程序的所有其他要素均已经得到改善，例如，当时已经有速印机和快速造纸

    机。只有排字这一道工序自谷登堡gutenberg时代以来400多年间仍没有多

    少改变，它仍然是缓慢和昂贵的手工工作，需要熟练的技术和长年的学徒制。墨

    很特勒像科纳一样，先定义了所需要的东西：一个通过机械操作就能从字组里选

    出正确字母的键盘；一个能够组合字母并进行调整的机械装置，以及一个顺便

    说一句，很难办到使每个字母回到正确的存放处，以供将来使用的机械装置。

    上述每一项都需要多年的辛勤工作和足够的聪明才智，但不需要新知识，更不必

    说新科技了。不到五年之内，墨根特勒的莱诺排字机就成为了业界认可quot；

    标准”，尽管它最初遭到了老排字技工的猛烈抵抗。

    在这两种情况中科纳的酶和莱诺排字机程序需要是基于程序中的不

    协调。然而，人口统计资料也常常是程序需要的强大来源，是程序创新的机遇。

    1909年左右，贝尔电话系统公司belltelephoer一名统计员

    勾画出了未来15年的两条发展曲线：一条是美国人口的增长曲线，另一条是处理

    日益增长的电话通讯量所要求的中心站接线员的人数。这些曲线显示到1925年或

    1930年如果人工处理呼p4继续存在，那么每一位门一60岁的美国妇女都不得不担

    任接线员的工作。两年以后，贝尔的工程师设计出了第一个自动交换机，并将它

    投人到市场中。

    同样的，目前研究机器人的热潮也主要是因人口而引发程序需求的结果。大

    部分知识早已为人熟知，但是直到”生育低潮”的后果在工业国家的制造行业中

    日益显露出来，尤以美国和日本为甚，他们才觉得有必要以机器来代替半熟练的

    装配工人。日本人在机器人领域的领先并不是因为他们的技术高人一筹，事实上，

    他们的技术大部分来自美国。但是日本的”生育低潮”比美国提早45年，比西

    德早近10年。日本人花了10年时间与德国和美国所花的时间同样长才认

    识到他们正面临着劳动力短缺的问题。但是，这十年光阴在日本的起始时间比美

    国要早很多，至于德国，笔者在写这本书时，它的10年还没有完呢。

    墨根特勒的莱诺排字机在很大程度上也是人口压力的结果。随着印刷品需求

    的暴涨，需要68年学徒期才供应一个排字工人的状况已经不合时宜，而且

    排字工人的薪水高得惊人。因此印刷商开始对这个”薄弱环节”警觉起来，而且

    也愿意支付一大笔钱来购买设备，以一名半技术性的机器操作工人来取代5名昂

    贵的能工巧匠。

    不协调和人口资料可以是产生程序需求的最普通的原因。但是还有另一个更

    困难、风险更大，但是在许多时候更重要的一个原因：就是现在所说的计划研究

    与传统的纯科学研究区别开来。出现quot；薄弱环节”，它可以定义，而

    且看得见。感觉得到。但是若要满足这个程序需要，则必须引人大量新知识。

    几乎没有哪一种创新比摄影的成功更来得快。摄影自问世以来20年间，就在

    世界各地流行起来。也就是在大约20年中，每一个国家都出现了伟大的摄影家；

    布雷迪thewbrady的美国南北战争摄影作品到现在仍无人可比。到了1860

    年，每一位新娘都会照一张相做纪念。摄影是人侵日本的第一个西方技术，那是

    在明治维新之前，当时日本仍然对外国人和外国思想紧闭着门户。

    到了1870年，业余摄影爱好者纷纷出现。但是当时的技术他们用起来很困难。

    摄影需要厚重、易碎的玻璃板，这些玻璃板必须随身携带，小心照顾。另外还有

    很重的相机，照相之前必须要经过很长时间的准备，精心布置背景等等。每一个

    人都知道这些。事实上，当时的摄影杂志是第一批专业性大众杂志充斥

    着对照相过于困难的抱怨，和应该如何解决的建议。但是，1870年的科技水平还

    不能解决这些问题。

    然而，到19世纪80年代中期，新技术就已经出现了，柯达公司的创始人伊斯

    曼geeeastn利用新技术研制出了重量很轻的胶卷来取代厚重的玻璃板，

    这种胶卷不必小心处理，而且还设计了一种轻便的照相机来配这种胶卷。10年间，

    柯达公司取得了摄影界的世界领导地位，而且维持至今。

    将一个程序从潜在状况转变成现实状况往往需要”计划研究”prograesearh。

    当然，需要本身必须能够被感受到，而且必须能够指出具体需要什么。然后才会

    产生新知识。爱迪生就是这种基于程序需要的典型创新者请参阅第九章。经

    历了20多年，每个人都知道会出现一个”电子工业”.那一阶段的最后五六年里，

    情况越来越明朗了”欠缺的环节”是电灯泡。没有它，就不可能有电力工业。爱

    迪生界定了将这种潜在电力工业转变成现实所必须的新知识，并在两年之内发明

    了电灯泡。

    将潜在状况转化成现实的计划性研究已经成为一流研究实验室研究国防技术、

    农业技术、医疗技术和环境保护技术的主要方法。

    乍一听，计划性研究似乎是规模很大的研究。在大多数人的意识中，它研究

    的是”把人送上月球”或发现抵抗小儿麻痹症的疫苗等项目。但是它最成功的应

    用是在非常具体的小项目上越小而专越好。事实上，基于程序的成功创新最

    好的例子是一个小小的道路反射镜，这个小东西将日本的汽车事故减少了近

    23.

    1965年，日本的大城市以外仍没有铺设公路。但是整个国家却迅速地进人汽

    车时代，于是，日本政府大肆铺设公路。汽车可以也确实是高速行驶了，

    但是所铺的道路仍然是老式道路那是10世纪时按照牛车宽度铺设的几乎

    只够两辆车并行通过，到处是死角和不易看清的人口，而且每隔几公里就有一个

    交叉路口，这个路口以不同的角度交汇了五六条马路。事故率以惊人的速度上升，

    尤其是在夜晚。报刊、电台和电视台，以及议会的反对党很快就大声疾呼，要求

    政府”采取措施”.如果重建道路，问题当然迎刃而解，但是那至少得花20年时间

    才能完成。大量公共活动向司机宣传”小心驾驶”，也没有产生任何效果。

    一个名叫岩位多门的日本年轻人将这个危机当作一个创新机遇。他把传统的

    公路反射镜重新设计了一下，使得小玻璃镜片可以任意调整，反射出从任何方向

    驶来的汽车前灯。日本政府很快成百上千地购买岩佐多门的反射镜，而事故发生

    率也因此大幅下降。

    下面是另一个案例：

    ...

    第一次世界大战产生了一批对国内和国际新闻感兴趣的美国大众。栗子网  www.lizi.tw每个人都

    注意到了这个情况。事实上，一战后的最初几年里，报刊杂志就一直在讨论如何

    满足这种需求。但是地方性报刊不能胜任此项工作。一些大型的出版商其中包括

    纽约时报尝试过，但是无一成功。后来，亨利。鲁斯henryluce认识了

    这个程序需要，并界定了解决这个需要所必需的东西：它不能是地方性刊物，必

    须是全国性的，否则就没有足够的读者和足够的广告客户。而且，它不能每日都

    出版没有那么多有趣的新闻来吸引广大读者。这些要求大体规定了刊物的编

    辑形式。时代杂志作为第一本新闻杂志一经问世就立即取得了成功。

    这个事例，特别是岩位多门的故事，表明基于程序需要的成功创新有五个基

    本要素：

    一个**的程序；

    一个薄弱或欠缺的环节；

    一个清晰、明确的目标；

    解决方案的规则可以清楚地加以界定；

    大众对”应该有更好的方法”的共识，亦即接受性很高。

    但是，还应该注意以下几点：

    1.必须对该需要有深人的了解，而不仅仅感觉到而已；否则，你不可能定义

    它的规则。

    举例来说，几百年来，我们都知道学校开设的数学是一门有问题的科目。有

    一小部分学生当然不会超过l5似乎学习数学毫无困难，并能轻松地掌握

    它。而其他学生则根本没有学会它。当然，进行训练使很大部分学生通过数学考

    试是可能的。日本人就是通过再三强调数学这一科目而做到这一点的。但是，这

    并不说明日本孩子学会了数学。他们学会了如何通过考试，然后又立即忘掉数学。

    10年后，等到这些孩子长到二三十岁时，他们在数学考试方面的能力就跟西方人

    一样差了。每一年代中都会出现可以教毫无天份的学生学会数学至少是学得

    更好的天才数学老师。但是其他人没有能够再现这种天才老师所做的成绩。人们

    很切实地感受到了这种需要，但是我们不了解这个问题。是缺乏天生的能力是

    我们的方法不得当还是因为存在心理和情感问题没有人知道答案。由于不了

    解这个问题，我们无法找到解决方案。

    2.我们可能了解某个程序，但是还是缺乏解决问题的知识。上一章提到造纸

    业方面的明显且为人们了解的不协调：找到一一个比现有程序浪费少、更经济的

    程序。100多年来，有能力的人一直致力于解决这个问题。我们确确实实地知道

    需要什么：聚合本分子ligninlecule。这应该很容易一我们已经聚

    合过许多类似的分子，但是我们缺乏聚合它的知识。虽然，100年来，训练有素

    的人进行了坚持不懈的努力，我们只能说：”再试试别的方法吧。”

    3.这个解决方案必须符合人们做事的方式，而且人们愿意照这个方案去做。

    业余的摄影爱好者对早期摄影方法的复杂技术没有任何心理投资。他们所要的只

    是得到一张优雅的照片，而且愈简单愈好。因此，他们能够接受使照相不需要劳

    动与技术的方法。同样的，眼科大夫感兴趣的是一个简练、合乎逻辑、不流血的

    程序。因此，一种提供这种效用的酶满足了他们的期望和价值。

    但是，下面我再举这样一个例子，它也是基于一个清楚且实在的程序需要的

    创新，但是却明显不符合人们的要求，因而尚未被接受。栗子小说    m.lizi.tw

    多年来，许多专业人士，如律师、会计师、工程师、医生等所需要的信息快

    速增长，已经超过了他们找到这些信息的能力。这些人士抱怨说，他们不得不花

    越来越多的时间在诸如图书馆、手册、教科书中寻找所需要的信息。根据这种情

    况，有人预期一个”信息库”databank应该能立即获得成功。这个”信息库

    ”通过一个计算机程序和一个显示器向专业人士提供快捷的信息：向律师提供法

    庭裁决信息，向会计师提供税收制度，向医生提供药品信息。但是，出人意料的

    是，这些服务很难吸引足够的客户来维护收支平衡。有些公司，如为律师提供服

    务的雷克西公司lexis花了10多年的时间及大量金钱才吸引到足够的用户。

    原因可能是信息库使信息的获得变得过于容易。专业人士常常为他们的”记忆力

    ”即，为他们能够记住他们所需要的信息，或知道在哪里找到它而弓似为荣。

    ”你必须记住你所需要的法庭裁决并记住在哪里找到它们”仍然是资深律师给新

    手的忠告。于是，虽然信息库大大节省了工作的时间和金钱，但是它却与专业人

    士的价值背道而驰。一次，一位病人问一位杰出的医生，为什么他不使用能够核

    实其诊断的信息，然后再选择一种最佳治疗方法时，这位医生说quot；如果依

    靠它来检查病，那你还要我做什么”.

    基于程序需要的创新机遇可以有系统地去寻找。爱迪生就是采用了这种方法

    找到了电和电子的。这也是鲁斯仍在耶鲁大学读书时所用的方法，科纳也不例外。

    事实上，这种机遇来源本身导致了系统的研究和分析。

    但是，一旦找到了程序需要，它必须经过上述五个基本要素的检测，最后还

    要看它是否符合三个限制条件。我们了解所需要的是什么有解决问题可利用的

    知识或它可以依靠现有的技术而解决吗这个解决方案是否符合或者说是否违背

    了意向用户的习惯和价值观

    来源四：产业和市场结构

    产业和市场结构有时可持续很多年，从表面上看非常稳定。例如，一个多世

    纪以来，世界铝业一直由总部没在匹兹堡的美国铝业公司alunuanyof

    arica该公司持有原始的专利权及其加拿大子公司、位于蒙特利尔

    的阿尔康铝公司al领导着。自20年代以来，世界香烟产业只新增了一个

    重要企业，南非伦勃朗thesouthafrirerandt集团。而整整一个世

    纪里，世界电器生产厂商中只有两家新公司成为世界领先的公司：荷兰的飞利浦

    和日本的日立。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进人零售业起，到60年代中

    期一个古老的十点利连锁店克力司吉公司kresge推出凯马特k－t折

    扣商店止，这40年间美国的零售业没有加人重要的新鲜血液。事实上，产业和市

    场结构看起来如此牢固，以致业内的人们可能会认为它们是老天安排好的，是自

    然秩序的一部分，而且一定会永远持续下去。

    实际上，市场和产业结构相当脆弱。受到一点点冲击，它们就会瓦解，而且

    速度很快。一旦发生这种情况，产业中的每一个成员都不得不有所反应。继续以

    前的做事方式注定会带来灾难，而且可能导致一个公司的消亡。至少，这家公司

    将失去它的领导地位；一旦失去，这种领导地位几乎不可能重新取得。栗子网  www.lizi.tw但是，市

    场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

    产业结构发生变化需要产业中的每一个成员都有创业精神。它需要每个人重

    新问”我们的业务是什么”当然每个人的回答都会不一样，但却都是新的答案。

    1汽车的故事在20世纪早期，汽车工业发展迅速，汽车市场也发生了很大变

    化。面对这种变化产生了四种不同的反应，它们都取得了成功。1900年左右的汽

    车工业只不过是向富人提供奢侈消费产品的供应商。但是，当时，汽车的销售量

    以每三年翻一番的速度增长，它的销售对象也不仅仅限于这个狭窄的市场。然而，

    现有的公司仍然把重点放在有钱人的身上。

    响应这个情况的是成立于1904年的一家英国公司，罗尔斯一罗伊斯公司rolls

    －royce。它的创始人认识到汽车的数量增长如此迅猛，势必将变成”平民化

    ”，因此他决定生产并销售正如该公司早期的一份创立计划书所写的带

    有”皇家尊严”的汽车。他们有意采用从前的、过时的制造方法。每一辆车都由

    熟练的技师进行机械加工，并用手工工具一个一个装配。然后他们保证车子永不

    会损坏，而且车子只能由罗尔斯一罗伊斯公司培训的专业司机驾驶。他们只将汽

    车销售给他们认为有资格的客户当然最好是有头衔的人。为了确保没有乌合

    之众购买他们的汽车，他们将罗尔斯一罗伊斯的价格定得与一艘小游艇不相上下，

    是熟练的技师或富裕的商人年收人的40倍。

    几年以后，年轻的亨利。福特在底特律也看到市场结构在发生变化，在美国

    汽车不再只是富人的玩具。他的对应措施是设计一种主要由半熟练的工人操作、

    可以完全批量生产的汽车，一种可以由车主本人驾驶和维修的汽车。与传说相反

    的是，1908年生产的t型轿车根本不”便宜”：它的价格比世界收人最高的美国

    熟练技师的年收人还要高。目前，美国市场上最便宜的新车价格大约是非技术性

    装配工人的年薪水和福利总和的110.但是，t型轿车的成本是当时最便宜汽

    车的110，而且更容易驾驶和维修。

    另一个美国人，杜兰特carpodurant则将市场结构的变化视为

    成立一家专业管理型大型汽车公司的大好时机。他预见到一个巨大的”全方位”

    universal市场，并打算向市场的各个阶层提供汽车。1905年，他创建了通

    用汽车公司，开始并购已有的汽车公司，并将它们统一为一个大型的现代企业。

    在此之前，1899年，年轻的意大利人阿涅利giovanniagenlli认为汽车

    将成为军需品，尤其是可作为军官的指挥车。于是，他在都灵成立了菲亚特fiat

    公司，几年之内，该公司就成为向意大利、俄国和奥匈帝**队提供军用汽车的

    主要供应商。

    1960一1980年期间，世界汽车工业的市场结构再度发生变化。一次世界大战

    后40年间，各国的汽车市场都由本国的汽车厂商主宰。意大利的公路和停车场看

    到的主要是菲亚特汽车，还有一小部分阿尔法一罗密欧alfa－roo公司的

    汽车和兰奇安lancia公司的汽车。意大利以外则很少见到这些车。法国则有

    雷诺renault、标致peugeot和雪铁龙citroen；德国有梅塞德斯

    rcedes、奥佩尔opels和德国福特等公司的汽车；美国到处是通用、

    福特和克莱斯勒等公司的汽车。而到了1960年左右，汽车工业突然变成了”全球

    性”工业。

    不同的公司采取了不同的对应措施。当时日本仍然非常封闭，几乎不出口汽

    车，但是，它决定成为世界级汽车出口国。60年代末，日本第一次尝试进军美国

    市场，以失败告终。它们重新部署，反复斟酌他们应该采取的策略，并重新界定

    向美国提供具有美国风格的美式汽车，舒适、符合美国人的操作习性，但车身较

    小，而且更省油、质量控制更为严格，更重要的是有更好的客户服务。接着，他

    们抓住1979年的石油危机这个第二次机会，取得了非凡的成功。福特公司也决定

    通过”欧洲”战略向全球市场进军。10年后；即70年代中期，福特公司成为欧洲

    冠军宝座的强有力的竞争者。

    菲亚特决定成为一家欧洲公司而不仅仅是一个意大利公司，它的目标是在欧

    洲几个重要的国家中，成为强大的第二大汽车厂商，同时，保持其在意大利的首

    要地位。通用公司最开始时决定留在美国，保持它在美国市场的50的份额，

    并以此方式进而获得北美汽车销售的70利润。它获得了成功。10年后，也是70

    年代中期，通用公司改变策略，决定在欧洲与福特和菲亚特一决雌雄它再次

    获得了成功。19831984年间，通用又最后决定成为一个真正的全球性公司，并

    与一些日本公司结为盟友，首先是两家日本小公司，最后是丰田公司。而德国的

    梅塞德斯却实行另外的战略也是全球性战略将自己定位在世界市场中的

    几个狭窄领域，即豪华轿车、出租车和巴士。

    所有这些战略都相当成功。事实上，我们很难评判哪一种战略更优。但是那

    些拒绝做出艰难选择，或拒绝承认所发生的事情的公司都如履薄冰。如果它们幸

    存下来，那也只是因为它们的政府不愿让它们就此跨掉。

    克莱斯勒就是其中一个例子。克莱斯勒的人都知道发生了什么事情产业

    界的人都清楚。但是他们以逃避代替决择。克莱斯勒本可以选择”美国化”战略，

    集中资源来巩固其在美国的地位仍然是世界最大的汽车市场。要不然它可能

    是一个强大的欧洲公司，坐上世界最重要汽车市场美国和欧洲的第三把交椅。

    众所周知，梅塞德斯有这种想法，但克莱斯勒没有兴趣。相反，它一点一滴地将

    资源浪费在伪装上。它收购了欧洲一些失败的公司，使自己看上去像一个跨国公

    司。但是这并没有增强克莱斯勒的实力，反而耗尽了它的资源，使它没有资金对

    美国市场的机会进行投资。当1979年石油冲击后进行清算时，克莱斯勒在欧洲市

    场一无所获，在美国市场它也所剩无几，只有美国政府拯救了它。

    英国雷兰leyland公司的境遇也与克莱斯勒大同小异。它一度是英国最

    大的汽车公司，是欧洲市场领导地位的有力竞争者。法国标致汽车公司的情况也

    是如此。这两家公司都拒绝面对必须做出抉择这一事实。结果，它们反而迅速失

    去了市场地位和获利能力。现在，这三家公司克莱斯勒、雷兰和标致已

    经靠边站了。

    但是最有趣、最为重要的例子是那些小公司的情况。世界所有汽车制造商无

    论是大，是小，都必须采取对应措施，否则将面对永久的没落。然而，有三个小

    型边际公司都从这个变化中看到了重大的创新的机遇：沃尔沃volvo、宝马

    be。

    1960年左右，汽车公司市场突然发生变化，有人打赌说在这个”大淘汰”

    shakeout中，这三家公司将会不复存在。相反，这三家公司表现非常好，不

    仅为自己开创了市场，而且成为各自领域的领导者。它们制订了创新的战略，将

    自己重新塑造成一个不同的企业。1965年，沃尔沃还是一个很小的公司，它在市

    场中苦苦挣扎，几乎无法达到盈亏平衡。有好几个关键年头，它损失了大量金钱。

    但是，沃尔沃着手重新改造自己恕我这么说。它成为一个向世界销售所谓的

    ”感知型”sensible汽车的厂家在美国，它的风头更强劲。这种车并不

    十分豪华，但决不廉价，也根本不赶时髦，但是坚固，而且体现了通常感受力和

    ”更好价值”.沃尔沃将自己定位为专业人士所用的车，这些人并不需要通过所驾

    驶的汽车来显示他们有多么成功，但是却很在乎他们quot；良好判断力”的名

    声。

    1960年左右，宝马也处于亏损边缘，但是它也同样取得了成功，尤其是在意

    大利和法国。它的销售对象是”年轻人”，那些在工作或专业上已经取得了相当

    大的成功，却希望被认为还很年轻的人，以及那些希望证明他们”有品味”，且

    愿意为此掏钱的人。宝马无疑是供有钱人享用的豪华车，但是它更偏向于那些希

    望表现出”没有建树”的有钱人。奔驰和凯迪拉克则是公司总裁或国家元首坐的

    车，宝马则把自己宣传为”最高级的驾驶机器”ultitedrivinge。

    保时捷原来是特别款式的大众车把自己定位为跑车，主要对象是那些并

    不是想要交通工具，而是想从汽车驾驶上获得刺激的人。

    但是，那些没有进行创新来展示它们的与众不同，而且一直继续以前的老路

    的小汽车厂商却举步维艰。以英国的为例，30年前，它就已经达到保时捷现在

    所处的地位，它的跑车非常出色，现在几乎消声匿迹了。雪铁龙到哪里去了30

    年前，它拥有最过得硬的创新设计，坚固的车体及中度的可靠性。它的理想市场

    应该是沃尔沃现在取得的市场。但是，雪铁龙没有反复思考它的业务，也未进行

    创新，结果，它既没有产品，又没有策略。

    2机遇产业结构的变化提供了一个旁观者清楚而且可预见的特殊机遇。但是

    局内人则将这些主要视为威胁。因此，从事创新的局外人可能很快地成为一个重

    要产业或领域的主要分子，而且承担的风险相对较低。

    下面列举了几个例子。

    50年代末，有三个年轻人偶然相遇在纽约。他们都在金融机构工作，而且基

    本上都是华尔街的事务所。他们发现在一个观点上他们看法相同，即：证券业

    自大萧条以来20年里一直没有多少变化正酝酿着一场快速的结构变革。他

    们确信这个变革势必带来机遇。于是，他们系统地研究金融产业和金融市场，以

    期找到适于资金有限、没有任何关系的新手的机遇。研究的结果是一家新公司的

    诞生：dv公司donaldson，lufkite。1959年，公司开始营业，

    五年后，成为华尔街的主力。

    这三名年轻人所发现是一群全新的客户正在快速形成：退休基金管理人。这

    些新客户并不需要非常难以供应的东西，但他们需要与众不同的东西。现有的公

    司没有满足他们的要求。唐纳森

    ...

    donaldson、路夫金lufkin和杰瑞特

    jee针对这些新客户成立了一家经纪业务公司，提供客户所需要的”研

    究”.

