作者︰查爾斯•埃利斯
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高盛帝國全球唯一一部全面講述高盛屹立百年的企業傳記
這是一家歷經140年的磨難歲月卻屹立不倒的公司，
這是一家當今世界上盈利最高財力最雄厚的投資銀行
高盛即便是在巨鱷遍地的華爾街，它也是最耀眼的“明珠”
作為為高盛提供戰略咨詢服務超過30年的專家，查爾斯埃利斯與高盛現任和以前的多位合伙人保持密切聯系。栗子小說 m.lizi.tw在本書中他深入描述了高盛歷史上最重要的時期，並通過揭示那些關鍵的人和事件來講述成就高盛今日地位的色彩豐富而且引人入勝的故事。
高盛帝國一書充分展現了為高盛播下成功種子的偉大人物︰
市面上極少出現投資銀行的傳記，因為他們並不想讓大眾知道他們究竟在干什麼。直到雷曼破產之前，我們依然對這些掌握金融領域最高秘密的組織頂禮膜拜，但這一切都過去了這本記敘高盛曾經流金歲月的傳記會讓你找尋到一個商業帝國崛起的秘密軌跡。
如果你對美國投資銀行的運營模式感興趣，如果你想了解高盛集團的輝煌歷程和未來走向，高盛帝國這部書你一定要讀。
作者:美查爾斯埃利斯
出版:中信出版社
類型:選載
高盛
即便是在巨鱷遍地的華爾街，它也是最耀眼的“明珠”本書為你展現的就是有著鋼鐵般意志的高盛帝國最恢弘的篇章
獻給我的孫子、孫女們杰德、摩根、查爾斯和雷
目錄
中文版序ix
專家推薦xiii
前言xvii
1白手起家1
在高盛的歷史上，特定的收益或損失總是能引導合伙人作出新的戰略決策。既然被排擠在主要鐵路債市場之外，亨利戈德曼選擇了開展當時並不被看好的工業融資業務。
2深陷泥潭︰高盛交易公司的失敗17
沃爾特薩克斯接任了高盛交易公司的總裁一職，毋庸置疑，他不得不面對一群又一群憤怒的股東，還得傷精費神地在法庭上應對股東的起訴。卡欽斯得到了一筆25萬美元的買斷費，他的資金賬戶虧空由其他所有合伙人一起填平。
3回歸路漫漫31
溫伯格早年被人稱為“天才少年”，到了晚年的時候被人們尊稱為“華爾街先生”.reet。他曾經很不在意地說︰“我只不過是一個來自公立十三小學的輟學者而恰好又結識了很多生意人。”
4福特︰最大一單首次公開發行55
論身材，溫伯格確實可能是華爾街上最不起眼的人，但是這一點無關緊要，因為他的個人權力和業內地位都達到了頂峰。高盛或許還只能算做一家二流小公司，在聯合承銷的操作方面還欠缺經驗，但是這些也無關緊要，因為這是由西德尼溫伯格領導的公司。
5過渡時期65
高盛于1969年慶祝公司百年誕辰。在經過一番計劃之後，公司將慶典的地點由合伙人開辦年度聖誕派對的“21”俱樂部挪到了一個更寬敞的地點，這樣一來就可以讓合伙人偕夫人參加，這也是高盛有史以來第一次邀請夫人們參加聚會。
6格斯利維75
一位大宗交易的競爭對手說︰“70年代大多數公司的上班時間是早上9點，很多公司也可能在8點半上班，只有一小部分會在8點就開始工作。唯獨高盛，所有人都會在7點早早到崗，因為他們是真正想做事的人。這也使得他們有著不同于其他公司的自我認同感，他們認為自己就是與眾不同。台灣小說網
www.192.tw格斯的標準就是要確保在每天最早上班的人當中有自己的身影。”
7收拾賓州中鐵破產殘局99
約翰懷特黑德後來承認︰“賓州中鐵真的傷害了我們，對高盛的名聲危害甚深。毋庸置疑，我們加強了內控來預防此類事件再次發生，同時將信用評估和客戶服務兩個領域清晰地劃分開來。”
8銷售漸入佳境121
創建高效的銷售隊伍不僅是高盛為了更貼近客戶而采取的一個戰略措施，也是為了向客戶說明高盛積極的業務態度，更是一個向客戶展示高盛業務能力的絕佳渠道。
9大宗交易︰氣勢磅礡的風險業務139
大宗交易中，時間就是金錢。如果公司a不能快速完成交易，公司b或公司c或d會趕超它們。高額的佣金是按照固定比率提取的，所以總額十分誘人。
10投行業務的變革159
由于將關系管理從觀念上提升到與執行交易同一高度，懷特黑德能夠招聘到業務能力強的員工，以有效地尋找業務機會和分銷新產品的思路。這給了高盛超越華爾街其他投行的決定性競爭優勢，同時還帶來了日益增長的在企業界和客戶群中的強大能力和專注的好名聲。
11業務原則187
“我們究竟怎樣才能把信息傳遞給所有新加入高盛的員工，使得他們理解並接受我們的核心價值觀，讓公司的價值觀成為他們自己的價值觀，從而體現在他們每天做的每件事情當中呢”懷特黑德曾為這一難題絞盡腦汁。
12同名雙雄197
高盛擁有相對扁平的組織架構，幾乎沒有什麼層級制度。公司非常強調團隊協作、互動以及迅速廣泛的部門間交流溝通。給新入職員工上的第一堂課就是告訴大家如何“發布”消息。
13債券業務︰起始時期219
弗里德曼和魯賓都堅信高盛可以在債券市場上賺大錢，而實現這個目標的最佳方式就是以公司自己的戶頭進行自營交易，而且投入一定要可觀，這些觀念都與迅速變化的債券市場相互印證。
14建立私人客戶服務業務237
一旦一個城市里的某些有錢人嘗試過高盛一流的服務，並且獲得了穩定的投資回報，他們就會非常樂意將高盛介紹給他們有錢的朋友們。這給了高盛一個建立個人投資者業務的大好機會。有些新客戶又成為高盛其他業務的客戶，這就形成了良性循環。
15丑小鴨杰潤255
還不到一年，杰潤的高利潤就縮減了一半，一年之後，就出現了虧損。隨著高盛合伙人上千萬美元的資本凍結在這一樁收購里，在公司高贏利的自營業務中不能使用這筆錢而增加的機會成本每年超過3000萬美元。
16收購防御︰一條魔毯273
弗里德曼給他們打電話問︰“我能幫忙嗎”“我們不需要幫忙，謝謝。我們自己可以辦。”一天之後他再打電話︰“需要幫忙嗎”“不用了，謝謝。”再等一天他再打。在被告知“不用，謝謝”20次之後，回答變為“好吧，過來吧”。
17善用與濫用285
高盛自己培養分析師的成功使得高盛成為那些希望招聘具有豐富經驗的分析師的公司挖人的目標。在90年代，整個行業出現一個重大的問題︰最高效的分析師開始轉向對沖基金。對沖基金的待遇高不少，將分析師個人從龐大的機構中解脫出來，而且更重要的是不再需要花大量時間出差和應付客戶。
18約翰溫伯格297
約翰溫伯格一向刻意低調行事。栗子小說 m.lizi.tw他開著一輛舊福特汽車，穿著短襪，以便能很輕松地撓到他的小腿，夏天則穿著短袖襯衫。在接受紐約時報采訪時他說道︰“我不讓自我擋道。”
中文版序
中信證券股份有限公司董事長王東明
2008年是金融危機席卷全球的一年，先是貝爾斯登倒閉，隨後雷曼兄弟破產，大批金融機構陷入流動性危機，高盛也在當年轉型為銀行控股金融公司。當時，從美國來的朋友給我帶了一本書，這就是在華爾街剛一問世就十分搶手的thepartnership。我拿起書隨手一翻，就被里面的內容深深吸引，欲罷不能。
當听說公司的幾個年輕人決定把這本書翻譯成中文時，我非常高興，也非常支持他們的決定。在該書中文版出版之前，他們邀請我為這本中文名為高盛帝國的翻譯版寫序，我很願意談談自己的看法。
投行業務是一項非常復雜的業務。與我國的投資銀行不同，國外的投資銀行現在面對著比較寬松的監管和激烈的市場競爭，其對贏利點的關注也從傳統的經紀業務逐漸淡出，商品交易、房地產、衍生品交易、大宗交易、並購咨詢、資產管理等創新產品和業務逐漸成為投行贏利的主業。華爾街**投資銀行業發展的歷程並不算很長，但其發展的速度在全球是首屈一指的，而近幾十年來，華爾街的投資銀行在全球一直處于霸主地位。研究全球的投資銀行業，其中最重要的部分就是研究華爾街的投資銀行。華爾街五大投行中最引人注目的可以說是將合伙人制度的優勢發揮到極致並堅持到最後才上市的高盛。
在我國的經濟建設過程中，上市融資往往被各企業，包括投行當做最終的目標。但是，我們應該認識到，企業存在的各種組織形式在其發展的歷史時期都有其合理性，而這些形態各異的組織形式對于各種企業發展的促進效果不見得就比上市運作要差。即使是在現代，歐美發達國家中仍然存在不少家族式公司，不論是全球聞名的咨詢公司麥肯錫還是法律行業神奇圈giccircle的幾大律所富而德、高偉紳等都仍然采用合伙制。而作為投行的領軍者，高盛的合伙人制度也同樣對該公司的發展起到了極大的促進作用。
本書是繼高盛文化一書之後對高盛的合伙人歷程進行細致描寫的又一部佳作。作為金融業知名咨詢公司格林尼治公司的創始合伙人，作者埃利斯對于高盛的發展可謂了如指掌，而他的敘述也使得高盛的合伙人形象躍然紙上︰精明而又積極進取的薩克斯家族成員、圓滑而又左右逢源的約翰溫伯格、態度強硬和狂熱並且不知疲倦地工作的格斯利維、謙遜隨和而又按照既定計劃堅持前進的喬恩科爾津而埃利斯通過對高盛不同業務線發展歷程的梳理，使我們非常清楚地看出其發展的脈絡︰為公司帶來大量贏利的私人服務、為公司帶來大量客戶和良好聲譽的並購業務、讓公司陷入困境的研究業務等。
精通投資銀行業務的埃利斯憑借其敏銳的洞察力，以深入淺出的方式娓娓道來，使得書中提及的投資銀行專業業務不再枯燥，復雜的項目運作變得簡單易懂。本書中講述了多個具體的事例，例如高盛在收購商品交易商杰潤的過程中涉及的各國儲備的金條借用業務、牽涉諸多參與方的並購抵御業務等。這對我國投資銀行的高管、前台人員、後台人員都有很好的借鑒作用。作者由于具有豐富的實踐經驗和與高盛數十年的合作往來，寫出來的故事個個都引人入勝，從管理角度、業務操作角度翔實地記錄了高盛由一個小票據商行發展成為投行巨擘的過程。書中也穿插描述了合伙人之間的沖突、斗爭、家庭故事，甚至牽涉到了謀殺、情報機構等，增強了本書的可讀性。對與同行業的競爭、與監管機構的磨合、與客戶的周旋等的描述，都使我們能夠感受到這個投行巨人在其發展過程中所經歷的點點滴滴。
需要指出的是，在20世紀70年代，高盛仍然是以經營美國本土業務為主的投行，但是在合伙人的正確決策和帶領之下，高盛抓住了英國大變革的契機，在歐洲建立了堅實的業務基礎，並且在與老牌投行，例如摩根士丹利、所羅門兄弟以及華寶的斗法中屢佔上風。同時，隨著其國際化業務的發展，高盛在商品業務、並購業務、資產管理等各項投行業務中都獨領風騷，在短短的數十年間就發展成為全球金融行業的領軍者。這對于我國尚處于成長階段的投資銀行而言具有很強的現實借鑒意義。
合伙人制度究竟對高盛意味著什麼是合伙人制度與生俱來的一榮俱榮、一損俱損的集體凝聚力還是個人利益與集體利益融合之後帶來的強大動力抑或是合伙體制帶來的靈活應變及低調務實的態度讀完這本書之後，相信每個人對于這些問題都會有自己的答案。
盡管華爾街**投行已經不復存在，但這並不能說明投資銀行這個行業走到了末路。我認為這只能被看做華爾街投行或者美國式監管制度的自我調適和自我糾正。高盛的轉型的確發人深省。不過，應當看到，高盛的發家史中也有過多次大起大落，它一次次地度過了諸如濫用研究報告、馬克斯韋爾危機、賓州中鐵破產等令人心驚膽戰的階段，越戰越強，越戰越勇，這都為這家百年公司積澱了豐富的經驗和強大的自我修復能力，也磨煉出高盛強大的自我提升能力。誰能預言今天的高盛經過自身的調整之後不會再站上投行業務的制高點，甚至將其模式進行復制並在金融控股集團佔有重要的一席之地
當然，在領會高盛成功秘訣的同時也一定要對其經驗去蕪存菁。高盛的合伙人制度在其發展過程中也走過一些彎路，而且由于不同時期的董事合伙人對于業務的興趣點不同、對風險的理解和承受能力不同，以及個人素質和魅力存在差異，都直接對公司的發展起到了相當大的影響，而合伙人制度的局限性對于高盛是否上市的爭議，在本書的描述中也顯露無遺。
總的說來，本書既是一本關于國際投行業發展的生動教科書，也是華爾街投行和不少國際金融機構發展的縮影。里面的種種情形看起來距離我們非常遙遠，這主要是因為我們的投行還沒有發展到那個階段。因此，對于中國的投行人士而言，高盛過去經歷過的東西很可能就是我們將要經歷的。因此，不論是對于投行從業人員還是監管者，甚至僅僅是希望對投行這個行業有簡單了解的人，這本書都值得一讀。
專家推薦
易凱資本有限公司創始人、首席執行官王冉
記得十五六年前的一個早晨，我6點鐘就從酒店出門，打車到位于香港中環的花旗廣場。大廈里空無一人。走出電梯，我發現我要去的公司大門緊閉。于是我雖然穿著西服，也顧不了那麼多，干脆就在走廊找個地方坐了下來。大約40分鐘後，隨著電梯的一聲響，一位頭發斑白的長者出現在我面前。
他主動和我握手，問︰“你是新來的”簡單寒暄後，他用卡刷了一下，門自動打開。那是我去高盛上班的第一天，那位長者就是當時高盛亞洲的董事長曾國泰，那也是我關于高盛最早的一段記憶。
我拿這本書給員工作培訓
大約半年前，我召集我們易凱資本的全體同事作了一次特殊的“內部培訓”。其實所謂“培訓”，就是講了一晚上關于高盛的段子。這些故事絕大多數並非我自己的親身經歷，而是來自您現在手里的這本書。時至今日，我仍然認為那是我給同事們作過的最重要的一次“培訓”。
後來，我又在新浪博客上專門推薦過這本書。推薦的方式也很簡單，仍然是把其中的一些我認為比較有意思並且對我自己很有啟發的故事講出來。因為我始終認為，故事本身的力量和魅力會遠遠大于任何對它們的歸納與總結。
今天，如果再去問我的同事們是否還記得那天晚上我講的那些故事，恐怕絕大多數人只能回憶起一兩個，頂多兩三個來。不過沒關系，因為中信出版社的中文譯本出來後，我會讓公司的全體員工人手一冊。以前我一直覺得濫用職權把任何一本書變成“人手一冊”都很“事兒”、很“做作”，但這一次我願意這麼“事兒”一次。
我希望，這本書能給我們這個日趨浮躁的行業里的每個人帶來一點點沉澱。哪怕只有一點點。
就我個人而言，讀完這本書，給我留下印象最深的其實也就那麼幾件事。譬如下面提到的故事只有讀完這本書的讀者才能明白︰
故事一︰“我們來買單，把好客戶變成更好的客戶”
沉澱︰把客戶的利益放在第一位不是嘴皮一動隨便說說的。能否把這一點融化在自己的血液和基因里，決定了一家服務性公司是否有機會走向偉大。
故事二︰“晚上打車去買第二天的紐約時報”
沉澱︰很多時候，平庸和卓越的差距就是那麼一點點，魔鬼全在細節中。
故事三︰“當然是去斯坦福了”
沉澱︰正像高盛的“14條原則”說的那樣，投資銀行最重要的資產是自己的聲譽；而聲譽是靠每個同事在那些或大或小的困難和挑戰面前用他們的行動一點一點、一分一分建立起來的。因此，對一個投行的ceo來說，最重要的工作只有一個︰人。
就在我寫這篇推薦序的時候，高盛又一次成為媒體矚目的焦點。這一次，是因為在無數人遭遇財富縮水、很多人丟掉工作、那場差一點兒摧毀了全球經濟的華爾街風暴剛剛接近平息的時候，高盛竟然在2009年前9個月預提了167億美元作為公司員工該年度的待發獎金。
無論是否有金融風暴，高盛恐怕都會一直生活在風口浪尖上。不過，它對此似乎已經習以為常了。雖然在這個節骨眼兒上公布巨額獎金的消息有點冒天下之大不韙，不過我們也別忘了，正是高盛獨特的基因與力量讓它在經歷了一次又一次的風暴之後反而越來越堅不可摧，越來越鶴立雞群。
不打破ipo審批制，中國就出不了高盛
隨著中國經濟總量超過日本並且很可能在未來20年間超越美國成為全球第一大經濟實體，中國的資本市場一定會水漲船高地成為全球最主流的資本市場，對此，我毫不懷疑。
但是，中國證券市場成為全球主流資本市場並不意味著中國就能自動順勢產生一批具有全球影響力和競爭力的投資銀行，更不用說馬上在中國再造一個高盛了。其中最主要的問題就是由于監管方面的原因，中國投行在最為重要的本土資本市場一直沒有足夠多的機會在金融技術與金融產品上得到高度市場化的歷練；它們太多的精力沒有花在研究企業、產品、市場和機構投資人身上，而是花在了北京西城區那條著名的金融街上。只有在中國現行的ipo審批制度和軌道制度被徹底打破之後，中國的投資銀行才有可能在博弈供需關系的市場風雨中茁壯成長。
我們期待著這一天早日到來。但是，直到那一天真的來臨，我們這些中國投資銀行業的從業者們仍然可以繼續向高盛這個並不完美的老師學習。這也正是我推薦
...