    与此同时，证券业的另一位年轻人也认识到该产业处于结构变革的震荡时期，

    可以给他机会来建立自己的、与众不同的证券公司。小说站  www.xsz.tw他所发现的机遇就是上文提

    到的”聪明的投资者”.利用这个机遇，他建立起目前已经有相当大规模。且仍在

    快速发展的公司。

    60年代初或中期，美国医疗保健业的结构开始迅速发生变化。有三名年轻人，

    最大的不足30岁，当时都是中西部一家大医院的高级管理者。他们确定这是开创

    他们自己的创新事业的大好时机。他们认为医院在管理”家政”方面的事情，如

    厨房、洗衣、维修等等，愈来愈需要专业服务。于是，他们将要做的工作系统化，

    然后与医院签订合同，由他们的公司派遣受过训练的人员来管理这些事情，而费

    用只是医院节省下来的费用的一部分。20年后，该公司的营业额达到10亿美元。

    最后一个例子是有关美国长途电话市场的廉价运营商的，如c和斯普林特

    sprint公司。它们都是电话市场的外行人，例如，斯普林特发迹于铁路，还

    有南太平洋公司。这些局外人从贝尔系统公司bellsyste防御层中寻找

    缺口，并在长途电话的价格结构中发现了机会。二次世界大战以前，长途电话仍

    然是一种奢侈服务，只有政府机关、大型企业或紧急事件如家人故去才会使

    用。二战后，这些服务就变得相当平常了。事实上，它们已成为电信业的增长点。

    但是，由于各州的监管当局控制电话费率，致使贝尔系统公司仍然把长途电话的

    收费定得很高，大大超过了成本，所获得的利润来补贴市内电话业务。但是，为

    了给”苦药包上糖衣”，贝尔系统对长途电话的使用大户提供了相当大的折扣。

    到了1970年，长途业务的收人赶上了市内业务的收人。而且很快超过了它。

    但是，长途业务的收费仍然使用的是原来的价格结构。这正是被新手利用的地方。

    它们以折扣价格与长途贝尔系统公司签订合同，然后将业务零售给小用户，并分

    给他们一部分折扣。这样做不仅为它们带来了丰厚的利润，同时还使它们的用户

    能以较低的价格享用长途电话。10年后，80年代初，长途电话廉价运营公司所处

    理的长途电话业务量比它们初建时整个贝尔公司所处理的业务量还多。

    如果不是以下情况，这些例子都将只是奇闻趣事，不能作为行动的参照：每

    个创新者都知道有一个重大的创新机遇存在于产业中，每人都在合理范围内相信

    这个创新将成功，而且所冒的风险最低。他们为何会如此确信呢

    3产业结构何时发生变化以下四个指标可以近乎准确、而且明显地指示出即

    将发生变化：

    1.在这些指标中，最可靠、也最容易发现的就是某产业的快速增长。这实际

    上就是上述例子也包括汽车工业的例子的共同之处。如果一个产业增长的速

    度明显高于经济或人口的增长当一段时间内它的产量翻了一番时，我们则可

    以有较大把握预测它的结构将发生大幅变化。由于现有的运营方式仍然非常成功，

    所以没有人愿意去改变它们，但是，这些方式正逐渐过时。雪铁龙和贝尔电话公

    司的人就不愿意接受这个现实这也解释了为什么”新手”、”局外人”或以

    前的”二流企业”可以在它们的市场上击败它们。台湾小说网  www.192.tw

    2.当某个产业的产量迅速翻了一番时，它所认识和服务市场的方式就有可能

    不再合时宜。特别是，传统领导者们界定和区分市场的方式不再反映事实，它们

    只反映了历史。但是报告和数字仍然代表着传统的市场观点。这就是dv和中西部

    ”明智的投资quot；成功的原因。它们各自都找到了现有金融服务机构未认知，

    且尚未服务的领域；退休基金还是新生事物，”明智的投资者”又不符合华尔街

    的传统。

    但是医院管理的故事也说明了传统的综合医院经过一段时期的快速增长后不

    再合乎时宜。二战后这些年中增长的是医务辅助人员，即医院的专业：放射科、

    病理学、医学实验室以及各种治疗方法等等。二战以前，几乎没有这些专业。此

    外，医院管理本身也成为一门专业。传统的家政”服务以前是医院运作的重要

    部分，而现在却逐渐成为一个管理人员的问题，并随着医院职工，特别是低薪职

    工开始组建工会，它变得她来越难于处理，且成本也越来越高。

    前面第三章讲到的连锁书店的案例也是因快速增长而引起了结构的变化。

    出版商和美国传统书店没有想到的是新的客户购物者shopper正与旧客

    户，即传统的读者一起出现在他们面前。传统的书店只是没有认识到这一点，因

    而也不会试着去服务他们。

    但是，如果一个产业增长太快，已有大企业就会滋生自满的情绪，而且试图

    ”去粗取精”.这正是贝尔系统公司在长途电话方面所取的态度。其结果是”导致

    竞争者的进人”关于这一点请参阅第十七章。

    美国的艺术领域也可找到这样的例子。二战前，博物馆被认为是”上层阶

    quot；的东西。二战后，参观博物馆逐渐成为中产阶级的嗜好；新博物馆在各个

    城市比比皆是。二战前，收藏艺术品只是部分有钱人才做的事情。二战后，收藏

    各类艺术品逐渐成为流行时尚，成千上万的人走进艺术天地，其中不乏收人有限

    者。

    一位在博物馆工作的年轻人把这当作创新的机遇。他是在一个最出人意料的

    领域找到机遇的事实上是他以前从未听说过的保险领域。他成立了艺术品保

    险经纪公司，为博物馆和收藏者提供保险。由于他是艺术方面的专家，一些曾经

    不愿意为艺术品收藏提供保险的大型保险公司现在都愿意承担这个风险，而且收

    费比以前低70。现在，这位年轻人已拥有一家很大的保险经纪公司。

    3.另一个可导致产业结构发生突然变化的发展是，一直被视为截然不同的科

    技整合在一起。

    供办公和其他大型电话用户使用的小型专用交换机pbx就是这样一个例

    子。在美国，这方面的科技研究工作基本上都是由贝尔实验室belllabs进

    行的，它是贝尔系统公司的研究帮手。但是，主要的受益者却是才进人该领域的

    新公司，如rol司。新式的小型专用交换机集中了两项不同的技术：电话技

    术和计算机技术。这种小型专用交换机可以被视为运用计算机的电讯工具，或者

    是应用于电讯技术的计算机。从技术上来说，贝尔系统公司原本完全有能力解决

    这个问题事实上，它一直是计算机领域的先驱。但是，根据它对市场和用户

    的看法，贝尔系统公司把计算机视为完全不同且与之相去甚远的东西。虽然它设

    计并实际引人了计算机型的小型交换机，但是却从未将这种产品推向市场。台湾小说网  www.192.tw结果，

    一个全新的公司成为它的重要竞争对手。实际上，rol司是由四名年轻的工程

    师成立的，刚开始的业务是为航空货运公司建立一个小型的计算机系统，一个偶

    尔的机会使他们步入了电话业。目前，贝尔系统公司虽然在技术上仍处于领先地

    位，但是它在这个市场上的份额却不超过12.

    4.如果一个产业的业务运营方式正在发生快速地变化，那么，这个产业在基

    本结构上的变化时机已经成熟。

    30年前，美国绝大多数的医生都是独自行医。到了1980年，房有60的医生

    这样做。现在，40其中70为年轻人在团体中行医，要么与人合伙，要么

    成为健康保养组织或医院的一员。1970年左右就知道发生了什么事情的部分人认

    识到这提供了一个创新的机遇：创立一家服务公司，为这些团体提供办公室设计

    ；告诉医生他们需要什么设备，或管理他们的整体运作，或帮助训练管理人员。

    如果某个产业或市场由一个或少数几个大型制造商或供应商主宰，那么利用

    这个产业结构的变化进行创新将格外有成效。甚至即使没有真正的垄断存在，那

    些大型的、占主导地位的厂商或供应商由于多年的成功以及所向无敌而有狂妄自

    大的倾向。刚开始，它们不会将新加人者放在眼里。但是，即使新加人者越来越

    多地抢走了它们的生意时，它们会发现已经很难采取行动进行反击了。贝尔系统

    公司花了近10年的时间才首次对长途电话廉价运营商和其他pbx制造商进行回应。

    当”非阿斯匹林的阿斯匹林”泰诺tylenol和达脆尔datril第

    一次出现时，美国生产阿斯匹林厂商的反应也同样迟缓详情见第十七章。创

    新者之所以能”诊断”出机遇，是因为产业结构即将发生变化主要是基于快

    速增长。已有的阿斯匹林生产商少数几家大型公司没有理由生产不出”

    非阿斯匹林的阿斯匹林”并有效地销售出去。毕竟，阿斯匹林的危险性和局限性

    已不是秘密；医学著作上对此有大量介绍。但是，头58年，新加人者独自占有

    着市场。

    同样的，创新者越来越多地抢走了邮政最有利润的业务，而多年来美国邮政

    署也未做出任何反应。首先，联合包裹服务unitedparcelservice抢走了

    普通包裹邮递业务；艾玛利空中货运eryairfreight公司和联邦快递

    federalexpress公司夺去了利润更丰的紧急和高价值的商品和信函的快递

    业务。使美国邮政署如此不堪一击的是它的快速增长。它的营业额增长非常迅速，

    以至于忽略了微不足道的服务项目，如此一来为创新者提供了一个创新机会。

    当市场或产业结构一次次发生变化时，当前产业的领导者制造商或供应商

    通常会忽视增长最快的领域，它们仍然抱着即将不合时宜的运营方式不放。新的

    增长机遇几乎不会与产业”一直”接触市场、界定市场以及根据市场进行组织的

    方式相吻合。因此，该领域的创新者则有良好的机会自行发展。由于有时候该领

    域的旧企业或服务仍将以旧方式。卓有成效地服务旧市场，因此，它们很容易对

    新挑战掉以轻心。

    但是，我要提醒一点，保持创新的简单性非常重要。复杂的创新毫无成效。

    让我们来看下面这个例子这是我所知道的最聪明的企业策略，也是败得最惨

    的一个。

    大众汽车公司发起了变革，于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。

    大众汽车公司的甲壳虫beetle是自t型车后40年来第一个真正国际性汽车。

    当时在美国与在德国本土一样甲壳虫随处可见，在坦噶尼喀与在所罗门

    群岛一样享有盛誉。但是，大众却与它一手制造的机会失之交臂，主要是因为它

    太聪明了。

    到1970年，即进人世界市场10年后，甲壳虫就在欧洲过时了。在它的第二大

    市场美国，它仍然销售得不错；在第三大市场巴西，甲壳虫明显还有较强的增长

    势头。很显然，该是新策略出台的时候了。

    大众的首席执行官提出将德国工厂全部改为生产一种新款汽车，甲壳虫的后

    继者，德国工厂的新款车仍将供应美国市场。但是美国对甲壳虫的持续需求将由

    巴西供应，这将使大众汽车扩大工厂，提高巴西的生产能力，使甲壳虫在持续增

    长的巴西市场维持又一个10年的领导地位。为了确保美国客户能够享受到”德国

    品质”这是甲壳虫的主要魁力之一，汽车的关键部件，如引擎、传动器等仍

    在德国制造，然后在美国境内装配成车，以供应北美的市场。

    这是第一个真正的全球性战略，在不同的国家生产不同的零配件，然后根据

    不同的市场需要，在不同的地方进行组装。如果它真的成功了，将是一个非常正

    确的策略。但是它主要被德国工会扼杀了。他们说quot；在美国组装甲壳虫意

    味着流失了德国的就业机会，我们不能容忍这种做法。”而且美国的销售商也对

    ”巴西制造”的汽车心存疑虑，尽管它的关键部件仍由”德国制造”.就这样，大

    众不得不放弃这个聪明的计划。

    随之而来的结果就是大众失去了它的第二个市场美国。由于伊朗巴列维王朝

    的瓦解所引起的全球第二次石油恐慌，使得小型汽车大行其道。拥有小型汽车市

    场的本应该是大众而不是日本公司。但是德国人没有产品。而且当几年以后，巴

    西发生严重的经济危机，汽车销售量下降，巴西大众面临困境。它70年代所增加

    的生产能力已没有外销对象了。

    大众如此聪明的策略为什么会失败以致影响到公司的长期未来并不

    是最重要的。这个故事的最主要的教训是”聪明”的创新策略经常是会失败的，

    尤其是利用产业结构的变化所制造的机遇时更是如此。只有非常简单而且明确的

    策略才有成功的可能。

    来源五：人口变化

    第三章至第六章所讨论的创新机遇的几大来源：意外之事；不协调的状况、

    市场与产业结构的变化以及程序的需要都体现在一个企业、一个产业或一个市场

    中。它们可能是经济、社会、知识领域发生变化的征兆，但是它们只显露在内部。

    剩下的创新机遇来源是：

    人口变化；

    认知、意义和情绪上的变化；

    新知识。

    这些来源都是外部的，是社会、哲学、政治和知识环境的变化。

    1在所有外部变化中，人口变化被定义为人口、人口规模、年龄结构、

    人口组合、就业情况、教育情况以及收人的变化最一目了然。它们毫不含混，

    并且能够得出最可预测的结果。

    它们的间隔时间广为人知而且基本上是确定的。美国2000年的劳动力现在都

    生存在世虽然不一定住在美国，例如15年以后的许多美国工人可能是现在墨

    西哥镇上的孩子。2030年发达国家所有达到退休年龄的人现在都是劳动大军的

    一员，而且在大多数情况下，他们将待在所工作的集团直至退休或死亡。现在20

    出头的年轻人所受到的教育程度将在很大程度上决定他们今后40年的事业道路。

    人口变化对商品类型、购物者以及购买的数量都有重大影响。例如，美国现

    在的十几岁少年一年要购买许多双廉价的鞋，他们购买是为了时髦，并不是为了

    耐用，而且他们的购买能力有限。10年以后，同样是这群人，他们一年只买几双

    鞋是他们17岁时所购数量的16但是，他们购买的目的首先是舒适和

    耐用，其次才是时髦。发达国家六七十岁的老年人即刚退休不久的人形

    成了重要的旅游和度假市场。10年后的这群人则是退休社团、看护中心全面的

    昂贵医疗保健服务的顾客。双职工家庭挣的钱比较多，但时间少，他们的消

    费依此情况进行。年轻时接受过全面教育，尤其是专业或技术教育的人，1020

    年以后，将成为高级专业培训的顾客。

    但是，受过全面教育的人也主要从事脑力劳动。即使没有低薪国家的竞争

    由于1955年以后，第三世界国家的婴儿死亡率下降，造成年轻人数量剧增，这

    些过剩的年轻人通常只进行非技术性或半技术性的体力活训练，西方发达国

    家和日本也将实行自动化。单从人口变化来看，出生率的急剧下降和教育程度的

    普遍提高产生的双重影响使发达国家生产领域的传统蓝领体力工作人数到2010年

    不及1970年的13尽管由于实行了自动化操作，生产量是当时的34倍。

    这些情况都如此明了，有人会认为，人口变化的重要性根本无需提醒。事实

    上，商人、经济学家和政治家一直都知道人口趋势、人口流动及人口动态的重要

    性。但是他们还认为在日常的决策中，他们没有必要注意人口变化。人口变化

    无论是出生率或婴儿死亡率、教育程度、劳动力的构成和构成比例，还是人口

    的居住点和迁移等方面被认为是缓慢发生，经历相当长的时间才有一点实际

    考虑的价值。一些重大的人口灾难，如14世纪欧洲流行的”黑死病”theblack

    death被公认为对社会和经济产生了直接影响。但是除此以外，人口变化仍然

    是”长期”的变化，是历史学家和统计学家的兴趣所在，而非商人和管理者的兴

    趣。

    这是一个危险的错误认识。19世纪欧洲大批流向南、北美洲和澳大利亚、新

    西兰的移民对世界经济和政治地理的改变超出了人们的实际认识程度。它创造了

    大量创业机会。它使得几个世纪来欧洲政治和军事战略所依据的地理政治概念已

    经不合时宜。然而这一切都发生在短短50年间，从19世纪70年代中期到1914年。

    谁若是忽视它，就有可能很快被抛在时代的后面。

    举例来说，罗思柴尔德家族一直主宰着世界金融。然而，他们未能了解跨洋

    大西洋移民潮的意义；他们认为只有”社会渣滓”才会离开欧洲。结果1870

    年左右，罗思柴尔德家族就失去了主导地位，最后仅仅成为非常富有的个人。罗

    思柴尔德家族的事业被1i.摩根接管。他的”秘诀”是一开始就认准了跨洋移民，

    知道它的深远意义，把它当作一个机遇。于是他在纽约，而不是在欧洲建立了一

    家世界性银行，作为这些移民可能创建的美国工业的融资媒体。从18301860年，

    ...

    它仅花了30年的时间将西欧和美国东部从农民和以农场为主的社会转化为工业化

    的大城市文明。栗子网  www.lizi.tw

    在早些时候，人口变化同样也是快速增长、突发的，有重大的冲击力。认为

    人口在过去的岁月中变化缓慢的观点纯粹是毫无根据的谎言。或者可以这样说，

    一个地方长期的静止人口，从历史的角度说是例外而非常态。”

    在20世纪的今天，忽视人口变化是相当愚蠢的。我们这个时代的一个基本假

    设应该是，人口本身就是不稳定的，随时都会突然发生变化而且它们是决策

    者，无论是商人还是政治家，分析和思考的第一环境因素。例如，发达国家的人

    口老化问题和第三世界国家的年轻人过剩问题是本世纪少数几个对国内国际政治

    的至关重要的问题之一。不管原因何在，20世纪的社会，包括发达国家和发展中

    国家，越来越容易产生快速而激烈的人口变化，而且事先不会有警告。

    1938年，罗斯福franklind.roosevelt召集了美国杰出的人口专家讨论

    人口问题，他们一致预测，1943年或1944年美国人口将达到1.4亿人，然后再缓

    慢下降。而现在美国人口加上最低的移民数量已经达到2.4亿人。原因

    是1949年，在没有任何预先警示的情况下，美国开始了”生育**”，12年中数

    量上产生了史无前例的大家庭，1960年又突然转人”生育低潮”，数量上产生了

    同样史无前例的小家庭。1938年的人口统计学家并非傻子或无能之辈，只不过当

    时没有预计到”生育**”.

    20年后另一位美国总统肯尼迪johnf.kennedy也召。注：法国现代文明

    历史学家的工作对此做了定义。集了一群卓越的专家，拟定的拉丁美洲援助和发

    展计划”进步同盟”thealliancefress。当时1961年没

    有一位专家注意到了婴儿死亡率的大幅下降，而这一现象在后来15年中完全改变

    了拉丁美洲的社会和经济。这些专家还一致将拉美毫无保留地假设为农村社会。

    当然这些专家也不是傻子或无能之辈。当时拉丁美洲的婴儿死亡率的下降和社会

    的城市化几乎都还未开始。

    1972年和1973年，美国最有经验的劳动力分析家仍然毫无疑问地相信女性参

    加工作的数量将一如多年来持续下降情况。当生育高峰期出生的人以空前的数量

    进人劳动市场时，他们担心结果表明根本没有必要这些年轻男子的工作将从

    哪里产生出来。没有人问过年轻女子的工作将从哪里来人们不认为她们需要任

    何就业机会。10年以后，50岁以下的妇女参加工作的比例为64，空前的记录。

    在这一群参加工作的妇女中，结婚与否，或有没有小孩，并没有多大的差别。

    这些变化并不仅仅暴发突然，令人摸不着头脑，而且它们往往相当神秘，难

    以解释。第三世界国家的婴儿死亡率的下降现在回想起来是可以解释的。它是由

    旧科技公共卫生护理；将厕所置于水源下面、疫苗接种、在窗户上安装纱窗

    与新技术、抗生素和ddt等杀虫剂的结合而产生的。然而，它却完全不可预知。

    那么又如何解释”生育**”或”生育低潮”，如何解释美国妇女欧洲妇女也

    一样，只不过返几年蜂拥加人就业大军呢如何解释拉丁美洲的城市陷入贫困

    呢

    本世纪的人口变化可能天生是不可预测的，然而在产生影响之前，它们的确

    有很长的间隔时间，而且间隔时间是可预测的。栗子网  www.lizi.tw一个新生儿需要5年时间才能成

    为幼儿园的学生，才会需要教室、游戏场和老师；需要15年时间才能成为重要的

    顾客；19或20年才能成为成年人加人就业大军的队伍。婴儿死亡率一开始下

    降，拉丁美洲的人口就开始迅速增长。然而，6年后存活下来的婴儿并没有成为

    学生；青少年15或16年以后也没有在找工作。而且教育程度的任何变化若要转化

    成劳动力的构成部分和可用的技能至少需要10年通常为15年。

    人口变化之所以成为企业家的有利机会，仅仅是因为它被决策者包括商人、

    政府职员或国家政策制订者忽视。他们仍然坚持认为人口没有变化或变化

    不快。事实上，他们连最明了的人口变化证明都视而不见。以下是一些典型的例

    子。

    到1970年，美国学校的学生数量比60年代的低25一30，这是如水

    晶般清楚的事实。毕竟1970年上幼儿园的孩子不会早于1965年以前出生，那时候

    快速逆转”生育低潮”已不可能。然而，美国大学的教育学院断然拒绝接受这一

    事实。他们认为学龄孩子的数量一定会逐年升高，并认为把这看作自然法则。于

    是，他们努力招募学生，几年后造成大量毕业生失业，教师的待遇面临下降的压

    力，许多教育学院关闭。

    下面两个例子来自我的亲身经历。1957年，我出版了一本预测书，预测25年

    以后，即70年代中期，美国的大学生将达到10001200万。我只是将已发生的人

    口事件放在一起考虑就得出了这个数字：出生人数的增多和年轻人上大学的比例

    增加。这个预测完全正确。然而在实际当中，每一个正规大学都视它如粪土。20

    年后，即1976年，我观察年龄数字，并预言10年之内美国的退休年龄将退后到70

    岁或根本就消除退休。这个变化来得非常快：一年后，即1977年，加利福尼亚州

    就废除了任何年龄的强迫退休制，其他州在两年以后1978年也废除了任何年

    龄前强迫退休制。使预测如此灵验的人口统计数字广为人知，而且还公开发表过。

    然而，大多数所谓的专家政府经济学家、工会经济学家、企业经济学家、统

    计学家都认为这个预测乃荒谬之谈。他们一致的反应是”它永远也不会发生

    ”.工会事实上还建议将强制退休的年龄提前到60岁或以下。

    专家们不愿意或不能够接受与他们想当然的观念相悻的人口现状，这给予了

    企业家以创新的机会。间隔时间已知。事情本身业已发生。但是无人将它们作为

    事实接受，让其成为机遇。那些敢于否定常识、接受现实的人实际上是那些

    积极寻找这些现实的人可以在相当长的时间内没有竞争者打挠。一般来说，

    这个人口变化只有被新的人口变化。新的人口现实所取代，竞争者才会接受它。

    2下面介绍几个成功地利用人口变化的例子。

    大多数大型大学认为我的预测到70年代大学生人数将达到10001200万

    人非常荒唐。但是企业家的大学对此却非常重视：纽约的佩斯大学paiversity

    和旧金山的金门大学就是这样的例子。刚开始，它们也不相信这个预测，但是对

    预测进行审查后，它们发现预测是有根据的，事实上，这是惟一理性的预测。于

    是，它们作好准备，迎接额外学生的注册，而传统的，尤其是”声望”很高的大

    学却什么都没有准备。小说站  www.xsz.tw结果，20年以后，这些养撞的新学校有了生源，而且当全

    国的大学报名人数因受生育低潮的影响而锐减时，它们仍保持了增长。

    当时，美国有一家小型且默默无闻的鞋店，名日梅尔维尔lville，接

    受了”生育**”这一事实。60年代初，也就是第一批生育**期出生的婴儿正

    好到达青少年阶段的时候，梅尔维尔开始涉足这个新市场。它专为青少年建立了

    新的、与众不同的商店。重新设计了鞋子的款式，向十六七的青少年大做广告。

    除了鞋类外，它还向少年男女提供服装。结果，梅尔维尔成为美国发展最快、获

    利最多的零售商。10年以后，其他零售商才开始跟进，迎合青少年的口味当

    时是人口结构的重心要转移到青年人2025岁之间的时候，此时，梅尔维尔

    已经将它的注意力转移到新的年龄段主力军客户群中。

    1961年肯尼迪总统为他的进步同盟召集的拉美问题专家当时没有看到拉丁美

    洲的城市化进程。但是美国的商业机构如西尔斯公司早几年看到了这一点不

    是通过统计数据，而是通过走出美国，到墨西哥城、利马、圣保罗、波哥大了解

    顾客而得出的结论。结果，50年代中期，西尔斯就开始在拉美主要城市建立专为

    新兴的城市中产阶级设计的美式百货商店，这些人虽然算不得”富有”，却是货

    币经济的一部分，而且他们有中产阶级的渴望。几年之后，西尔斯便成为拉美零

    售商的领袖。

    下面讲述两个利用人口变化在建立高生产力的劳动大军方面进行创新的例子。

    纽约花旗银行的扩张在很大程度上依赖于它较早从识到了受过高等教育的雄心勃

    勃的青年女性加人劳动大军的趋势。大多数美国大公司到了1980年还认为这些妇

    女成为一个”问题”，许多公司至今还这样认为。花旗银行可以说是大公司中惟

    一从她们身上看到机遇的公司。70年代，它就积极招聘妇女，培训她们，并将她

    们送到全美各地担任放贷办事员。这些雄心勃勃的青年妇女非常卖力地使花旗银

    行成为全国领先的银行，也是第一个真正的全国性银行。与此同时，一些存放机

    构savingsandloanassociations并非创新或冒险性的企业认识到那

    些因照顾孩子而中断工作的年龄稍大的已婚妇女再度成为永久性兼职工作者时，

    表现都相当不错。”每一个人都知道”兼职者就是”临时工”，妇女一旦离开工

    作岗位就再也不可能回去，早些时候二者都是非常合乎情理的规则。但是，人口

    的变化使它们不再合时宜。愿意接受人口变化这个事实同样，这种愿意不是

    从阅读统计数据中产生出来的，而是从走出去后的观察中得出的结果使这些

    机构独一无二的拥有了忠实、工作效率超群的劳动者，以加州为最甚。

    地中海俱乐部在旅游和度假业务上的成功完全是利用人口变化的结果：欧洲

    和美国出现了大批教育良好、富有的年轻人，且他们的上一代都是工人阶级。这

    些人仍然不太肯定自我，仍然不太自信成为一个内行的旅游者，他们渴望内行人

    为他们组织假期、旅游及娱乐活动而且与工人阶级的父母或年长的中产阶级

    人士一起旅游，他们又觉得不太自在。这样，他们成为新的、具有异国情调的年

    轻人的旅游胜地现成的顾客。

    3分析人口变化首先从人口数字着手。但是绝对人口数是最无意义的数字，

    例如，年龄分布就重要得多。60年代，大多数发达国家的年轻人数量迅速增长被

    证明是非常有用的数字英国是值得注意的例外，因为它”生育**”期较短。

    80年代，甚至到90年代，年轻人的数量将下降，刚步人中年40岁以上的人数

    则将稳步上扬，而老年人70岁以上的数量将快速增涨。这样的发展趋势存在

    哪些商机呢这些不同年龄群的价值观是什么，有哪些期望、需要

    传统大学的学生数量不会增涨。而它最大的希望是不会下滑，但愿留在学校

    接受中等以上教育的18和19岁的学生比例将增加到足以抵消下降的数量。但是，

    随着很早就获得了大学文凭的三四十岁人越来越多，出现了一大批受过高等教育，

    现在希望进一步接受职业培训和再培训的人，如医生、律师、建筑师、工程师、

    管理人员以及教师等。这些人所追求的是什么呢他们需要什么他们如何支付

    这笔费用传统大学该如何做才能吸引并满足这些与众不同的学生呢还有，这

    些年纪较长的人士的希望、需要和价值观又是什么是否真的只有一个”年长者

    群体”，还是存在几个期望、需要价值观和满足感都不同的这样的群体

    年龄分布中最重要的一点具有最高预测价值是人口重心的转移，所

    谓人口重心指在任何给定的时间里，人口中所占比例最重、增长最快的年龄层。

    在艾森豪威尔总统即将卸任之际，即50年代晚期，美国人口重心的年龄是有

    史以来最高的。但是在短短几年之内，剧变发生了。由”生育**”的影响，到

    1965年美国人口重心急剧下滑，自共和党执政早期，降至历史最低点的，十六七

    岁年龄群。可以预测事实上，重视人口变化，察看了数字的任何人都能够估

    计得到情绪和价值观将发生戏剧性变化。60年代的”青年叛逆”现象主要是

    因为公众的焦点转移到了典型的青少年行为身上所造成。早些时候，人口的重心

    是二三十岁的年龄群，这个年龄群极端保守，青少年行为被轻视为”小孩终归是

    小孩”.到了60年代，青少年的叛逆行为突然成为代表性行为。

    但是，当每个人在谈”价值观的恒久转变”和”年轻化美国”时，年龄的扭

    摆已经凶猛地摆回来了。到1969年时，生育低潮的首度影响已经清晰可辨，并不

    仅仅表现在统计数据中。1974年或1975年十六七岁的青少年仍然是人口重心的最

    后一年。之后，人口重心迅速向上移：到了80年代初，它又回到了二十好几的年

    龄层。随着重心的转移而来的是代表性行为的改变。十几岁少年的举止当然仍然

    像少年。但是，人们对青少年行为的看法又回到了从前，而不再把它们看作整个

    社会的行为和价值观了。因此我们可以比较肯定地预测有些人已经预测了，

    例如到70年代中期，大学校园里不再充斥”行动主义者”和”叛逆者”，大学生

    再次将精力集中到学业和工作上；而且在10年后1968年退学的绝大部分人，成为

    向上爬的专业人士，关心的是事业、晋升、税收庇护及股票权等。

    教育程度的分档也同样重要。事实上，对于某些目的而言如推销百科全

    书、职业进修、假期旅游等，它尤显重要。其次是劳动大军的人数和职业分割。

    最后是收人分配，尤其是可支配收人的分配。例如，双职工家庭的储蓄倾向是什

    么

    实际上，大多数答案都可以得到，它们是市场调查方面的事情，只要愿意提

    问题一切就可解决。

    但是，仅仅是熟悉统计数字是不够的。诚然，统计资料是。它们使梅尔

    维尔思考着青少年的增加将给时尚零售店带来什么样的商机，使西尔斯的高层管

    理者将拉美看作潜在的市场。但是，后来，这些公司的管理者或大都市的大

    学的行政人员，如纽约的佩斯大学和旧金山大学都到实地进行了观察。

    下面描述一下西尔斯公司决定进军拉丁美洲的过程。西尔斯的总裁罗伯特e.

    伍德roberte.wood50年代时阅读到一份资料，说墨西哥城和圣保罗将在1975

    年时有望超过所有美国城市的发展。这深深地吸引了他，于是他决定亲自去拉丁

    美洲的主要城市去看个究竟。每个城市墨西哥城、瓜达拉哈纳墨西哥的西

    部、波哥大、利马、圣地亚哥、里约热内卢、圣保罗他都花费了一个星期的时

    间。每到一个地方，他就四处走走，观察商店他对所见感到非常吃惊，研究

    交通流量。于是，他知道了要针对的顾客群，要建造的商店类型、在哪里建店、

    陈列哪些商品。

    同样地，地中海俱乐部的创始人在建立第一个度假胜地之前，调查了需要全

    套旅游服务的顾客，与他们交谈、听取他们的意见。另外，梅尔维尔鞋店从一个

    老式的、毫无特色的鞋子连锁店转变为发展最快的流行时尚零售商店要归功于两

    名年轻人。他们同样花了数周，甚至数月的时间呆在购物中心观察顾客、听取他

    们的意见、探索他们的价值观。他们研究了年轻人购物的方式、喜欢的购物环境

    如，少男少女们喜欢在同一个地方购买所需的所有物品，还是喜欢在不同的商

    店分别购买，以及他们对所购商品的”价值”如何看待。

    由此看来，对于那些真正愿意实地去看、去听取意见的人而言，人口的变动

    不仅是一种非常可靠，而且效率很高的创新机遇。

    来源六：认知的变化

    1.杯子是半满的

    从数学上说，”杯子是半满的”和”杯子是半空的”没有任何区别。但是这

    两句话的意义却完全不同，造成的结果也不一样，如果一般的认知从看见杯子是

    ”半满”的改变为看见杯子是”半空”的，那么这里就存在着重大的创新机遇。

    下面是一些认知变化以及它们为商界、政界、教育界以及其他地方带来的创

    新机遇的例子。

    1.所有的事实资料都显示，自60年代初算起的这20年是美国卫生保健事业取

    得空前进步的20年。无论是查看新生儿的死亡率或老年人的存活率，还是癌症发

    病率或癌症治愈率等等，身体及器官功能的健康指标都跃上了一个新台阶。然而，

    美国人却集体陷入了自疑症中。美国人从未如此关心健康，也从未如此恐惧过。

    突然之间，每一件事似乎都可能引发癌症或变性心脏病或过早丧失记忆力。杯子

    显然是”半空的”.我们现在看到健康和机能没有重大改善，我们和以前一样不会

    长生不老，而且在这方面也没有取得任何进展。事实上可以这样认为，在这20年

    中美国人的健康状况如果确实有所恶化的话，它一定是由于人们过于关心健康和

    体形，为日渐衰老使体形变丑、或引发长期疾病或年迈所困而造成的。25年以前，

    美国保健方面取得的微小进步也会被视为前进了一大步。而现在，即使重大的进

    步也很少能引起人们的注意。

    无论是什么原因使认识发生变化，总之，它创造了大量创新机遇。例如，

    ...

    它

    创造了新的健康杂志的市场，其中有美国健康arihealth，两年

    之内发行了100万份。台湾小说网  www.192.tw它也创造了许多新颖而创新的企业，这些企业就是利用了

    人们对传统食物造成无法挽救的伤害的恐惧心理。位于科罗拉多州博尔德市boulder，

    lorado的”天国调味食品”公司celestialseasonings是由一名”花童

    ”flohildren创建的。60年代末期，花童们在山上采草药，将其包装

    起来后再拿到街上卖。15年后，天国调味食品公司每年的营业额高达数亿美元，

    而且每年销售2000多万美元的产品给一家非常大的食品公司。另外，保健食品商

    店的利润也很高。慢跑健身器械也是大买卖，1983年美国增长最快的新企业是制

    造室内健身器的公司。

    2.从传统上看，人们进食的习惯与收人和所处的阶层有密切关系。普通人只

    求”吃饱”；富人则追求”美食”.这种认识在过去20年中发生了变化。现在，同

    一个人会既追求”吃饱”又追求”美食”.趋势之一是以最简单、最轻松的方式

    摄取足够的食物”：速食食品、电视餐tvdinner、麦当劳汉堡或肯德基炸

    鸡等。但是，同样的这群消费者摇身一变又变成了美食烹好专家。烹任电视节目

    成为最受欢迎且收视率最高的节目，美食烹任手册也变成了大众市场的畅销书。

    全新的美食连锁店也随之开张。最终，叨出售速食食物的超级市场也纷纷开设

    了美食专店，而且在多数情况下，这些美食专店比普通加工的食品店的利润要高。

    这种新的认知不仅限于美国，最近西德的一位女医生对我说quot；一星期中，

    我们有六天是在糊口，而有一天享受美食。”不很遥远以前，普通人一般七天都

    是在糊口，而精英分子、富人和贵族则天天都在享受美食。

    3.在艾森豪威尔总统即将卸任，肯尼迪总统初人白宫的1960年，如果有人预

    测到了10年或15年以后美国黑人的收人，那么他一定会被认为是不切实际的幻想

    家。即使预测到了10年或15年后美国黑人实际收人的一半还是会被认为是毫无实

    现可能的空想。历史上从未有过一个社会群体的状态在短时期内发生很大转变的

    记录。在那段岁月开始时，黑人接受过高中以上教育的人数只有白人的15.到

    了70年代初，它已经与白人扯平了，而且还远远高出许多白人种族群体。在就业、

    收人，尤其是进人专业和管理职业的比率也同样大幅上升。12或15年前任何具有

    前瞻眼光的人都会认为美国的”黑人问题”基本解决了，或至少已经朝着解决的

    方向迈进了很大一步。

    但是80年代中期的今天，大多数美国黑人实际看到的不是杯子开始”半满”，

    而是杯子仍然”半空”着。事实上，对于很多黑人来说，挫折、愤怒和孤离感有

    增无减。他们看不到23已步人中产阶级的黑人在经济和社会上的成就，而是

    过分强调剩余13人的失败。他们所看到的并非事情进展得如此快，而是还有

    多少需要去做进展仍然太慢、太困难。美国黑人的旧日盟友白人中的自

    由主义团体如工会、犹太人群体或学术机构，看到的是进步。他们看到的是杯子

    已经”半满”.毫无疑问，这导致了黑人与自由主义团体的基本交流分歧，只能使

    黑人更确定杯子是”半空的”.

    然而，白人自由主义者逐渐感觉黑人不再”受剥削”，不应该再享受特殊待

    遇，如反歧视，不再需要特殊的津贴和。小说站  www.xsz.tw就业、晋升上的优先权等。这为新的黑

    人运动领袖杰克逊牧师jesseja的脱颖而出创造了机遇。从历史上看，

    近100年来从19世纪与20世纪之交的华盛顿bookert.on、新

    政neere到肯尼迪和杰克逊总统执政时期的

    马丁。路德。金一名黑人只有展示了自己的能力，并得到白人自由主义者的

    支持才能成为黑人领袖。这是获取政治力量为黑人谋福利的推一途径。但是，杰

    克逊牧师看到将黑人与他们的旧日盟友和并肩战斗的同志白人自由主义者

    分离开来的认知变化是产生完全不同的黑人领袖基于对白人自由主义的口

    诛笔伐，或甚至是全力攻击的创新机遇。在过去，像杰克逊这样反自由主义、反

    工会、反犹太人的行径无疑等于政治自杀。但是，1984年，在短短数周内，它却

    使杰克逊成为不容置疑的美国黑人领袖。

    4.今天的美国女权主义者认为三四十年代是妇女黑暗时期最黑暗的日子，女

    性被抵制在社会中担任任何角色。事实上，这种想法纯属无稽之谈。美国的三四

    十年代由妇女的头号明星主宰着，她是埃莉诺。罗斯福。美国总统的夫人为自己

    承担了重要角色，是良知、是原则的代言人，是指路人，她的角色美国历史上无

    一个男人可与之相比。她的挚友弗朗西斯。帕金斯是第一位进入内阁的女性

    担任劳工部部长，是总统内阁成员中实力最强、影响最大的一员。安娜。卢森堡

    annarosenberg是成为大型公司高级行政官的第一名妇人担任当时全美

    最大的零售企业梅西公司的人事副总裁；后来，在朝鲜战争期间，她成为国防部

    副部长，负责人力资源，是将军的”老板”.此外还有许多任大学校长的女强人，

    个个都是全国知名人士。著名的著作家卢斯clarebootheluce和海尔曼

    lillianhelln都是女性。卢斯还是政治人物，是来自康涅狄克州的众议

    员，后来担任驻意大利大使。此外，当时大部分公开的医学进步是妇女的工作成

    果。海伦。陶西格成功地做成了第一例心脏手术”蓝婴”bluebaby手

    术，挽救了世界无数孩子的生命，掀开了心脏外科手术的时代，直接产生了心脏

    移植和分流手术by－passoperaion。当时还有黑人女歌星玛丽安。安德森

    riananderson，她是第一个通过电波进人千家万户的黑人，她的歌声打

    动了无数白人和黑人的心灵。在她之前，没有哪一个黑人有如此辉煌，惟一与之

    媲美的是25年以后的马丁。路德。金。这份妇女名单还可无限制继续下去。

    这些都是非常自尊的女性，知道她们的成绩、她们的显赫地位，也懂得她们

    的重要性。但是，她们并不把自己看作”角色典范”.她们把自己看作**的个人

    而非只是女人。他们并不把自己看作”代表”，而是”例外”.

    这种变化如何产生的，为什么会产生，我把这个问题留给未来的历史学家来

    解释。但是，1970年左右发生这种变化时，这些伟大的女性领袖实际上已被她们

    的后继者女权主义者遗忘。现在，不参加工作，不在传统的”男性”职位上

    工作的妇女不被看作是女性的代表，而被看作是例外。栗子小说    m.lizi.tw

    这种情况被一些企业注意到认为是一个商机，尤其是花旗银行见第七章。

    那些一直接受女性为专业人员和主管人员的产业并没有注意到这一点，如百货公

    司、广告公司、杂志或书籍出版公司。实际上，这些在传统上雇佣女性专业和管

    理人员公司，女性在重要位置上占的比例比三四十年前还要少。与此相反，花旗

    银行以前是极端男子主义的这可能也是为什么它认识到机遇所在的原因之一。

    它从妇女的新认知中看到了它们的机遇，招来异常能干、雄心勃勃、努力奋斗的

    女性的机遇。它招聘她们，并将她们抓牢，而且没有遇到与它们争夺职业妇女的

    传统公司。正如我们看到的，利用认知的变化，创新者通常有一段相当长的时间

    独享成果。

    5.50年代初的一个例子也是利用认知变化的一个证明。1950年左右，美国人

    开始铺天盖地地将自己描述为”中产阶级”，而且基本上不考虑收人或职业。很

    显然，美国人已经改变了他们对自己社会地位的认识。但是这个变化意味着什么

    一位名叫本顿benton的广告公司的行政官员来自康涅狄克州的众

    议员走出去，。询问人们”中产阶级”一词对他们意味着什么。调查的结果很

    清楚：与”劳动阶级”相比，”中产阶级”意味着相信自己的孩子有能力通过优

    良的成绩而晋升。于是本顿买下了”大英百科全书”公司，并开始向第一代孩子

    读到高中的家庭的父母兜售百科全书大部分人是通过高中老师。”如果你想

    成为中产阶级”，推销员实际上是这样说的，”你的孩子必须拥有一套百科全书，

    才能在学校中有好成绩。”三年之内，本顿使一个濒临破产的公司起死回生了。

    10年以后，该公司开始在日本重施故技，以同样的理由，获得了同样的成功。

    6.意外的成功或失败往往是认识和意义变化的指示器。第三章讲述了雷鸟如

    何从艾德索的灰尘中获得新生。当福特公司调查艾德索失败的原因时，它发现了

    认识的变化。早几年，汽车市场是按收人群体来分割，而此时顾客却用”生活方

    式”来分割它。

    当认识变化发生时，事实本身并没有改变。改变的是它们的意义。意义从”

    杯子是半满quot；改变为”杯子是半空的”.从将自己看作劳动阶级，注定要进

    人自己的人生位置到把自己看作中产阶级对自己的社会地位和经济机遇有很大的

    把握权，意义发生了变化。这种变化可以来得很快。美国人口的大部分从将自己

    看作劳动阶级改变到把自己看作”中产阶级”的时间可能不会超过10年。

    经济学不一定会指挥这些变化，事实上，他们可能与之毫不相干。就收人分

    配来说，英国比美国早平等。但是英国人口中有近70的人仍然认为自己是劳

    动阶级，即使至少有23的英国人口超过了”劳动阶级”的收人标准，有近一

    半的人超过了中产阶级的最低标准。决定杯子是”半满”的还是”半空”的是心

    态而非事实。它来自于我们称为”存在主义”的体验。美国黑人之所以觉得杯子

    是”半空的”，与上个世纪尚未愈合的伤口和目前美国社会的现状有密切的关系。

    英国大多数人觉得自己是”劳动阶级”在很大程度上仍然是19世纪的国教与非国

    教之间的巨大差别的遗留影响。而美国人的健康自疑症比任何健康统计数据更能

    显示美国人的价值观，如崇拜年轻等。

    社会学家或经济学家是否可以解释认知现象无关紧要。它仍然是事实。通常

    它不能量化，等到可以量化时，它已不再是一个创新机遇。但是，它决不是奇异

    的或不可捉摸的。它很具体：它可以被定义、被检测，更重要的是它可以被利用。

    2.时机问题

    执行官员和管理者都承认基于认知的创新非常具有潜力。但是，他们认为它

    ”不切实际”而回避它。他们认为基于认知的创新者是怪人或疯子。但是，”大

    英百科全书”、福特的雷马或天国调味食品公司都没有任何异怪之处。当然，任

    何领域的成功创新者都比较接近他们创新的领域。然而使他们与众不同的惟一因

    素是他们对机遇极为敏感。

    当今最出色的美食杂志是由一位年轻人创办的，它最初是一本航空杂志的饮

    食专栏编辑。当他在同一份星期日邮报上看到三则互相矛盾的故事后，开始留意

    认知变化了。第一则说到，在美国，速食如速冻食品、电视餐和肯德基炸鸡

    占了所消耗的食品的一半多，预计在几年之内将达到34.第二则说到，美食电

    视节目是收视率最高的节目之一。第三则故事说，平装本的美食烹任书即大

    众版本已经爬上畅销书排行榜的榜首。这些明显的矛盾使他不禁要问，这究竟是

    怎么回事一年以后，他就创办了一本不同于以往市场上出现的任何杂志的美食

    杂志。

    当花旗银行驻各大学的招募人员向公司报告，他们再也无法遵循公司的制度，

    招募商学院的金融和营销方面的男性高材生了。他们报告说，越来越多的女性取

    代男性成为在这个领域的姣姣者，许多其他公司的招募者，其中包括相当一批银

    行，也将同样的情况汇报给了各自的管理层。大多数公司的反应是：”更努力地

    去网罗男性人才。”而花旗银行的高层管理者把这种变化看作一个机遇，并付诸

    了行动。然而，所有这些例子还显露出基于认知变化的创新所存在的一个关键问

    题：时机。如果福特在艾德索的惨败后，稍稍迟一年再推出雷鸟，那么它可能将

    ”生活方式”的汽车市场拱手让给通用的”庞帝克”pontiac。如果花旗银

    行不是第一家录用女性商业管理硕士a者，那么它就不会成为最优秀、最

    有抱负的年轻妇女谋求事业发展的首选公司。

    但是，在利用认知变化的过程中，最危险的是莫过于操之过急。首先，看来

    似认知变化的现象实际上是昙花一现的时尚，在一两年内就会消声匿迹。而且时

    尚与真正的变化之间往往不容易分辨。小孩子玩电脑游戏就是一种时尚，不是真

    正的认知变化。像阿塔利atari这样的公司把它视为认知变化，但好景不长，

    只持续了一两年，然后以惨败告终。但是，这些孩子的父亲迷上了家用电脑却代

    表着真正的变化。而且，人们几乎无法对这种认知变化的结果加以预测。法国、

    日本、德国以及美国学生的叛逆行为所产生的结果就是很好的例子。60年代末的

    每一个人都确信这种叛逆特性将产生永久而深远的结果。而结果呢就大学而言，

    大学生的叛逆特性似乎没有产生完全持续的影响，谁会料到，15年后，这些叛逆

    的学生会变成雅皮士yuppies参议员哈特hart在1984年美国总统初选

    时想吸引的就是这群人年轻而进取的专业人士、超唯物主义者、工作观念强，

    而且始终盘算如何晋升。实际上，现在的退学者比以前少多了惟一的不同是

    传媒对这个问题非常关注。同性恋成为焦点能用学生的叛逆性加以解释吗这些

    显示是1968年的那些学生、观察家以及学者所无法预料的结果。

    然而，时机是非常重要的。在利用认知变化的过程中，”创造性的模仿”

    见第十七章并不大奏效。创造者必须拔得头筹。但是，由于我们很难确定认

    知的变化是永久性的还是昙花一现，以及它所带来的真正结果，因此，基于认知

    的创新必须从小而专的领域做起。

    来源七：新知识

    基于知识的创新是企业家精神的”超级巨星”.它可以得到关注，获得钱财，

    它是人们通常所指的创新。当然，并不是所有基于知识的创新都非常重要。有些

    的确微不足道。但是在创造历史的创新中，基于知识的创新占有很重要的份量。

    然而，知识并不一定是科技方面的，基于知识的社会创新也同样甚至更重要。

    在基本特征方面，基于知识的创新不同于所有其他创新：时间跨度、失败率、

    可预测性以及它对企业家的挑战性。与大多数”超级巨星”一样，基于知识的创

    新捉摸不定，善变而且难以驾驭。

    1.基于知识的创新的特征

    基于知识的创新所需的间隔时间最长。首先，新知识和它成为可应用的技术

    之间有很长的时间跨度。其次，新技术转变为产品、工艺或服务又需要很长时间。

    19071910年之间，德国生化学家埃尔利希paulehrlich开创了化学疗

    法理论通过化学合成物控制细菌和微生物。他本人还开发了第一种抗梅毒药

    物六0六新肿凡纳明。应用埃尔利希的化学疗法来控制多种细菌性疾病的磺

    胺药剂在25年以后的1936年才进人市场。

    1897年，狄塞尔德国机械技师发明了以他的名字命名的柴油引擎，当时

    每一个人都立刻意识到这是一个重大发明。然而，多少年过去了仍没有运用到实

    际生活的应用问世。到了1935年，美国人凯特林charleskettering重新

    设计了狄塞尔引擎，使它能应用在各种不同的船只、火车头、卡车、巴士以及客

    车上。

    大量知识汇集在一起才使计算机成为可能。最早运用的知识是二进制原理，

    这是17世纪的一种数学理论，即将所有数学只有两个数字表示：0和1.19世纪上

    半叶，它被巴贝特charesbabbags应用到计算机器设备中。1890年，霍勒里

    斯发明了穿孔卡，这个发明与19世纪初法国人雅卡尔j－jacquard的发明

    有渊源。穿孔卡使数字转化成”指令”成为可能。1906年，美国人佛里斯特lee

    deforest发明了真空管，真空管产生了电子。然后，在1910一1913年间，罗

    素bertrandrussell与怀特海alliednorthehead在他们合著的

    数学纲要一书中提出了符号逻辑，它使我们能够用数字表示所有的逻辑概念。

    最后，在一次世界大战期间，编程和反馈概念被开发出来，主要用于高射炮。到

    1918年，开发计算机所需要的所有知识都已具备。第一台计算机于1946年开始运

    行。

    1951年福特公司一位负责生产的行政官员杜撰了”自动化”一词，并详细地

    描述了自动化所要求的整个生产程序。25年来，”机器人和工厂自

    ...