這本書的原因。小說站
www.xsz.tw從字面上讀懂這本書很容易，但是要真正讀懂高盛的故事並且在中國今天的環境中把這些故事的指向用一種近乎迂腐和執拗的方式付諸行動，則需要超乎尋常的定力和堅如磐石的價值觀。
前言
在寫這本書的過程中，我曾多次想過放棄。1963年冬天，即將從哈佛商學院畢業的我和所有其他同學一樣正在找工作。貝克圖書館布告欄上的黃色平面廣告吸引了我的注意。廣告的左上角印著“溝通機會”，右邊則是“高盛”的名字。作為一名波士頓證券業的律師，我父親對這家公司非常敬重，因此我開始閱讀對這個工作的具體描述，但是當我看到年薪只有5800美元時，我就沒有再繼續讀下去了。
後來成為我妻子的“她”當時剛從韋爾斯利女子學院畢業，她是phibetakappa的成員、女高音獨唱歌手，上學期間申請了助學貸款。我必須幫她償還銀行貸款，所以我想我的收入不能低于6000美元。由于當時未曾考慮過還有分紅和加薪，我太過天真地“知道”我每年賺的錢不會超過5800美元，所以高盛不太適合我。如果當時像其他人一樣在高盛發展自己的事業，那麼我肯定不會寫這本關于內部人士如何看待高盛的書了。
20世紀70年代初，在向潛在合伙人承諾我們會將羽翼未豐的咨詢事務所格林尼治greenes發展成為超級專業的事務所時，我就自嘲地說︰“你是個傻瓜。作了承諾，連你自己都不知道這個超級專業的事務所到底該是什麼樣的，也不知道怎麼才能達到那個目標。你甚至從來沒有為一家那樣的事務所工作過。你最好快點學。”從那時起，一有機會我就向我在法律、咨詢、投資、投行等行業工作的朋友和熟人咨詢他們認為哪家公司在其所在行業做得最好，以及它做得最好的原因是什麼。我一次又一次堅持探索同樣的問題，很自然，雛形出來了。
一家真正的專業大型公司有某些特質︰那些最能干的專業人士認同這是他們最想加入的公司，同時該公司招募並留住那些最好的人才；那些最挑剔的大客戶則認可該公司能夠持續地提供最好的服務；這家公司在以前和今後的很長一段時間里被其競爭對手看做行業的領軍者；有些挑戰者可能偶爾通過一兩次杰出服務暫時超越，但是它們都無法長期維持卓越水準。
各個行業保持其卓越水準的因素是多種多樣的，但是有些特定的因素對于每家偉大的公司都是重要的，即︰長期服務和投入的“僕人式領導”，精英的報酬機制和權威性，不計得失的客戶服務，高度專業和杰出的道德水準，持續強化專業水準的企業文化，擁有長遠的價值、政策、觀念和行為以持續保證其抓住短期“機會”。每個偉大的組織都是具有持續多年跨地域和跨業務實現價值、實務和文化一致性的“onefir司”。所有偉大的企業都是“偏執狂”對競爭對手總是保持高度的警惕和憂慮。但是，它們很少向競爭者學習，因為它們認為自己獨一無二。不過，就像在各項比賽中表現突出的奧運選手一樣，這些公司很大程度上都是一樣的。
基于格林尼治公司深入的資產管理研究，以及作為戰略咨詢顧問與各大主要證券公司密切合作的工作經驗，我能夠從獨特的角度來比較相互競爭的公司，並從多個客戶評價的標準來進行對比，包括在不同市場、不同年份，特別是持續跟蹤一段時間的對比。在過去這些年里，我相信我的研究成果啟迪了一部分人士，特別是那些渴望取得卓越成就的人士，那些提供最好服務的專業人士，以及那些願意為專業公司奉獻畢生職業生涯的人士。栗子網
www.lizi.tw有一個發現讓我很吃驚︰在每個行業中，都有某一家公司被業界人士公認為“最佳公司”如投資行業中的資本集團公司，咨詢業中的麥肯錫公司，法律界的克維斯律所後來被達維律所及世達律所超越，醫藥行業中的美國梅育醫學院後來被約翰霍普金斯醫院超越。而在證券行業也有這樣一家公司，那就是高盛公司。
10年或20年前，也許還有人認為證券行業中有其他公司比高盛更優秀，但是現在不會了。更早之前，幾乎沒有人認為高盛是行業的領軍者。多年以來，我一直很清楚高盛具有無可比擬的優勢︰與競爭對手相比，高盛員工更為公司著想；他們擁有共同的信念，或者其“文化”意識更強烈；高盛的每一級領導者都更認真，更深謀遠慮，更注重從長期的角度來改善公司的點點滴滴；他們放眼長遠利益，同時注重細節；他們更了解員工，更關心員工；他們加倍努力工作，而且非常謙遜；他們知識淵博，又求知若渴；他們總是致力于尋找改善的方法，並改善良多；他們的抱負不是想成為什麼，而是要做成什麼。
60年前，高盛還只是一家三流的美國東部商業票據交易商，擁有不到300名員工，它從依賴信用度低的小客戶投資銀行業務起家，發展成為全球投資銀行界的主宰者，先後經歷了從小代理商到大代理商再到重要合作伙伴這一系列發展過程，最後將自己成功地塑造成為金融領域最重要的投資者。它擁有的優勢是其他公司無法超越的︰它在投資的任何金融市場中，可以自由決定條款、選擇合適的規模、挑選有利時機、選擇感興趣的合作伙伴，完全沒有任何外部限制。
高盛現有3萬名員工，而本書中提到的高盛員工的名字不到其總數的0.5，但是高盛的偉大故事正是由這少數人創造出來的是這些最初加入公司的前輩們，通過努力打造了今日的高盛。高盛采用的是合伙人制度，于成立100年後實現了公開上市，這一法律事實對律師和投資者的意義深遠，但是實際上，高盛的合伙人制度已經滲透到每一個角落︰公司員工的合作方式、員工對公司以及員工之間的了解，甚至已成為主宰員工信仰的強大的
精神力量。
高盛現任及未來的領導者將會面臨更加艱巨的挑戰。作為行業領導者，特別是面對內部和外部追求卓越的永無休止的需求，高盛將始終站在競爭性創新的前沿。
有興趣的讀者會立刻提出三個重要的問題︰為什麼高盛在許多方面如此強大公司如何取得現有的領導地位，並展示其卓越高盛未來將怎樣再續輝煌
本書下面的章節將試圖回答以上三個問題。
查爾斯埃利斯
于康涅狄格州紐黑文
2008年6月
1.白手起家
1907年11月16日，年僅16歲的西德尼溫伯格sidneyweinberg為了求職而重返華爾街，這件本不起眼的小事卻為高盛日後的崛起埋下了重要的伏筆。這片地界對他而言並不算陌生。更小的時候，溫伯格曾經在這里每周為商家運送女士花邊帽，一周能賺到兩美元。曾有一段時間，他同時為三家零售券商做信使直到每家券商都意識到他同時在為其他兩家券商做一模一樣的工作時，才被三家雇主掃地出門。
1907年的早些時候，溫伯格在往返于布魯克林與曼哈頓的渡輪上听一位好友說起華爾街正在發生恐慌。後來回憶起這個小插曲的時候，溫伯格承認“當時這樣的消息對我而言沒有任何意義”。栗子網
www.lizi.tw那一場恐慌引發了針對美國信托公司trustpanyofarica的擠兌，但同時也給溫伯格創造了更多賺錢的機會每天最多可以賺到5美元他所要做的就是在前來取錢的焦躁不安的儲戶中排隊。等他排到銀行門口的時候，就可以把這個位置賣給後來的急著取錢的人。然後，他又回到隊伍的最後，重復做著這個買賣位置的小生意。為了賺錢，他干脆也不去上學了，就這樣耍了一個星期的小聰明之後，學校也把他掃地出門了。這時他才意識到真的需要找一份像樣的工作來養活自己。
他的父親平卡斯溫伯格是一名生活在社會底層的波蘭裔酒水批發商，有時候還干些見不得人的走私勾當。作為11個孩子的單身父親，在西德尼從學校輟學的這個時候他又給孩子們找到了繼母。但是他的新妻子不願意撫養家里排行老三的孩子這個孩子在她的眼中太放肆無禮于是西德尼只好自己出去打拼。作為從七年級中途輟學的孩子，他比同齡人只多了一點優勢一封由他的一位老師簽名的言辭模糊的介紹信。信中說︰“相關負責人︰我很樂意為持信人西德尼溫伯格的經商能力提供證明。他只有在忙得腳不點地的時候最開心，並且他也總是願意按照您的指令行事。我們相信任何雇用他的人都會對他能提供的服務感到滿意。”
五短身材，口音濃重，而且布魯克林區猶太人平卷舌音不分的毛病學了全套，溫伯格就帶著這些特征踏上了求職之路，當時任何一份正當的工作都能滿足他。不過他還是決定從曼哈頓下城的金融區開始嘗試，于是就有了他在各個高樓大廈中求職的身影。他後來也曾講述過他在華爾街第一次取得成功的經歷︰“當時為了找一份正當的工作，我在早上8點鐘的時候走進了交易廣場43號。選擇這棟樓開始沒有什麼特殊的原因，只不過從外面看它是那麼高大而光鮮。我坐電梯直達23層，從頂層開始，每個辦公區我都走進去，用最謙卑的語調問︰你們還招人嗎到下午6點，我已經走到了3層，但是仍然沒有找到工作。高盛的辦公區就在那一層，但是那天他們已經準備下班了。櫃台上的一位員工告訴我沒有什麼職位可以給我的，但是我可以回來試試運氣。第二天早上，我仍然在8點準時走進大樓，準備從昨天暫停的地方接著再來。”
溫伯格當時堅定地說他是被請回來的。“櫃員莫里西先生召來了大堂清潔工賈維斯，問他︰你需不需要一個助手賈維斯當然樂意多個幫手，于是我就以5美元一周的薪水被聘為清潔工賈維斯的助手。”他最初的工作是很被人看不起的清理痰盂之類的活兒。雖然感覺這份工作卑賤，但好歹是個起步。
溫伯格在這項工作上也沒干太長時間。有一次，他被指派用購物小推車送一根8英尺長的旗桿到曼哈頓上城去“你用購物小車運過旗桿嗎那還真是一個不錯的差使”溫伯格送貨的地點是保羅薩克斯paulsachs的家，給他開門的竟然不是管家而是薩克斯本人，保羅薩克斯是高盛公司首位初級合伙人的兒子。溫伯格充分發揮了他最擅長的與貴人交友的本事，他的活力與聰敏給薩克斯先生留下了不俗的印象，以至于薩克斯將他留在家中吃飯不過當然只是和僕人們同桌。溫伯格很快成了傳達室的領班，並且他對傳達室日常工作的重新規劃引起了保羅薩克斯的關注，這也許是保羅薩克斯成為他日後在高盛的諸多合伙人中唯一的“教父”的最初原因。
薩克斯決定送溫伯格到位于布魯克林的布朗商學院broollege學習文案課程，同時還讓他學習在華爾街工作必備的數學知識。薩克斯為他墊付了50美元的學費，指導他如何在高盛內部取得進步，並且一直關心呵護著他。“直到他把我當做自己的學生之前，我都是一個無可救藥的孩子粗野且倔 。保羅薩克斯多給了我25美元，讓我到紐約大學去再學一門課。他並沒有指定選哪門課。在那之前我根本就沒有听說過紐約大學，但我還是把事情辦成了。很多可選的課程都不能喚起我的興趣，除了一門課叫做投資銀行學。我知道雇我的公司做的就是投資銀行業務，所以就選修了這一門。現在想來這門課真的讓我獲益良多。”
就溫伯格的教育背景而言，他還上了另外一門課︰“加入公司一段時間之後，他們曾經考慮把我調到國外事務部門去。于是我到哥倫比亞大學學習了與外匯相關的知識。”與此同時，他也不斷提升自己的辦公技能。“那個年代，商業本票的單據都是用復寫紙批量印制的。我後來在復寫操作上練得非常純熟，1911年紐約商業展會newyorkbusinessshow期間我還被評為最熟練的全美商業設備公司復寫機操作員，獲得了100美元的獎金。”
溫伯格性格中一直有一種唯我獨尊的特質，就算當年進入高盛後，他也花了一段時間來培養沉穩的性格︰“我當時野心勃勃，經常在老板們回家之後跑到他們那寬大的辦公桌後面坐著，點上一支50美分的雪茄，當然擁有這些雪茄的人後來都成了我的合伙人。”當時在公司內謀求升職的艱難使他有一種非常大的挫敗感，1917年溫伯格離開公司加入了美國海軍。由于近視眼、身材矮小、性格好斗，他哄騙著兵役官把他編制為艦上的助理廚師，雖然沒過多久他就被調到弗吉尼亞州諾福克縣的海軍情報處，但這個廚師的頭餃成了他日後津津樂道的光輝歷史。
溫伯格的一位好友透露了一次他作為jp摩根的座上賓時發生的對話︰“溫伯格先生，我听說您曾在上一次世界大戰中服過役”
“是的，您的消息很準我在海軍服過役。”
“您是什麼兵種”
“廚子，副的。”
摩根先生一下子就被逗樂了。
用當時華爾街的標準來衡量的話，溫伯格于1907年加入的這家公司根本就無足輕重雖然後來溫伯格將其從金融災難中挽救回來並將其打造成了華爾街一流的機構但是這家公司當時也有40多年的經營歷史了。這只金融巨鱷的其實只是一個沒有雇員、幾乎沒有資本的歐洲移民的毫不起眼的個人生意。馬庫斯戈德曼ran原本只是德國巴伐利亞施韋因富特鎮上一個牧牛人的兒子，他于1848年歐洲保守派發動的反革命浪潮中離開家鄉時年僅27歲。與其他下定決心背井離鄉的歐洲人一樣，他先教了幾年書攢夠了橫渡大西洋所用的旅費，然後經歷長達6周的海上航行，成為第一次猶太人移民美國大潮中的一員。
在美國工業化的進程中，庫恩家族thekuhns、雷曼家族thelehns、勒布家族theloebs、塞利格曼家族theseligns以及其他歐洲移民都抱團兒並自稱“我們這群人”，不斷充實著德裔猶太銀行業的實力並逐步壯大起來。但是戈德曼與這些家族沒有什麼聯系，他自食其力從新澤西州開始啟動了作為流動商販的小生意。他在新澤西認識了伯莎戈德曼berthagoldn並娶她為妻，雖然伯莎家也來自德國北部，但是兩家人並無親緣。他們在費城定居，並于1869年舉家遷徙到了紐約。
美國南北戰爭之後銀行信貸利率維持在一個很高的水平上，戈德曼在這一時期開發了一項小型的商業流通證券業務，其額度由2500美元起。當時的商業銀行基本上沒有什麼分支機構，所以一般都是坐等客戶找上門來，這個空間給戈德曼這類有商業頭腦的人提供了結識更多商人並直接評估這些商人的信用程度的機會，同時也讓他成了小額貸款人和機構放款人的中介。戈德曼的客戶一般是曼哈頓下城仕女巷idenlane上的珠寶批發商以及大量聚集在約翰大街上的皮革商。這兩類商人都只依靠極少量的原始資本在經營，在他們中間放貸或開展“貼現票據”noteshaving業務對于戈德曼這樣兢兢業業的商人來說都是有利可圖的。他要麼以每年8~9的折扣利率從商人手上收購商業票據，要麼收取0.5個百分點的手續費，如此一來，只要資金周轉夠快，他就能賺到很多錢。
“一開始的時候，戈德曼確實是以最不起眼的手段經營著最不起眼的生意，但是每單生意都做得精益求精。”每天早上在小商販中收完票據之後，戈德曼都會把它們集中收放在他那頂紳士帽里，然後搭上一輛馬車來到位于錢伯斯大街與約翰大街交會處的商業銀行會聚地，他可以在這里以很低的贏利將票據都出售給商業銀行。雖然150多年後，在他這種商業精神的指引下，這個本不起眼的小公司將成長為世界領軍的證券機構，但是1870年已經49歲的馬庫斯戈德曼仍處在金融食物鏈的最末端。不過在1870年底，他的贏利狀況已經可以允許他雇用一位兼職的財會人員和一名普通職員了。他自己則身著當時相當體面的長大衣，戴著紳士帽，自我介紹時總是高調地稱自己為“銀行家及經紀人馬庫斯戈德曼”。
1882年是戈德曼**經營的第十三個年頭，這一年他的稅前年收入已經達到了約5萬美元。或許是覺得手頭寬裕了，這一年他決定提升塞繆爾薩克斯saelsaanandsachs。
馬庫斯戈德曼夫婦與塞繆爾的父母約瑟夫和索菲婭薩克斯josephandsophiasachs是親密的朋友。薩克斯家的大兒子朱利葉斯julius娶了戈德曼家的女兒羅莎rosa，這次聯姻是兩家的母親都十分贊同的。由此兩位親家母認為再一次聯姻能進一步加深感情，于是就有了塞繆爾和路易莎的婚姻。塞繆爾從15歲開始就在公司做財會工作，才能自然受到認同。
馬庫斯戈德曼貸給塞繆爾薩克斯1.5萬美元用于清算他當時正在從事的干貨生意，借此保證塞繆爾能夠心無旁騖地參與到新公司的合伙經營中來。這項貸款分三年還清，三張本票的面額均為5000美元。塞繆爾和路易莎的第三個兒子來到人世的時候，塞繆爾已經償還了三張本票中的兩張，馬庫斯借外孫到來的時機，用他傳統的德國字體給女婿撰寫了一封正式的信函，免除了塞繆爾最後一張本票的清償義務。這一方面是為了肯定塞繆爾為公司發展投入的精力，同時也是為了肯定他作為公司合伙人的能力，當然也有小外孫沃爾特降生的影響。這個小插曲使得日後沃爾特薩克斯ersachs在回憶時能自豪地說︰“現在想起來，我出生的第一天就做成了我在高盛的第一筆生意。”