    动化被广泛

    地谈及，但是这么长时间以来什么结果都没有。栗子网  www.lizi.tw日本的日产和丰田公司在1978年

    才把机器人介绍到工厂中。80年代初，通用电气公司在宾夕法尼亚州的伊利市建

    立了自动化机车工厂。后来，通用汽车也开始了弓l擎和汽车配件的自动化生产。

    1985年初，大众汽车公司开始将其”hall54”作为近乎全自动的生产基地。

    自称为几何学家的富勒busterfuller既是数学家又是哲学家。他

    将数学中的拓扑学topology运用到他所谓的”戴麦克辛房子”节能多功能房

    子dyxionhouse的设计中，他之所以选用这个词，是因为他喜欢这个发音。

    戴麦克辛房子能够以尽可能小的表面积创造尽可能大的居住空间。因此它有最好

    的隔音、取暖和制冷效果和超凡的音响效果，它还可以用轻型材料建筑，不需要

    地基，支撑物的需求也降至最低，但能够经受住地震或最猛烈的风暴。1940年左

    右，富勒在新英格兰的一所大学里建造了一栋戴麦克辛房子，现在仍在那儿。但

    是很少有人跟着盖这种房子美国人似乎不喜欢住圆形房子。然而1965年左右，

    这种房子开始在南北极出现，因为传统的建筑在那里既不实用又昂贵，而且很难

    修建，自那以后，戴麦克辛结构愈来愈广泛地应用于礼堂、音乐厅、运动场等大

    型建筑中。

    只有重大的外部危机才可缩短这个间隔时间，福雷斯特deforest1906

    年发明的三极管应该可以立即产生收音机，但是如果不是第一次世界大战迫使各

    国政府特别是美国政府推动无线声音传输的发展，那末直到30年代末，市场上可

    能还不会出现收音机。由于战场中的有线电话太不可靠，而无线电报又限于点和

    线，因此20年代早期市场上就出现了收音机，在它所基于的知识出现15年后面世。

    同样地，如果不是一次世界大战，青霉素可能要到50年代才会开发出来。弗

    莱明alexanderfleng于20年代中期出现了可以杀死细菌的青霉菌。10

    年后，英国生化学家弗洛里howardflorey开始对它进行研究。是二次世界

    大战的爆发推动了青霉素的提早面世。由于急需一种治疗传染病的药物，英国政

    府才开始支持弗洛里的研究：无论在哪里作战，英国士兵都是他的试验对象。同

    样地，如果不是二次世界大战使美国政府推动计算机研究，并投入大量人力和财

    力，那么计算机要等到贝尔实验室的科学家于1947年发现晶体管以后才可能出现。

    对于基于知识的创新来说，如此长的间隔时间并不局限于科学和技术方面，

    对于非科学和技术性的知识所产生的创新亦是如此。

    拿破仑战争刚一结束，圣西门伯爵thetedesaintsin发展了企

    业家银行的理论，即有目的地使用资本来产生经济收益。在此之前，银行家只是

    借钱者，只quot；保险的事情”如王储的征税权力借款。圣西门的银行家

    要进行”投资”，即创造产生财富的新能力。圣西门在他那个时代有非凡的影响

    力，1826年逝世后，有大量人对他深切怀念，他的理论也拥有大量的随者。然而，

    直到1852年，他的两个信徒即波埃尔兄弟jabandisaacpereire才建立

    了第一个企业家银行信贷公司creditbilier，它把我们现在所称的

    金融资本主义概念带了进来。小说站  www.xsz.tw

    同样的，我们现在所说的”管理”的许多要素在一战后都已出现。事实上，

    在1923年，胡佛helberthoover后很快成为美国总统，和马萨里克

    saryk捷克斯洛伐克的创始人和总统，在布拉格pragne召开了第

    一次国际管理会议。与此同时，各国的大公司，尤其是美国的杜邦和通用汽车，

    开始用新的管理概念重新组织公司。后来10年中，一些”真正的信仰者”，特别

    是英国厄威克lyndallurk现在仍以他的名字命名的第一个管理顾问

    公司的创始人开始写管理方面的书。但是，直到我的公司概念1946年

    na

    出版后，管理才成为全世界管理者可学到的一门科目。在此之前，”管理学”的

    每个学者或实践者只片面地注重某一领域，厄威克注重组织，其他人注意人的管

    理等等。我们的书则是将它汇编起来，使之系统化。几年之内，管理成为遍及全

    球的巨大力量。

    今天，我们在”学习理论”上，经历了同样长的间隔时间。德国人冯特

    jas于1890年左右开始对”学习”进

    行科学研究。二战后，两名美国人哈佛的斯金纳b.f.skinner和布鲁纳

    jerobruner提出并检验了学习基本理论，斯金纳专于行为，布鲁纳

    专于认知。然而，只是到了现在学习理论才开始成为我们学校的一个组成要素。

    也许由企业家根据我们对学习的知识来创办学校的时代已经到来以往则是根据

    代代相传的老太太们对学习的陈旧看法来办学。

    换言之，知识变成可应用的技术并出现在市场上、被人们所接受的间隔时间

    大约是在2530年之间。

    这个规律在历史上没有发生过多大变化。人们普遍认为，在我们这个时代科

    学发现转变为技术、产品和方法的速度快于以前。但是，在很大程度上，这是一

    种错觉。在1250年左右，一名英国圣方济会的修士培根rogerban指出

    眼睛的折射缺陷可以通过眼镜片得到矫正。这个观点与当时每个人的认识不相容

    中世纪”不容置疑”的医师权威伟大的医学家已经”证明”这不可能实现。

    培根生活并工作在文明世界的边缘地区约克郡北部的荒野地。然而，30年后

    阿维老翁在法国南部的教皇宫殿的壁画上至今仍在就画着一个年老的红

    衣主教戴着眼镜在念诵；过了10年微型画像上开始出现配戴眼镜的老伯爵在开罗

    的苏丹皇宫。磨坊水车是由欧洲北部的本笃会修士公元1000年左右发明的碾谷物

    的设备，是第一种真正的”自动化”装置。30年后，它在整个欧洲开始普及。西

    方人学习中国的30年里，古登保发明了印刷术和木刻印刷。

    知识变成基于知识的创新所需的间隔时间似乎与知识的本质有关。我们还不

    知道其中的原因。但是也许相同的间隔时间适用于新的科学理论并不是一种巧合，

    库恩thoskuhn在他们突破性著作科学革命的结构thestructure

    ofstificrevolution1962年中指出一个新的科学理论大约需要30年

    的时间才能成为新的范式这个新声明引起科学家的注意，并运用到他们自己

    的工作当中。小说站  www.xsz.tw

    知识的聚合

    基于知识的创新的第二个特点实际上也是独一无二的特点它们几乎

    很少基于一个因素而是多种不同知识的聚合，而且这些知识并不都是科学或技术

    知识。

    种子和家畜的杂交是本世纪中使人类受益最多的少数几个基于知识的创新之

    一。它使地球能够抚育的人口数量，远超过了50年前人们所能想像的。第一个成

    功的新种子是杂交的玉米。它是华莱士henryc.e依阿华州一家

    农业报纸的出版商，后担任哈定alvin

    olidge政府的农业部长25年辛勤工作的结果。也许他是农业部惟一值得

    纪念的人物。杂交玉米来源于两种知识。第一个是密歇根州植物种植者毕尔

    j.beal的成果，1880年左右，他发现了杂交的契力，另一个是荷兰生物学家德

    弗里斯hugodevries对孟德尔ndel的遗传学的再发现。这两个人彼

    此互不相识，无论是在意图上还是在内容上，他们的工作都全然不同。然而，只

    是将两者聚合在一起就能产生杂交玉米。

    怀特兄弟发明的飞机也是基于两种知识。第一个是19世纪80年代中期设计出

    来的、用于发动奔驰和戴姆勒所生产汽车的汽油发动机。第二个是数学知识：气

    体力学，它主要是从滑翔机的实验中发展出来的。这二者都是完全**发展的，

    但只是将二者聚合在一起，才使得飞机制造成为可能。

    前面提到的计算机需要至少多种不同的知识：科学发明三极管；重大的数学

    发现，二进制理论；一种新的逻辑；穿孔卡设计概念；程序和反馈的概念。这些

    缺一不可，否则计算机不可能产生。英国数学家巴贝奇charlesbabbage常

    常被称为”计算机之父”.巴贝奇为什么没有造出计算机呢人们普遍认为是因为

    当时没有合适的金属和电力。但是，这是一种误解。即使巴贝奇有合适的材料，

    他最多只能造出我们现在称为”收银机”机械计算器。没有逻辑、穿孔卡的设计

    概念，以及程序和反馈概念，巴贝奇只能幻想着计算机。

    1852年，皮埃尔兄弟建立了第一个企业家银行勇于投资，几年之内，该

    银行就以失败而告终，原因是他们只有一种知识，而此型银行需要两种知识，他

    们有一套创造性金融理论，这使他们成为聪明的风险资本家venturecapitalist。

    但是他们缺乏系统的银行业务知识，这个理论当时正好在英吉利海峡的对岸发展，

    由英国人白哲特bard

    street一书中。

    皮埃尔兄弟19世纪60年代初惨遭失败后，三位年轻人分别在皮埃尔兄弟停下

    来的地方重振旗鼓，并在风险资本概念的基础上增加了银行业务知识，最终获得

    了成功。第一个人是摩根j.p.rga他曾在伦敦接受培训，也对皮埃尔兄

    弟的信贷公司进行了细致的研究。1865年他建立了19世纪纽约最成功的企业家银

    行。第二个人是莱茵河彼岸的德国人西门子，他创立了”世界银行”universal

    bank。他使用这个名字的意思是，它既是英国模式的储蓄银行，又是法国皮埃

    尔模式的企业家银行。远在东京的日本人涩泽荣一shibusahil，是第

    一批旅欧直接学习银行业的日本人，他在巴黎和伦敦的伦巴第大街都待过一段时

    间，建立了日本式的”世界银行”，成为现在日本经济的奠基人之一。西门子的

    ”德意志银行”和涩泽荣一的银行现在仍是所在国最大的银行。

    谈到现代报低，首先想到的人是美国人贝内特jasgordo，

    他创建了纽约先驱报newyorkherald。贝内特完全了解报纸面临的问

    题：一份报纸必须要足够的收人才能在编辑上取得**地位，然而，同时，必须

    价廉，才能在大众中流通。早期的报纸或者以出卖自己的**性来获取收人，而

    沦为某党派的喉舌如同当时大多数美国报纸以及几乎所有欧洲报纸一样，或

    如同那时的贵族报纸，如伦敦的泰晤士报，是”绅士写绅士的报纸”，价钱

    非常昂重，只有少数精英分子才负担得起。

    贝内特聪明地利用了报纸需要的两大科技知识：电报和快速印刷。这些知识

    使他能够以远低于传统成本的价格办报纸。他知道他需要高速排版作业，这项技

    术在他死后才发明。他还知道一个非科学知识共两个，大众识字水平，它使

    廉价报纸的流通成为可能。但是他没有把握住第五个知识：将大众广告作为收入

    的来源，使报纸在编辑上拥有**性。贝尔特个人享有非凡的成就，他是第一位

    报业巨子。但是他的报纸却既没有取得领导地位，也没有获得经济效益。这两个

    目标是在20年后，1890年左右，由三位懂得并利用广告的年轻人来实现的：普利

    策josephpulitzer，他先在圣路易斯发展，后来到纽约；奥克斯adolph

    ochs，他接管了濒临破产的纽约时报，并使它成为美国的头号报纸；赫斯

    特randolphhearst，他发明了现代报纸连锁事业。

    塑料的发明以尼龙为，也是聚合了许多不同的新知识，这些新知识

    都是在1910年左右产生的。其一是有机化学，由德国人开创，后由在纽约工作的

    比利时人贝克兰加以完善；其x光衍射，有了它才了解了结晶体的结构；其

    三是高真空技术；最后一个因素是一次世界大战物质短缺的压力，致使德国政府

    愿意花大量投资来研究聚合物，以获取橡胶的替代品。尽管如此，尼龙也还是经

    过了20年，才做好了上市准备。

    必需的知识齐备之前，基于知识的创新就不会成熟，必须遭到失败。在大多

    数情况下，只有当这些因素已经广为人知，而且在某些地方已经使用时，创新才

    会产生。1865一1875世界性银行的出现就是这种情况。二战后计算机的产生也是

    这种情况。有时，创新者能够识别缺少的部分，然后努力将其研制出来。普利策、

    奥克斯和赫斯特开创了现代广告业。尔后，广告业又创造了我们今天所称的媒体，

    即将信息和广告合并”大众传播”中。怀特兄弟认识到所缺的知识主要是数

    学，然后自己开发了风洞发展了数学理论，并实际测验了数学理论。但是，在一

    个基于知识的创新所需要的所有知识都具备之前，创新将不会起步，将成为死胎。

    例如兰利saellangley，与他同时代的人都以为他会成为飞机的发明

    者，因为他比怀特兄弟更专业，受的训练更好。他是当时美国领先的科学学会，

    位于华盛顿的史密森学会的秘书长，而且可以任意使用全国所有科学资源。但是

    即使兰利时代已经发明了汽油发动机，他却不予理睬，因为他相信蒸汽发动机。

    结果他的飞机虽然能飞，但由于蒸汽发动机本身太重它无法承担任何重量，更不

    用说一名飞行员了。飞机的产生需要数学知识和汽油发动机相结合。

    事实上，在所有知识聚合在一起之前，基于知识的创新所要消耗的前置时间

    通常还没有开始呢

    2.基于知识的创新有何要求

    基于知识的创新因为特性与众不同，所以有特殊的要求。这些要求不同于以

    往任何形式的创新。

    1.首先，基于知识的创新要求对所有必要的因素进行细致的分析，无论是知

    识本身的因素，还是社会、经济或认知方面的因素。这种分析必须辨别出哪一种

    因素还不具备，企业家才能确定所缺的因素是否可以被制造出来如同莱特兄

    弟在所缺乏的数学上做的决定或创新是否尚不具有可行性而最好推迟进行。

    莱特兄弟的行为是这种方法的最好见证。他们周密思考过建造一架由人驾驶、

    马达推动的飞机所需要的知识；然后着手一项项发展所需要的知识，收集可用的

    信息，先从理论上对它进行测试，接着进行风洞测试，然后进行实际飞行试验，

    直到他们获得建造副翼和机翼所需要的数学知识。

    基于知识的非技术性创新也需要同样的分析。摩根和西门子都未发表过论文，

    日本的涩泽荣一却发表过。而且我们知道他放弃前程似锦的政府工作而创建一家

    银行的决定是在对既有知识和所需要的知识进行仔细分析后做出的。同样地，当

    普利策推出第一份现代报纸时，他也仔细分析了所需要的知识，并确定了必须创

    造，也能够对广告进行创造。

    如果我可以插人我个人的事例，那么我本人在40年代初期成功地成为管理领

    域的创新者也是基于同样的分析。它所要求的许多项知识当时已经存在：如组织

    理论，而且还有大量关于管理工作和工人方面的知识。然而，我的分析结果显示

    出，这些知识都过于零散，而且分属于许多不同的科目。然后，我找到了所缺的

    关键知识：企业的目的；高层管理的工作和结构方面的所有知识；我们现在所称

    的”企业政策”和”战略”，以及目标等等。我确信所有这些缺乏的知识均可制

    造出来。但是，如果没有这样的分析，我就不会知道它们是什么知识，或它们就

    是所缺的知识。

    不进行这种分析几乎注定会带来灾祸。要么基于知识的创新不可能获得，这

    就是发生在兰利saellangley身上的故事，要么创新者品尝不到创新的果

    实，只不过成功地为他人创造了机会而已。

    英国人未能从自己的基于知识的创新中获取回报的故事对我们尤其有启示意

    义。

    英国人发现并开发了青霉素，但是接受研究成果的却是美国人。英国科学家

    做大量技术性工作，产生了正确的物质和用途。然而他们未能将这个制造能力视

    为关键的知识因素。他们本可以开发出所需的发酵技术，但是他们甚至连试都没

    有试。结果，美国一家小公司辉瑞pfizer继续研究发酵技术，最终成为世界

    一流的青霉素生产商。

    无独有偶，英国人想像

    ...

    、设计并制造了第一架喷气式客机。小说站  www.xsz.tw但是，英国的哈

    维兰havilland没有分析还需要什么东西，因而没有辨别出两个关键要素。

    一个是配置问题，即对于一条航空线路而言，喷气飞机能够给予这条线路最大优

    点的合适的商务载量和合理的规模。另一个要素同样不起眼：如何资助航空公司

    购买如此昂贵的飞机。哈维兰没进行分析的后果是使两家美国公司波音和麦

    道接手了喷气式飞机，而它自己不久消声匿迹了。

    这样的分析看起来似乎相当显而易见，然而科学或技术发明者却很少进行。

    科学家和技术专家拒绝进行这种分析，只因为他们认为自己已经”知道”了。这

    就是为什么，在许多情况下。伟大的基于知识的创新往往由门外汉创造出来，而

    非科学家或技术专家这些知识的开发者。美国通用电气公司主要是由一名金融人

    士创建出来的。他认识到了使通用成为世界领先大型蒸汽涡轮的供应商并进而成

    为电力生产者动力设备的世界领先供应商的战略方法参见第19章。同样的，

    两名门外汉老托马斯。华生和小托马斯。华生thosson，sr.，and

    thos成为世界领先的计算机公司。在杜邦公司，研究

    使基于知识的尼龙发明付诸实施并成功所需的条件是由行政委员会的业务人来完

    成的，而非开发这种技术的化学家。波音公司在了解航空公司和大众需求的市场

    人员的指导下成为全球生产喷气式飞机的领袖。

    但是，这并不是一条自然法则。大体上说，它是意愿和自我训练的问题。有

    许多科学家和技术专家爱迪生就是一个很好的例子他们强迫自己思索基

    于知识的创新需要些什么。

    2.基于知识的创新的第二个要求是要有清晰的战略定位。创新不能进行试验

    性尝试。创新的引人一般激动人心，会吸引一大批人的注意，这意味着创新者必

    须一次做准。他不可能有第二次机会。在我们讨论的所有创新中，创新者一旦成

    功，他会在相当一段时间内独享成果。但是基于知识的创新却不是这么一回事，

    创新者一般很快就会遇到超乎想像的大量竞争者，只要走错一步就会被他人赶超

    上。

    基于知识的创新基本上只有三个主要的定位。第一是兰德edwininlld

    为宝丽来公司采用的定位：开发全套系统然后占领该领域。这也正是ib期所

    做的，当时它选择向客户租计算机而不是出售计算机。它向客户提供所有软件，

    程序设计，向编程人员提供计算机语言指导，向客户行政人员提供计算机操作指

    导，除此以外还提供其他服务。通用电气公司在本世纪初使自己成为以知识为基

    础发明大型蒸汽涡轮方面的领先者时也走的是同样的道路。

    第二个清晰的定位是市场定位。基于知识的创新可以为自己的产品创造一个

    市场。这就是杜邦为它的尼龙发明采取的措施。它并不”销售”尼龙，它创造了

    使用尼龙的妇女裤袜和内衣消费市场，汽车轮胎市场，以及诸如此类的市场。然

    后，它把尼龙提供给加工商，生产已经由杜邦创造出需求并已经在出售的产品。

    无独有偶，1888年，霍尔charleshall发明了铝还原工艺之后，铝业产业

    就开始创造锅子、盆子，竿及其他铝制品市场。实际上，铝业公司直接参与了最

    终成品的制造和销售，它所创造的市场反过来抑制了潜在的竞争对手。栗子网  www.lizi.tw

    第三个定位是占据一个战略位置，专注于一个关键功能我将在第十八章讨

    论此战略。什么样的定位才能使知识创新者不会在早期就被基于知识的产业的

    淘汰美国的辉瑞公司就是苦心思考了这个问题，并决定专注于掌握发酵工艺才

    成为青霉素的早期领导者，且至今不败。波音公司也是因为注重市场营销掌

    握了各航空公司及公众在配置和财务方面的要求成为客机市场的领先者，一

    直到现在。尽管现在计算机产业动荡不安，计算机关键元件半导体生产商却能不

    受个别计算机厂商命运的影响超然地保持它们的领导地位。英特尔就是这样一个

    例子。

    在同一个产业中，个别基于知识的创新者有时会有不同的选择。例如，杜邦

    公司择了创造市场，而它的直接竞争对手道化学doical却试图占领每

    个市场领域的关键据点。100年以前，j.p.摩根选择了关键功能的方案，把他的

    银行建成欧洲投资资本流向美国工业、进而流向资本短缺国家的通道。与此同时，

    德国的乔治。西门子和日本的涩泽荣一却选择了系统的方案。

    爱迪生的成功显示了清晰定位的威力。爱迪生并不是惟一的发明灯泡的人。

    英国物理学家史望josephswan也发明了灯泡。从技术上看，史望的灯泡更

    优秀，于是爱迪生购买了史望的专利权，并将它们用于自己的灯泡生产中。但是

    爱迪生并不仅仅考虑了技术方面的要求，他还考虑了他的定位。甚至在他着手考

    虑玻璃罩、真空管、闭合和发光纤维等技术性工作时，就已经确定了一个”系统

    ”：他的灯泡是专为电力公司使用而设计的。他筹措了资金，并获得了给灯泡用

    户的接线权，使他的灯泡客户享用到电，另外他还安排了分销系统。科学家史望

    发明了一个产品，爱迪生创造了一个产业。因此，爱迪生可以销售和安装电力设

    施，而史望只能苦苦寻思谁会对他的技术成就感兴趣。

    基于知识的创新者必须确定一个清晰的定位。上面描述的三种方案都充满了

    风险。但是不确定一个清晰的定位，或在二者之间摇摆不定，或试图尝试几个定

    位，风险将更大。其结果可能是相当致命的。

    3.最后，基于知识的创新者尤其是基于科学或技术知识的创新者需

    要学习并实践企业家管理见第十五章新事业。事实上，企业家管理对于基于

    知识的创新来说，比其他任一类创新都更为重要。鉴于它的风险很大，因此更需

    要财务和管理上的远见，更应注意市场定位和市场驱动。然而事实是，基于知识，

    特别是基于高科技的创新似乎很少有企业家管理。从很大程度上说基于知识的产

    业的高失败率是基于知识，特别是高科技的企业家本身的错误造成的。除quot

    ；先进的知识”外，他们瞧不起任何东西，尤其是那些他们自己领域的不是专家

    的人。他们过于沉迷于自己的技术，并认为”质量”意味着技术的高超性，而非

    给客户带来价值。从这一点来说，他们或多或少仍然属于19世纪的发明家，而不

    是20世纪的企业家。

    事实上，当今许多公司的表现都显示了只要有意识地利用企业家的管理，就

    可以大幅度降低基于知识的创新包括高科技的风险。瑞士的医药公司hoffnn

    －laroche就是其中一个例子；惠普公司和英特尔公司也不例外。确切地说，正

    是因为基于知识的创新本身具有很高的风险性才使企业家的管理尤为重要，也特

    别有成效。栗子小说    m.lizi.tw

    3.独特的风险

    即使进行了仔细的分析，定位也非常清晰，并且有意识地实施了管理，基于

    知识的创新仍然深受独特的风险及其本身更不利的不可预测性之苦。

    首先它的本质就是动荡不安的。

    基于知识的创新结合了两个特点漫长的前置时间和知识的聚合给它

    带来了特殊的节奏。在相当长的一段时间里，人们就知道有一项创新即将发生

    但是它还没有发生。然后突然间进人准爆炸期，接着在短短几年内出现了大量

    的狂热现象，大量的初始活动和大量的报导。五年以后来了一场大淘汰，只有少

    数几个可以幸存下来。

    1856年，德国的西门子应用了法拉第1830年左右开发出来的电学原理早

    25年设计出第一台电动马达和发动机，引起了全世界的轰动。从那时起，人们

    就认为应该会产生一个”电气产业”，而且会占主导地位。大量科学家和投资家

    积极工作，但是在22年里什么也没有发生。还少一种知识：麦斯威尔对法拉第原

    理的发展。

    当这个知识出现时，1878年，爱迪生发明了电灯，这场竞赛又继续下去。在

    五年内欧洲和美国所有重要的电气设备公司相继成立。西门子在德国买下了一家

    小型的电气设备厂商舒克特schuckert。德国通用电气公司，aeg，

    就是在爱迪生的成果上创建起来的。美国有现在的通用电气公司和西屋公司；在

    瑞士有brownboveri；瑞典的sea成立于1884年。但是这些只是少数幸存者，

    还有上百家这样的公司美国的、英国的、法国的、德国的、意大利的、西班

    牙的、荷兰的、比利时的、瑞士的、奥地利的、捷克的。匈牙利的等等不胜枚举，

    它们都是当时的投资者热中资助的公司，且有望成”10亿元”资产的公司。电气

    设备产业的崛起带来了科幻小学的第一波热潮，造就了凡尔纳和威尔斯等享誉世

    界的畅销作家。但是到了18951900年，大多数公司都消声匿迹了，有的是不做

    了，或破产了，或被少数幸存者收购了。

    1910年左右，单美国就有200家汽车制造公司。30年代初期，这个数量锐减

    至20家，到了1960年就只剩下寥寥4家了。

    20年代，生产收音机的公司有上百家，另外还有100多家广播电台。到1935

    年，广播业开始控制在三大”广播网”的手中，而且只十几家收音机厂商存活了

    下来。1880年到1900年期间又出现了大量报社。事实上，报业是当时最重要的”

    增长产业”之一。但是，自一次世界大战以后，各主要国家的报社数量开始逐步

    下降。银行业的境遇亦是如此。继少数创立者摩根、西门子和涩泽荣一以后，美

    国和欧洲的新银行如雨后春笋般出现。但是到了1890年左右，仅仅是20年以后，

    合并的风潮开始盛行。二次世界大战后，各主要工业国家只有少数几家银行在全

    国或全球有重要地位不论是商业银行还是私人银行。

    但是每一次无一例外的是幸存者都是那些在早期繁荣期就已开始的公司。这

    个时期过后要想进人这个产业实际上不太可能了。每一个产业都有一个繁荣时间

    ”窗口”，一个新兴的企业必须在这几年时间内在任何新的基于知识的产业中打

    下坚实的基础。

    现在人们普遍认为，这个”窗口”逐渐变窄了。但是这与人们普遍认为新知

    识从出现到转化为技术、产品和工艺的间隔时间也越来越短一样，是错误的概念。

    在史蒂芬森geestephenson的”火箭号”于1830年在商业铁轨上

    拉动第一辆列车以后，英国出现了100多家铁路公司。整整10年时间内，铁路都

    属”高科技”产业，铁路企业家们成为媒体竞相报导的对象。狄更斯的小说little

    dorrit发表于18551857年间就对这种投机热进行了辛辣的讽刺；与当今

    的硅谷投机热大同小异。但到了1845年，”窗口”突然关闭了。从那时起，英国

    再也没有钱投人到新铁路上。15年以后，英国的铁路公司从1845年的大约100多

    家缩减至56家。与此同时，电气设备产业。电话产业、汽车产业、化工产业、

    家用电器产业及消费电子产品的节奏与此相仿。”窗口”从来不会开得很大，也

    不会开得很长。

    但是，毫无疑问今天的”窗口”变得越来越拥挤。19世纪30年代的铁路繁荣

    仅限于英国；尔后，每一个国家经历了自己的繁荣期，过程则完全不同于邻国。

    电气设备的繁荣已经跨越了国界，25年后的汽车繁荣也有同样的轨迹。但是它们

    都只限于当时工业发达的国家。但现在的”工业发达国家”包括的范围更广，它

    包括日本、巴西，而且很快将包括新加坡和香港、台湾地区。今天的通信基本上

    是瞬时的，旅游更方便，更快。而且许多国家拥有了100多年前只有少数地区拥

    用的东西：一批受过良好教育和培训的人员，可以立即在基于知识的，特别是基

    于科学或技术的创新领域从事工作。

    这些事实有两个重大的意义。

    1.首先，基于科学和技术的创新者发现时间与他们作对。基于其他来源的创

    新里意外之事、不协调、程序需要、产业结构变化、人口统计或认知的变化

    的所有创新中，时间是站在创新者一边的。在其他类型的创新中，创新者可

    以预期他们有很长一段”独处”时间。即使他们犯了错误，他们也会有时间纠正

    过来。而且他们有好几次建立新事业的机会。而基于知识，特别是基于科学和技

    术的创新却没有这么幸运。它们只有很短的可能进人的时间时间窗口，而且

    创新者不会得到第二个机会；他们必须第一次就正确无误。环境是残酷无情的。

    ”窗口”一旦关闭，机遇就永远不再来了。

    然而在某些基于知识的产业中，第二个”窗口”的确可能在第一个”窗口”

    关闭20或30年以后打开。计算机产业就是这样的一个例子。

    计算机产业的第一个”窗口”从1949年延续到1955年。在此时间，每一个电

    气设备公司都进人了计算机行业美国的通用电器、西屋和rca；英国的通用

    电器公司，plessey和费兰梯ferranti；德国的西门子和aeg；荷兰的飞利

    浦等等数不胜数。到1970年，所有这些大公司都灰溜溜地退出了计算机行业。这

    个领域被那些1945年前还未成立，或名不见经传的小公司和边际公司占据：ibbr >

    和”七个小矮人”美国七个小计算机公司；icl英国通用电气公司、plessey

    和费兰梯的残余计算机事业部；一些由法国政府大力支助的苟延残喘者；还有

    一些全新公司，德国的nixdorf.日本公司在政府的支持下持续的时间较为长久。

    然后，在70年代晚期，第二个”窗口”随着微芯片的发明而打开了，这导致

    出现了文字处理机、微型计算机、个人计算机和计算机与电话交换机的结合。

    但是，在第一回合中已经失败的公司并没有回到第二回合中来，甚至在第一

    回合中幸存下来者也处于第二回合之外，或者不情愿地很晚才进人。既不是”优

    尼伟克”univac，也不是”troldata.、”汉伟honeywel、

    ”宝莱”burroughs，也不是”富士通”、”日立”在微型计算机和个人计

    算机方面取得了领导地位。一个例外是ib它是第一回合中不用争辩的冠军。

    这也是早期基于知识的创新的模式。

    2.因为”窗口”是相当拥挤，任何一个基于知识的创新者只有很小的存活机

    会。

    在”窗口”开通时期，进人者的数量显得比较多。但是产业结构一旦稳定和

    成熟，似乎是很不会改变，目前至少要一个世纪。当然，各不同产业之间，结构

    有很大的差异。这取决于技术、资金需求、和进人的容易程度，取决于产品能否

    运输和销往外地，如此等等。但在任何一段时间里，任何给定的产业有一个典型

    的结构：在任何给定的市场里，总会有许多公司加人，其中有的是大型公司，有

    的是中型公司，有的是小型的公司，还有一些是专家。逐渐地对于任何基于知识

    的新产业，不管是计算机产业或现代银行业，只存在着一个”市场”：世界市场。

    当一个产业成熟和稳定时，基于知识的创新者的存活人数并不会比传统的人

    数来得多。但是由于出现了世界市场和全球通讯，在”窗口”开通时期加人者大

    幅度增加，而当”淘汰期”来临，失败率也会比以往的要高。”淘汰期”总是要

    来的，这是不可避免的。

    大淘汰

    当”窗口”一关闭，大淘汰就开始了。在”窗口”期进人的绝大多数公司难

    逃大淘汰这一关，昔日的高科技产业，如铁路、电气设备制造业和汽车业就是很

    好的证明。当笔者正在写本书时，微处理器、微型计算机和个人计算机公司已经

    开始了大淘汰在”窗口”开启后短短五六年时间内。今天，单美国该产业可

    能就有100家公司。十年以后，即到了1995年，恐怕只剩下几个大规模的重要公

    司了。

    但是究竟谁会幸存、谁会消失、谁会永远瞩珊度日半死不活是很难

    预料的。事实上，推测也是无济于事的。单凭规模可能可以确保不被淘汰，但它

    并不保证能够在淘汰期取得成功，否则的话，今天世界最大、最成功的化学公司

    就是联合化学alliedchecal而不是杜邦了。1920年，当美国化学产业的

    ”窗口”打开时，联合化学似乎是不可摧跨的，因为它获得了德国化学专利，这

    是美国政府在一次世界大战期间没收的。然而七年以后，经过大淘汰期，联合化

    学却成为一个弱不经风的失败者。从此以后没有再现昔日的雄风了。

    在1949年时没有人会预料到ib成为计算机巨子，更不用说通用电气或西

    门子这些工业霸主会败得如此彻底了。同样的，1910年或1914年，当汽车股票还

    是纽约股票交易所的宠儿时，没有人会预测到通用汽车和福特会幸存不来，而且

    日益红火，而大家普遍看好的packard或hupbile却消声匿迹了。当19世纪七

    八十年

    ...

    代现代银行刚刚起步时，同样也没有人会预料到德意志银行会吞并德国许

    多老式的商业银行，而成为该国第一大银行。小说站  www.xsz.tw

    预测某一个产业是否将变得重要并不难。从历史记录来看，每一个产业在繁

    荣阶段，即我所说quot；窗口”期，都会成为一个主要产业。问题是，在这个

    产业中，哪一个公司将幸存，进而成为领导者

    这种节奏先经过一段兴奋期和投机狂热期，接着是残酷的淘汰期在

    高科技术领域尤为明显。

    首先，这些产业比较引人注目，从而吸引了大批加人者和资金，人们对它们

    的期望也高于其他产业。从事普通行业，如鞋油和制表业而发家的人比通过高科

    技致富的人要多。但是，没有人会期望鞋油公司成为10亿资产的企业，而且即使

    他们建立的只是一个健康、现代的家族企业，也没有人会认为这是一种失败。高

    科技产业却不是这么回事，它是一”高一低游戏”，中间份子是被人看不起的。

    这使高科技创新天生具有很高的风险。

    而且，在相当长的一段时间内，高科技没有利润。全球的计算机产业始于19471948

    年。直到80年代初期，即30年以后，整个产业才达到盈亏平衡点。确切地说，一

    些公司实际上都是美国公司在更早的时候就开始赢利了。而业界巨子ib

    更早的时候就赚了大钱。但是，纵观整个产业，少数几家成功公司的赢利被其他

    公司的巨额亏损抵消了。例如，大型跨国公司因为损失巨大，他们进军计算机领

    域的意图才胎死腹中。

    同样的事情也发生在每一个早期的”高科技”热潮中19世纪初的铁路热

    潮、18801914年间的电气设备和汽车热潮及20年代的家用电器和收音机的热潮

    等等。

    造成这种现象的一个重要原因是，公司必须在研究、技术开发和技术服务上

    投人越来越多的资金才能有资格参加竞赛。高科技确实必须越跑越快，才能处于

    不败之地。

    当然，这是它的魁力之一。但是这也意味着，当大淘汰来临之际，产业内只

    有少数几家企业有雄厚的财力坚持下去。这就是为什么高科技企业比其他新企业

    更需要财务上的远见，以及为什么从总体来说和其他新企业比较，高科技企业的

    财务远见总是更为罕见的原因。在大淘汰期只有一个存活之道：企业家管理将

    在第十二至第十五章讨论。使德意志银行从当时炙手可热的金融机构中脱颖而

    出的一个原因是，乔治。西门子经过深思熟虑，建立了世界一流的高层管理小组。

    杜邦公司与联合化学的不同之处在于，杜邦在20世纪初创建了世界第一个系统的

    组织结构，制定了世界第一个长期规划书和世界第一个管理信息和控制系统。而

    联合化学却只是任由一个聪明的自我主义者来管理。但是这不是全部。那些在最

    近的计算机大淘汰期败落下来的大多数大型公司如通用电气和西门子通

    常都被认为实行了一流的管理。福特公司虽然在大淘汰期有出了名的管理不善，

    但是它却幸存了下来，尽管有些勉强。

    由此看来，企业家管理很可能是幸存的前提条件，但却不是保证。在淘汰时

    期，可能只有局内人也许连他们都不知道才能真正了解在几年的繁荣期增长

    迅速的基于知识的创新公司是否管理得力，如杜邦公司，或根本无管理，如联合

    化学公司。等到我们知道的时候可能已经太迟了。

    赌一把接受力

    要想获得成功，基于知识的创新必须”够火候”；必须有人接受它。小说站  www.xsz.tw这是基

    于知识的创新本身固有的风险，而且也是其独特的威力所在。所有其他创新利用

    的是已经发生的变化。它们满足的也是业已存在的需要。但是基于知识的创新本

    身引发变革，它的目标是创造一种需求。没有人可以预先知道使用者对它的态度

    是接受、无动于衷，还是极力排斥。

    当然也有例外情况。无论谁发明了治疗癌症的药品都不用担心”接受”问题。

    但是这样的特例少之又少。对于大多数基于知识的创新来说，接受是一场赌博。

    成败的几率是未知的。也许它有很高的接受率，只是没有人认识到它；也可能当

    每一个人都确信社会正在热切地期盼某一个创新时，却没有人接受它，甚至还存

    在很大的抵触。

    以高尖全能的面貌出现的基于知识的创新以迟钝反应告终的例子不胜枚举。

    有个典型的例子是，普鲁士国王预测铁路这个新玩意将会遭受失败，因为他认为

    ”当人们能够骑马就可以不花钱在一天之内从柏林跑到波茨坦时，不会有人付昂

    贵的价钱乘坐一小时到达的火车”.但是，当时并不只有普鲁士国王一人对铁路的

    接受度产生错误判断；大多数”专家”都有倾向于他的观念。同样的，当计算机

    出现时，也没有一个”专家”会想到企业会需要这样的新玩意。

    相反的错误也同样普遍。”每一个人都知道”存在真正的需求，但是当这个

    需求可以解决时，人们却对它无动于衷或抵触。同一个权威在1948年时说，没

    有企业会需要一台计算机，几年以后，即1955年，他又预测，计算机将在10年之

    内”使学校发生革命性变化”.

    德国人认为电话的发明人是philipreis，而不是贝尔。reis确实在1861年

    建造了一台可以传输音乐的仪器，与传输话音的设备很接近。但是他因过度沮丧

    而放弃了。没有人接受电话机，根本对它不感兴趣，没有渴求。大家普遍的态度

    是”对我们来说电报就已经足够好了”.然而当15年以后贝尔为他的电话申请专利

    时，社会立即对此做出了积极的反应，以德国的为最热烈。

    这15年内接受情况的天壤之别并不难以解释。美国南北战争和普法战争这两

    个重大战役证明电报根本不”足够好”.但是关键之处并不是接受态度的变化，而

    是在1861年，当reis在科学大会上演示他的仪器时，每一个专家都很乐观地预测

    绝大多数的人都会接受它的，然而每一个人都错了。

    当然，也可以说这些专家是正确的，而且常常是对的。例如在18761877年，

    他们就都知道人们会接受电灯和电话他们都预测准了。无独有偶，爱迪生在

    19世纪80年代开始发明留声机时，也被当时的专家看好，事实再一次证实专家在

    人们对新设备的接受能力方面的推测是正确的。

    只有事后我们才能判断专家对人们接受这些或基于知识的创新的能力的推测

    是否正确。

    即使在事后，我们也不一定就能知道为什么某个基于知识的创新会被接受或

    被拒绝。例如，没有人可以解释为什么语音拼写法会受到如此激烈的反对。每一

    个人都承认非语音拼写是学习读和写的障碍，它迫使学校把大量时间花在提高阅

    读技巧上，而且必须对儿童中比例不相称的学生阅读障碍现象和遭遇的感情上的

    创伤负责。语音拼写的知识至少已经存在100年了。用语音拼写的方法已经在两

    种问题最为严重的语种上得到实施：英语用任何数量的音标字母；日语用48个音

    节的假名。栗子网  www.lizi.tw这两个国家都有成功地转向语音字的邻居。德文19世纪中期进行的拼

    写改革成为英国的成功范例；日文则仿效了同样成功，而且更早的韩文语音改革。

    然而，这两个国家对这种急需的、非常理性的，而且有实例证明是安全、方便和

    高效的创新没有表现出一丝接受的意愿。为什么虽有许多解释，但没有人真正

    知道其中原因。

    在基于知识的创新中，没有办法可以消除风险因素，甚至无法降低风险的程

    度。市场调查也无济于事没有人能够对根本不存在的事情进行调查研究。意

    见调查可能不仅仅是无用，恐怕还会产生破坏作用。这就是为什么在调查基于知

    识的创新的接受力时至少要表明经验与”专家意见”.

    然而我们别无选择。如果我们想要基于知识的创新，就必须赌它的接受力。

    在基于科学和技术新知识的创新中，风险最大。当然在当今最炙手可热的领

    域风险尤为高，如个人计算机和生物工程。与此相对比，不太引人注目的领域，

    如果仅仅只因为有更充裕的时间话，其风险也就少许多。而在不是基于科学或技

    术的知识创新中如社会创新，风险也相对较小。但是高风险是基于知识

    的创新所固有的。这是我们为追求它的影响和它带来改变的能力所必须付的代价。

    这种改变不单指产品和服务，而且有我们看世界的方式，我们在这个世界中的位

    置，以及我们自己。

    但是，即使是高科技创新的风险也可以通过将新知识作为创新的源泉综合到

    前面已经论述的其他来源中，如意外之事、不协调，特别是程序需求。这些领域

    不是已经被社会接受，就是可以相当容易地通过检验，有很高的可靠性。而且在

    这些领域中，知识或完成创新必须产生的知识通常可以比较精确地定义。这就是

    为什么”项目研究”非常普遍的原因。但是即使项目研究也需要系统化和自律，

    必须有目的地加以组织。

    因此，基于知识的创新对创新者提出了许多要求。他们也不同于其他领域的

    创新者。他们面临的风险也不相同，例如，时间就不是他们的有利条件。但是，

    风险越高，获得的潜在回报也越高。其他创新者可能得到一些财富，基于知识的

    创新者则有望名利双收。

    聪明的点子

    基于聪明的点子的创新恐怕比所有类型的创新总和还多。例如，十个专利中

    就有七八个属于这类创新。关于企业家与企业家精神的书籍所描述的大部分新企

    业都是建立在”聪明的点子”之上的：拉链、圆珠笔、喷雾器、易拉罐等等都是

    聪明的点子。许多企业所谓的”研究”，其目的就是发现和挖掘聪明的点子，不

    论是为燕麦早餐或软饮料提供新口味，或是想出更好的跑鞋，或是更好的不烧焦

    的熨斗。

    然而聪明的点子是风险最大，成功机率最小的创新机遇源泉。这种创新中只

    有不到1的专利可以获得足够多的钱补回开发成本和专利费用。只有很少一部

    分创新，可能不到zffe，能够不赔钱。

    没有人知道哪一个基于聪明点子的创新有成功的机遇，哪一个会失败。例如，

    为什么喷雾器会成功，而其他许多类似的小玩意创新却败得一塌糊涂为什么多

    用扳手销得很好，而许多其他类似的产品却无影无踪为什么拉链得到人们的接

    受，取代了纽扣，尽管它很容易卡住毕竟礼服、夹克或裤子的拉链卡住了是

    很尴尬的事情。

    人们企图提高对基于聪明点子的创新的预测，但没有特别成功的。

    人们还试图归纳出成功的创新者的个性特质、行为或习惯，同样也没有取得

    令人信服的成就。一句老话说：”成功的创新者就是不断发明。他们玩概率游戏。

    如果他们经常发明创造，就会成功。”

    它的意思就是，只要你不断出聪明的点子，你就会赢。但是这句谚语并不比

    流行说法只要你不断投钱到老虎机中就能赢得赌注更高明。然而老虎机

    的机率是设定好了的，整个场所只有70。你投得越多，往往输得越多。

    实际上没有例子可以证明只要坚持就能得到”聪明的点子”的论调，正如同

    没有哪一个”系统”可以证明你能打败老虎机一样。一些成功的发明者有了一个

    好点子后，就不再想新点子了：拉链或圆珠笔的发明者就是很好的例子。而有许

    多发明者他们拥有40个专利，却没有一个成功。当然，创新者会随着实践的增多

    而不断提高。但是前提是，他们必须实践正确的方法，即把他们的工作建立在有

    系统地对创新机遇来源进行分析的基础之上。

    造成这种不可预测性和高损失率的原因显而易见。因为聪明的点子都是模糊

    不清且难以捉摸的。我怀疑除了拉链的发明者外，没有一个人会想到纽扣或钩扣

    会不适于扣紧衣服，或除了圆珠笔发明者以外，没有人会指出19世纪的发明钢笔

    的不适之处。60年代的成功产品电动牙刷满足了人们什么需求呢毕竟人们还是

    用手来刷牙。

    即使可以明确需要，而解决方案却通常不能确定。我们不难发现，遇到交通

    堵塞时，车里的人需要一些消遣。但是为什么索尼公司1965年为满足这个需求而

    生产的小型电视却在市场中惨遭失败，而更昂贵的汽车音响却大获成功现在回

    想起来，这个问题不难回答。但是，我们是否能预先回答这个问题呢

    因此，不论成功的故事多么诱人，我还是建议企业家放弃基于聪明点子的创

    新。毕竟，虽然每周都有一些人赢拉斯维加斯的老虎机，但是其他老虎机玩家所

    能达到的最好成绩是不要输得比他拿得出的还多。有目的，有系统的企业家会分

    析我在第三章至第九章已经讨论的有系统的领域，七个创新来源。

    这些领域中有充足的机会使单个企业家和任何企业家企业或公共服务机构忙

    得不可开交。事实上，根本没有能够全面利用和挖掘它们。而且，在这些领域中，

    我们知道如何去看，寻找什么以及如何做。

    对于执意选择聪明点子的创新者，我们所能做的就是告诉他们，万一他们的

    创新成功了，应该做些什么。然后，新企业的规则见第十五章就可以派上用

    场了。当然，这就是为什么大量讨论企业精神的著作都从开创和运营新企业着手，

    而不是从创新本身开始阐述。

    但是，企业家经济也不能傲慢地忽略基于聪明点子的创新。单个这类创新是

    不可预测、不可组织和系统化的，而且在大多数情况下以失败告终。另外许多点

    子在开始都是微不足道的。专利申请表上总是出现许多新开罐器、新假发架、新

    皮带扣等。专利单上总是至少出现一种暖脚设备，两种洗碗布。但是，由于基于

    聪明点子的创新有如此庞大的数量，因此，对于经济来说，小小的成功比例就代

    表了一个很大的新企业、新工作机遇和新性能的来源。

    在创新与企业家精神的理论和实践中，聪明点子的创新是附属的。但是，它

    必须受到人们的赏识和回报。它代表着社会需要的品质：积极性、雄心和灵性。

    对于推广这种创新，也许社会帮不上什么忙。因为人们无法推广他不了解的东西。

    但是至少社会不应该对这种创新进行打击、惩治或设置障碍。从这个角度来说，

    发达国家，尤其是美国，最近打击试图聪明创意的创新者如提高专利费，以

    及quot；反竞争”的由头打击专利的势头是短视而有害的。

    创新的原则

    1

    所有经验丰富的医生都看到过”奇迹般痊愈”的病人。病人得了绝症后突然

    康复有时是自然产生的，有时是通过虔诚的信念来治愈，或通过荒谬的饮食，

    或通过黑白颠倒的作息方式。只有顽固不化者才怀疑这种痊愈的发生，并将其视

    为”不科学”.它们是的确存在的。然而没有医生打算将这种奇迹式痊愈写人课本

    之中，或教给学医的学生。因为它们不会再现，无法教授，也学不来。而且这种

    事情非常罕见，毕竟绝大多数绝症患者都没有躲过死亡。

    同样的，也有许多创新并不是基于前几章所讲述的几个来源，并不以有组织、

    有目的和系统的方式产生。有些创新者”缨斯的宠儿”，他们的创新是”灵光乍

    现”的结果，而不是通过艰苦、有组织、有目的的工作而得到的。但是这种创新

    是无法再现的，它们无法教授，也学不来。到现在为止还没有一种办法可以教会

    某人成为一个天才。但同时，发明和创造也不是普通人所认为的那样充满浪漫，

    ”灵光乍现”其实并不少见。更糟糕的是，我所知道的”灵光乍现”还没有一个

    转变为创新。它们仍停留在聪明的点子阶段。

    历史记录的最伟大的创造天才首推达。芬奇。他的笔记本的每一页上都有一

    个惊人的主意潜水艇或直升飞机或自动铸排机。但是这些都没有转化为带有

    历年时期的技术和材料的创新。事实上，在当时的社会和经济中它们都不会被人

    们接受。

    每一个中学生都知道瓦特发明了蒸汽机，实际上他不是蒸汽机的真正发明者。

    科技史学家知道，1712年纽科门thosneen建造了第一台蒸汽机，而

    且进行了一些有用的工作：英国一个煤矿采用它来抽水。这两个人都是有组织、

    有目的、系统化的发明者。而瓦特的蒸汽机尤其符合创新的模式，它将新兴的知

    识如何扩展一个平滑的汽缸体和”缺损环节”的设计冷凝器结合到一个

    基于程序需要的创新中，纽科门的蒸汽机已经为它的接受铺设了道路当时已经

    有几千台投人使用。但是这种燃烧发动机含有我们现在所说的现代技术

    的真正”发明者”既不是纽科门，也不是瓦特，而是英裔爱尔兰化学家玻意耳

    robertboyle，他发明这种发动机纯属”灵光乍现”.只是玻意耳的发明没有

    成功，也不可能成功。因为他利用火药的爆炸来推动活塞，这种方法会把汽缸弄

    脏，每一个冲程都要把汽缸取出来清洗一次。玻意尔的想法首先启发了他的助手

    帕潘denispapin，然后是纽科门，最后是瓦特开发出了可行的发动机。天

    才玻意尔所拥有的只有聪明的点子。它属于点子历史的范畴，不属于科技或发明

    史。

    周密分析、勤奋而系统化地工作所产生的有目的的创新是可以作为创新实践

    加以讨论和展示的。但是这也是所需要展示的全部，因为它至少占据了所有有效

    创新的90。而且与其他领域一样，卓越的创新实行者只有靠训

    ...

    练，并真正掌握

    它才有成效。小说站  www.xsz.tw

    那么，代表训练的核心的创新原则是什么其中有几个”做”指必须要

    做到的事情；还有几个”不能做”指尽量避免做的事情；另外还有一些我所

    说的”条件”.

    2.要做的事情

    1.有目的、有系统的创新从分析机遇着手。首先要仔细想一想我所说的创新

    机遇问题。不同的领域、不同的来源在不同的时间有不同的重要性。以人口为例，

    在基础工业程序中，对于寻找”缺损环节”的创新者来说，它是一个很小的问题，

    因为在一个程序，如造纸当中，经济现状之间存在很明显的不协调。同样的，新

    知识对于那些创造新的社会工具来满足变化的人口所产生的需求者来说也是微不

    足道的。但是所有创新的来源必须有系统地加以分析，有系统地研究。仅仅是注

    意到它们是不够的。研究工作必须有组织、有系统地定期进行。

    2.创新既是概念的又是感知的。因此创新第二个要做的事情是出去多看、多

    问、多听。这一项不能进行得太频繁。成功的创新者都利用左右两个大脑。他们

    一方面看数字，一方面又看人。他们分析出要利用某个机遇需要什么样的创新。

    然后，他们走出去，观察客户和用户，了解他们的期望、价值观和他们的需要。

    这样可以知道创新的接受度和价值，还可以了解到这个或那个方案没有达到

    人们的期望或不符合人们的习惯。然后，你可以问：”创新应反应什么，人们才

    会使用或想用，并从它身上看到自己的机遇”否则，你极有可能以错误的方式

    推出正确的创新这就是某主要计算机程序生产商的遭遇。这家公司专为美国

    中学提供教学程序，但是对计算机有恐惧症的教师并没有使用这些优秀的程序，

    他们认为这种机器根本对他们没有帮助，反而是一种威胁。

    3.创新若要行之有效必须简单而专一。它只能做一件事情，否则就会一塌糊

    涂。如果它不简单，就不能运作。每一种新事物总会遇到麻烦，如果太复杂，就

    难以修补6所有有效的创新都异常简单。事实上对创新的最大赞美莫过于人们说

    ：”这太简单了，为什么我就没有想到呢”

    即使是可产生新应用和新市场的创新也应该以专、清晰和有计划的应用为标

    准。它应该专注于它所满足的特殊需求，它所产生的特殊最终结果。

    4.有效的创新都是从不起眼处开始的。它们并不宏大。它们只试图做一件与

    众不同的事情。它可能是使运输工具即使用铁轨，又采用电作动力这个创新

    产生了路面电车。或者它可以小到只是把相同数量的火柴放人火柴盒中以前是

    50个，这产生了自动填充火柴的发明，这个点子的瑞典发明者成为垄断世界火

    柴市场达半个世纪之久的寡头。欲想”掀起一场工业革命”宏伟主意和计划常常

    成为空想。

    创新最好能从小起步，开始只需要少量资金、少数几个人，而且只需要有限

    的小市场。否则，就没有充足的时间来进行调整和改变，而及时调整和改变是创

    新成功所必需的。初始阶段，很少有创新是”基本正确”的。只有规模很小，对

    人员和资金的要求不高时才能进行必要的改变的。

    5.但是这是最后一个”要做到”的成功创新的目标是领导地位。它

    的最终目标不一定quot；成为一个大企业”，事实上，没有人能够事先知道一

    个创新将成就为大企业还是业绩平平。但是如果一个创新不从一开始就注重领导

    地位，那么它不可能有足够的创新意识，因而也不可能有所建树。栗子小说    m.lizi.tw旨在主宰一

    个行业或市场的战略与只期望在一个程序或市场中占据一小块获利点的战略在

    第十六至第十九章讨论是很不相同的。但是所有企业家战略，即目标为挖掘创

    新的战略必须在某一个环境中取得领导地位，否则其结果是为他人做嫁衣。

    3.禁忌

    下面讲一下几个重要的”禁忌”.

    1.首先就是不要太聪明。如果创新想获得规模和重要地位，它们必须能够由

    普通人操作，由低能人或近于低能人操作。因为，能力低下者是惟一充足和永不

    衰竭的供应源。任何事情过于聪明，无论是在设计还是在操作上，几乎都注定会

    失败。

    2.不要过多花样，不要分心，不要一次做过多事情。当然，这是”要做的事

    情”的必然结果：要专注偏离核心的创新可能会变得零散。它们将只能是点子，

    而成不了创新。核心不一定是技术或知识。事实上，在所有企业中，无论是营利

    性还是非营利性组织，市场知识都是比知识和技术更好的统一核心。但是，创新

    工作必须有一个统一的核心，否则它们就可能会分崩离析。创新需要有一种集中

    能量的统一努力支撑它。它还要求使它有效的人员彼此了解，而要达到这一点，

    同样需要一个统一的、共同的核心。分心和一心多用会损害这种统一的核心。

    3.最后不要为未来进行创新。为现在进行创新一个创新可能会有广泛的影

    响，可能到20年后它才可能完全成熟。以计算机为例，正如我们所看到的，直到

    70年代末，即第一款设备面世以后25年以后，它才开始对商业行为产生相当大的

    影响。但是从问世第一天开始，计算机就有现在常见的一些特殊用途，如进行科

    学计算、付薪水、模拟飞行、培训飞行员等。仅仅说”25年以后会有许多老年人

    需要这些”是远远不够的，我们必须能够quot；现在有许多老年人用这个创新

    来改变状况，当然时间是对我们有利的25年以后还会有更多老年人需要它”.