路易莎戈德曼薩克斯是位多愁善感的女性，她父親當年寫的這封信、那張被免除債務的本票，同時還有小兒子的一縷金色卷發和一顆乳牙都被她穩妥地收藏在保險箱里。
1888年，公司更名為高盛goldn，saches＆
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.。栗子小說 m.lizi.tw在之後的50年間，公司的合伙人幾乎都是家族姻親，所有的業務都是在取得合伙人一致同意之後才開展的。19世紀90年代，高盛已經成為全美最大的商業本票交易商。營業收入由1890年的3100萬美元倍增至1894年的6700萬美元，兩年之後成為紐約證券交易所成員。為了將公司的業務拓展到紐約市之外的地區，亨利戈德曼henrygoldn開始定期拜訪芝加哥、聖路易斯、聖保羅以及堪薩斯城等商業城市，同時也走訪普羅維登斯、哈特福德、波士頓以及費城等金融中心。
1897年，塞繆爾薩克斯為了擴大公司的經營範圍而出訪英國。他當時拿著英國咖啡業領軍人物赫爾曼西爾肯hernsiel的介紹信來到了位于倫敦平地教堂街fenchurchstreet20號的克蘭沃特父子公司klein,sons&.。克蘭沃特家族最早于1792年在古巴發家，隨後在1830年將家族財富轉移回倫敦並開始從事商業銀行業務。當塞繆爾來拜訪時，他們家族已經是本地有名的銀行家，不僅接受支票以及世界範圍內的各種匯票，同時由于其長期以來的良好資質，也享受著別人拿不到的最優利率。赫爾曼與亞歷山大克蘭沃特alexanderklein正在尋找比現有的美國代理人更富有進取精神的合作伙伴，塞繆爾薩克斯便借此機會詳細介紹了高盛在紐約的經營情況，並描繪了在紐約與倫敦兩個不同市場之間進行誘人的外匯交易及套利業務的前景。
盡管薩克斯帶來的業務十分誘人，克蘭沃特家族仍本著英國式的保守傳統，十分謹慎地對待與他們根本沒有耳聞的美國公司開展聯合經營一事。他們首先通過紐約的著名猶太銀行家奧古斯貝爾蒙augustbelnt以及n斯柴爾德n.rothschild在紐約的代理人調查了高盛的營業能力、誠信狀況以及商業熱情。在確認沒有找到一星半點兒的問題之後，克蘭沃特父子公司才接受了高盛關于成立合資公司的請求，這家合資公司成功經營了多年，而且合作雙方一直沒有訂立過書面合同。
商務上的往來並不是總如一般社會交往一樣簡單。合作之後不久，克蘭沃特一家就經常邀請薩克斯家的人到他們的鄉間別墅做客。雖然他們也覺得這些不諳世故的美國人很有趣，但是他們也不得不學得很謹慎，只要是薩克斯家的人參加的場合，克蘭沃特家必定要慎重決定邀請哪些富有而又有修養的英國人前來做客。沃爾特薩克斯15歲那一年去拜訪克蘭沃特家，曾主動和克蘭沃特家的管家握手並熱情地問好。後來沃爾特在接受管理培訓時也曾冒失地對亞歷山大克蘭沃特說市場上有不少人正在擔憂他們兩家聯合運作的本票的數量。克蘭沃特當時听了這話臉色鐵青，一言不發。直到幾個星期之後，才有人私下指點薩克斯的言辭不當之處︰作為違背商務禮儀的一種，薩克斯的話在克蘭沃特听來是影射了別人對他的誠信度的質疑，而只要是在倫敦商界稍有頭臉的人，都知道克蘭沃特先生的信用記錄是無可挑剔的。
在與克蘭沃特家族合作成功之後，高盛與歐洲大陸上的商業銀行間的代理業務也逐步開展起來。高盛初期的業務局限在能迅速變現的交易上，借此達到控制資金風險的目的，同時他們的境外業務部門的收益也于1906年增長到50萬美元。栗子網
www.lizi.tw利潤增長主要來自外匯套利，因為倫敦市場的貨幣利率遠低于紐約市場，就算加上合資公司對90天本票收取的0.5的佣金，投資者仍有利可圖。在歐洲金融市場上的信譽建立之後，高盛小規模地將業務推向了南美及遠東地區。
馬庫斯戈德曼直到1909年去世之前都是高盛的合伙人之一。塞繆爾和哈里薩克斯harrysachs繼續經營著公司最重要的業務︰商業本票。哈里薩克斯曾告誡過他的兒子︰“永遠不要忽視我們的專長。”與此同時，與塞繆爾薩克斯一樣具有擴張精神的亨利戈德曼小心翼翼地開發著一項本土證券業務，也就是面對紐約及新英格蘭各州的商業銀行發行鐵路債券。
19世紀90年代中期，高盛在松樹街9號大樓的二層僅租用了兩間辦公室，大約20名員工每天早上8點半上班，下午5點下班，一周工作6天。1897年，公司遷到了拿騷街31號。為了推動商業本票業務的進一步開展，高盛于1900年在芝加哥設立了第一家分支機構，隨後一個僅有一名員工的辦公室也在波士頓運作起來。歸功于商業本票業務的迅速擴張，1904年高盛的資本達到了100萬美元，同年，公司搬到了更為寬敞的交易廣場。
高盛的業務蒸蒸日上，公司的合伙人們在亨利戈德曼的領導下樹立了更遠大的理想︰投資銀行業務。
高盛當時已經無法打入20世紀早期證券業的核心業務鐵路建設及運營的飛速增長注定了鐵路行業對資金的巨大需求，承銷鐵路債及鐵路行業股票是當時最賺錢的生意。摩根大通、庫恩勒布以及施派爾公司speyer&pany已經形成了一個事實上的承銷壟斷集團，這些行業寡頭壟斷者們都對亨利戈德曼發出警告，他們宣稱絕對不會讓這個後起的公司在這個利潤豐厚的市場中分一杯羹。戈德曼並沒有被嚇倒，他只是感到非常憤怒並且堅持尋找市場的入口，但是這個入口確實無處可尋。他唯一的選擇就是退出這個市場另謀生機。塞翁失馬，焉知非福︰如果當時這個壟斷集團給他開了個口子，高盛可能要花多年的精力在這個當時已達巔峰的市場中來打拼出自己的地盤，然而當時的市場其實已經出現頹勢，最終導致了多家企業的破產倒閉。
唯一一次打入鐵路債承銷業務的嘗試在高盛自己的歷史中被稱做“那份不幸的埃爾頓合約”altondeal。按照這一紙合約，高盛應承銷一家美國中西部鐵路公司發行的1000萬美元的債券。雖然最早預期能賺取0.5的聯合承銷費，但是利率的突然暴增導致高盛和其他聯合承銷商根本來不及將自己的份額出售給投資者就損失了一大筆錢。
與此相類似，在高盛的歷史上，特定的收益或損失總是能引導合伙人作出新的戰略決策。既然被排擠在主要鐵路債市場之外，亨利戈德曼選擇了開展當時並不被看好的工業融資業務。當時的很多工業生產廠商都還是小規模的**經營者，只有極少數成規模的企業會尋求廠主和商業銀行所能提供的資金之外的投資。高盛最早的業務從雪茄生產商開始做起。能和雪茄生產商做生意，後來還擴展到零售商領域，高盛至少得感謝宗教信仰的幫忙。因為當時領軍的兩家金融機構摩根大通和喬治f貝克爾公司geef.baker，現在的花旗集團是不與“猶太公司”做生意的，高盛這樣的“猶太企業”由此獲得了這些業務機會。台灣小說網
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進入20世紀之後，這家家族企業的合伙人在亨利戈德曼的領導下更加專注于保增長、促擴張。1906年，高盛捕捉到一次業務機會，三家中小規模的雪茄生產商合並成立了聯合雪茄unitedcigarette，後更名為通用雪茄。高盛曾與合並前的幾家公司都有商業本票的業務往來，新成立公司的ceo杰克沃特海姆jake與亨利戈德曼是好友，兩人都迫不及待地想做生意。但是當時要進入公開證券市場，不論是債券還是股票，都要基于融資企業的負債表和固定資產總值作出評價這也正是鐵路企業成為金融公司重要客戶的主要原因。為了拓展生存空間，聯合雪茄需要長期的注資。其財務特點如同一般的“商務”或交易公司有著良好的贏利，但是卻很難提供客觀的資產證明。在與聯合雪茄的六位大股東商談之後，亨利戈德曼再次施展了他在金融領域的卓越創新才能︰他提出了一個全新的概念，即商務型公司，如批發商和零售商只要能與普通融資過程一樣，以合並後的資產作為抵押貸款的附屬擔保理應按照他們的商業特質獲得相應的融資，而這種特質指的就是這些公司的贏利能力。
很幸運，在業務擴張的同時由于私人朋友的關系，更多的良好資源也得到了更廣泛的運用。在亨利戈德曼的介紹下，當時僅僅是一家棉花及咖啡商的雷曼兄弟lehnbrothers及其老板菲利普雷曼philiplehn開始與聯合雪茄商談合作事宜。菲利普雷曼是五位抱負遠大的兄弟之一，很有才干而且富有競爭精神。他的家人談起他時曾說︰“只要他做的事情，他必定要爭取勝利。”菲利普雷曼下定決心要讓自己的公司進入紐約證券承銷業務的圈子，並且經常和亨利戈德曼討論各種業務機會。塞繆爾薩克斯在新澤西州埃爾伯龍elberon的度假別墅和雷曼家的房子正好背靠背，他們要談生意實在很方便，開會都可以不出家門，隔著後院的籬笆就談成了。
富有的雷曼家族正在尋找投資機會，身為資本充裕的家族，他們完全有資格成為承銷團里的一股重要力量。當時證券的承銷與發行從發行人手中買走證券再將其轉手售賣給投資者缺乏一套成型的業務模式，更談不上日後形成的完善便捷的業務流程。出售一家不知名的公司的證券可能要花很長時間，拖上三個月也並非稀奇因此承銷商的名聲及資金充裕程度對證券銷售起著至關重要的支持作用。在這種公司與公司的合伙機制成長過程中，高盛帶來客戶，雷曼家族則提供資金支持。兩家公司間的合作模式一直持續到1926年。
聯合雪茄公司普通股的銷售“勢必長期進行”，但最終還是取得了成功。投資銀行家們按約定購買了該公司4.5萬股優先股，外加3萬股普通股，總計450萬美元。經過持續多月的營銷，這些股票最終以560萬美元的價格出售給了投資者，合計賺取了約24的利潤。除此之外，高盛保留了7500股原始股作為補償，這又為其增加了30萬美元左右的收入。更為重要的是，這種創新的融資模式以公司的贏利能力取代固定資產總值作為衡量標準，為高盛開創了新的業務機會。之後他們以同樣的模式又成功地為沃辛頓泵業公司p進行了債券承銷。
另一次重大的融資業務，同時也是一段重要人際關系的開端，是從承擔傳統家庭責任開始的。在進入20世紀之前，塞繆爾薩克斯的妹妹埃米莉婭哈默斯勞eliahaerslough和她的丈夫很不情願地收留了一名宿客。雖然他們平時也不怎麼理會他，但是他畢竟是來自德國的遠親，此人看上去就是粗魯和沒修養的典型代表。這位宿客的名字叫朱利葉斯羅森瓦爾德juliusrosenk公司13的所有權。他們通力合作經營著郵購業務並最終將他們的公司打造成了全美知名的企業，但是在1897年，他們的資產總值僅為25萬美元，他們急切需要資金來維持從紐約購來的存貨。
顯然羅森瓦爾德對他在薩克斯家不受歡迎的程度毫無知覺，但是他知道埃米莉婭的哥哥塞繆爾的公司就是專門幫人籌錢的，而且他們還在不斷地尋找業務機會。羅森瓦爾德以公司財務官的身份向高盛出售商業本票。高盛為其安排了7500萬美元的本票融資，從此與這家爆發式增長的零售商掛上了鉤，獲得了一位幾乎可以稱為貪得無厭的融資客戶。
之後還不到10年的時間，由于業務的增長和對未來成長的預期，西爾斯和羅森瓦爾德需要一筆500萬美元的融資在芝加哥建立一個專門的郵購中心。羅森瓦爾德當然又找到塞繆爾薩克斯的公司，他原本只打算籌一筆錢，但是亨利戈德曼卻提出一項更大更好的計劃︰公開發行價值1000萬美元的股票，由雷曼兄弟和高盛聯合承銷。
由于在此之前從來沒有郵購公司的股票上市流通的先例，也就沒有人能說清楚投資者對這樣的公開發行會有怎樣的反應。在此前提下進行股票發行不得不說是勇氣可嘉。再一次，金融創新家亨利戈德曼提出套用聯合雪茄“公式”︰優先股將以有形資產作為支撐，而客戶對西爾斯贏利能力，即公司的商業特質的認同，將作為發行普通股的基礎。西爾斯的承銷有大量股票是通過克蘭沃特在歐洲發行，雖然最終還是取得了成功，但是此前艱難地進行了9個月是完成聯合雪茄承銷所用的90天的整整3倍。
截至1910年，高盛已有三位高級合伙人和三位初級合伙人。西爾斯公司的股票市值已經翻倍，而且正處在下一次翻倍的過程當中。為了保護投資者的利益，同時也是因為在當時的情況下投資者對投資銀行家的熟悉程度通常高于他們承銷的公司，亨利戈德曼和菲利普雷曼共同加入了西爾斯及聯合雪茄兩家公司的董事會。這種作為公司監督人的角色使得沃爾特薩克斯繼亨利戈德曼之後成了西爾斯的董事之一，也為日後西德尼溫伯格繼承沃爾特的衣缽奠定了基礎，這種繼承制度後來成為高盛內部一種不成文的傳統。
高盛與雷曼兄弟不僅從西爾斯的合作中得到了一個高速增長的客戶，他們也從此聯合開創了為零售商及新興工業生產企業融資的全新業務模式。雷曼兄弟和高盛日後聯合承銷了多家企業首次公開發行的股票，其中包括五月百貨公司ydepartntstore、安德伍德打字機公司underer、斯蒂貝克汽車公司studebaker、bf百路馳b.f.goodrich、布朗鞋業brotpeabody、大陸罐裝公司al、珠寶茶具百貨公司jeh等公司。1909年，西爾斯的市值已經增長了250，高盛組織了出資900萬美元的承銷團收購了理查德西爾斯個人在公司內的所有股份。
沃爾特薩克斯在哈佛大學讀書時曾與富蘭克林d羅斯福共同擔當紅刊our&.的j奧格登阿穆爾j.ogdenarur開立了一個賬戶。因為高盛能通過其與克蘭沃特的聯系獲利于倫敦低成本的貨幣市場，所以阿穆爾最早開立的賬戶數額很大︰50萬美元。
亨利戈德曼與菲利普雷曼之間形成了一種與眾不同的合作模式︰雷曼兄弟與高盛各自繼續從事自己的專長雷曼兄弟經營商品交易，高盛從事商業本票交易同時兩家的合資公司從事證券承銷，利潤五五分成。發展到一定的階段之後，他們的業務所需的資本終于超過了自己所能提供的範圍，于是他們聯合克蘭沃特父子公司成立了承銷團，這樣就獲得了更多的資金。
高盛與foolh在多方踫壁的情況下找到了高盛。伍爾沃斯本人是個精力充沛、想象力豐富的商人，他通過兼並收購其他公司擴展自己的規模，現在他又想通過開設分店來進一步擴張。高盛為其設計了相當強勢的融資計劃，現在高盛人回憶起這項計劃都還充滿自豪。沃爾特多年後評價當時的計劃說︰“我們公司比別的公司更大膽，也更富有創造力，不過最大膽的還是當時這份融資計劃。要為這份計劃找到合適的支撐，需要超越普通保守主義理念的樂觀精神。”
薩克斯並非夸大其詞。伍爾沃斯一單的銷售總額最終達到了6000萬美元，而其淨資產僅1500萬美元。發行的1500萬美元優先股與其淨資產等值，其
5000萬美元的普通股都是基于其信譽發行的，當時預測其銷售會迅速崛起，將收益提升到540萬美元這當中還十分確定地預加了對未來收益的期望值。
十分幸運的是，投資者對這只股票熱情很高。伍爾沃斯的優先股和普通股都迅速產生了溢價。首次發行時每股價格為55美元，普通股在首個交易日即報收在80美元。1923年，優先股退市時的結算價格為每股125美元。
有了西爾斯與伍爾沃斯這樣成功的先例，高盛迅速由一家猶太人經營的，總是艱難地完成其承銷業務的圈外公司成長為一家在公司內外都以敢創新、有效率、高贏利而被認可的公司。1913年4月24日，也就是伍爾沃斯股票成功發行一周年之際，位于曼哈頓下城的伍爾沃斯大廈竣工這是時至今日也讓人嘆服的標志性摩天大樓其投入使用之日還專門舉辦了慶祝晚宴。弗蘭克伍爾沃斯作為宴請的主人，身旁一側是建築設計師卡斯吉爾伯特cassgilbert,另一側是他的銀行家塞繆爾薩克斯。伍爾沃斯在介紹這二人時說︰“沒有這二位就沒有這座大樓。”
直到從高盛退休之日，阿瑟薩克斯arthursachs一直身兼伍爾沃斯的董事，讓人們不解的是，伍爾沃斯並沒有從公司內部選派一位繼任的董事。在後來的40年間，高盛與伍爾沃斯並沒有什麼實質的業務往來。但是，從沃爾特薩克斯到斯坦利米勒stanleyller都堅持開發與伍爾沃斯的新業務。終于在60年代的時候，高盛發行了伍爾沃斯的本票並促成了從布朗鞋業手中收購金尼制鞋公司kinneyshoe.的交易。這些交易在沃爾特薩克
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斯看來都是極好的例證︰“我確實找不出比這些例子更好的證據來說明維持老客戶關系的重要性了。小說站