    但是除非现在立即应用它，否则创新很可能只会成为达。芬奇日记本中的图画而

    已充其量只是”聪明的点子”.而且现实生活中很少有人具有达。芬奇这样的

    天赋，单凭日记本就可以不朽。

    第一个完全懂得这三个警告的创新家可能是爱迪生。1860年或1865年左右，

    几乎每个科学家都开始研究电灯泡，爱迪生等了10年时间，直到所需的知识出现

    才开始着手。在1860年或1865年时，研究电灯泡是为”未来”进行发明。但是当

    所需的知识出现时，换言之，当电灯泡可以成quot；现在的产品”时，爱迪生

    调动了他所有能量，并组织了一个非常能干的研究人员班子，在几年时间里专心

    致于一个创新机遇。

    创新机遇有时有很长一段前置时间。在医药研究方面，10年研究和开发工作

    是常情。但是没有一家医药公司会着手一项不能立即作为现有医疗保健需要的药

    物应用的研究项目。

    三个条件最后还有三个条件。这三个条件都是显而易见的，但常常被人忽视。

    1.创新是工作。它需要知识，而且往往需要大量的聪明才智。显而易见创新

    者比一般人更聪明。另外，创新很少涉足多个领域。爱迪生的所有发明都只限于

    电学领域。金融领域的创新者，如花旗银行，不可能在零售或医疗领域进行创新。台湾小说网  www.192.tw

    创新与其他工作一样讲究才干、天赋和气质。当所有条件都具备时，创新就变成

    辛苦、专注和有目的的工作，需要勤奋、恒心和责任。如果缺乏这些因素，再多

    的才干、天赋或知识都无济于事。

    2.要想成功，创新者必须立足自己的长项。成功的创新者会在许多方面都看

    到机遇，但是，他们会问”这些机遇中，哪一个最适合我，适合这个公司，能够

    发挥我们或我的长处和实力”当然，从这一方面来说，创新与其他工作并无二

    致。但是由于创新的风险和由此产生的对知识和实干能力的重视，因此，发挥长

    处对创新就显得尤为重要上此外，与其他工作一样，创新也讲究气质上的”吻合

    ”.企业在他们并不真正尊重的领域不会有出色的表现。由自认为”严肃正经”的

    科学人士运营的医药公司不会在口红或香水这些”轻挑”的领域干出成就。同样

    的，创新者需要在气质上与创新机遇合拍。这个机遇必须对他们非常重要而且有

    意义。否则他们不会愿意投人到持之以恒、辛劳和令人沮丧的工作中，而这些又

    是成功的创新往往需要的。

    3.最后，创新是经济与社会双重作用的效果，对一般人来说它是顾客或老师

    或农民或眼科医生行为的一种改变；或是一种程序的变化即人们工作或生产

    的方式的变化。因此，创新必须与市场紧密相连，专注于市场，而且由市场来推

    动。

    保守的创新者一两年前，我参加一所大学的企业家精神讨论会，会上有许多

    心理学家发表了自己的论文。尽管他们的观点都各不相同，但是他们都谈到了”

    企业家个性”，即一个”有冒险倾向”者的特征。

    一位著名且成功的创新者兼企业家他进行了一项基于程序的创新，并利

    用它建立了一家全球航天企业，现在已有25年的历史被要求发表意见。他说

    ：”我对各位的大作感到困惑。我了解许多成功的创新者和企业家，包括我自己。

    我从来就没有过企业家个性.但是，我所知道的所有成功者都有一个共同点，

    而且只有这样一个共同点：他们都不是冒险家.他们都试图找出所要冒的风险，

    然后尽量将它们降至最低点。否则就没有人会成功了。就我个人而言，如果我是

    一个冒险者，我会做房地产或贸易，或者会如我母亲所希望的那样成为职业画家。

    ”

    他的话与我自己的体验不谋而合。我也知道许多成功的创新者和企业家。没

    有一个人有”冒险倾向”.

    一般人对创新者的描述一半基于流行的心理学，一半基于好莱坞的方式

    使他们看起来好像是超人和圆桌骑士混合的化身。其实他们大多数在现实生

    活中都不是浪漫人物，他们把大部分时间花在流动资金的估算上，而非匆匆忙忙

    去冒险。创新当然有风险。但是，开车去超市买一块面包也同样有风险。根据定

    义，所有的经济行为都”高风险”的。但吃老本即不创新比创造明天风

    险更大。我所知道创新者都成功地找出并限制了风险。他们成功地有系统地分析

    了创新机遇的来源，然后专注于挖掘这个机遇并充分利用它，不论是风险小且可

    以明确定义如利用意外之事或程序需要的机遇，还是风险较大但仍然可以定

    义的机遇如基于知识的创新。成功的创新者是保守的，他们不得不如此。他

    们不是”专致于风险”，而是”专致于机遇”.。

    企业家管理

    无论是完善的大型机构还是一个新白手起家的个体经营者，企业家精神的原

    则都是一样的。不用说企业家是营利性企业或是非营利性的公共服务组织，也不

    用说企业家是官方或非官方机构，这中间并没有多少或根本没有差别。规则差不

    多是相同的，起作用和不起作用的因素都大同小异，创新的类型和来源亦是如此。

    在所有情况中都存在着一种规律，我们称之为”企业家管理”.

    话虽如此，但是完善的大型企业面临的问题、局限性都不同于个体企业家。

    它需要学习不同的事情。用简单的话来说，大企业知道如何管理，但是它有必要

    学习如何成为一个企业家，如何去创新。同理，非营利性公共服务性机构面临的

    也是不同的问题，有不同的学习需要，而且容易犯下不同的错误。而新起家的企

    业则必需学习如何成为一个企业家，如何创新，除此之外，它还需学会如何管理。

    这三种企业

    现营企业

    公共服务机构

    新企业

    必须有一套明确的企业家精神实践指南。各自应做什么注意些什么以及

    应避免做什么样事

    从逻辑上说，讨论应先从新企业着手，就像从逻辑上说医学研究应该从胎儿

    和新生儿开始一样。但是，医学院的学生却是从成人的解剖及病理学研究开始。

    由此看来，企业家精神实践最好也从”成人”，即大型企业及与发挥企业家精神

    有关的策略、实践和问题人手。

    除非具备创业能力，否则当今的企业，尤其是大型企业很难在这个变化莫测

    和创新的时代幸存下来。就此观点来说，20世纪末期完全不同于经济史上最后一

    次伟大的企业家时期，自第一次世界大战以来，这个时期已持续了五六十年，现

    已接近尾声。在这段时期，大型企业并不多见，即使是中型企业也并不很多。但

    是今天，许多大型企业不仅仅是出于自身利益出发学习发挥企业家精神，而且也

    是出于它们的社会责任感。与100年以前的企业形成鲜明对比的是，今天老企业，

    特别是大企业因创新而导致的迅速崩溃，即熊彼特的名言创造者quot；创造性

    毁灭”，已经对就业、对金融稳定、对社会秩序、对政府的责任产生了真正的威

    胁。

    老企业需要改革，而且在任何方面都应该改头换面。再过25年参见第七章

    l每一个工业发达国家都将会看到，从事制造业的蓝领劳动力急剧萎缩，只有现

    在的13，而制造业的产量却是今天的34倍这个发展可与战后25年工业

    化国家在农业方面的发展相提并论。为求在这个重大转变时期继续保持稳定和领

    导地位，老企业必须学会如何生存下来，事实是，如何繁荣。而他们惟一能做的

    事情是学会成为一个成功的企业家。

    在许多情况下，所需的企业家精神只会出现在老企业中。今天的一些工业巨

    子不见得能够幸存于25年以后。但是我们知道，一些中等规模的企业极有可能成

    为成功的企业家和创新者，只要它以企业家管理进行组织。其实，老企业规

    模相当大的而非小规模者最有成为企业家领导者的能力，因为它有必要的资

    源，尤其是人力资源。它已经获得了管理上的优势，并建立了一支管理队伍。而

    且它有实行企业家管理的机会和责任。

    上述条件适用于公共服务机构，特别是那些非政治性的职能机构。它们或为

    政府所有，或财政支援来自税收。也适用于医院、学校和大学；地方政府公共服

    务；社区机构和自愿组织，如红十字会，男童子军和女童子军；教会和与教会有

    关的组织；也适用于专业和行业协会等等。一个快速变化的时期常常使许多企业

    变得过时落伍，或至少使它们在所涉足的领域的诸多方面都毫无成效。与此同时，

    这样一个时期又常常创造出许多进行新事业、体验新事物、进行社会创新的机会。

    最重要的是，公众的认知和心态已经发生重大改变见第八章。1776年，

    亚当。斯密的国富论引发了自由放任主义laissezfaire，100年以后，

    即1873年的”大恐慌”才结束了这种自由放任主义的时代。自1873年起这100

    多年以来，所谓”现代化”、”进步”或”向前看”都是把政府当做社会变革和

    改良的主动者。无论好坏，这个时期已经在发达的工业化国家结束。我们还不清

    楚下一个”进步主义”浪潮是什么样。但是我们知道，那些仍在鼓吹30年代”自

    由”和”进步”或甚至是60年代肯尼迪和约翰逊时期的”自由”或”进步”

    一定不会是”进步主义者”，而是一个”退步分子”.我们不知是否”私有化

    ”，即将企业行为从公营转为非公营虽然不一定如大多数人所认为的那样由营

    利性企业来经营是否会成功或会保持多久。但是我们知道非**统治的工业

    发达国家不会在对传统承诺充满希望、期许和信念时向国有化和政府管治发展，

    只有在遭受了挫折和失败以后才会这样做。而这种情况使公共服务机构既有机会

    且有责任进行创新，发挥企业家精神。

    但是，正是因为它们是公共服务机构，所以它们面临着特别的障碍和挑战，

    而且也容易犯一些不同的错误。因此，公共服务机构中的企业家精神需单独进行

    讨论。

    最后是新企业。新企业将成为创新的主要载体，一如其在所有主要企业家时

    期所表现的一样，今天它又在美国新的企业家经济中发挥重要的作用。美国不乏

    企业家后起之秀，也有许多新企业。但是，它们大多数，特别是高科技企业，对

    企业家管理知之甚少，如果想在竞争中生存下来，这是它们的一堂必修课。

    在这三大类型的企业中，一般水平的经营者与创新和企业家精神方面的领导

    者的表现有天壤之别。所幸的是，企业家成功的例子很多，使我能够从理论和实

    践、描述和诊断两方面对企业家管理进行系统的说明

    企业家企业

    ”大企业没有创新意识”是人们传统的观念。这听起来有点似是而非。确实，

    本世纪新的、重大发明都不是来自大型的老企业。铁路公司没有发明汽车或卡车，

    它们甚至连试都没试。虽然汽车公司尝试过福特和通用汽车公司都是航天航空

    的先驱，但是今天所有大型航天航空公司都是从与之无关的新企业发展而来。

    同样的，今天的医药巨子，在50年前第一批现代药品成功面世时，大部分都不存

    在或者名不见经传。电气工业的每一个巨人美国的通用电气、西屋和rca；

    欧洲大陆的西门子和飞利浦；日本的东芝50年代都纷涌至计算机产业。但是

    没有一个取得成功。该领域现在由ib主宰，ib0年前充其量为中等规模的

    公司，而且根本不是高科技企业。

    然而，普遍认为大企业不进行或不会创新连一半正确都谈不上，它根本就是

    一个误解。

    首先，有大量的特例，许多大公司在企业家和创新者方面做得很好。在美国，

    卫生和保健业有强生公司，3司为工业

    ...

    和消费市场设计生产了高度精细的产品。台湾小说网  www.192.tw

    美国和全球最大的非公有金融机构花旗银行已有100年历史，而且是银行业和金

    融领域的主要创新者。在德国，赫斯特hoechst世界最大的化学公司之

    一，迄今已有125年历史是医药产业的成功创新者。在瑞典，成立于1884年

    的asea，在过去的六七十年里，一直是一个很大的公司，它在电力长途输送和实

    现工业自动化的机器人领域是真正的创新者。

    在某些领域一些大型而古老的企业在创新者和企业家方面做得相当成功，而

    在其他领域又一败涂地，这种情况使人们更加迷惑。美国通用电气公司虽然在计

    算机领域失败了，但它在三个完全不同的领域却是成功的创新者：飞机发动机、

    精细无机塑料和电子医疗设备。rca在计算机领域出师不利，但它却在彩色电视

    机方面成绩卓著。事情绝没有传统观念想的那么简单。

    其次，”大”就是创新与企业家精神的阻碍这个观点不正确。在讨论企业家

    精神时，人们往往会听到大量关于大企业quot；官僚作风和”保守”之辞。

    当然，这两种现象都存在，且严重制约了创新与企业家精神但也会对其他成

    就产生阻碍。然而，业绩记录清楚地显示，在现有企业中，无论是公营还是私营，

    小企业最没有企业家精神和创新意识。在现有的积极进取的企业当中，有许多大

    公司。在上面列出的成功企业中，我们还可以毫不费力地增加100个大公司，在

    公共服务机构中我们也可以列出一个包括许多大企业的名单。

    也许最有企业家精神的企业是中等规模的大企业，如80年代中期，年销售额

    达5亿美元的美国公司。然而在所有企业家企业的名单很显然没有小规模企业。

    规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的经营，

    特别是已经成功的企业的运作。大企业或至少是相当规模的企业比小规模的企业

    更容易克服这个障碍。运作任何东西一个制造工厂，一项技术，一种产品，

    一个分销体系都需要持久的努力和不间断的关注。每一种经营都会遇到的一

    个事情就是”日常危机”.日常危机需立即处理，不能拖延。而在现有企业的运作

    当中更应对此优先处理。

    与规模和运作都已成熟的企业相比，新企业看起来都那么渺小，前途未卜。

    任何真正新兴的，但却看起来很大的事物都是不可信的。它成功的概率很小。而

    成功的创新者，如前面所讨论的，往往都从小、简单开始。

    许多企业都声称，”10年以后，我们有90的收人将来源于今天尚不存在的

    产品”，这在很大程度上是一种浮夸。改进或改变现有产品，可以做到这一点；

    甚至将现有产品不做任何改变向新市场和新用户扩张也可以做到这一点。但是完

    全新生的企业必然需要较长的前置时间才有可能推出一种新产品。即使成功的企

    业或市场立足正确、产品或服务也对路的企业，要想从今天已经存在的产品和服

    务或其直系派生产品中获得34的收人也需要大概10年时间。事实上，如果今

    天的产品或服务不能持续产生大量的收人，这个企业电将不能对未来进行足够的

    投资，而这个投资又是创新所需要的。

    由此看来，现有企业应在创新与企业家精神方面采取特别的努力。一般企业

    ”通常”的做法是给现有业务、日常危机以及在现有基础上挖掘更多潜力方面分

    配生产资源。栗子网  www.lizi.tw现有企业常常投机取巧，只顾眼前，不顾将来。

    当然这是一种非常不可取的方法。不进行创新的企业注定会老化、衰退。在

    当今如此变化莫测的时期，在一个积极进取的时期，衰退的速度将会加快。一旦

    一个企业或一个产业开始缅怀过去的辉煌，就很难使它再回头朝前看，如果还能

    这样做的话。但是现有企业的成功表现确实是创新和企业家精神的障碍。原因主

    要在于他们认为企业已经如此成功，如quot；健康”，不可能因官僚作风、繁

    文褥节或骄傲自满的侵蚀而倒退。

    这就是为什么例举现有企业成功进行创新的管理例子如此重要的原因，尤其

    是那些在企业家的和创新家的方面也很成功的已有大型和相当规模的企业。这些

    企业表明成功和已有建树所产生的障碍是可以克服的，而且不管是新、旧企业、

    成熟和新生企业、受益和发达的企业都可以以这样的方式克服。作为成功的企业

    家的和创新者的大型企业强生、赫斯特、asea、3100家中等规模的”成

    长”企业清楚地知道该怎么做。

    传统观念之所以错误，是因为它认为企业家精神和创新是自然的、创造性和

    自发性的；如果一个组织中创新与企业家精神未被有效发挥出来，那必定是受到

    了遏制；然而只有少数现有企业具备创新和企业家精神，因此他们就据此做出结

    论，现有企业压抑企业家精神。

    但是企业家精神既不是”自然的”，也不是”创造性的”，而是培养出来的。

    因此，这些论据的正确结论恰恰与一般人的相反。大量现有企业，其中不乏规模

    相当大、非常大、巨大的企业，成功地成为企业家和创新者，这一事实表明任何

    企业都可获得创新与企业家精神。但是企业必须有意识地去培养。它们可以通过

    学习而得到，但要付出努力。企业家企业将企业家精神视为一种任务，他们在这

    方面进行训练、对它加以研究，并在实践中体现它。

    明确地说，企业家管理在四个主要领域需要制定”策略和实施办法”.

    第一，组织必须接受创新，并愿意将变化视为机遇而不是一种威胁。它必须

    组织好担负起企业家的艰巨工作，而且制定策略和实施办法创造一个积极进取的

    企业家的氛围。

    第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统的评估和评价，同时

    制定内部学习机制，不断提高表现。

    第三，企业家管理要求制定组织结构、任用与管理、报酬和奖励实施办法。

    第四，企业家管理中的几个禁忌：不该做的事。

    企业家的策略

    一位拉丁诗人用”渴望新事物”reruovaruupidus来形容人类。

    企业家管理必须使现有企业中的每一位管理者都”渴望新事物”.

    ”我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象”这是行政人员通常询问

    的问题。即使有答案，这个问题还是问错了。正确的问题应该是：”我们如何才

    能使组织接受创新，需要创新，达到创新，致力于创新呢”当企业把创新看作

    须逆流而行的事务，如同迎浪游泳一样，那么除非有英雄表现，否则根本就不会

    有创新。创新即使不是例行公事，也必须是日常生活的一部分。

    这要求特别的策略。首先，创新，而不是紧抓住已有的事物，必须对管理者

    有吸引力且使其感到有利可图。栗子网  www.lizi.tw公司上下必须清楚地懂得创新才是保护公司，使

    公司永存的最好方法，它是管理者保住饭碗并成功的基础。

    其次，必须陈明并界定创新需求的重要性及时间框架的尺度。

    最后，必须拟定创新计划，确定具体目标。

    1.只有一条途径使创新对管理者有吸引力：拟定一个系统的放弃策略，凡是

    废弃的、过时的、没有生产能力，以及错误的、失败的和工作误导均与以放弃。

    每三年或适当时候，企业对每一个产品、工作程序、技术、市场、分销渠道不

    涉及内部单个员工的行为进行一次审查。企业应该问这样一个问题：今天，我

    们是否要生产这种产品、进人这个市场、这个分销渠道及采用这种技术如果答

    案是”否”，我们不应该这样做出反应，”让我们再研究一下”.而应继续问，”

    我们怎样才能停止在这种产品、这个市场、这个销售渠道上浪费时间”

    有时放弃并不是回答上述问题的答案，有些东西也许根本不能放弃。但是企

    业至少应采取限制措施，确保人力和资金等生产资料不再消耗在过时的东西上。

    每一个组织都必须清除无用的废物，否则它将会毒害自己，在任何情况下这都是

    保持企业健康的正确措施。然而，倘若一个企业能够进行创新，并接受创新，那

    么放弃就是一个必须采取的措施。文学家约翰逊有一句名言，”当一个人知道第

    二天一早他就要被处死时，没有任何事物会分散他的注意力”.当管理者知道在可

    预见的将来，现在的产品或服务将被放弃时，他会全身心投人到创新之中。

    创新需要投人大量的工作。它需要优秀和才干的人这是所有公司最缺乏

    的资源辛勤地工作。有一句医学谚语说道：没有什么事情比防止尸体腐烂更

    英勇的了，但也没有比此更徒劳无功的了。在我接触过的大部分企业中，最优秀

    的人往往都在从事最徒劳无功的事情，然而他们所能企盼的是高代价地尽可能拖

    延不可避免的更长时间的容忍。

    但是如果整个组织都得知尸体将被埋葬时，生者才会愿意应该是渴望

    进行创新。

    若想进行创新，企业必须将最优秀的人才解放出来，迎接创新的挑战。同样

    的，它还必须投人财力。就是有了这两点，它也不能进行创新，除非企业本身抛

    开过去的成功、失败，尤其是”失之交臂”的事情，即”应该做”却没有做的事

    情。如果行政人员知道放弃是公司的策略，那么他们就会积极去寻找新的东西，

    鼓励企业家精神，并接受他们必须成为企业家这一事实。这是第一步健康组

    织的形成。

    2.第二步，使一个已有企业”渴望新事物”所需要的第二个策略是，正视这

    个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的健康和生命期都有

    限，通常很短。

    自70年代以来，分析现有产品、服务等的生命周期变得流行起来。例如，波

    士顿管理咨询公司bostonnsuhinggroup提出的战略概念；哈佛商学院教

    授波特chaelporter出版的关于战略的书籍；以及所谓的投资组合管理

    portfolio。

    过去的10年中这种战略广为流行，特别是投资组合管理，这些分析的结果本

    身成为它们一种行动的依据。这是一种误解，必定会导致失望。70年代末80年代

    初，许多公司满怀希望采用这种战略，结果却大失所望。它们发现突然进人这种

    战略以后，接下来应该是”诊断”，然后再是判断。正确的判断不仅要求对企业、

    对其产品、市场、客户、技术。深人的了解，而且要求有丰富的经验而不是单纯

    的分析。如果有人认为从商学院刚毕业的机灵年轻人只需配备先进的分析工具就

    能够通过计算机三下五除二地给出决定企业、产品、市场生死命运的决定，那完

    全是自欺欺人的、不负责任的想法。

    绩效管理nagingforresults一书中所用的分析，我称之为”企

    业x射线”，是一种发现正确问题的工具，而不是一种人们可以自动得出正确答

    案的方法。它是对一个公司所具备的知识和经验的一种挑战。它将也应该引

    发不同意见。若将这种或那种产品归类为”今天的赚钱者”todnysbreadwinner

    ，而仍以此作为行动的依据，则是一种冒险的决策。同样的，根据即将成为”昨日

    的赚钱者”yesterdaysbreadwinner或具有”不合理的专长”或以管理者

    自我为中心的投资iintinnagerialego的产品而采取的行动亦

    是冒险的。”

    3.企业x射线提供定义一个企业需要多少创新以及创新的领域和时间范围所

    需的信息。对此，迈克尔。凯米chael.ktal研究出了最好、最简单的方法。

    凯米是50年代纽约大学研究生商学院的”企业家精神研讨会”的成员之一。他

    将其方案首先应用于ib当时他担任ib企业规划部主管；60年代初，他又

    到了施乐公司xerox，并在同一个领域工作了几年时间。

    根据他的方法，公司列出每个产品或服务、每一个产品或服务针对的市场以

    及所用的分销渠道，估算它们在生命周期中所处的位置。这个产品还有多长时间

    的增长它还将在市场中保持多久时间在多长时间内它开始老化、衰退速度有

    多快它什么时候会过时如果一个公司意在尽现有所能来经营，那么，这个方

    法可使它能够预测其未来的发展态势。此外，该方法还可以显示现实的结果与公

    司想达到在销售、市场占有或利润方面的预期目标所应付出的努力之间的差距。

    如果公司不想走下坡路，那么它至少应将这个差距缩至最小。事实上，差距

    必须消除，否则公司必将走向灭亡。公司在创新与企业家的业绩必须足够大以填

    补这个差距，而且必须在旧的被淘汰以前及时填补进来。

    但是创新的工作带有不确定性，失败的可能性很大，如果延误，概率则更高。

    因此，一个公司在创新上应该至少投人三倍的努力，一旦成功就能弥补差距。

    大多数行政官员认为这个投人太高了，然而，经验证明，一旦在此方面出现

    失误，那将功亏一货，追悔莫及。诚然，有一些创新努力的结果会比期望的好，

    但其他的都会比预期糟。而且每一件事情都会比我们估计的时间要长一些，所需

    的工作也会多一些。最后，所有重大创新都会遇到”最后一分钟故障和最后一分

    钟延误”.要求公司投人三倍的创新努力如果一切按计划进行只不过是一种最

    基本的预防措施而已。

    4、有系统的放弃。用企业x射线来透视现有企业及其产品、服务、市场、

    技术；创新差距和创新需求的定义将这些应用在一起，公司可拟定出一个有

    明确的创新目标和期限的创新与企业家计划。

    这个计划可保证适度的创新预算。最重要的一个结果是，它可确定需要多少

    人参加，具备什么能力。只有指定最有能力的人进行该项目，并向他们提供必要

    的工具、资金和信息，并明确了最后期限时，我们才算真正有了一个计划。也只

    有到这时，我们才算”良好的意向”以及众所周知那些值得去做的事情。

    这些是企业实行企业家管理；使企业及其管理层渴望新事物；让企业把创新

    视为健康、正常和必要的行动的基本策略。由于它基于”企业x射线”即基

    于对当前企业、产品、服务和市场的分析和诊断这个方法还确保了一方面在

    寻求新事物时，现有事业不会被忽略，另一方面不会沉迷于新事物而牺牲现有产

    品、服务和市场中本身固有的机企业x射线是制定决策的工具。它使我们，事实

    是迫使我们将资源分配给现有企业的目标。但是它还使我们能够确定创建一个未

    来企业及其新产品、新服务和新市场究竟需要多少资源。它使我们将创新的意图

    转化为创新操作。

    在现有企业实施企业家管理，管理层必须主动放弃它逐渐过时的产品和服务，

    而不能等到竞争对手来进行这件事情。企业必须把新事物视为机遇而非威胁。它

    必须在今天努力致力于明天将与众不同的产品、服务、程序和技术。

    企业家实践

    现有企业的企业家精神还需要管理实践。

    1.第一个也是最简单的一个做法是管理层将目光放在寻找机遇上。人们一般

    看到的是展现在他们面前的事情，而没有展现在眼前的往往就被忽略了。而展现

    在大多数管理者面前的都是些”问题”特别是那些业绩下降领域中的问题

    这意味着管理者没有注意到机遇。因为机遇没有展现在他们面前。

    管理层，甚至在小公司中，通常每月收到一次业绩报告。报告的第一页往往

    列出了未达到预算的、业绩不达标的以及”有问题”的领域。在月度管理层会议

    上，每个人都对所谓的问题进行讨论。等到午餐休会时，整整一个上午的时间就

    耗在了讨论那些问题上。

    当然，应该关注问题，并严肃对待，及时处理。但是，如果它们是讨论的惟

    一事情的话，机遇就会在忽视当中溜走。企业若想营造重视企业家精神的气氛，

    就必须特别注意也应该讨论机遇问题请比较第三章，意外的成功。

    在这些企业中，运营报告应该有两个”第一页”：传统的第一页列出问题；

    另一个则列出所有好于预期、预算或计划的领域。正如我在前面已经强调过的，

    自已企业的意外成功是创新机遇的一个重要征兆。如果未予发现，那么这个企业

    就不可能是企业家的。事实上，将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把

    意外的成功当作占用了他们的时间和注意力的”不速之客”而不予理睬。他们会

    说，”我们为什么要理会它呢，不用我们操心，它不是运转得很好吗”但是，

    这只会给没有如此刚愎自用的、更敏锐的竞争对手以可乘之机。

    一般而言，积极进取的公司会举行两次运营报告会议：一个面向问题，一个

    面向机遇。

    有一个在许多新兴的、有前途的领域上占有领导者地位的中等规模的医疗器

    械产品供应商，它在每个月的第二个和最后一个星期一分别举行”运营报告会”.