www.xsz.tw”或許有些人會質疑這項努力了40年才得來的唯一一次業務的價值特別是當這單業務完全可以不經過40年的積累就輕松獲得的情況下但是在薩克斯擔任公司領導的日子里，客戶服務被提升到了相當重要的地位，因為新客戶幾乎絕跡了。高盛與雷曼兄弟借此賺得了好的名聲，他們被視為優質企業的承銷商特別是在零售行業他們承銷的股票都表現良好。合伙人開始自豪地說，經過這兩家承銷的企業肯定都已經通過了“質量驗證”。
與伍爾沃斯首發大約同一個時候，高盛也招攬了其第一位全職的新業務掮客︰內德阿登弗勒德上校lonelnedardenflood。此人“十分有趣，儀表堂堂，舉止得當。弗勒德穿著入時，談吐不俗，當然免不了總是帶著文明棍”。雖然從來不曾成為公司的正式雇員，但是弗勒德總能從那些經他介紹而做成的生意中獲得提成。他在為公司帶來新客戶方面做得非常出色包括斯蒂貝克和克魯特皮博迪因此，6年之後他就功成身退了。弗勒德離開之後，開發新業務的任務就落在了新一代的合伙人以及分支機構經理們的身上。當然，現在看來這是一點進取精神和創造力都沒有的活計。在那個時代以及在之後半個世紀中，華爾街一流企業之間存在競爭關系的公司之間從不互相征詢新業務。就是那麼簡單的事實，卻從來沒人去做。
“回顧當年那些日子，”沃爾特薩克斯日後回憶道，“交易總是進行得有條不紊，總是能平穩地向前推進。”但是高盛內部平靜的家族關系戈德曼家的兩姐妹嫁給了薩克斯家的兩兄弟，公司所有的合伙人都是兩個家族的成員卻在阿斯特酒店hotelastor進行的一次晚宴上，由于對海外業務的看法存有分歧而被打破。這次分歧使得兩家人決裂，也導致了公司的分裂。兩家人的疏遠也必然引發高盛與雷曼兄弟一度成功的合作歸于分裂。
1914年8月，德國對俄國宣戰，一天之後即對法國和英國宣戰。大戰爆發後不久，沃爾特薩克斯就從英國回到了美國，他期望公司合伙人都支持盟軍這也是他對克蘭沃特一家作過保證的但是卻失望地發現亨利戈德曼自豪且強烈地表示了對德國的同情，而且不斷地發表支持德國的言論。當他的合伙人和姐妹們都勸說他修改言辭，至少淡化他的觀點時，他斷然地拒絕了。他在公眾場合的發言越來越頻繁，也越來越令人惶惶不安。亨利戈德曼對普魯士主義崇敬有加，只要有听眾的地方他就大談尼采的哲學。
戈德曼家與薩克斯家的分歧在1915年達到巔峰，當年摩根大通公開承銷了總價5億美元的英法戰爭貸款債券。華爾街主要的券商基本都參與了這項承銷，但是高盛由于亨利戈德曼的反對而未能加入。沃爾特薩克斯後來對錯失這個機會的解釋是︰“公司當時有一條成型多年的規定，開展任何業務都必須經過所有合伙人的一致同意。”惱羞成怒的薩克斯兩兄弟親自跑到jp摩根的辦公室，以個人名義每人認購了12.5萬美元的債券。
甚至當美國于1917年參戰之後，亨利戈德曼也沒有停止他的“不當言論和反動演說”。後來公司內發生的一系列事情都沒能制止他，其中包括霍華德薩克斯hoysixthdivision服役海外、保羅薩克斯參與紅十字會的戰地服務，以及公司的其他成員發行自由債券libertybond。栗子小說 m.lizi.tw國外，克蘭沃特家警告他高盛有可能在倫敦被禁，英國央行禁止克蘭沃特幫助高盛開展任何外匯交易等也都沒能對他造成任何影響。公司內的分裂迅速惡化。最終亨利戈德曼意識到他與公司其他合伙人已經完全分道揚鑣，他只得在公司開始為美國政府發行自由債券的第一天從這個他服務了35年的企業辭職。戈德曼在公司的辦公室還是保留了一段時間，但是“戰爭年代的亢奮使得他即使只是在公司露面也會引來麻煩”，所以他只得搬到了上城。亨利戈德曼的離去使公司的人手顯得捉襟見肘，因為他可以稱得上是所有高利潤實業融資業務的核心人物。
離開公司的時候，亨利戈德曼也同時撤走了他可觀的資金，使公司陷入了巨大的融資困境，公司的承銷業務失去了他那種盛氣凌人的決策者。兩家人的決裂也使得高盛在公眾眼中變成了一家“德國公司”，這理所當然地影響了生意。亨利戈德曼與塞繆爾薩克斯自此之後再也沒有說過話。他們的私人恩怨傳到了他們的下一代，時至今日也很少發現有哪個戈德曼家的人和哪個薩克斯家的人能聊到一塊兒去。
第一次世界大戰之後，西德尼溫伯格回到了高盛，但是他以前的工作已經不復存在。有人告訴他，如果他想在這兒工作的話，他就得創造出一個職位來。他確實做到了，就是債券交易員。1920年，他娶了海倫利文斯頓helenlivingston，一位美麗又有教養的業余鋼琴師，也是一位裙裝制造商的女兒。很快，他在定價以及根據對市場的判斷作出投資推薦等方面就獲得了認可。溫伯格還一手創建了場外股票交易業務。1925年4月，他以10.4萬美元的價格在紐約證券交易所購買了一個席位。溫伯格自豪地稱購買席位的錢都來自他的個人收入︰“這些錢里沒有一分是從買賣股票中來的。我從來沒有買賣過股票，我是投資銀行家。我從不放無的之矢。如果我是一個投機者而且對我所知加以利用的話，我肯定已經賺到了5倍于現在所有的錢了。”
他在1927年成了高盛的一名合伙人有史以來第二位來自兩個創始家族之外的合伙人。“我的同事們總是促使我前進，並且在許多公司元老之前將我晉升為合伙人。他們說這都是由我的性格、勤奮工作的態度、健康的身體決定的當然還有正直和富有個性這兩條。”他成了高級合伙人沃迪爾卡欽斯ansachstradingrporation的助理財務主管，溫伯格豐富了自己的知識並充分了解了公司的每一項投資業務。在日後的危機當中，這些知識進一步將他塑造成了在公司內承擔更多責任，同時也享有更高權威的人物。
2.深陷泥潭︰高盛交易公司的失敗
盡管亨利戈德曼和菲利普雷曼的個人交情曾在一系列交易中把兩家公司緊密地結合在了一起他們共同為56家發行人進行過114次承銷但是兩家公司間一直存在競爭關系並且從來沒有徹底地信任過對方。高盛的合伙人認為，既然多數業務機會都是他們開發出來的，那麼原來五五分成的約定就應該相應地改一改。雷曼的合伙人則認為，高盛這種想法純粹是貪得無厭。
出于緩和這些矛盾的目的，雷曼兄弟和高盛的合伙人在20世紀20年代保持了一種每天中午都在戴爾莫尼科餐館delnis共進午餐的習慣，這是華爾街上一家奢華的專供德國高檔菜的餐廳。小說站
www.xsz.tw曾有一天，飯吃到一半的時候，高盛的一位合伙人突然從位子上跳了起來，高呼︰“我忘了鎖保險櫃”
“別急，”雷曼的一位合伙人環視了自己的同伴一圈，干練地回應道，“我們的人都在這兒呢。”
隨著亨利戈德曼離開高盛，由他與菲利普雷曼一手開創、發展、維護的高盛與雷曼兄弟之間的密切關系注定要發生變化。兩家公司間的分歧越來越多，爭吵也越來越頻繁，特別是針對利潤分成的口角最多。雷曼一方質問，為什麼在雙方合作並且是由雷曼提供資金的業務中總是使用高盛的名號作廣告，最後所有的好名聲也都歸給高盛高盛則質問，雷曼憑什麼在由高盛開發並管理運營的業務中也要分一半的錢爭論經常會惡化成謾罵。正如一位銀行家指出的那樣︰“一山不容二虎，雙方都強勢的婚姻必定無法長久。”
但是事情遠非表面上看起來那麼簡單。長久看來，雙方的分裂實際上對每一方都有好處對雷曼兄弟更是如此。決裂迫使雷曼家的人真正投身到投資銀行業務中腳踏實地地干起來，而不再拄著高盛這根拐棍兒。“雷曼兄弟一直都有充裕的資本，但這和在開發新業務上的強大實力是有天壤之別的，”一位高盛的合伙人多年後評價道，“自從分裂之後，他們才變成了有上進心的人。”與此同時，分裂也使高盛面臨親自籌措資金的挑戰。
20世紀20年代晚期，兩家公司召開了一系列會議，重新界定相互間的商業關系。“幾代人以來公司內部的權力制衡發生了相當大的變化”，其中沃迪爾卡欽斯執掌了高盛實際的運營管理權，羅伯特“鮑比”雷曼robert“bobby”lehn、保羅梅熱paulzur及約翰漢考克johnhanck等人則掌控了雷曼兄弟。西德尼溫伯格正是迫不及待地想要割斷與雷曼關系的人之一。會議形成了一份為分家起草的正式備忘錄，詳細羅列了60家當初由他們聯合承銷的公司。雙方根據各自在這些公司內所佔的主要權益份額各分走一些公司︰高盛得到了其中的41家，雷曼兄弟得到了19家。他們約定不得從對方分得的既有客戶中拉生意。
雷曼的經營秉承了菲利普的原則，即主要承銷其他投行看不上眼的股票發行。這些當初不起眼的股票發行包括航空公司、電子設備生產商、電影制片商以及酒類廠商等，它們帶來的利潤最終使得財富雜志將其定性為“業內最賺錢的公司之一甚至獨步天下，沒有敵手”。雷曼家族喜歡把自己稱做以錢生錢的商人，是在想做實業卻沒錢和有錢但是沒事做的人中間牽線搭橋的行家里手。
後來的事實證明，彌補由亨利戈德曼的離任造成的資金短缺，對于高盛來說還可以圓滿地解決；但是要找到合適的人選補上亨利戈德曼的職位卻不是那麼容易的用人不當導致的惡劣後果直到多年之後才被察覺。
承銷是華爾街上知名金融企業的主營業務，也是一家金融公司在業內口碑好壞的衡量標準，戈德曼的離任使得高盛一下子在這個領域失去了具有遠見卓識的領袖。盡管在承銷零售行業公司的股票上有不俗的表現，用業內的標準衡量的話，高盛仍是一家無足輕重的公司。薩克斯家族取得了公司的實際運營權，但是公司中沒有任何一位雇員能為公司貢獻出果敢、高效的領導才能，這也是高盛無法重整旗鼓，恢復戰前在投行領域的風光景象的主要原因之一。
終于在1918年，高盛尋覓到一位新的繼任者沃迪爾卡欽斯，邀請他加入公司領導承銷業務。卡欽斯出生于密西西比州，從資歷上看，他是繼承這個職位的不二人選。身為阿瑟薩克斯在哈佛的好友，他畢業于哈佛法學院，曾在高盛以後將要聘用的律師事務所甦利文克倫威爾sullivan&esillikanbrothers、中央鑄造廠tralfoundry以及斯洛斯謝菲爾德slosssheffield鋼鐵公司等。這些閱歷使得卡欽斯在工業領域有了豐富的經驗。戰爭年代，他供職于愛德華r斯特蒂紐斯edettinius領導下的摩根大通的一家子公司，專門為盟軍采購前線所需物資。在戰爭接近尾聲時，卡欽斯獲得了接觸高盛的機會，也同時熟識了高盛的客戶和相關業務。他在社會上的歷練使得大家都認為他是填補公司這個重要職位的最佳人選。除去外部因素，卡欽斯天資過人，很有個人魅力，容貌英俊，受過良好的教育，並且在華爾街上有著不錯的人緣。
但是誰也不曾想到，在短短10年的時間里卡欽斯差點搞垮了整個公司，再一次證明在金融杠桿的撬動下，由早年的成功吹噓出來的盲目樂觀主義，可能變得相當有破壞力。
基德爾皮博迪kidderpeabody多年的老領導艾伯特戈登albertgordon是從高盛起家的，他在評價卡欽斯時說︰“沃迪爾卡欽斯高大英俊，並且具有眾望所歸的領導氣質。更為重要的是，他不僅僅是一名律師，也不僅僅是甦利文克倫威爾律師事務所的一名合伙人，他還是在實業管理領域真正鍛煉過的人。他對待雇員和善大方。舉例來講，曾經有一次他要帶我去見一位潛在客戶的老板，但是當他知道我那個周末要去打野鴨時，他直截了當地給對方的老板打電話，說原來的時間不方便，希望能重新安排見面的時間。他的為人就是這樣。”他對自己的社會地位和才干過分自信，潛移默化中這種態度演化成了傲慢。
卡欽斯曾撰寫過一套散文集一般的書籍，極為樂觀地描繪了美國未來的經濟前景。在他寫的預言式的，曾上過暢銷書榜的通向財富之路theroadtoplenty中，他這樣表述自己的見解︰“不論社會環境如何，如果生意想要不斷做大，生產就得保持高速增長。”他天真地認為商業周期已經不再是一種威脅，美國的經濟發展真的是前途無量。卡欽斯認為，哈佛的教授們對可持續發展經濟的討論過于理論化，同時社會中大部分人過分地關注眼前的效益，只有他自己才懂得中庸之道，是唯一能夠把理論和實踐結合在一起的人。他的目的就是把自己塑造為美國的一位思想領袖，而且公眾也真的給予了他足夠的注意力。
卡欽斯精力充沛的領導方式也使得高盛內部的信心高漲，公司再一次走上了前進的道路，也就在此時邁入了另一段活躍的實業融資時期。高盛在戰後的第一單承銷是于1919年為制鞋商恩迪科特約翰遜endittjohnson進行的。戰後生意如雨後春筍般增長，整個20年代業務量持續增長，高盛在此時期從事了大量的並購業務，也在這一領域扮演著越來越重要的角色。
隨著取得一次又一次的成功，卡欽斯變得越來越自負並且堅持索要更多的公司股權。截至1929年，他已經成為所有合伙人中個人持股最多的人，搖身一變成為高盛內部擁有一票否決權的大老板。
但是雷曼兄弟的領導人菲利普雷曼對卡欽斯的表現並不看好。他認為卡欽斯不懂得制衡，過分激進且過于樂觀。但是雷曼家族的擔憂並不能喚醒卡欽斯的合伙人。就連卡欽斯的哈佛同學阿瑟薩克斯也曾發出過警示。但是高盛的合伙人鐵了心地要彌補亨利戈德曼留下的空白，對這樣一位勇于進取的領導贊賞有加，卡欽斯算是佔盡了天時地利人和。
貫穿整個20世紀20年代的經濟高速增長“新時代”讓美國在世界範圍內獲得了更多的認可，這一時期新科技發明猛增，股票市場蒸蒸日上，個人投資者參與證券市場的程度不斷加深。在炒股成為一種普通民眾也能廣泛參與的投資方式之前，個人投資者所能獲得的投資機會被局限在鐵路債和獨棟私人住宅的抵押貸款上。卡欽斯在此時對公司的交易業務產生了濃厚的興趣。他成功地組織了幾個集合交易賬戶，在他自己的辦公室單獨安裝了一台股票報價機，並且大力推動在外匯交易業務上的擴張。當時美國那種舉國浮躁的氣氛在通用汽車的首席財務官約翰j拉斯科布johnj.raskob撰寫的一篇題為人人都該做富翁的文章中得到了最好的印證，文章鼓勵人們套用“一個簡單而謹慎的計劃”，憑保證金額度逐步向日益成長起來的股票市場投資。但是最終拉斯科布自己賣出了手頭的通用汽車股票，15萬股中僅留下了3000股。
在這種容易讓人辨不清方向的大環境里，卡欽斯激情澎湃的樂觀主義決策以及實際行動中的冒進都使得公司承擔了巨大的社會責任，也終于引發了一次大規模的失敗。卡欽斯極力推崇成立一家“經營管理其他公司的公司”，也就是一家控股公司或者信托投資公司，其他的證券公司之前已經有了類似的嘗試。在他的構想之中，一個真正具有活力的商業機構應該能及時從贏利能力下滑的業務中抽身，迅速轉投新興而充滿活力的市場或產品。對于通過投資成為企業主的人來說，利潤是唯一重要的目標，也就是要從投入的資金上實現收入最大化，開發產品或開拓市場僅是實現這一目標的手段。所以，一位真正現代意義上的商業領袖就應該有能力運作一家單純的信托投資公司所有的注意力都集中在如何通過單純的資金運作來實現利潤最大化上。
信托投資公司通常都是以控股公司的形式出現的，其主營業務就是向其他公司注資，控股，並行使運營管理的職責。在很多情況下，這些控股公司都集中在同一個行業內，特別是保險業和銀行業，比如ap吉安尼尼a.p.giannini的泛美銀行transarierica；此外還有城市公用事業建設行業，比如後來由塞繆爾英薩爾saelinsull一手創建的帝國。在企業合並的過程中，通過管理、創新和融資獲得的收益一次又一次得到驗證，最好的例證就有通用汽車、通用電氣、通用食品以及國際收割機iionalharvester等公司。
卡欽斯認為，他卓有遠見的策略不應被限制在單一行業內。何不建立一些既能利用現代化的鼓舞人心的融資及管理方法，又能在前景廣闊的各行各業中自由進出的公司呢如此一來，金融專家就能運用現代化的管理和融資手段為投資者創造最大的利益
信托投資公司的資金運作是基于對美國企業必將長期增長的預測上的，當然很多人都認為長期的增長肯定是不言而喻的。與後來20世紀60年代出現的企業集團一樣，它們的專長就是“金融工程”，同時還專注于為股東實現利潤最大化。信托公司通常都會用借貸的資金或運
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用一些“高級”融資手段如優先股、可轉債、可轉優先股或附認股權債籌措資金之後買下其運營的下屬公司的控股權。栗子網
www.lizi.tw它們收購的下屬公司有可能是其他更小規模的控股公司。就這樣一層套一層的公司控股關系深不見底，由此帶來的金融杠桿同樣也看不見底。通過信托投資公司形成的企業金字塔結構在都市連鎖商貿tropolitanstore的例子中最為明顯，其分紅要經過8層控股公司往下傳遞；最終付給個人投資者的紅利僅僅是付清所有法定優先股紅利及利息之後剩下的部分。當時看來，創設信托投資公司為金融創新開拓了疆域，打造了在美國企業新時代資金運作的新模式。
眼看著其他公司在創設信托投資公司上取得的不俗收益，高盛的合伙人也變得越來越有熱情。沃爾特薩克斯回想起這事時後悔地說︰“如果公司能嚴格遵循多年以來形成的成熟的業務模式，而不涉足其他業務的話，什麼麻煩都不會有。”艾伯特戈登也記得當時的情況︰“卡欽斯在20年代的時候曾經對公司的利潤增長速度相當擔憂，而且一度變得相當悲觀。然而也就是在這個最不合適的時點，他卻十分自信地預測了這個國家美好的未來。他在最不恰當的時候作出了牛氣沖天的預測時值1929年的春天。”
隨著計劃逐步推進，信托投資公司的規模也迅速擴大，從最初的2500萬美元翻倍到5000萬美元，最終定在了1億美元約合現在的12億美元。公司最終定名為高盛交易公司，凸顯了當時“信托概念”在人們心目中日益重要的地位。作為發起人，高盛的合伙人共購買了首發時10的股票，出資的1000萬美元相當于公司當時資金總額的一半。雖然信托公司還沒有開始運轉，剩余的首發股票就已經被公眾投資者熱捧，公司僅在原始股上就賺取了300萬美元的利潤，這使得大家對信托投資公司的期望值進一步攀高。除了其控股的部分之外，高盛還將通過對公司的運營管理獲得信托公司年淨利中的20作為回報。首次公開發行後不久，高盛交易公司的股價飆升兩個月內，股價由104美元的首發價上升到了226美元，兩倍于其賬面價格。
此時，經驗豐富並急于擴張的卡欽斯撮合了交易公司與金融實業集團finananufacturerstrustpany和多家保險公司。這一合並使得高盛交易公司的資產達到了2.44億美元，此時距離其首次公開發行僅三個月的時間。
沃爾特薩克斯稱高盛交易公司的成長超越了流星的速度。信托公司控股的資產很快超過了15億美元。薩克斯這樣評論︰“1929年，信托投資公司股票在市場上的飆升使人們產生了更浮夸的要收購銀行的念頭，當然高盛交易公司也是隨大流的一員。”高盛交易公司在紐約、費城、芝加哥、洛杉磯及舊金山等地的銀行中都獲得了控股權，同時還涉足了一些保險公司和實業公司。
成功不斷，波瀾不驚，卡欽斯與高盛完全浸沒在舉國亢奮的氣氛當中，並且進一步提高杠桿率剛好是在最不應該的時候。盡管股價虛高，高盛交易公司還是回購了價值5700萬美元的股票。後來他們與哈里森威廉斯harrisons聯手，借助其當時也正在擴張公用事業帝國的時機，1929年夏天啟動了兩家新的公司謝南多厄shenandoah與藍山blueridge，然後通過這兩家新公司向多家控股公司投資，其中包括中央州電力eripany以及美國城市供電照明aricitiespo公司。台灣小說網
www.192.tw除了5000萬美元的優先股之外，謝南多厄還以17.80美元每股的價格向公眾發售了100萬股普通股。其中有400萬股被推薦人以12.50美元每股的價格認購︰推薦人就是高盛交易公司和中央州電力公司。兩家公司雖然做得顯山露水，但是頭腦發熱的投資者們並不在意。謝南多厄的股票被超額認購達7倍，第一個交易日即報收于36美元。謝南多厄不僅被超額認購，同時也通過可轉優先股超額融資4250萬美元，超出其總資本的13。與債券一樣，優先股較普通股享有優先權，與債券分紅時一樣，優先股先于普通股獲得紅利。一個月之後，藍山公司也開始運作。它在融資方面做得更過分︰發行了5800萬美元的優先股，相當于其1.31億美元總資本的44。兩家公司發行的優先股每年合計應付紅利高達600萬美元。高盛交易公司持有謝南多厄公司40的股份，高盛的合伙人滿心歡喜地認為這次他們終于創造了一台永動印鈔機。
高盛的合伙人向公司的員工施加了強大的壓力，要求他們以兩倍于最初購買高盛交易公司的量向新成立的信托投資公司投資。有一名年輕的員工婉拒了公司向所有員工發出的投資謝南多厄股票的“邀請”，西德尼溫伯格當時是高盛交易公司的二號人物，他嚴詞責難這位不領情的員工︰“這麼做對你以後在這里的前途沒有任何好處。”
高盛交易公司及其新成立的兩家下屬信托投資公司極大地延伸了高盛在金融領域的觸角。盡管總資本還不到2500萬美元，但是它成功地掌控著5億美元的投資約合現在的60億美元。這種經營模式對于一家積極活躍而且專注于業務的華爾街公司來說實在是再便利不過。高盛交易公司控股了多家銀行和保險公司，這些下屬正好可以去購買高盛承銷的新發股票，與此同時被高盛控股的公司也不斷地為其創造新的投行業務機會。現在投行業務的收入反而顯得不是特別重要，這三家新組建的信托投資公司帶來的收入，以及由控股帶來的分紅才是公司的主要收入來源。
但是後來沃爾特薩克斯評價道︰“整個收入結構變得頭重腳輕，攤子鋪得太大反而不能推行簡單而明智的管理模式。”高盛交易公司的收入來源過分集中︰一旦其下屬的子公司停止支付紅利，信托投資公司就是一座紙牌搭的塔，風吹就倒。怕什麼就來什麼，位于舊金山的美國信托公司當時佔高盛交易公司資產組合50的份額于1929年7月停止了向母公司支付紅利。謝南多厄與藍山控股的一家名為北美公司的公用事業控股公司從未向母公司支付過紅利。
1929年早期，高盛交易公司曾以130美元每股的價格購買了守望者集團guardiangroup3萬股股票，當時的市場價僅為120美元。這項交易很快就回本獲利。但是守望者希望能自主經營，于是要求西德尼溫伯格讓他們回購公司的股票。由于準確地預測到該股升值的潛力，溫伯格斷然拒絕了這一請求。但是到了1929年10月，該股的股價由300多美元下跌至220美元，此時守望者的經營者們再次找到了正急于籌資的溫伯格，于是很快就促成了一項以184美元每股的價格回購2.5萬股的交易。溫伯格在這筆交易里還是撿了便宜︰因為當守望者想要再次轉賣其股份時，它僅僅脫手了7000股。同年11月，為了不被世人恥笑，守望者的領導者們，包括埃茲爾福特edselford公司創始人之一，曾出資120萬美元咬著牙買下了高盛交易公司手中持有的剩余股份，成交價仍為184美元每股，而當時該股的市場價格已經跌至每股120美元。台灣小說網
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1929年夏天，沃爾特與阿瑟薩克斯正在周游歐洲各國。他們在意大利听說卡欽斯正在獨斷專行地從事這些業務，沃爾特薩克斯對這種情況深感不安。剛回到紐約，他就直奔卡欽斯位于廣場酒店plazahotel的公寓提示他需要更加謹慎。但是當時已經完全淹沒在牛市狂熱氣氛中的卡欽斯對他的警告置若罔聞。他甚至反過來教訓沃爾特︰“你這個人最大的毛病就是毫無想象力。”
1929年，道瓊斯工業平均指數以300點開盤，之後的5個月當中都在300~320點之間上下波動，隨後突然在價格和交易量上都出現了飆升。大盤于9月3日登頂381點的高位︰相當于1929年每股收益的3倍，賬面價值的4倍，而且創造了2.5的紅利在當時那個年代，這樣的數字足以讓人嘆為觀止。利好消息無處不在紐約國民城市銀行nationalcitybankofionalnickel，都以10倍于賬面價值的價格出售。新的普通股的發行在1929年由每年5億美元的規模增長到了51億美元，是原來的足足10倍還多，而這個過程中正是信托投資公司發揮了巨大的作用。
10月23日，道瓊斯指數跌回了1月305點的水平。在短短兩個月的時間里跌去20的巨變致使整個市場都開始增收保證金，賣盤的迅速增長也無可避免。10月24日周四這一天，紐約證券交易所要求所有1100家成員都參與當天早上10點的開盤儀式。股價迅速大跌，開盤後僅半個小時，報價器的紙帶就已經產生了16分鐘的延遲。到下午1點，延遲高達92分鐘，下午3點半的收盤價直到晚上7點35分才出來。當天的交易量達到了
12894650股差不多是正常交易量的3倍。第二天，增加保證金壓力下的賣出、歐洲賣盤的擴大以及一些小的經紀人為了償還短期融資而加急賣出的行為，共形成了1640萬股的交易量。大量的賣盤造成主要股票價格下跌了20~30，這一天直到現在還被稱為黑色星期五。股價曾于11月14日止跌回升，5個交易日內回升了25隨後還微漲了6。當年道瓊斯指數收于248點。
隨著10月股市的崩潰，曾一度被認為是偉大創舉的高盛交易公司迅速淪為駭人听聞的敗筆。這也是交易公司的股票第一次由326美元的高位暴跌崩盤後最終價格為1.75美元每股，還不到其發行價的2，甚至低于最高市場價的1。雖然其他信托投資公司也在這次危機中蒙受損失，但是高盛交易公司因為過度膨脹、過度融資，更因為卡欽斯把雞蛋都放到了一個籃子里變成了20世紀規模最大、損失最快，也是最徹頭徹尾的一次金融災難。因為公眾投資者並不區分高盛與高盛交易公司，所以信托公司的壞名聲自然而然地落到了高盛的頭上。
在股市崩盤的緊要關口，沃迪爾卡欽斯其實並在不高盛的辦公區︰他離開紐約出差去了美國西部，一方面是去視察高盛交易公司在美國西部的投資，一方面也是去辦理和他妻子離婚的手續。1930年早期，股市貌似重新走上了正軌，卡欽斯從加州給與他關系密切的溫伯格打來電話，大談特談他在太平洋沿岸看到的“極好的”機遇。當時高盛交易公司的欠債及未付紅利相加約合2000萬美元。因為固執地看好西部市場，卡欽斯提出要發行5000萬美元的可轉債來填補現有債務並為他下一步的魯莽計劃作準備︰“償債後剩余的3000萬美元可以用于注資泰勒公司taylor，通過這家公司我們可以賺個盆滿缽滿。”
西德尼溫伯格和沃爾特薩克斯在這件事情上達成了一致，他們認為發行這些債券將是只虧不賺，于是否決了卡欽斯的要求。他們從這個時候起也開始重新審視卡欽斯的為人。第二天，沃爾特薩克斯向阿瑟致歉，他說︰“一直以來你對卡欽斯的判斷都是正確的，我錯了。我只怕他是永遠也學不乖了。”沃爾特薩克斯隨即動身前往芝加哥，在大學俱樂部uyclub與卡欽斯長談數小時。“我明確地告訴他，之後如果要采取任何行動都必須征得所有合伙人的一致同意。”但是薩克斯的決定來得太晚了。
當時市場仍處于下跌態勢中，而且高盛交易公司的大部分投資流動性都還非常差，即使如此，公司還是很守原則地開始了艱難的清償債務的程序。卡欽斯回到了紐約，然後在溫伯格的提議及其他合伙人的壓力下，于5月辭去了高盛交易公司總裁一職，同時也從該公司所有的控股子公司辭職，最終于1930年年底辭去高盛合伙人的職務。在最後的光輝歲月里，卡欽斯邀約了一個投機商人的投資團購買克萊斯勒的股票。這筆交易于1929年10月至1930年7月間共損失了160萬美元。
在西德尼溫伯格的運作指揮之下，高盛交易公司穩步退市，最後被弗洛伊德歐德倫floydodlu控下的阿特拉斯公司atlasrporation收購，這家公司專門以低于被收購方淨值很多的股價收購其股權。截至1932年，阿特拉斯共收購了18家信托投資公司，其自身的每股賬面價值逆市攀升，而且在市場上的交易價還高于其賬面價值，而同時期的其他股票都在折價拋售。這次事件讓高盛花天價學費買了一次教訓。禍不單行，在這次事件中，高盛不僅沒有賺到原來預期的財富，反而蒙受了巨大的損失，其多年積累的資金一夜回到了30年前的水平，整整一代人努力得來的成果化為泡影。建立高盛交易公司之後，高盛從未出售過其所持的原始股，因此在清算之後虧掉了1200多萬美元。由于意識到這次失敗給新進的合伙人造成了巨大的傷害，薩克斯家族宣布將用家族資產彌補合伙人的損失。隨著大蕭條的深入，公司逐一調查了員工用于生計必需的工資額之後他們領到的就是正好的工資，一分多余的都沒有。
沃爾特薩克斯接任了高盛交易公司的總裁一職，毋庸置疑，他不得不面對一群又一群憤怒的股東，還得傷精費神地在法庭上應對股東的起訴。卡欽斯得到了一筆25萬美元的買斷費，他的資金賬戶虧空由其他所有合伙人一起填平。他移居加州，又撰寫了一本書經濟學家真懂商業嗎doenostsuandbusiness，而且還經常上廣播節目。沃爾特薩克斯評價卡欽斯時這樣說︰“多數人都能經受厄運的考驗，只有極少數人能經得起成功的考驗。很可惜他並不是後者中的一員。他曾經一貧如洗，但他突然覺得自己身價倍增。他曾是賬面上的富翁。就在他暴富的那一年一切都發生在短短12個月時間里他又回到了一文不名的境況。或許我們當年沒有足夠的才智應對危機或許可能是我們太貪婪了但是最大的問題是我們沒能及時收手。”
1931年，高盛交易公司一家虧損的資金超過了其他所有信托投資公司損失的總額。華爾街排名前14位的信托公司累計虧損1.725億美元，高盛交易公司一家就虧了1.214億美元，佔70，虧損遠遠高于排在損失榜單第二位的雷曼公司，雷曼當時損失了800萬美元。
由于其70的資產與謝南多厄和美國信托公司捆綁在一起，且這兩家公司都無力分紅，所以高盛交易公司的收入由1930年的500萬美元減少到1932年的50萬美元。它根本無法支付600萬美元的紅利，甚至連100萬美元的債券利息都拿不出來。
對驕傲的薩克斯家族來說，高盛交易公司的失敗簡直是奇恥大辱。1932年，艾迪坎特eddietor作為4.2萬名高盛交易公司的個人投資者之一將高盛告上了法庭，要求法庭判決1億美元的賠償金。艾迪坎特是一位知名的喜劇演員，他經常在嬉笑怒罵的幽默劇中譏諷高盛。有一則笑話是這麼說的︰“他們說為了我以後養老一定得買他們的股票這計劃簡直太完美了買了股票才6個月，我就感覺自己半截身子已經埋進土里了”
薩克斯家族承受的壓力以及苦惱越來越深，隨後信托公司的第三大投資項目制造業企業信托公司，一家主要為猶太人的制衣廠貸款的銀行終止了分紅並且引發了擠兌。最好的出路就是讓銀行加入紐約清算中心nelearinghouse，因為其會員能相互提供存款保證。但是加入的代價很大︰該銀行必須從高盛交易公司分離出來並且只能任用非猶太裔的ceo。這條殘酷的消息清晰地反映了當時社會的反猶太偏見，這也是多年來一直困擾高盛的問題。
對于薩克斯家族來說，最大的傷害莫過于對他們家族企業名聲的傷害，他們一家為高盛的成長傾注了無法計數的時間和精力。在塞繆爾薩克斯人生中的最後幾年里，每次他兒子去看他時，這位親自見證了公司由名不見經傳的小不點兒成長為業內知名企業的老人家“只對一個方面的問題感興趣︰公司的名聲怎麼樣”。塞繆爾薩克斯于1934年去世，享年84歲。
高盛交易公司在1933年4月底取消了其與高盛的管理合約，並更名為東太平洋公司pacificeasterporation。同年9月，弗洛伊德歐德倫再次購買了501000股，由此獲得了對該信托公司控制下的許多小規模股票超過50的控股權，然而這些小股票在日後市場回升的過程中也並未見有好的表現。
因為對沃迪爾卡欽斯之前供職的公司都有了解，溫伯格被選定為他的繼任，這些公司包括西爾斯、大陸罐裝公司、全國乳制品公司、bf百路馳以及通用食品等。同時，溫伯格領導公司走上了重塑華爾街一流公司形象的艱難道路。
事情其實可能更糟，因為高盛差點就失去了注定是其領袖的人物。在亨利戈德曼因為支持獨裁者而被迫辭職10年之後，西德尼溫伯格親自上門請他出山。溫伯格說他認為薩克斯家的人不具備足夠的商業頭腦。他的原話是︰“我給您打下手，因為您才是真正有商業謀略的人。”亨利戈德曼拒絕了他的邀請︰“我在這家公司已經干不出什麼來了，還是你留在高盛繼續干吧。”
3.回歸路漫漫
整個大蕭條時期以及第二次世界大戰期間高盛都在死亡邊緣掙扎，從1929年股市崩盤到第二次世界大戰結束的16年間，高盛只有一半的年份是贏利的。許多合伙人都