    第一个会议的主题是问题上一月没有达到预期的以及半年内仍未达到预期的

    所有事情。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二个会议即最后一

    个星期一召开的会议讨论公司在哪些领域

    ...

    超出了预期：某一个产品的销售的

    增长速度超过了预计；或从意料之外的市场传来了新产品的订单。栗子小说    m.lizi.tw该公司在20

    年里增长了10倍的高级管理层深信公司的成功主要得益于每个月的管理层会议

    注重巩遇。公司的首席行政官曾多次说：”我们从中挖掘出的机遇很重要，但更

    重要的是我们创造了企业家的态度即在整个管理层营造了一种寻求机遇的态度和

    习惯。”

    2.这个公司还采用了激发整个管理层的企业家精神的另一种方法。每半年，

    公司召开各部门、市场和主要产品的行政官员都参加的为期两天的管理层会议

    约有四五十人。第一个上午，由三四个行政官向全体人员作报告，这几个行政

    官员的部门在过去的一年中作为创新与企业家表现杰出。他们将解释如何取得成

    功的：”我们如何取得成功的”，”我们如何发现机遇”，”我们都了解些什么

    信息，我们现在有哪些创新与企业家计划”

    同样的，这些会议对管理层的态度和价值观的影响远比会议真正报告的内容

    重要。但是，公司的运营管理者们还是强调每次会议他们都学到了多少东西，获

    得了多少灵感以及他们每次开完会心中都充满了计划，并非常渴望去实行的心情。

    企业家企业总是在寻找干得更好、更与众不同的人和部门。找到之后，它们

    分析这些人和部门的特点，并不断地问他们：”你们有哪些行为可以解释你们的

    成功””你们哪些行为是其他人所做不出来的，其他人的哪些行为是你们不会去

    做的”

    3.第三个实践也是对大型企业尤为重要的一个是派一位高层管理者

    与研究、工程、生产、营销和财会等部门的资深人员座谈虽然是非正式的，

    但须有计划，有准备。这位领导可以这样作开场白：”我来这里并不是来做演讲

    或告诉你们什么事情，而是要听你们发表高见。我想知道你们渴望什么，但更重

    要的是，你们看到公司有哪些机遇，受到哪些威胁。在尝试新事物、开发新产品、

    设计新的销售途径方面你们有哪些想法你们对公司、公司的大政方针它在

    业内、技术上及市场中的位置有何意见”

    这种座谈会不宜经常开；对高层管理者来说它太耗时。因此，高层行政官员

    一年中不会超过三次花漫长的一个下午或晚上的时间与2530个手下人一起度

    过。但是这种会议应该有系统地维持下来。这是非常好的向上交流的工具，也是

    使手下，特别是专业人员走出狭窄的专业领域，纵观整个企业的最好方法。它使

    手下人了解管理层所关心的问题，以及关心的原因。反过来，这种方式又使管理

    者认为有必要深人地了解其年轻的同事的价值观、设想及所关心的问题。更重要

    的是，这种座谈会是向整个企业灌输企业家理念的最有效的方式之一。

    这个实践方法本身有一个要求，那就是，那些提出了新建议者，无论是有关

    产品或程序，还是市场或服务，即使是建议改变正在进行的某件事情的方法，都

    应该有望”去实施”.应该让他们在合理的时间内向主持会议的领导和同事呈交实

    施其点子的可行性报告。如果将它变成现实会是什么样怎样实施才能使该点子

    有意义对客户和市场等的设想如何有多少工作需要做需要多少资金、人

    力和时间可能的结果怎样

    同样，所有这些所产生的企业家与创新的点子并不是最重要的结果尽管

    许多组织产生的点子很多，最有价值的成果是产生创新与企业家的理念，使整个

    公司接受创新，并”渴望新事物”.

    评估创新表现

    一个接纳企业家精神的企业必须对创新表现进行评估，并以此作为控制自身

    行为的依据。小说站  www.xsz.tw我们只有对一个企业的创新与企业家的表现进行评估，企业家精神

    才能真正化为行动。人类只有在树立期望目标以后才会行动。

    一般的企业评估中都没有创新表现这一项。但是在企业控制体制中建立创新

    与企业家精神表现的评估，或至少是评判并不特别困难。

    1.第一步为每一个创新项目建立信息反馈系统，从结果到预期。反馈的信息

    应指明创新计划与实际努力的质量和可靠性。

    很久以前，研究主管就知道在任何一个研究项目开始时间：”我们从这个项

    目中期望获得什么我们何时可得到这个结果我们何时评估项目的进展以便于

    我们进行控制”而且他们还知道去检查他们的期望是否根据事情的实际发展过

    程而产生的。这可显示他们是否过于乐观或悲观；是否对结果过于急于求成，或

    是等待的时间过长；是否对成功完成的项目的影响估计过高，或过低。这样，他

    们能够及时纠正他们的方向，辨别出他们善长的领域和干得不好的地方。当然，

    这些反馈不仅仅适用于技术研究和开发，所有创新努力都需要。

    第一个目标是找出我们做得较好的领域，人们经常在某一个领域干得很突出，

    即使在不知道为什么会做得好的情况下也照样出色。然后，我们应该找出那些限

    制实力的因素，例如：有对所需要的时间估计不足，或估计过高的倾向；或有对

    某一个领域所要求的研究投人过高估计，而对将研究发展为一种产品或过程所需

    要的资源低估的倾向；或当一个新事业即将突飞猛进时，放慢市场推广或促销的

    工作，这个倾向非常普遍，而且非常有破坏性。

    有一家全球表现最杰出的银行将它的成功归功于它为所有新尝试，无论是进

    军新市场，如韩国，或涉足设备租赁，或发行信用卡等所建立的反馈体系。通过

    反馈所有新尝试的从预期到结果的所有信息，银行及其高层管理者还从新事业中

    了解到了：一项新的研究需要多久才能产生结果，什么时候应该采取更多努力，

    给予更多资源。

    这样的信息反馈是所有创新工作所需要，如开发或推出新的安全方案，或新

    的报酬计划。哪些是一项新工作可能遇到麻烦的最先预兆哪些信息使我们确切

    地知道这项尝试实际上是正确的，虽然看起来它会遇到麻烦，只不过所耗费的时

    间比我们原先预计的要长一些。

    2.第二步是将所有创新努力汇总，进行有系统的审查回顾。每隔几年，一个

    企业家管理层都要对企业的所有创新进行回顾。在这个阶段，哪些创新需要获得

    更多支持，需要推动哪些已经开启了新的机遇大门而哪些没有达到我们的预

    期目标，我们应该采取哪些措施现在是放弃它们或加倍投人的时候吗期望

    的结果及最后的期限是什么

    有一家世界最大、最成功的医药公司的高层管理人员每年都要坐下来审查公

    司的创新工作。第一，他们审查每一个新的药品开发项目，并问：”这项开发的

    方向是否正确，速度是否合适它所产生的产品是否是我们希望加人到自己的产

    品线中的产品，或它所产生的产品不符合我们的市场，因此我们最好将它转让给

    其他医药厂商或我们是否该将它放弃”然后，同样一批人再查看所有其他创

    新努力，特别是市场推广中的创新工作。栗子小说    m.lizi.tw最后，他们再同样仔细地检查竞争对手

    的创新表现。就研究预算和创新的总开销方面来说，这个公司仅仅算一个中等水

    平的公司。然而，它作为创新与企业家的业绩却是杰出的。

    3.最后，企业家管理根据公司的创新目标，它的绩效。在市场中的位置，以

    及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

    也许，每五年，高层管理人员与每一个重要领域的相关人员一起坐谈，并问

    这几个问题：”在过去的五年中，你们为公司做了哪些与众不同的事情在未来

    五年中，你们计划如何再为公司做出贡献”

    有人会问，从本质上说，创新努力不是无形的吗我们如何来评测它们呢

    的确，在某些领域，没有人能够，也没有必要来确定其相对重要性。如，是

    多年以后可能有效地治愈某种癌症的基础研究突破成果重要，还是一种能够让病

    人自己在家中进行一种古老，但有效的治疗，而无需每周三次到医院看医生的新

    就医方式更重要呢这根本没法判断。同样的，让一个公司从一种服务顾客的方

    式能够使公司保留住重要的客户，否则就会失去和一种新产品一能

    够使公司在市场中处于领导地位，这个市场虽然小，但在几年内可发展成重要的

    大市场之间进行选择是非常困难的。这些是判断而不是评测。但是这种判断

    不是随意的、主观的。它们非常严格，虽然无法量化。最重要的是，它们所做的

    是”评测”能够使我们做的事情根据知识，而非根据主观观点或猜测，采取有目

    的的行动。

    一般企业进行这种审查的最重要的一个问题大概是：我们是否获得了创新的

    领先地位，或至少保持了我们的创新地位领先地位并不等同于规模。它意味着

    被作为领导者而被大众接受，并成为公认的标准；更重要的是，它意味着领先的

    自由，而不是被动地跟随。这是对现有企业的成功的企业家精神的”酸性测试”

    acidtest。

    结构

    策略、实践和评测使创新与企业家精神成为可能。它们消除或减少了可能的

    障碍；培养了正确的态度，提供了正确的工具。但是，创新是由人来进行的，而

    人是在一个组织结构中工作的。

    能够进行创新的现有企业必须创建一个使人们都积极进取、具有企业家精神

    的组织结构。它必须以企业家精神为中心设计各层关系，必须确保它的奖励和激

    励措施、它的薪金待遇、人事决定和策略都鼓励企业家行为，而不是处罚这种行

    为。

    1.首先，这意味着创新与企业家的事业必须与旧的。已有的事业分开组织。

    只要我们仍用已有的机构来承担企业家与创新项目，则注定要失败。大企业不仅

    如此，中等规模的企业亦是如此，甚至小企业也不例外。

    其中一个原因即是前面已经讨论过，已有事业往往需要负责者在它们身

    上花费时间和精力，而且还享受优先权。新事业一开始总是看起来微不足道

    前途未卜，一切让位于已经实现的强大的、持续发展的事业；毕竟，现有事业必

    须滋养苦苦挣扎的创新。但是，现有事业的”危机”又必须要加以关注。因此，

    负责现有事业的人总是一而再再而三地拖延采取创新与企业家行为，直到一切都

    太迟为止。不管我们已经尝试了什么三四十年来，我们已经尝试了每一种可

    能的方法现有机构仍然主要扩展、改进及适应现有的事物，而新事物则是属

    于其他部门的事情。

    2.这还意味着组织必须专为新事业留一席之地，而且必须由高层管理者直接

    负责。即使新项目从当前的规模、收益和市场来说都不及现有产品，但是必须指

    定专门的高级管理者作为创新者与企业家为明天而工作。

    这不必是全职工作；在较小的企业中，它往往不可能是全职工作。但是，必

    须对它进行明确的工作定义，必须考虑让一个有权力和威信的人来负责。一般而

    言，这些人也将负责制定策略在已有事业中建立企业家精神、负责分析是否应该

    放弃旧的事业、负责企业x射线，以及负责设立创新目标，填补现有产品和服务

    的发展潜力与公司生存和发展所需要的努力之间的差距。另外，他们通常还负责

    有系统地分析创新机遇本书已在前面的”创新实践”部分中讨论过创新机遇

    的分析。他们还需进一步负责分析组织内部产生的创新与企业家点子，例如，在

    上文所推荐的管理者与下级进行的非正式坐谈中产生的点子。

    创新工作，特别是旨在开发新业务、新产品或服务的创新工作应该直接向”

    负责创新的行政官员”汇报，而不是向原有管理者层级汇报。他们不应该向负责

    现有运作的直线管理者汇报。

    在大多数公司，特别是管理完善的公司中，这被认为是异端。但是新项目好

    比是新生儿，在可预见的未来它都不会成熟，而新生儿需要精心的看护。”成年

    人”，即指负责现有事业或产品的行政官员既没有时间关注也不了解新生项目。

    他们担负不起被打扰所耽误的工作。

    由于无视这个规则，一个重要的机床生产商失去了它在机器人领域的领导地

    位。

    这家公司拥有自动化批量生产所用的机床专利。它有杰出的工程技术和良好

    的信誉，以及一流的制造工艺。在工厂自动化的初期1975年，每一个人都以为它

    会成为该领域的领导者。10年以后，它却完全退出了这场比赛。该公司将开发自

    动化生产机床的重任交给了组织的第三、四级下层管理部门负责，并让该部门向

    主管设计、生产和销售公司传统机床产品的管理者汇报。这些人获得了公司很大

    的支持，机器人的想法就是他们提出来的。但是，他们过于忙于保护传统产品不

    受许多新竞争对手如日本公司的冲击，重新设计它们以适应新的规程，然后演示、

    做市场推广、投人大量资金，并提供技术服务。只要负责”新生儿”的人需要领

    导者决策时，领导总会说，”我没有时间，下个星期再来吧。”毕竟，机器人还

    只是未到手的肉饼，而现有机床产品每年可产生几百万美元的收益。

    不幸的是，这是一个普遍的错误。

    避免因完全忽视而扼杀新的事物的最好、也是惟一的办法是彻底建立一个创

    新项目，将它作为一个**的业务。

    最先使用这种方案的最著名的是三家美国公司：宝洁公司pale，

    生产肥皂、清洁剂、食品油和食品的，一家非常大的，有进取心的企业家厂商；

    强生公司johnson＆johnson，卫生和医疗保键品供应商；3司，工业和

    消费产品主要制造商。这三家公司在具体的产品上各不相同，但是，本质上它们

    采用的是相同的策略。它们一开始就将新事业作为单独的业务来建立，并设立了

    一个项目经理。项目经理一直负责到该项目被放弃，或达到预期目标，成为羽毛

    丰满的业务为止。在这一过程中，项目经理可以调用他所需的所有资源，研究、

    生产、资金和市场推广，并将它们投入到项目组。

    有的公司一次进行几种创新工作大一点的公司经常如此做，它们将所有

    ”新生儿”直接汇报给同一个高层管理者。这些新事业的技术、市场或产品特性

    是否相同倒无关紧要。因为它们都是新的，小的，企业家的。它们都有相同的”

    婴儿症”.创新事业与遭受的问题以及它所要求的决策都是一样的，无论技术、市

    场或产品有何不同。必须有专人花时间、花精力注意它的需求，不厌其烦地去了

    解究竟有哪些问题、需要哪些重要的决策以及某个创新项目中真正起作用的事物。

    这个人必须在组织中有足够的高的地位，能够代表这个新生项目，能够在项目没

    有起色时有权决定停止工作。

    3.创新事业为什么要分开建立还有另一个原因：让它远离它尚没有能力担负

    的负担。例如，对新产品的投资和对投资回报的计算均不能以传统的投资回报分

    析法进行，除非产品已经上市几年。让一个羽翼未丰的开发项目承担已有业务的

    全部负荷好比让一个六岁的儿童背负60磅的包裹进行长途跋涉，走不长久。但是，

    现有业务在财务、人事政策及汇报形式上都有自己的要求，而且它不可能轻易放

    弃。

    创新工作及负责创新工作的部门在许多领域都要求不同的策略、规则和评测。

    例如公司的退休金计划该如何制定呢合理的办法应该是，让创新部门的人员参

    与将来的利润分红，而不是按他们在研究期间，还没有收人供应退休金基金时的

    情况制定退休金计划。

    将创新部门与现有业务分开的最重要的一个原因是主要人员的待遇问题。持

    续发展的现有业务的做法将扼杀”新生儿”，不适用于创新部门的主要人员的待

    遇上。事实是，大企业最常用的薪金方案，根据资产或投资的回报来计算，几乎

    是创新的一大障碍。

    我是多年以前在一家重要的化学公司了解这个情况的。每一人都知道公司的

    一个中心部门必须生产新的材料出来使公司维持业务。这些新材料的生产计划已

    经制定出来，技术性工作也都已经完成但是，却什么也没生产出来。一年一

    年，他们都有新的借口。最后，该部门的总经理在一次审查会上道出了实话”我

    和我的管理小组和我主要是按投资回报来计酬的。我们花钱开发新材料时，我们

    的收人至少得连续四年下降一半。即使我仍在这儿工作四年，可以等到第一次出

    现投资回报的时候，我怀疑公司是否会容忍我们这么久的低利润状态。但这段时

    间，我却不得不要全体同事紧衣缩食，这对我们合理吗”后来，公司改变计酬

    办法，新项目的开发资金从投资回报数字中剔除。18个月内，新材料就上市了。

    两年以后，该部门在这个领域取得领导地位，并保持至今。四年以后，这个部门

    的利润翻了一番。

    然而，对于创新工作的报酬问题，定义不应该做什么比界定该做什么更容易。

    要求总是相冲突的：新项目不应该肩负它无法承受的报酬，但是，参加创新的人

    员又必须通过对他们的努力给予适当的报酬来加以激励。

    明确地说，这意味着负责新项目的人员应该享受中等水平的待遇。然而，要

    他们以少于他们原有工作的薪水来进行创新工作显然不现实。负责新领域的人员

    在现有业务中很可能很会赚钱，而且他们一般都能够很容易地转移到别的岗位上，

    不论是在公司内部还是在其他公司，并且薪水不菲。因此，他们的薪水应该从他

    们现有的酬金和福利起步。

    ...

    有一种3强生公司都有效使用的方法，即许诺，凡成功地开发了一种新产

    品、新市场或新服务者，公司将建立新的业务部门，并将其聘为该业务部门的总

    经理、副总裁或分支机构的总裁，享受与该职位相配的薪水、红利和优先股”权。小说站  www.xsz.tw

    这是相当丰厚的报酬，但是，在未成功以前，公司却不必实行。

    还有一个比较受欢迎的方法。这个方法在很大程度上取决于当时的税法，即

    让负责新开发的人员享受未来利润的分红。例如，将这个新事业视为单独的一个

    公司，创业经理在该事业中享有股权，比方说25。当这个事业成熟时，公司

    再按事先约定的销售和利润的比例买回股权。

    还有一件事情需要明确：在现有企业中负责创新工作的人是要冒”风险”的。

    雇主也分担风险才算公平。这些工作人员在创新失败后应该有权选择回到原来的

    工作岗位上取得原来的报酬。失败了不应该奖励他们，但是，他们当然也不应该

    为尝试创新失败而遭受惩罚。

    4.正如我在讨论个人酬金时所指出的，创新的报酬不应该按已有业务的方式

    计算，必须用另一套方式。”我们希望我们的所有业务每年都有至少15的税

    前回报和每年10的增长率”这句话对现有业务和产品可能有意义，但对于新项

    目它却毫无意义，因为这个要求太高，也太低了。

    在很长一段时间内许多年新项目既不会有利润也不会有增长。它只吸收

    资源。但是相当长时间之后，它会有快速增长期，它将返还投资资金的50倍也许

    更高，否则这个创新就是失败的。一个创新应该始于小而终于大。它应该带来新

    的主要业务，而不仅仅是增加到产品线中的又一个”特色产品”或”相当好的产

    品”.

    只有通过分析一个公司自己的创新经验以及创新绩效的反馈信息，公司才能

    确定对创新在市场和产业中的正确期望。正确的时间跨度是多少如何最优分配

    力量在初期是应该投人大量的资金和人力还是开始时工作仅限于一个人，再给

    他配一两个助手或让他一个人进行什么时候加大投入什么时候”投资开发”