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反過來欠著公司的錢，因為他們從合伙制中得到的收入還抵消不了他們為維持家族生活而“支取”的費用。台灣小說網
www.192.tw現在人們很少需要華爾街上的公司提供的金融服務，更不用說還是一家中等規模的猶太人公司，再加上交易公司一事對其名聲的糟踐，高盛的日子確實難過。在30年代早期，高盛沒有**進行過承銷，甚至連聯合承銷都沒有做過，只有在1935年的時候接過三單債券融資業務，總額也沒有超過1500萬美元。借用沃爾特薩克斯打的一個比方，這段時期就是高盛歷史上采取“防御行動”的階段，所有的合伙人都致力于解決由高盛交易公司引發的遺留問題，大家都“勇敢地為維護公司的企業關系而戰斗著”。薩克斯在談到這次重大失敗時總是用“交易公司”的簡稱明顯地不願提及“高盛”的名字。
薩克斯家族對于挽救高盛起到了至關重要的作用，但是他們采取了不同尋常的措施︰他們給別人讓開了路。霍華德和沃爾特薩克斯深知作為已經在財富、名譽、文化和安逸中浸淫了多年的人，他們已經沒有能力在復興公司的沙石路上摸爬滾打了。他們確實不行了。于是他們讓溫伯格領導公司，而自己退居二線，因為他們覺得溫伯格更有頭腦，也能把復興公司所需做的事情付諸實施。阿瑟薩克斯當時與他的第二任法籍妻子生活在海外，他也認可了這樣的安排；他從公司的領導位置上退了下來，當然最終也撤走了屬于他的資金。溫伯格本人也是被逼上梁山，因為薩克斯家族同意免除他因交易公司的失敗而虧損的100萬美元債務。
溫伯格的長子吉姆溫伯格jieinberg對薩克斯家族在持續支持公司的作用上給予了很高的評價︰“1927~1947年的20年間，高盛賺了700萬美元同時損失了1400萬美元。薩克斯家族長期以來在無數事情上都對公司的發展作出了重大貢獻，但是他們最大的貢獻就是對公司的耐心與毅力，在這20年間對公司不離不棄，彌補其他人造成的虧空，從不對有損公司價值觀的做法有任何的妥協。”
與薩克斯家族的高雅、有教養以及高品位對比，溫伯格顯得愛耍小聰明，脾氣倔 ，並且盛氣凌人。“我們學會了以華爾街的標準求生存︰你所做的一切都只允許是正確的不能有一丁點兒錯誤，”溫伯格回想當年他做報童時就曾與人打架在背上留下了刀傷時這麼說，“我們不會從任何一個生意上或任何一個客戶面前敗退下來。”基德爾皮博迪日後的一位高級合伙人艾伯特戈登對溫伯格20年代的強勢態度直到70年後還記憶猶新。高盛與雷曼兄弟當時正在準備聯合承銷一次大規模的發債全國乳制品公司5000萬美元的債券。戈登當時代表高盛與大陸保險公司alinsurance的薩姆納派克suerpike進行了商談，他堅信市場低估了全國乳制品公司的信用程度。出于他自己的觀點，當然也是基于一定的分析，戈登極力推薦派克投資全國乳制品公司的債券。為了表示感謝，派克在公司董事會中還有雷曼家族的人任職的情況下堅持將其中的200萬美元購債合約給了高盛。大陸保險的一份訂單在那一次發債中最大的單筆交易，同時也是高盛有史以來最大的一單給高盛帶來了7萬美元的佣金收入相當于現在的80多萬美元。戈登理所當然地認為這是他一個人的功勞，但是溫伯格作為主管發行業務的合伙人把功勞全都記在了自己名下。栗子小說 m.lizi.tw這可不是他們之間唯一的一次沖突。
戈登後來回憶道︰“他是以做交易見長的人，而且一手創建了公司的場外交易業務，高盛與所羅門兄弟和阿謝爾公司asiel都是20世紀20年代知名的經紀公司。溫伯格爭強好勝，以鐵腕掌控著高盛。他想讓我過去幫他干，但是我卻主動要求調到商業本票及創新業務部門去。他一次又一次地想拉我加入他的業務，但是我就是不為所動。他過于強勢的經營風格我無法接受。”
溫伯格比較熟悉當時的市場，並且對數據、人物、市場的變動都非常敏感。舉例來說，有一次公司要為西爾斯發債定價，公司最精于數字的斯坦利米勒趕制了一份可觀的報表，表的一側詳列了各種可測的利率水平，另一側對應地列著到期的年份。為了這份報表，他沒日沒夜地坐在龐大的ncr加法機前低頭做著算術。就當米勒正要展示他的成果之時，溫伯格舉重若輕地說該次債券應該以票面價附加4.375的息券出售事實證明他的定價分毫不差。
溫伯格看人的本事也很值得稱道，而且有一次確實是憑借這個本事避免了巨額虧損。時任紐約證券交易所主席的理查德惠特尼richardan的經紀人，摩根大通銀行的高級合伙人之一喬治惠特尼geeney的兄弟。他身材高大，衣著光鮮，而且態度強硬。能有如此身份的人開口借錢似乎是他看得起你的表現但是他卻很傲慢地把溫伯格的名字錯叫成了“溫斯坦”ein況且這次惠特尼向溫伯格借錢的總數比之前的人少很多了，僅5萬美元。溫伯格當時對惠特尼說他要考慮考慮，回到辦公室之後，他馬上給惠特尼打過電話去說這筆錢他不能借。後來一位同事問他為什麼不當面回絕惠特尼，溫伯格面帶羞澀地說︰“我偶爾也要做一次紳士。”
溫伯格並不是一毛不拔的鐵公雞，他有的時候也相當大方，小ej卡恩e.j.kahnjr.在1956年紐約客newyorker的人物簡介中記述道︰“當听說他之前的一位競爭對手遭遇了巨大困境的時候，溫伯格親自給對方打去電話，當確證了對方的悲慘境遇之後，他果斷地答應為對方提供每周100美元的生活費直到其去世。”當bf百路馳的董事會于1931年在阿克倫開會時，當地銀行開始出現擠兌的現象，也就意味著百路馳面臨著一段艱難的時光，其數千雇員也前途難測。溫伯格自告奮勇去當地幫助他們，花了整整10天的時間查看銀行的賬冊。在確信只要有足夠的錢就能幫助該銀行擺脫困境的前提下，溫伯格給紐約的多位銀行家致電並說服他們向這家銀行注資。阿克倫本地銀行重獲生機，百路馳的資金及雇員都未受影響，溫伯格回到了紐約，對他而言這樣的事情都不值一提。
高盛當時正處于一個敏感的“內部運營權力交接”時期，公司內部急不可耐地盼望生意能早日好起來。時任高盛五位合伙人之一的歐內斯特洛夫曼eestloven樂觀地指出︰“我們的未來肯定不錯，因為我們不可能比現在做得更糟了。”也就是從這個“不可能更糟”的基礎上，溫伯格領導著公司穩固了自身在華爾街上的地位。1937年，財富曾把高盛的復興評論為“近10年來最引人注目的投行復生記”。栗子小說 m.lizi.tw公司依然信心堅定地擴張業務領域，借用沃爾特薩克斯的話說，“我們後來的25年都在急劇擴張業務領域”，而擴張帶來的利潤直到40年代中期才得以體現出來。
溫伯格在公司內的領導地位日益鞏固，很快就出現了把公司稱為“西德尼溫伯格的公司”的說法。雖然高盛是一家家族企業，但是他對薩克斯家的人並沒有給太多情面。為了向所有人昭示薩克斯家的人在公司里做不了主，他在合伙人的餐廳里放了一張圓桌，這樣一來就無須讓薩克斯家的人坐到上席。溫伯格在公司內的升遷非常迅速，而且其為人處世一直非常強勢。他在高盛合伙人體系內的股份百分比由1927年的9.5增長到了1937年的30。甦利文克倫威爾重新起草了高盛的合伙人合約，規定公司的定名權歸屬于一個由極少數人組成的托管組織；當另外兩位托管人去世之後，“高盛”這個名號實際上完全落在了溫伯格一個人的手上。溫伯格自己說，成功的秘訣在于“熱愛工作，不懼怕直面問題而且干一行愛一行”。他從沒有說過要到處施威，但是公司里其他的人絕對忘不了這一點。
艱難的時勢不僅會創造業務機會，也會揭開傷疤，高盛也不免同時經歷了兩種境況。當溫伯格去拜訪其他公司的高管時，有幾家的領導者拒絕與他見面，這有可能是因為他的公司無足輕重，也有可能是因為高盛交易公司的失敗糟蹋了公司的名聲。而這一時期的業務機會在商業本票上。1932年，當別的公司還在這一業務領域苦苦掙扎的時候，高盛通過兼並其在這一領域的主要對手哈撒韋公司hathapany，積極拓展了業務領域，使得公司在美國中西部地區也有了足夠的影響。幾年之後，位于波士頓的韋爾麥凱公司pany分裂成了兩家公司，麥凱兄弟把他們南方紡織廠的本票業務也給了高盛。隨著經濟的復甦，商業本票市場也有了相當的增長，除了一般商業銀行之外，其他的金融機構和實體企業也介入了這個市場。當時各家機構“開展這些業務的利潤率已經相差無幾”，但是因為總量相當可觀，所以還是可以把它當做一個穩定的收入來源。更重要的是，這項業務也是高盛在未來與其他很多公司開展合作的契機。
1935年，西德尼溫伯格被卷入了一場信用危機，多家報紙頭條報道了這條新聞︰麥凱森羅賓斯公司kesson&robbins溫伯格出任該公司董事，而且是“來自外部”的**董事，以維護投資者利益為己任突然宣布破產，而之前很長一段時間內這家公司的報表都顯示其在贏利。這不是一個意外的破產︰其實當中存在的財務詐騙已經隱藏了很久。麥凱森羅賓斯最早是康涅狄格州的一家制藥商，實際運營這家公司的人叫f唐納德考斯特f.donaldster，溫伯格是在度假的時候偶然結識了他。考斯特習慣在南塔基特附近玩游艇，而溫伯格也正好在這個區域有度假別墅，考斯特理所當然地要請溫伯格去看看他那艘134英尺長的游艇。溫伯格劃著一艘老舊的小船出海，沒想到劃得筋疲力盡才靠近游艇，還被游艇掀起的浪頭打翻了直到考斯特把他撈了起來。
考斯特當時的理念是在全美範圍內收購藥品批發商，以此來建立一個覆蓋全美的藥品產銷一體化網絡。考斯特和麥凱森的其他領導者偽造了提供給普華永道priceusica，而這個名字其實高盛以前就接觸過。沃爾特薩克斯的父親在早年就曾做過一張信用記錄表，其中就以紅筆明確地勾去了穆西卡的名字，因為這個人曾被美國海關多次稽查出違規事項。而且多年之前沃爾特薩克斯本人就曾拒絕過此人以“考斯特”的名字提出的由高盛為其組織幾百萬美元的債券發行業務，當時據稱這筆融資也是用于公司的再發展的。溫伯格後悔地說︰“我所知道的就是賬面上的成藥數量，僅僅按照書面上的數字判斷，這家公司確實在同行中算是佼佼者了。”他就此事給自己下了個判斷︰“看來我真的不太聰明。”在麥凱森領導層召開的緊急會議上，大家听說穆西卡自殺了，溫伯格這次不會再被騙了。他不失幽默地說︰“由于他罪惡多端，我們解雇他吧”
顯然溫伯格在此事上確實有了不少心得。高盛後來的一位合伙人喬治多蒂曾這樣說︰“西德尼能敏銳地發現干壞事的家伙。西德尼溫伯格最中意的一個詞就是正直。他差點就把這個詞供在了神壇上，還有這個詞的寓意誠信並且以維護投資者的利益為重錯誤是可以原諒的，但是欺詐卻絕不能寬恕。溫伯格和他的正直教條無處不在。只要人們後來談起道德問題，都會被稱為西德尼溫伯格問題。”
“高盛的文化源自西德尼溫伯格，”阿爾費爾德alfeld作為一位在高盛任職50年的老員工作出了這樣的評述，“他堅定地引導著公司沿著一條筆直卻狹窄的道德路線前進真正的情誼貫穿其中。高盛是一個真正的精英群體。溫伯格先生不能容忍任何發生在其他公司里的那些特別傷人的明爭暗斗。高盛內部不存在權力爭斗完全得益于西德尼溫伯格的全能，他不僅性格堅毅而且精力過人。”
他運用強權迫使合伙人接受較低的收入，作為補償的是讓他們在公司內認購股份。“西德尼溫伯格的政策就是奉行嚴格的資金保留制度，”合伙人之一彼得薩瑟多特這樣說，“這對公司的好處就是每個人都把公司看做一個整體，每個人都在為公司的利益而努力。對個人的好處就是保證了每個合伙人的資金量都比較適當。這樣你就不會養成一些奢侈的消費習慣，因為你根本拿不出錢來去消費。”
溫伯格不僅兢兢業業地重塑著高盛，他也為整個華爾街的改革付出了巨大的努力除了高盛的事務之外，他還多方涉及美國政治改革及多家大型公司的運營管理事務。當30年代紐約證券交易所步入重組階段時，溫伯格加入了一個力促改革的組織，並從幕後操縱，說服了大陸罐裝公司的卡爾康威asinney出面領導紐約證券交易所的重組委員會，這個委員會日後被人們稱為康威委員會nttee。溫伯格日後也曾出任紐約證券交易所的董事。1940年他婉拒了繼任下一屆董事的請求，並成功地促成了紐約證券交易所史上第一位拿工資的主席小威廉麥克切斯尼馬丁eyrtinjr.的到任此人後來成為美聯儲歷史上任職時間最長的主席。第二次世界大戰之後，他一手策劃將基思芬斯頓keithfunston推上了主席的位置，基思是早年就被溫伯格招至戰時生產委員會ionboard旗下的人。
1932年，在富蘭克林d羅斯福競選總統時成立的民主黨全國競選籌資委員會nationalcaaignfiee中，溫伯格第一次體驗了從政的魅力。他是委員會中籌措資金最多的委員，自此之後，他與多位美國總統都建立了不錯的交情，這種與政治人物的聯系一直維持了35年。華爾街上的人幾乎都沒有給羅斯福投票，他們不信任這個候選人，有的甚至公開表示對他的厭惡。對溫伯格而言，這正好是一個與對手們對著干的機會，也是接近總統的最好機會，他當然不會輕易放過。1933年，在總統的授意下，溫伯格出面組織了商務顧問及策劃委員會businessadvisoryandplanninguncil，公司的經營者們通過這個委員會提交給政府的議案百分之百能得到一次听證的機會。突然之間，他的身份發生了變化從一個華爾街上無足輕重的猶太企業中走出來的猶太人，搖身一變成為能發出最值錢的商務請柬的人︰因為一旦成為能夠提交議案的企業家，就意味著能與政府的高層說上話，說出來的話也能代表美國商務圈的觀點。
這個委員會成了羅斯福新政期間商界與政府溝通的橋梁，不僅協調了政府與企業之間的關系，消除了誤會，同時也重塑了信心。溫伯格鞏固了自己在委員會內的地位，他既是唯一能決定邀請誰的決策者，同時也是委員會內唯一的投資銀行家，這樣的身份使他真正變成了寓言中那只守著雞群的狐狸。高超的交際技巧以及健談的風格使得他在這一類事務上就像一位電影明星，所有的人都很快認識了他。他也深諳將人際關系變現的套路。隨著之後在戰時生產委員會供職，他迅速上升為美國商界和美國政府共同追捧的人物。
羅斯福總統曾贈給他“政治家”這樣一個稱號，考慮到贈與稱號的人本身就是一位卓越的政治家，可見溫伯格在總統眼中的分量。由于賞識其平穩有效地解決棘手問題的能力，羅斯福也給予了溫伯格多項聯邦政府的任命其中還包括內閣的職位差一點就把他送進了新的股票市場委員會stoission的前身。當時曾有報道稱︰“經紀人們最擔心的就是無人願意出任美國證券交易委員會的官員，因為這個職位的年薪僅1萬美元，而且要求委員們不得從事任何商業交易。在所有候選人中，有ibtj沃森t.j.son和西爾斯的羅伯特e伍德roberte.wood這樣的人物，但是眾望所歸還是對股市了解最深的溫伯格先生。”1938年，他接受非正式的任命而出任美國駐甦聯大使。雖然事前美國政府也試探過甦聯的態度並且甦聯也接納了溫伯格，但是當他意識到反猶太主義正在甦聯抬頭時，他非常禮貌地放棄了這個位置。他的借口很簡單︰“我又不會說俄語，我跟誰談話去啊”總統專門為此事給他去了一封表示遺憾的書信，溫伯格將這封信和其他所有被他稱為“我的紀念品”的東西一起陳列在他的辦公室里。
1939年，溫伯格又從總統處接到另一項任務，這次是為羅斯福作一份詳盡的投資銀行業研究報告，重點關注證券的批發和零售業務。溫伯格曾不止一次地聲稱“為政府工作是履行公民義務的最高形式”，第二次世界大戰爆發之後，他全職參與政府工作。“和平年代我是絕對不會到政府閑養的，但是戰時我願意承擔任何工作。”
1941年，溫伯格積極籌劃成立行業顧問委員會，最初他在西爾斯前副總裁唐納德納爾遜donaldnelson手下擔任負責采
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購的副主任，納爾遜當時是戰時生產委員會的主席。栗子小說 m.lizi.tw溫伯格的實際工作其實是幫納爾遜挑選戰時可用的最佳人才。他的另一個工作是給納爾遜找美女印第安納小姐ssindiana和俄亥俄小姐ssohio是納爾遜垂涎已久的美色，聯邦調查局甚至擔心一旦德國人得知了納爾遜好色的毛病，有可能把德國女間諜安插在他的臥房里。溫伯格也是在這一時期結識了亨利福特henryford並獲得了他的信任，同時也建立起了一條重要人際關系。
他後來升遷為清算總行bureauofclearances的主管，當時僅拿到戰時愛國主義者象征性的1美元年薪。1942年1月26日，溫伯格就任戰時生產委員會主席助理，通用汽車的查爾斯e威爾遜charlese.eo面談。他對自己造訪的原因解釋得清晰明了且斬釘截鐵︰“我們的國家陷入了危機，美國正需要大批年輕的人才共同為組織大規模的戰備生產而努力。總統派我來的目的就是幫你挑選公司里最杰出的人才。我們只選擇貴公司腦袋最好使的年輕人，你可別用老頭子和二流貨色來充數。我從每家公司挑人都是秉承同一個標準，而且我在日後也會盯著這批人的表現，會時時把他們和別的公司選來的人作個比較。你必須選最棒的人給我，要是你不這麼做的話，總統和我都永遠不會饒恕你。”
羅斯福親切地稱溫伯格為“抓壯丁的”，因為他對溫伯格與ceo們的高效會面感到非常滿意，而溫伯格自己也撈到別的投資銀行家無法企及的好處︰他親身接觸了大量優秀的美國企業的青年才俊，近距離觀察著這些人的工作效率，並且深入了解這群人中每一個人的專長，還可以事先知道他們和哪些人能合作得比較順利。戰後，這幾百位年輕的後起之秀回到各自的公司並且都擔任了領導角色，其中大多數人都一致決定選擇西德尼溫伯格作為他們的投資銀行家。也有很多日後成為ceo的人，在他們選擇繼任的時候把握的標準都是要找到辦事最有效率的人，通常也就是別的曾經擔任過ceo的人。溫伯格認識的ceo比其他任何人都多，而且他對某個人在某個公司能否發揮作用有著相當準確的判斷。他又干上了“媒人”的兼職，他手頭的人脈廣，級別高，辦事平穩有效，這個新的行當他也干得相當成功。除此之外，溫伯格在戰爭年代積累起來的勢力和地位，再加上他和美國眾多高級經理人之間熟稔的關系和他對這些人的能力及個性的全面了解，無一不推動著西德尼溫伯格的崛起。
出于感恩戴德，很多經過溫伯格介紹而身居高位的人都成了高盛的客戶，或者應該反過來說，他們是西德尼溫伯格的私人客戶，當然也是他控制之中的高盛的客戶。無數的經理人都希望溫伯格能在他們的公司內兼任董事職務，因為他在這類事情上也做得不錯。隨著名氣的增長，他對各個公司細致入微的認識使得他身兼西爾斯、大陸罐裝公司、全國乳制品公司、bf百路馳及通用食品等多家公司的董事。1953年美國司法部提起公訴，要求溫伯格終止在百路馳與西爾斯兩家的兼職，因為這兩家公司都是當時在機動車輪胎制造業內的知名大企業。在參加每個公司的董事會之前，溫伯格的助手納特鮑文natbowen會幫他熟悉關于這個公司之前的所有數據及相關的會議紀要，然後把所有相關細節都整理在一本編排有方的小筆記本里以供查看，再在溫伯格出席會議之前詳細地作一次匯報。台灣小說網
www.192.tw準備充分得當的溫伯格在會議上經常能提出尖銳深刻的問題，這也體現出他作為一位領導者的才干。對于其任職的公司，溫伯格基本上要掌握所有的信息，他會親自到每一個工廠走訪了解，把每個公司都當做鐘表一樣，細致入微地觀察鐘表運轉的情況。他成為大家公認的第一位專業的“外部”董事，專門代表普通股東的利益。與當時社會上的共識相悖，溫伯格堅稱董事的職責就是維護股東權益，因此他們也應該對所有可能影響公司運營的信息盡到保密義務。他把這些觀點整理在一篇文章中並發表在哈佛商業評論上，文章中提出的許多給董事會的建議在當時看來非常新鮮，但是之後還是被全社會廣泛接納。溫伯格名聲大噪，作為一名**董事的能力也隨著高盛與其他很多大公司合作關系的建立而得到了充分的肯定這些企業關系對一家從事投行業務的公司來說可謂是無價之寶。
溫伯格還具有常人難以企及的獲得他人信任的本領，他那種令人愉悅的性格使得來自社會各個階層的人都會非常喜歡他。在通用食品的一次董事會上，發言人的發言冗長枯燥，純粹是在念數據。在這麼一個嚴肅而高級別的場合，溫伯格抓住了一個發言人實在念不動而停下來喘口氣的機會，抓著手里的報表跳起來高喊︰“夠了”
溫伯格早年被人稱為“天才少年”，到了晚年的時候被人們尊稱為“華爾街先生”.reet。他曾經很不在意地說︰“我只不過是一個來自公立十三小學的輟學者而恰好又結識了很多生意人。”這句話被商業周刊援引為他成功經驗的佐證，而且強調這樣的說法遠遠低估了他為了成功而付出的艱苦努力。不過從這句話也能看出他的率直總是能被人接受的原因，一方面是因為他處事客觀，不與人結仇，有時“讓你對他額外的友善感到驚異”。雖然他為人驕傲且說話尖酸刻薄，但是他總是能和來自任何社會階層的人打得火熱。
按常理，溫伯格這樣身份的人不應該輕率地對待各公司的經理人，更不會直接調侃一個公司的商譽，但是溫伯格就是一個與眾不同的敢于這樣做的人。在他被選任為通用電氣的董事之後，通用電氣的董事長菲利普d里德philipd.reed親自請他給一群公司高管講話。在介紹溫伯格時，里德說他很相信溫伯格的能力，他一定能對通用電氣提出一些有趣且深入的意見；他同時希望溫伯格能和他一樣感受到通用電氣是美國最具前景的產業內最卓越的企業。溫伯格馬上站起來回應道︰“我同意你們董事長關于電子電氣行業是最具前景的產業的說法，但是現在就讓我承認通用電氣是業內最卓越的企業卻萬萬不能，我要是在沒有全面考察這家企業之前就說出這番話來是不客觀的。”他坐下之後全場響起了熱烈的掌聲，大家都為他的簡練和勇氣所打動。
1946年，通用電氣準備開展一項數億美元的增資擴容計劃，但是當時的總裁查爾斯e威爾遜常被稱為“電氣查理”electriccharlie，以與通用汽車的“引擎查理”enginecharlie相區別拿不準董事會會作出怎樣的反應。他的疑慮直到溫伯格用實實在在的數據表示了支持之後才被打消。威爾遜說︰“西德尼認真履行了職責，我所需要的就是這樣的工作。”
溫伯格的直率有些時候令人感到難以接受，但是他的聰明才智經常能使他的听眾覺得他的言辭當中並沒有不敬的意思。栗子網
www.lizi.tw“只有西德尼一個人敢在董事會進行到一半的時候跟我說你今天腦袋不靈光，而他也是唯一一個能說出這話還讓我覺得是在奉承我的人。”這是通用食品總裁查爾斯莫蒂默er的評論。在一個完全正式場合對總裁作出如此坦率的評論，足以讓人感到溫伯格的個人魅力。溫伯格對自己的與眾不同也有著認識︰“我沒有什麼家族背景，更沒有貴族血脈。我的血管里流淌的也是鮮紅的血液但是這在華爾街看來就是大問題。普通人沒有機會。華爾街上這些陳規舊俗裹得人透不過氣來。”他曾獲得三一學院trinityllege的榮譽學位，而且他興奮地發現他是唯一一位在主教派教會學校中獲得榮譽學位的猶太人，同時，他還身兼長老教會醫院presbyterianhospital的理事長達23年之久。
斯科特紙業sttpaper的an，此人同時也是一位知名的金融家，雷曼就是想要借這位德高望重的老人來給潛在客戶們留下一個好的印象。溫伯格事前就得到了消息，他匆匆趕赴會議現場並迅速將局面扭轉到了有利于自己的一方︰“各位，我很抱歉地告訴大家，我的父親已經去世了。但是我在布魯克林有位做裁縫的叔叔跟他長得很像，如果長輩們對今天的生意能起到任何影響的話，我很樂意把他帶過來”公司的董事們都會心大笑，高盛順理成章地拿到了這一單承銷。
羅伯特e伍德將軍是西爾斯最嚴肅、對人要求最高的ceo，而且也是眾所周知的反猶太主義者和美國利益中心主義者，他曾到高盛拜訪。如果換成別的公司，接待伍德將軍這樣的人是非常重要的事件，也許還要有點儀式，但是西德尼溫伯格掌控下的高盛可沒有那一套。溫伯格一見到他就大聲地喊起來︰“將軍，來啦”伍德不僅沒有感到受辱，而且溫伯格不拘禮的態度讓他覺得這個人很可愛。還有一次，溫伯格就坐在伍德旁邊，他一臉嚴肅地說︰“我說，你都那麼大歲數了，也活不了幾年了吧，干脆把你用不完的錢留給我怎麼樣”
“溫伯格先生也很會挑選客戶公司，他選中了很多日後注定要取得成功並能多年保持增長的企業其中就有3通用電氣，”高盛的合伙人鮑勃門舍爾bobnschel評論道，“他有很高的品位和選擇能力。從內心來講，他一直以摩根銀行為標準，他對高盛合伙人的要求就是摩根大通一貫的作風以一流的水平開展一流的業務。他多次明確表示，如果在接納了一位客戶並致力于為其工作之後你卻悄悄降低了工作水準，那這些高端的客戶一定會發現他們也會頭也不回地走人。”溫伯格對于與二流企業開展業務有著相當通俗的比喻︰“如果你和狗躺在一起，那注定招來一身跳蚤。”
在工作中，溫伯格制造了無數的惡作劇，這也是他與生俱來的無法抑制的幽默感的集中表現。剛剛成為公司新員工的時候，他就會在別的低級別員工椅子上悄悄地放上小糕點，看著別人不知情地坐上去，並以此為樂。曾有一次，他在報紙上登了一則廣告，說百老匯將上演由塞繆爾薩克斯擔任制片的音樂劇，現在開始招募演員，有意者需到薩克斯位于華爾街的辦公室面試。廣告招來的年輕舞者讓老薩克斯十分尷尬，但是卻讓公司里其他所有人都覺得十分搞笑。
後來在這個國家的首都，溫伯格搞惡作劇的對象範圍不斷擴大，檔次也逐步提高。20世紀20年代，保羅卡伯特和溫伯格才剛認識不久就談得很投機，根本沒有考慮二者地位的不同，前者是受過哈佛教育的波士頓社會名流，後者則是從布魯克林一所小學里輟學的猶太人。卡伯特和溫伯格一樣，言語尖酸刻薄，而且兩個人都熱衷于搞惡作劇。兩人很快就成了親密的好友。
卡伯特有“貴族氣質”，但也以其直率的性格而出名。他與通用汽車的著名領袖艾爾弗雷德p斯隆alfredp.sloan共同擔任摩根大通的董事，有一次卡伯特向斯隆詢問通用汽車的運營情況。斯隆先生自然很細致地給他講解通用汽車運作的委員會制度，但是卡伯特很不耐煩地打斷了他︰“我其實只想知道你到底什麼時候才能真正賺大錢”卡伯特當時兼任道富研究及管理公司statestreetresearagent的經營合伙人，同時也是哈佛大學的財務總監，負責監管社會向哈佛的捐助。他最知名的觀點就是大學里所有的學院或系所都應該自籌經費，而非永遠依賴大學的撥款。他的原話是︰“每個澡盆都應該有自己的盆底。”盡管要他掌控所有的學院是項“完全不可能”的任務，但他還是把這種權威的意見推行了下去。
30年代，溫伯格一手操持把卡伯特安插在了多家大公司的董事會里，其中包括福特、bf百路馳、全國乳制品公司以及大陸罐裝公司，所以當日後溫伯格敦促卡伯特到華盛頓來幫忙且只接受1美元的年薪時，卡伯特義不容辭地答應了。
溫伯格想給卡伯特一個下馬威，在戰爭時期安排他去管理一群毫無章法的廢品處理商。溫伯格以為卡伯特會被打個措手不及，馬上就會求援。但是他錯了，卡伯特把所有廢品商都管理得井井有條。他們的業務開展得如此之好，以至于在戰爭結束後，他們向卡伯特贈送了一個雕刻了他們所有人署名的金盤。卡伯特心知肚明把他這樣一位波士頓貴族和一幫下層小商販放到一起是溫伯格個性使然只不過是一次惡作劇，然而這和他之後耍的把戲遠不可相提並論。
霍普金斯會hopkinsinstitute是戰爭早期華盛頓地區臭名昭著的妓院之一，最終在哥倫比亞特區警察局的清剿下關張。幾周之後，卡伯特夫婦決定在戰時搬到華盛頓來居住，溫伯格又開始借題發揮︰因為在戰爭時期，全美國的電話業務都是受限的，一戶人家一旦分到一個電話之後很難再申請一個新號。溫伯格正是利用這一事實作為支點，再利用霍普金斯會的名聲為杠桿來撬動卡伯特家平靜的生活。
他找人印制了一批精美的標準廣告卡，上面的內容是霍普金斯會應社會的巨大需求而“盛大重張”，他又雇了幾個打扮得很乖巧的帥小伙子站在路邊向士兵、水手以及平民游客散發小廣告只要是對霍普金斯會有耳聞的人都有可能成為新的顧客，也就是他們主要的廣告散發對象。他們一共發出了數百張卡，卡上都告訴這些潛在的顧客們打一個特定的號碼去咨詢新開張的霍普金斯會的新地址當然，這個特定的號碼就是卡伯特的住宅電話。咨詢的電話從下午4點左右開始打進來，直到半夜電話量仍一直穩中有增，最後直到清晨才逐漸消停了。很多欲火難耐、醉意十足的“客人”不斷打進騷擾電話日復一日，周而復始。
隨著這次惡作劇的展開，他們兩人之間的惡作劇之戰也拉開了帷幕，這種沒有硝煙的戰爭一直持續到真刀真槍的戰爭結束之後。溫伯格和卡伯特兩人都是極富想象力的，只要一有機會他們必定給對方下套。在華盛頓體驗了幾周炎炎夏日的卡伯特正準備回波士頓和家人團聚幾天，他很費了些周折才搞到了機票。溫伯格听說之後假裝突然有急事要處理，他打電話給卡伯特，說戰時生產委員會的辦公室主任威廉s努森要召集一次緊急會議，討論戰備物資生產流程重組的問題。溫伯格明知機票不可能再訂到了，他還鼓動卡伯特最好把票給退了。幸運的是，卡伯特事前听到了風聲，知道這是溫伯格的又一次惡作劇，他沒有退票，但是卻打電話跟溫伯格說已經把票退了。這次輪到溫伯格著急了，他給所有航空公司打電話訂票，想要補回那張票來隨便什麼票都比沒有好。但是怎麼可能還訂得到呢絕望中的溫伯格又想起來冒充努森給卡伯特打電話，因為這兩人從沒見過面，所以應該能騙卡伯特，說會議取消了。溫伯格只是希望這樣一來卡伯特還能把原來的機票要回來。卡伯特這時候樂了，票就裝在自己口袋里，他幸災樂禍地看著溫伯格折騰自己。當電話打進來的時候，卡伯特吩咐他的秘書說他正忙。但是秘書說︰“努森先生堅持要和您通話。”卡伯特接了電話，毫不懷疑那一定是溫伯格裝的。電話里傳來的一定是溫伯格捏著脖子裝出的瑞典口音，而且電話那頭的人還讓卡伯特到努森的辦公室走一趟。仍然堅信自己手里握著王牌的卡伯特對著電話里大罵︰“去死吧，你也不撒泡尿照照自己是誰”很不幸，來電的正是努森本人，他的電話在溫伯格之前被接了進來。終于意識到打電話的人確實是努森本人，卡伯特急忙跑到他的辦公室去道歉。努森對溫伯格的這些惡作劇也習以為常了，所以他們只是一起開懷大笑卡伯特最終還是登上了去和家人度周末的班機。
卡伯特對他這位朋友的評價是︰“他看人很準，能準確地判斷誰很誠實，誰說話留一手。而且他這個人有非同一般的幽默感。”溫伯格在第二次世界大戰期間鼓搗惡作劇最厲害的一次恐怕是在達蘭將軍adraldarlan訪問美國期間。達蘭是法國維希政權的海軍軍官，很有政治勢力，為人高傲，野心很大，而且還是個同情納粹的人。當時白宮為其準備了相當高級別的接待，其實完全是出于為盟軍服務的政治目的。在賓客準備離開時，溫伯格從褲兜里摸出一枚硬幣，沖著站在門口身著盛裝的將軍說︰“嘿，給我叫輛車來。”
卡伯特把溫伯格介紹給了他的貴族朋友們，溫伯格和他們也是打得火熱，經常和他們一起到緬因州之外的水域航行。雖然曾在海軍服役，溫伯格對航海幾乎一無所知，甚至連游泳都沒有學會。有一次，他被迫下水因為至少每人每天都得下水一次，溫伯格小心翼翼地在自己腰上系一條粗繩，另一端牢牢拴在桅桿上，然後順著軟梯慢慢下到海水里。卡伯特一看到他入水就把桅桿一頭的繩子解開並扔進海里，幸災樂禍地看著溫伯格憑著一個臃腫的救生圈在水里掙扎。
卡伯特和溫伯格兩人都喜歡講黃色笑話，而且兩人經常在電話上交流心得。他們晚年的時候听力都不太好了，卡伯特那位為人正派的波士頓秘書因為每每听到他們在電話里高聲講黃色笑話而氣憤不已。她要求卡伯特在溫伯格來電時把辦公室門關上。為了滿足秘書的這個小小的要求，同時又因為溫伯格這種電話實在頻繁，他只得在辦公桌下裝了一個腳踏板，只要踩下去就能自動關上辦公室的門。
卡伯特後來也
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意識到，盡管溫伯格廣受人們的尊敬和愛戴，但是社會上反猶太主義的潮流還是讓他遭受了不少歧視。台灣小說網
www.192.tw有一天早上，卡伯特在曼哈頓的精英俱樂部布魯克吃早餐時，俱樂部經理上前來跟他說他“昨晚的行為實在是不得體”。卡伯特昨晚和兩位客人一起吃飯，其中一位就是西德尼溫伯格。聰明的卡伯特馬上就明白了經理的意思，他卻假裝不知道經理的潛台詞，問道︰“我們吵到別人了”
“噢，不，我指的不是那個，而是你的客人不是很體面。”