    变成”业务”，产生大量的常规的回报

    这些是主要的问题。这些问题的答案在书本上找不到。但是，我们不能随意

    地回答它们，也不能凭直觉来预感，或是以斗争的方式找出答案。创新的公司会

    知道创新在其特定的产业、技术和市场中的形式、节奏和时间跨度。

    例如，前面所提到的创新的银行在很早就知道在一个新国家建立一个分行将

    需要至少投资三年，第四年应该损益平衡，第六年中期就应把所有投资收回。如

    果它在第六年底仍然需要投资，那么这就是一个失败的行动，应该关闭。

    一个新的重要服务如租赁也有类似的经历，只不过周期更短一点。

    宝洁公司，或者从旁观者的角度来看，知道它的新产品需要开发23年的时

    间才会上市销售。一年半以后，这些产品应该是市场的主角。ib出一个新产

    品似乎需要五年的前置时间。再过一年，新产品就应该开始快速增长。第二年，

    它应该取得市场领导地位和相当的利润，到第三年头几个月它应该收回所有投资。

    到这时，ib有一项新产品已经准备取而代之了。

    但是，知道这些事情的惟一途径是通过对公司及竞争对手的表现进行有系统

    的分析、对创新的绩效与创新的期望值进行比较，并有系统地反馈信息，还通过

    经常评估公司的企业家表现。小说站  www.xsz.tw

    只有当一个公司了解了它的创新努力应该带来什么结果和可以达到什么样的

    结果时，它才能适度地进行控制。这些反过来可以衡量一个部门及其管理者在创

    新中的表现，并确定哪些创新努力该推动，哪些该重新考虑以及哪些该放弃。

    5.对现有企业创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创

    新的个人或小组的责任。

    在上文提到的”中等规模的增长公司”中，通常是首席行政官ceo担负

    主要责任。大型公司很可能指派一位高层管理人员中的资深人员来负责。在小企

    业中，负责创新与企业家精神的行政官能够还有其他职责。

    创新与企业家精神的最清晰的组织结构，虽然只适用于大型企业，是将创新

    运作或发展公司完全分离出来。

    最早的一个例子发生在100多年以前。1872年，德国西门子公司雇用了第一

    个大学生工程师海夫纳。阿尔登涅克her－alteneck。海夫纳建立起了工

    业第一个”研究实验室”.实验室的人员负责发明新的、与众不同的产品和工艺。

    但是，他们还负责识别新的和不同的用户及市场。他们不仅要做技术工作，还要

    负责制造工艺的开发，以及新产品的上市及可获利性。

    50年以后，即20世纪20年代时，美国杜邦公司单独设立了一个同样的实验部

    门，称”开发部门”.这个部门从公司收集所有创新点子，研究、分析它们，然后

    向高层管理者提交建议，哪个创新点子应该作为重要的创新项目对待。一开始，

    它要求创新所需的所有资源：研究、开发、制造、市场推广、财政等等。直到新

    产品或服务上市几年以后这部门才转向新的项目。

    无论创新的责任落在首席行政官身上，还是高层管理局的成员，或单独的开

    发部门，也无论它是全职的工作还是行政官诸多职责中的一部分，它都应该作为

    单独的职责，作为高层管理者的职责来对待和认识。它还必须包括一项职责，即

    对创新机遇的有系统、有目的的寻找。

    也许有人会问，所有这些政策和实践方法都是必需的吗难道它们不会干扰

    企业家精神、抑制创造力吗一个企业是否可以做到具有企业家精神而不需要这

    些政策和实践方法呢答案是，也许可以，但是那样既不会太成功也不会长久。

    讨论企业家精神时往往很注意高层管理者，特别是首席行政官的个性和态度

    这个问题。当然，任何一个高层管理者都会破坏和抑制公司内的企业家精神。这

    简直太容易了。所要做的只是对每一个新点子说”不”，并持续几年时间，然后

    确定那些出新点子的人没有获得奖励和晋升，而且很容易被解雇。但是，我们很

    难确定，高层管理者的个性和态度本身，不用正确的政策和实践方法，可以建立

    起一个具有企业家精神的企业。而这个观点又是大多数企业家书籍所认同的，至

    少是如此暗示的。我所知道的几个短暂的企业中，有一个共同的特点，即这些企

    业都是由创始人创建并一直由他经营。甚至，当这些企业取得了成功时，它们会

    很快不再具有企业家精神，除非它们采用企业家管理的政策和实践方法。为什么

    说高层管理者的个性和态度除了新生和小公司外不会有任何影响力呢原因是，

    即使是中等规模的公司也是比较大的组织。它需要聘用许多知道自己应该做什么，

    而且也愿意做的人激励着朝日的前进，而且他们获得做事的工具和不断的肯定。栗子网  www.lizi.tw

    否则光说不做，企业家精神将只是首席行政官的说辞而已。

    而且我也知道，除非创始人将企业家管理的政策和实践方法融人到组织中去，

    否则当创始人离开后，企业就不再具有企业家精神。如果缺少这些，企业最后在

    几年之内就会变得保守和沉迷于以前的成功。一般说，这些企业甚至没有认识到

    它们已经失去了重要的品质，而这个品质曾使它们脱颖而出，等它们意识到时，

    已经太晚了。为了尽早认识到这一点，企业有必要对企业家表现和绩效进行评判。

    下面举两个很好的例子，它们在创始人管理时期都非常具有企业家精神。一

    个是迪斯尼公司，另一个是麦当劳。迪斯尼公司的创始人是沃特。迪斯尼

    disney，麦当劳的创始人是克洛克raykroc。这两个人都有丰富的想像力

    和干劲，都具备创造力、企业家精神和创新意识，而且他们的公司都有很强的日

    常运营管理能力。但是，他们将公司中的创业的责任留给了自己，都依赖自己的

    ”积极进取的个性”，而没有将企业家精神根植于特别的政策和惯例。因此，在

    他们死后几年时间里，他们的公司变得平庸、沉迷于过去、谨小慎微。

    那些将企业家管理融人组织结构中的公司宝洁、强生和马克士rks

    ＆spencer几十年过去后继续成为创新者和企业家领导者，无论它们的首

    席行政官或经济环境如何变化。

    用人

    现有企业如何选择创新和企业家精神人员呢这些人就是”企业家”吗他

    们是特殊人种吗

    文学作品充满了对这些问题的讨论，充满了”企业家个性”和那些什么也不

    做只搞创新者的故事。从我们的经验来说，而且是丰富的经验，这些讨论毫无意

    义。大体而言，那些对自己身为创新者和企业家感到不适者，不会主动要求从事

    这些工作，这种自己的不适性已经排除了这些人。其他人则可以学习创新的实践

    方法。据我们的经验，一个主管其他工作的行政官可以成为出色的企业家。在成

    功的企业家企业中，没有人会担心某个人是否干得好开发工作。似乎任何性情和

    背景的人都能做得很出色d在3司任何一个年轻的工程师只要他们向高层管理

    者呈报一个有意义的点子，都会被指派负责这项开发工作。

    同样的，担心成功的企业家逐渐消失也是没有理由的。事实上，有许多人只

    愿从事新项目，不愿做其他事情。当大多数英国家庭仍然用保姆时，许多保姆在

    婴儿开始说话或走路后，也就是不再是一个婴儿的时候，不再愿意留下来照看孩

    子。但是仍然有许多非常乐于留下来，毫不困难地照看已经长大的孩子。那些只

    想做企业家的人不可能一开始在已有企业中工作，而且即使干，也不大可能成功。

    而那些在已有事业上是非常出色的企业家的人，一般而言，早就证明他们有能力

    成为管理者了。因此，我们有理由认为他们能够创新井管理已有的事业。宝洁公

    司和3司就有一些人的事业是从项目经理开始的，而且这些人在成功地完成一

    项旧的项目后马上又承担起另一个新的项目。但是，这些公司的大多数更高层管

    理人员是从”项目管理”做起，然后进人”产品管理”，再进人”市场营销管理

    ”，最后进人管理整个公司事务的高级职位。强生和花旗银行管理人员的情况亦

    是如此。

    证明企业家精神是行为、政策和实践方法的问题，而与个性无关的最好例子

    是，现在美国有越来越多的老企业将企业家精神作为它们的第二个事业。而且愈

    来愈多的中高层行政人员及资深专业人员他们在大公司度过了整个工作生涯

    往往在不同的公司中在服务25或30年后，即当他们认为他们已经达到并

    完成了他们的最终工作时而早早退休。在50岁或55岁时，这些中年人开始成为企

    业家。他们中有些人创办自己的企业；而有一些人，特别是技术专家建立咨询公

    司为新兴和小型企业服务；还有一些人则加盟新兴的小公司，担任高级职务。而

    且大多数人在新工作岗位上心情愉快，成绩卓著。

    美国退休人员协会的一份杂志现代成人deaturity，充满了这

    些人的故事和新小企业招聘这些人的广告。1983年我主持的首席行政官管理研讨

    会中，共有48名成员，其中有15位就是这样的第二次企业家门名男人，一名女人。

    在一次专题会上，我问他们，在服务于大企业的这些年中，他们是否因”企业家

    个性”而感到受挫折或压抑。他们认为这个问题非常荒谬。然后我又问他们是不

    是觉得改变角色非常困难；他们认为这个问题也同样荒谬。正如其中一位所说的

    其他人也同意此观点”好管理就是好管理，无论你在通用电气公司经营

    一个1.8亿美元的部门，有几十亿美元的销售我以前就是这种情况，或是像

    我现在一样经营一个新的只有600万美元销售的诊断仪器创新公司。当然，我所

    从事的事情不同，我的做法也不一样。但是，我应用从通用公司学来的概念，用

    同样的方法进行分析。事实上，这种角色的转换比起10年前，我从一名工程师第

    一次走上管理岗位时要容易多了。”

    公共服务机构的情形也大同小异。美国历史上最成功的创新者中，高等教育

    领域涌现了两位，舒尔alexanderschure和布瓦耶estboyer。舒尔

    本来就是成功的电子领域创新者，名下有许多专利。但是，在1955年，他30挂零

    时，创办了一所私人大学纽约理工学院theeofteology，

    没向政府、基金会或大企业要一分钱资助。他在学生生源和教学方法及内容上有

    一套全新的概念。30年以后，他的学院成为一流的理工大学，并且扩增为四个校

    区，其中一个是医学院，学生人数超过12000人。舒尔现在仍然进行电子方面的

    创新，但是，30年来，他还一直担任大学的全职校长，而且据大家所说，建立了

    一个专业的、有实效的管理小组。

    与舒尔不同，布瓦耶是行政人员出身，先在加利福尼亚大学任职，后到纽约

    州立大学，这个大学是美国最大、且最官僚的大学，有35万名学生和64个校区。

    到了1970年，布瓦耶42岁时被任命为大学校长，达到了事业的顶峰。他立即创办

    了”帝国州立学院”事实上，这根本不是一所学院，而是一个解决美国高等

    教育最悠久、最令人沮丧的问题的反传统的方案，即为没有文凭的成人开设课程，

    为他们提供获得学位的机会。

    以前虽然尝试过多次，但从未获得成功。如果这些成人被允许与”正规”的

    年轻学员一起学习大学课程，那么没有人会注意他们的目的、需要以及他们所拥

    有的经历。他们被当作十**岁的孩子来对待，这使他们很容易产生沮丧的感觉，

    很快没有学习的兴趣而中途退学。但是，如果让他们读”继续教育课程”也已

    经尝试过多次，他们很容易被视为令人讨厌的人物而受到排斥，而且教课的老

    师也多半是学校随意安排的。在布瓦耶的帝国州立学院中，成人在纽约州立大学

    的一个学院或大学修普通大学课程。但是开始时，这些成人学生会配”一个导师

    ”ntor，通常是附近州立大学的教员。导师帮助他们拟定计划，并决定他

    们是否需要特别辅导。反过来，他们的经历也使他们有资格获得高级资格和工作。

    导师然后作为这些学生的代理人，为每一位人学申请人办理人学、学历资格和课

    程事宜。

    所有这些事情听起来像是一般的常识，实际也如此，但却打破了美国学术界

    的习俗，因此，受到州立大学元老们的强硬反对。但是布瓦耶坚持自己的做法。

    他的帝国州立学院的课程成为美国此类高校中最成功的课程，拥有学生6000人，

    退学率极低，而且设有研究生课程。布瓦耶这位伟大的创新者并不停留于做一个

    ”行政人员”.在担任纽约州立大学校长以后，他又出任卡特总统的教育部长，后

    又成为卡内基基金教学促进会会长这两个职位分别是美国学术界最”官僚化

    ”、最”有影响”的职位。

    这些例子并不是说任何人都可既是官僚又是创新者。舒尔和布瓦耶当然是特

    例。但是他们的经历表明每一项工作都没有特定的”个性”.所需要的只是愿意学

    习、愿意努力工作和持之以恒、愿意自我训练以及愿意采纳并应用正确的政策和

    实践方法。所有采用企业家管理的公司真正发现的决窍与人员和如何用人有关。

    要使企业家项目成功运作，公司的组织和结构必须合理，关系处理必须得当，

    报酬和奖励必须适中。但是，当这些都做到以后，在考虑由谁来运作以及当他们

    成功地建成新项目后给予什么待遇等问题时，必须根据这个人，或那个人的个人

    背景来定，而不能凭毫无实际证据的这种或那种心理学理论。

    企业家企业的用人决策与其他有关人员和工作的决策在制定方式上是一样的。

    当然，它们都是有风险的决策，人员方面的决策往往都有风险，而且必须认真、

    凭良心去制定，不能出错。首先，必须全面考虑所要求的工作，然后再考虑一批

    人选，再仔细审查他们的业绩记录，最后分别与每一位候选人的几个同事一起对

    他们进行检验。但是这些都适用于任何用人决策。在企业家公司中，用人决策的

    平均成功率对企业家和其他管理或专业人员都是一样的。

    禁忌

    已有企业的企业家管理应注意以下几方面：

    1.最重要的一个告诫是不要将经营部门与创业和创新部门混合在一起。永远

    也不要将创业项目融人已有事业中。不要使创新成为负责已有事业的运营、开发

    和优化的人员要完成的目标。

    如果一个企业不彻底改变它的基本政策和实践方法，而试图成为企业家管理

    也同样是失策的事实上是注定要失败的。很少会成功。

    这1015年来，许多大型美国公司尝试与企业家的新公司组成合资企业。但

    是没有一个成功；企业家公司发现它们被政策、基本法规和”官僚主义、保守反

    动的气氛”弄得束手束脚。反过来，它们的合作者大公司的人员却无法明白企业

    家公司要做些什么，认为他们缺乏训练、太狂妄和不切实际。

    大体上说，大公司只有使用它们自己的人建立这种新事业才能成功地成为企

    业家公司，也

    ...

    只有使用它们了解，也了解它们，而且它们信任的、且知道在现有

    事业中进行创新事业的人，换言之，使用能够以合作伙伴身分工作的人才会成功。栗子小说    m.lizi.tw

    但是，它的前提是整个公司渗透着企业家精神，它希望创新，并努力去实现，而

    且把创新作为必需和机遇。换言之，整个组织必须”渴望新事物”.

    2.创新努力与已有的事业脱离也很少会成功。创新最好不要”多元化”.无论

    多元化有多少优点。它不能与创新和企业家精神混在一起。新事物往往很难，自

    己不了解的领域是很难成功的。已有企业要在自己的专长，无论是市场知识还是

    技术知识方面进行创新。可以预见，任何新的事物将陷人困境，尔后才不得不去

    了解这个事业。多样化除非与现有事业有共同的知识，或者在市场方面，或者在

    技术方面，才有可能成功。即使是那样，正如我在其他地方讨论的，多元化仍有

    它的问题。但是如果有人将多元化的困难和要求视为企业家精神和创新的困难和

    要求，那么后果就是灾难性的。因此说，企业只能在自己了解的领域进行创新。

    3.最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企

    业的企业家化是徒劳无功的。收购极少会成功，除非进行收购的企业愿意并能够

    在相当短的时间内向被收购者提供管理人员。被收购企业的管理者一般不会待得

    太长。如果他们是所有者，他们现在已经富有；如果是专业管理人员，除非新公

    司提供更好的机会，他们才有可能继续待下去。因此，在一两年内，收购者必须

    提供管理人员来运营被收购者。当一个非企业家企业收购了一个企业家企业时，

    这一点尤为重要。新收购公司的管理者很快会发现他们很难与他们的新母公司的

    管理者一起工作，反之亦然。就我个人所知，”收购”例子没有一个是成功的。

    一个希望有能力进行创新、有机会成功并在快速变化的时代繁荣发展的企业

    必须将企业家管理带人它自己的系统中。它必须采用能够在整个组织中产生创新

    与企业家精神的愿望和习惯的政策。若想成为成功的企业家，已有企业，无论规

    模大小都必须将自己作为企业家企业来加以管理。

    服务机构中的企业家精神1

    公共服务机构，诸如政府机构、工会组织、教会、大学和中小学、医院、社

    区和慈善组织、专业和行业协会等等，与任何企业组织一样都需要是创新与企业

    家的。事实上，它们需要做得更好。当今社会、技术和经济的快速变化一方面对

    它们构成了更加严重的威胁，另一方面也提供了更大的机遇。

    然而，公共服务机构却发现甚至它们比最”官僚化”的公司更难于进行创新。

    ”已有”的组织似乎是更为厉害的障碍。必须承认，每一个服务机构都喜欢规模

    日益扩大。由于无法用利润来检测，因此规模就成为衡量服务机构绩效的一个标

    准，也是它们追求的目标。于是，就会出现许多需要做的事情。但是如果停止做

    ”已经做过的事情”，而做一些新事情，那对服务机构来说同样该诅咒的，或至

    少是非常痛苦的。

    公共服务机构的大多数创新都是由外界或遭遇灾难后引起的。例如，现代大

    学就完全是由局外人普鲁士外交官洪堡vonhuoldt创建的。

    1809年，他创建了柏林大学，当是十七八世纪传统的大学被法国大革命和拿破仑

    时代的各种战争完全摧毁。60年以后，美国现代大学开始形成，因为传统的学院

    和大学正逐渐消亡，无法再吸引学生。台湾小说网  www.192.tw

    同样的，本世纪军队发生的所有基本创新，无论是结构方面的还是战略方面

    的，都源自不光彩的错误或遭遇惨痛的战败：例如，美国在美西战争中名誉扫地

    后，老罗斯福的国防部长、律师鲁特elihuroot着手改变美国陆军的组织和

    战略结构；几年以后，英军在波尔战争boerwar中同样遭遇不名誉的战败后，

    国防部长霍尔丹爵士lordhaldane也重组了英国陆军及其战略；第一次世界

    大战战败后，德**队也重新考虑它的结构和战略。

    在政府机构中，近代政治历史中最伟大的创新19331936年的美国新政

    是在严峻的经济大恐慌后推出的，这场大恐慌几乎使美国社会结构全面崩溃。

    官僚体制的批评者将公共服务机构抵制创新与企业家精神归咎在”怯懦的官

    僚”、”趋炎附势者”或”权力熏心的政客”身上。这已经是很古老的观点了

    事实上，500年以前，马基雅维利chiavelli就已经提出来了。惟一的

    变化就是说的人不同了。在本世纪初，人们高叫着所谓的”自由”，而现在人们

    又高举着”新保守主义”的标语。唉事情没有这么简单，”杰出人士”即

    改革者长久仰仗的万灵丹只不过是海市蜃楼。最有创新和企业家精神者在接

    管公共服务机构，特别是政府机关的管理以后六个月，就喜变成最可恶的趋炎附

    势者或权力熏心的政客。

    阻止公共服务机构进行创新和企业家精神的力量来自机构内部，已成为机构

    不可分割的一部分。最好的例证就是企业中的内部员工服务部门，这些服务部门

    就是企业中quot；公共服务机构”.这些部门的领导者一般来自经营部门，他们

    已经在竞争激烈的市场中证明了自己的能力。但是，内部员工服务部门不如创新

    部门那样广为人知。它们很善于建立自己的王国。而且，它们总是希望做同样的

    事情，不愿放弃它们所做的任何事情。但是，一旦一切就绪后，它们很少进行创

    新。

    下面有三种原因可以解释为什么公共服务机构下的现有企业比一般的企业在

    创新上遭遇更多的障碍。

    1.首先，公共服务机构是依据”预算”，而不是按成绩计酬。它的收入取决

    于它的活动的多寡，资金来源于其他人提供的基金，无论是纳税人，慈善组织的

    捐款，还是其他公司设有人事部门和市场服务部门的公司。服务机构从事的

    事情越多，它获得的预算就越大。而公共服务机构的。”成功”标准就是取得更

    多的预算，而不是获得良好的成果。若想裁减活动或工作就意味着缩小公共服务

    机构规模。这会使它失去身价和地位。它决不承认失败，更糟糕的是，它也决不

    承认已经达到目标。

    2.第二，服务机构需要依赖众多因素。企业向市场销售产品，消费者的重要

    性可压倒其他因素，而且它只需小市场的一块份额就能够成功，然后就可以满足

    其他要素，无论是股东、员工还是社区等等。但是由于公共服务机构包括企

    业中的所有员工活动不以”成果”获得报酬。因此，任何因素，无论它是否

    微不足道，都握有否决权。因此，公共服务机构必须令每一个人满意；它当然承

    担不起疏远任何因素所造成的损失。

    服务机构开展一项活动，它就赢得了一个”支持者”，而这个”支持者”不

    希望这个计划被取消，甚至不愿它进行较大的改动。栗子小说    m.lizi.tw但是，任何新事物都是有争

    议的。这意味着已有的投票者反对它，而一些未加人者则可能支持它。

    3.然而最重要的原因是，服务机构的存在就是要做好事dogood，亦即

    它们容易把自己的工作看作纯道德事物，而不是要用成本利润来计算的经济任

    务。经济学总是把同一个资源用不同的方式分配，以期获得更高的产出。因此，

    任何经济的事物都是相对的。公共服务机构没有更高产出这一说法。如果是”做

    好事”，就没有”更好”这一回事。事实上，如果未达到”做好”的目标只意味

    着需要加倍努力。邪恶的势力比预想的要大，必须更奋力地反击。

    几千年以来，各宗教的传教士一直与”**的罪恶”作斗争。保守地说，他

    们的成功非常有限。但是这不是传教士们关心的问题。它不能说服传教士把聪明

    才智用到追求更容易取得成效的事业上，相反，这只能证明他们需要加倍努力。

    抵制”**的罪恶”很显然是一件绝对的”道德好事”，不容许用成本利润的

    计算式亵读。

    公共服务机构很少用绝对字眼来定义它们的目标。但是经营性企业的人事部

    门和制造部门的服务人员却很容易将他们的任务看作是”做好事”，也就是看作

    道德的、绝对的事物，而非经济的、相对的事物。

    这意味着公共服务机构力图最大化而不是优化。”只要地球上还有一个孩子

    处于饥饿状态，我们的任务就不会结束，”消灭饥饿运动的头头断言说。如果他

    说，”如果现在绝大多数孩子能够通过现有的分配渠道获得充足的食物，不影响

    发育，那我们的任务就完成了他将会被踢到办公室外去。但是如果目标只是最

    大化，那么这个目标就永远也实现不了。事实上，朝目标越近，所需的努力就

    越多。因为，一旦达到优化理论上说，适宜的工作量是最大化的7580

    ，成本就会呈指数增长，而增加部分的成果却呈指数向下降。由此看来，公

    共机构越接近目标，它的挫折感就越大，继而越加努力地做已经做的工作。

    然而，即使它离目标还很远，公共机构还是会这样做。无论成功与否，创新

    和尝试新事物要求将会当作对其基本义务、对其存在的理由和它的信念及价值观

    的打击而受到抵制。

    这些是创新的严重障碍。它们大体上解释了为什么公共服务机构的创新一般

    出现在新事业中，而不是已有的机构中。

    最近一个极端的例子就是工会组织。工会组织大概是发展中国家本世纪最成

    功的机构。毫无疑问它已经达到了它的原始目标。当西方发达国家的工人已经获

    得国民生产总值的叨，某些国家，如荷兰更接近100，工会应该不会还想获

    得”更多”.然而，工会却无力思考新的问题、新的目标和新的贡献。它所做的只

    是重复老口号，打旧仗。因为”劳动的理由”是绝对好的。很显然，它是不容置

    疑的，更不用说重新定义了。

    然而，大学与工会大同小异，部分是因为同一个原因本世纪大学的增长

    和成功仅亚于工会的。

    公共服务机构中还是有许多例外但我必须承认政府机构中却很少特例显

    示公共服务机构，即使非常古老，非常庞大也仍能够创新。

    例如，美国的一个罗马天主教大主教管区招募世俗之人来管理主教辖区，其

    中包括任命一名已婚的世俗妇女，一家百货连锁商店的前人事员蛐裁担任总经

    理。除特许圣礼和圣会以外的一切事务均由世俗的专业人员和经理来管理。尽管

    美国天主教会的教士很短缺，这个辖区却能派出多余的教士，更有甚者，它还能

    够建立宗教团体，增加宗教仪式。

    最古老的科学团体之一，美国科学促进协会ariassociationforthe

    advaofsce，在19601980年期间重新调整方向，成为一个”大

    众组织”，而又不失它作为领导者的个性。它将周刊科学改头换面，使该杂

    志成为科学界对公众和政府的发言人。而且成为科学政策的权威报导者，它还为

    科学业余爱好者们创建了一份科学知识深厚但符合大众口味的杂志。

    西海岸的一家大型医院早在1965年左右就认识到它的成功将使医疗保健发生

    很大的变化。当其他医院还在试图与连锁医院或流动救护中心等保健趋势抗争时，

    这家医院却已经成为这些医院保健业务的创新者和领导者。事实上，它是第一个

    建立流动妇产中心的医院，产妇可以以相当低廉的成本在汽车旅馆内待产，而且

    能够得到所有必须的医疗服务。这家医院还率先建立了流动外科救护中心。它还

    着手组建了自己的志愿连锁医院，与该地区的几家小医院签定了管理合同。

    美国的女童子军，始建于本世纪初的一个拥有数百万年”轻女会员的大型组

    织，自1975年左右开始进行创新，对会员制度、工作计划和志愿者组织的三

    个基本方面都产生了重要影响。它开始积极招收黑人、亚裔、拉丁育等少数民族

    的城市新中产阶级的女孩。现在这些少数民族会员占了总成员的15.它认识到

    随着妇女走上专业和管理位置女孩需要新工作计划和角色模式，即强调职业和商

    业事业而不是强调以往的家庭主妇或护士形象。女童子军的管理人员认识到进行

    本地活动的传统志愿者来源逐渐干涸了，因为年轻的妈妈们不再待在家中找事做

    了。但是还认识到新的职业妇女和新工作的妈妈们代表着机遇，女童子军可以为

    她们做一些事情。对于任何社会组织来说，最大的限制是志愿者的人数。因此，

    他们安排了一些能够吸引工作的妈妈来参加的义务工作，使这些妈妈们把这些活

    动一方面看作是与孩子一起玩耍娱乐的好方式，另一方面又能为孩子的成长做出

    贡献。最后，女童子军认识到工作妈妈们没有充足的时间花在孩子身上，这又是

    一个机遇。他们开始招收学龄前儿童加人女童子军。这样，女童子军遏制了l

    童和志愿者人数都下降的趋势，而规模更大、历史更悠久，而且资金也更充足的

    男童子军仍然处于漂浮不定的境遇。

    2.企业家的策路

    我所了解的都是发生在美国的例子。但是毋庸置疑，欧洲和日本也可以找到

    许多类似的例子。尽管这些例子均各有限制，但是它们已足以说明公共服务机构

    在培养创新能力方面，需要哪些企业家的策略。

    首先，公共服务机构需要明确地界定其任务。它想要做什么它为何存在

    它的重心应放在目标上，而非行动计划和方案上。行动计划及方案不过是达成目

    标的工具罢了，因此组织应把它作为暂时和短期的手段。

    第二，公共服务机构宜以合乎现实的字眼来描述组织目标。它应该说：”我

    们的工作是和缓饥道，而不是消除饥饿。”它需要设定一个可以实现并可以获得

    人们承诺的目标，因此它最后可以宣称：”我们的任务已经达到了。”

    当然，有些目标是永远也无法达成的。维持人类社会的公正，就是一个无休

    无止的任务，标准再宽，人们也永远无法圆满地达成目标。但大多数的任务都应

    最大限度地实现，而不应以最大化的字眼来解释，然后人们才可以说：”我们已

    经达到我们的目标了。”

    不错校长和老师可以说他们已经达到传统的目标：让每一个人长期上学。

    在发达国家中，这个目标早已达成。那么，现在的教育做些什么事情呢亦即”

    教育”与仅仅来上学有何差别呢

    第三，倘若组织未能达到目标，即表示目标设定错误，或至少定义错误。这

    里假设目标的经济意义大于道德意义。如果尝试多次仍未实现目标，我们就必须

    认为目标不正确。如果失败了，就认为继续努力，这种想法是不合理的。早在300

    年以前，数学家就告诉我们，成功的概率会因尝试次数的增加而递减。实际上，

    每一次尝试的成功率，绝不会高于上一次尝试成功机率的一半。因此，任何失败

    都是”铁证”，促使我们重新检讨目标的正确性。这个观念与大多数公共服务机

    构的想法完全相反。

    第四，公共服务机构应该制定策略和措施，不断探索创新机遇。它们应该把

    变化视为机遇而不应该是威胁。

    前面所提到的能够创新的服务机构，其成功的原因无他，只不过采用了这些

    基本原则而已。

    二次世界大战以后，美国的天主教首次遇到这种情况，即受过良好教育的天

    主教平民信徒急剧增加。大多数天主教辖区，实际上就是罗马天主教会的组织，

    都视之为威胁，或至少把它看作是一个问题。这是因为受过良好教育的天主教平

    民信徒的增多，使得大主教与神职人员毫无疑问地接受它不再被看作理所当然。

    而且在教会组织里，也没有多余的职位提供给这些平民信徒。同样的，从1965年

    开始，美国的天主教辖区都面临了年轻教士人数大量减少的问题，这也被视为重

    大的威胁。然而，其中只有一个辖区把这个问题看作大好机会。结果这个辖区的

    情况就与其他不同：全国的年轻教士都想进人这个辖区。因为在这个辖区里，年

    轻教士可以一展他们的才能，他们在这里所做的事，就是当初他们选择教士神职

    所想要做的事情。

    从1970年或1975年开始，所有的美国医院都看到保健服务的变化。绝大多数

    的医院都起而对抗这些变化。他们都说：”这些变化将造成一个悲惨的结局。”

    只有一家医院把这些变化看作大好机遇。

    美国科学促进协会看到越来越多的人具有科学背景，越来越多的人在科学界

    工作。它认为这是一个机遇，于是将自己塑造为领导者，使它在科学界内外都享

    有权威地位。

    美国女童子军组织看到了人口变化，便自问道：”我们应该如何把人口趋势

    变为新机遇呢”

    只要跟从简单的原则，甚至政府机构也可以从事创新。以下就是政府机构创

    新的实例。

    120年以前，美国内布拉斯州的林肯市是西方世界中第一个将大众运输、电

    力、煤气、自来水等公共服务事业收归市营的城市。然而最近10年来，该市在女

    市长海伦。布萨利斯的领导下，已经将大多数的公共事业开放为民营，如垃圾收

    集、学生运输等等。该市采用的办法是，由市政府提供经费，再由民营公司参加

    竞争。结果不仅节省可观的成本，服务质量也大为提高。

    林肯市的布

    ...