“你到底什麼意思”
“你知道布魯克的規矩是不接待猶太人的。”
“我看過你們的俱樂部規章，其中沒有關于不得請猶太人吃飯的規定。”卡伯特此時已不再調侃，“如果你們的俱樂部真的要這麼辦，我今早就可以辦理退會。”
其他有些時候，針對猶太人的歧視也會在不經意間表現出來。曾有一次摩根士丹利的高級合伙人佩里霍爾perryhall給溫伯格打來電話，興高采烈地說︰“我們剛剛任命了有史以來第一位猶太合伙人”溫伯格很不屑地說︰“佩里，這算不得什麼。我們這兒的猶太合伙人制度可已經有些年頭了”
戰後，溫伯格從所有政府職務上退了下來，他的解釋是︰“對我而言，可做的工作已經越來越少了。去年冬天，我每天看重要的文件都得看到晚上8點。到了春天的時候，我每天在下午3點就能干完。等我每天早上10點就能看完文件的時候，我知道是時候離開華盛頓回紐約去了。”
但是他仍然擔當著民主黨競選籌資人的職責。1940年，溫伯格選擇放棄“新政”和“公平政策”，轉而支持溫德爾威爾基enforeisenhophrey出任財政部長，通用汽車的查爾斯威爾遜出任國防部長，羅伯特斯蒂芬斯robertstevens出任陸軍部長。在之後與其他總統的聯系中，溫伯格在為約翰f肯尼迪組建衛星通信集團niitteeforjohnsonhuhrey中任職。1964年，他出面幫忙組建了一個約翰遜總統競選支援團，並向總統推薦了約翰康納johnnnor和亨利h福勒henryh.fowler。康納後來成為商務部部長，福勒則被任命為財政部部長。
1968年休伯特漢弗萊huberthuhrey與理查德尼克松對台競選總統的時候，溫伯格意外地給高盛的一位合伙人l杰伊特南鮑姆打去電話。他問︰“杰伊，交易所里漢弗萊對尼克松的賠率是多少”特南鮑姆答應盡快詢問，然後給交易所內的專家邦尼拉斯克打去電話，對方告訴他現在是以75的賠率賭尼克松贏。“別開玩笑了，”特南鮑姆說，“這可是西德尼溫伯格讓我代問的。”拉斯克不留情面地回答說︰“要是西德尼溫伯格敢下5萬的注我就敢跟他7萬”溫伯格听到這樣的答復當然覺得不可思議，“這家伙不知道喬治鮑爾geeball在力挺漢弗萊嗎”特南鮑姆這時候也終于忍不住了，他想都沒想就跟溫伯格說︰“拉斯克知道鮑爾站在漢弗萊那一邊，但除非他再找一個這樣的後台，否則他別想沾到白宮的邊兒。”掛了這頭的電話，特南鮑姆馬上找到拉斯克，他說︰“這件事你可得幫我擔著。栗子網
www.lizi.tw”但是拉斯克只是高興得大笑，說︰“這事兒我可得告訴尼克松”
曾于1976~1984年間擔任高盛聯席最高領導人的約翰懷特黑德johnehead日後回憶起溫伯格的一個小故事︰“他有濃重的布魯克林口音，沒法假裝成一個受過哈佛教育的人，所以他下定決心要拿頂著哈佛光環的人開玩笑。”他向布魯克林地區的典當鋪發出邀請，只要收到phibetakappapbk的標志性鑰匙就可以直接拿來賣給他，然後他把這些鑰匙串成一串收在自己的一個辦公桌的抽屜里。如果有自命不凡的人在他面前夸夸其談，他就會把那一串pbk鑰匙拿出來晃一晃，對人家說︰“你實在太聰明了，要不要我給你發一把鑰匙。”他自己後來說︰“曾有一名科學家批評我撼動了pbk作為一個精英社團的基石，但是我回擊他說別忘了是誰先讓這些鑰匙淪為典當行的處理貨的。”溫伯格策劃了一個“反phibetakappa”組織，名字叫“kappabetaphi”，而且同樣鑄造了有代表性的鑰匙，他自己的手表鏈上一直都掛著一把。他的新組織也每年召開年會招收新人，年會的主要內容都是低俗表演，有不少全裸美女登場。
溫伯格盛氣凌人的妄為態度在艾迪坎特起訴高盛一事上達到了頂峰。艾迪坎特是百老匯知名的娛樂演員，也是當初投資高盛交易公司的受害者，他的訴訟要求是高盛向其支付高達1億美元的賠償款。這樁案子正好在溫伯格前去參加投資銀行家協會ibankersassociation年會的那一天成了紐約時報的頭版，當時華爾街的巨頭們都同乘一列火車前往華盛頓。換做是別的銀行家，面對這麼大的丑聞，躲都來不及。但西德尼溫伯格可不是一般人。他一個個車廂地拜訪，逢人便用這樁丑聞打趣，他敦促車上所有人代表的金融機構都聯合起來加入這場訴訟。
溫伯格從未忘記他的布魯克林背景，以及住在這里的老一輩人教會他的勤儉節約的品德。他坐地鐵上班，以此提醒他周圍的人這樣每周能省下5美元︰“你坐地鐵可以觀察芸芸眾生，還可以從地鐵廣告里發現商機，這遠比坐在轎車後排成天盯著司機的後腦勺要強得多。”節約帶來的收入不僅僅是這一種形式。曾有一位繼承了父輩零售業生意的富豪在溫伯格家做客，這位客人飯後早早就去休息了。由于溫伯格家唯一的佣人就是廚師，溫伯格夫婦親自收拾杯盤碗盞，隨後溫伯格發現客人把西服和鞋子都放在了臥室門外。溫伯格覺得很好笑，但他還是拿著西服和鞋子到廚房，認認真真地擦了皮鞋，刷干淨了西服，再把它們送回客人門外。第二天客人離開之前遞給溫伯格5美元，囑咐他要把錢交到那位替他好好整理了衣物的管家。溫伯格好好感謝了這位客人一番，然後把錢裝進了自己的腰包。
雖然溫伯格時時在人前展露自信，但是他有些時候還是對自己在某些方面的能力沒有那麼放心。他知道自己的文化水平低，所以總是認真地撰寫每一封寄給客戶的信通常都用粗筆尖鋼筆，寫在土黃色稿紙上然後還要找一位在哈佛念過書的手下員工幫忙︰“請你幫我念念。這樣寫妥當嗎”吉姆馬庫斯jiarcus也是高盛的合伙人之一，他後來回憶這些事情時說︰“你可以給他提上一兩個無關緊要的修改建議，而且他總會對提建議的人感恩戴德，但是通常情況下你也找不出什麼可以修改的地方。台灣小說網
www.192.tw”馬庫斯還補充說︰“西德尼平時是一個很有趣的人，他的臭脾氣只有在想干的事情干不成的時候才會爆發。”
溫伯格一輩子就有一樣東西學不會，那就是計算尺，除此之外他學什麼都很快。約翰懷特黑德日後說︰“西德尼會叫我去他辦公室，然後把門關上不讓人知道我們在干啥。他從書桌里拿出一把很大且設計精美的計算尺，然後對我說，約翰，你現在得再教教我這玩意兒到底怎麼使。我只得繞到他身後，從他肩頭上伸手握住計算尺，邊解釋說，你把1放這頭，正對著下面的2，然後拉動塑料滑塊，直到滑塊上的豎線和另外這個2對準，然後再看這條特殊線指著的數字，不就得到4了嗎你可以清楚地感受到他兩眼盯著尺子，一頭霧水，心里越來越窩火。最終他大罵了一句，都去死吧，我不用這玩意兒也知道2乘2等于4干嗎要這玩意兒他之後把尺子丟回抽屜里一鎖就是至少一年。我教他用尺子，但他從沒有超過這個水平。”
溫伯格最重視的品質是忠誠。他吃穿用度涉及的東西都來自“他的”公司奶酪必須是卡夫食品的，咖啡必須是麥士威爾的，開的車必須是福特的，諸如此類。曾有一名年輕的經理人要由福特跳槽到高盛工作，他還必須事前征得西德尼溫伯格作為福特的董事的認可。約翰懷特黑德對他有這樣的評價︰“他對客戶的保護意識甚至是控制欲非常強。我記得唯一一次他對我大發雷霆是因為亨利福特找不到他而讓我帶個口信。當我把口信帶到時，西德尼明確告訴我以後不希望見到我再和亨利有任何接觸。我當然可以隨便和福特的任何人交流，但是和亨利的聯絡一定由他出面。我那時候很懊惱，但是他的這種命令隨著時間的推移漸漸淡化了，我注意到如同其他所有出名的人一樣，他對自己始終有不確信的疑慮。”
1949年，美國司法部提起了一樁反托拉斯訴訟，指控17家高端銀行金融機構及投資銀行家協會聯合操縱市場價格。溫伯格听到這個消息後相當失望，因為“司法部完全忘記了這些高端銀行金融機構在戰爭及和平時期對這個國家的經濟作出的巨大貢獻”。溫伯格堅信他的公司在政府的這一行為中必定受到了嚴重的威脅，他下定決心要對抗到底。不過，被算在這17家的名單里比沒有被算進去要好一些。溫伯格看著那份名單覺得很痛苦，因為這份在業內被奉為權威排名的名單上，高盛是最後一位。溫伯格明白，和高盛存在競爭關系的其他投行必定在溫伯格尋找客戶的過程中大肆渲染高盛在名單上的最末排名。
投行結成的聯盟終于在1953年贏得了訴訟，高盛在哈羅德梅迪納法官judgeharolddina長達400頁的結案報告中獲得了這樣一段稱贊︰“自世紀之初到本案立案，高盛一直秉承其企業行為特質，這種特質只能用積極進取這樣一個詞來概括。高盛甚至在其有限的人力物力的支持下，在其積極開拓爭取業務機會的過程中展現出強大的競爭力，這是其他投行所沒有的。”雖然得了這麼一段好評，但是公司還是為訴訟付出了沉重的代價︰所有與法律事務相關的支出高達750萬美元。但是這些錢花得值。
雖然公司打個擦邊球擠進了華爾街高端企業的行列，但是它還有很長的路要走。溫伯格才不願意僅僅作為這個精英俱樂部的普通一員而存在︰他的理念是要做就做最重要的那一個。“所有重要的客戶都不是沖著高盛公司的名頭來的，他們都應該算做西德尼溫伯格的個人客戶，”阿爾費爾德這樣說，“並且他帶來的都是核心客戶。舉個例子來講，高盛要想擠入別的公司的聯合承銷，靠的就是我們能在別人想要擠進我們的聯合承銷時作個交換無論怎麼算，這些都可以稱為溫伯格先生個人帶來的聯合承銷。溫伯格先生帶來的生意一定得是他的生意，這一點他容不得別人摻和。他在這方面態度強硬而且深諳壓制他人的法門。他曾在西爾斯的董事會上向眾多董事發出最後通牒，這是別人無法做到的。因為當時他對雷曼兄弟的所作所為非常看不過去，所以他直言不諱地說︰要麼他們滾，要麼我走結果當然是雷曼的人退出了競爭。”
1930~1969年是溫伯格的時代，他完全掌控著高盛，憑借的是個人的意志與個性、他在公司內的地位、他在公司外的影響力，特別是在華盛頓的各種關系。此外，他是佔有最大份額的合伙人，是唯一一個能決定誰加入合伙關系的董事，同時也是唯一一個能決定每個合伙人所佔份額的決策者。某一年斯坦利米勒看了合伙人份額表，發現自己竟然不在名單上。在確認米勒確實不在名單上之後，溫伯格從自己的份額里分出了一部分給他。另外一個很重要的原因是，溫伯格在其他多家大公司或其子公司的董事會任職。隨著公司的發展，溫伯格擔任了多達40多家公司的董事。“西德尼溫伯格儼然就是高盛先生，”合伙人之一雷楊rayyoung評論說，“曾有人給住在華爾道夫酒店oria的高盛先生發電報，旅館的侍者毫不猶豫地把電報遞給了溫伯格，因為他就是高盛先生。”
“溫伯格先生對于控制媒體上關于高盛的報道也十分注意，”鮑勃門舍爾說，“他不想給自己制造競爭的緊張氣氛，而且嚴令我們不許在其他場合談及我們手頭正在做的事情。他的原話是，如果你覺得那樣做會對你有幫助的話，你是在自欺欺人。真正關心你到底能干什麼的人是完全有本事從各種渠道了解你的。如果你只是想滿足一下自己的虛榮心，那我也不攔著。不過你得記住一點︰只在你得勢時才表揚你的媒體必定也是在你失勢時貶你貶得最厲害的一個。”溫伯格對人的評判不是說說就算了。門舍爾證實說︰“在這方面犯一次錯你會被狠狠地修理一次，第二次再犯錯那你就走人吧。”
溫伯格還有一個專長，就是撮合不僅僅是有利益沖突的集團，有時甚至是敵對的雙方。艾伯特戈登曾回憶說︰“西德尼溫伯格在撮合有分歧的人方面非常有效率這些人通常都是來自不同背景的意見完全相左的人他能說服雙方不僅坐下來談判，而且還能通力合作。”溫伯格的“布道式撮合”非常有名，很多人都能在他的調和下就他們從來都不願考慮的問題進行討論。在別人眼里什麼復雜的問題，溫伯格都能直擊問題的核心，然後提出最合乎情理的解決方案，並根據方案采取迅速果斷的措施。
在他的“布道”經歷中，幫助歐文斯康寧玻璃縴維集團oion完成上市被當時的人們評論為“企業上市史上最成功的公開發行”。康寧和歐文斯伊利諾伊oeo也認識紐約證券交易所的主席基思芬斯頓，所以他能撮合四方都接受最終的解決方案。最終的方案就是紐約證券交易所將上市公眾持股比例下調至20，兩家母公司通過出售其所持的部分股份以達到這個上市所需的最低標準。
還有一次，溫伯格听說一家正在和他談生意的公司因為一些細枝末節的問題正和摩根擔保信托公司rganguarantytrust較勁，他馬上拿起電話讓他的秘書接通當時摩根的ceo亨利克雷亞歷山大henryclayalexander。雖然高盛與摩根有生意上的往來，但是對亞歷山大先生這樣一位德高望重的人物來說，怎麼可能因為這麼點小事去打擾他呢
溫伯格的同事們都驚呼︰“你不能因為這點小事就給亞歷山大先生打電話”
溫伯格則反問︰“憑什麼不能如果你的朋友在你做錯事的時候不給你指出來那還有誰會呢”就這樣問題很圓滿地解決了。
溫伯格的個人生活很簡樸。他在斯卡斯戴爾的別墅與他和妻子1923年時定居的房子是同一格局，僅12個房間。那種格局是在他們結婚後三年，也就是他成為高盛合伙人之前四年就出現了。20世紀50年代，溫伯格在老朋友弗洛伊德歐德倫的一再催促下才購買了一張睡衣游戲thepajaga的唱片。那張唱片當時非常流行，而他後來表現得有點後悔花了一筆不必花的錢。曾有一次當別人給他送來最近的投資回報的支票時，他樂呵呵地對來客說︰“錢啊錢一刻不停地朝我來，但是這什麼問題都說明不了。”正如他所說的那樣，他太忙了，根本沒有時間為自己賺到最多的錢。他並沒有開玩笑。溫伯格去世時，他的個人財富僅為500萬美元左右。
在公眾眼中，當然西德尼溫伯格自己也知道，他是比高盛這個公司更為重要的人物，而他戴著這頂高帽也心安理得。“西德尼溫伯格我們都尊稱溫伯格先生有著強大的領導才能，也是一位天才的生意人，”阿爾費爾德評價說，“很多曾經與溫伯格共事過的職業經理人到頭來都覺得西德尼溫伯格是他們實現企業及人生目標不可或缺的關鍵人物，這也正是他本人和高盛能不斷獲得投資銀行業務的原因。如果不是因為這樣的原因，誰能解釋為什麼亨利福特二世henryfordii在有著無數其他選擇的情況下偏偏選中了西德尼溫伯格和高盛來為他籌劃歷史上最大一單承銷呢”
4.福特︰最大一單首次公開發行
高盛歷史上最重要的一次交易，是通過私人關系獲得的。因為當時世界最大規模的私營企業的年輕ceo和高盛的一位高級合伙人交情甚篤。兩人之間的交情听起來簡直讓人覺得不可思議︰他們在年齡、宗教信仰、財富狀況、社會地位以及個人價值觀等方面都存在巨大的差異。但由于兩人曾在戰時在華盛頓共事，而且西德尼溫伯格熟識上至政客下至舞娘的諸多人物，所以他自然知道怎樣在二人間建立聯系。
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福特汽車公司是由亨利福特一手創建的極富成長潛力、規模龐大的獨資企業。栗子小說 m.lizi.tw亨利福特雖然是一位成功的企業家，但卻是一名臭名昭著的反猶太分子，他從不曾考慮過將自己公司的金融業務交給一家猶太公司。亨利福特死後，其子埃茲爾繼任公司的ceo，但是埃茲爾半年之後就去世了，這個職位順理成章地落到了埃茲爾35歲的兒子亨利福特二世的身上。
年輕的福特當時最為人所知的名聲莫過于雇用“槍手”為其撰寫期末論文，並且在“槍手”開出的發票還夾在論文里的情況下就把論文交了上去，他這種對待學術極不認真的態度導致了被耶魯大學開除學籍的結果。在耶魯上學的時候，福特每次買西裝都是一打一打地買，有專人送到他宿舍，如果送貨的人說衣櫃已經掛滿了衣服，他就會告訴人家︰“你需要放多少套新的進去就拿出多少套舊的來拿出來的就隨你處置吧。”如此看來，年輕的福特在成為公司的ceo之前所做的唯一可以稱得上有好處的事情就是在戰時生產委員會結識了比他大25歲而且了解他為人處世方法的重要人物︰西德尼溫伯格。
年輕的福特成為a任首席財務官，當然還少不了眾多年輕有干勁兒的經理人，也就是這些人在日後把福特的企業融資管理得井井有條。當然，西德尼溫伯格也在這個過程中成了在福特公司內部十分有影響力的人物。
約翰懷特黑德還是溫伯格的助手時，曾經問過︰“你覺得福特有朝一日能上市嗎”
“完全不可能，”溫伯格當時的回答是，“如果福特能上市，我們的社會傳統就完全顛覆了。”兩人當時都沒有意識到，這麼一個簡單的意見交換將會促成華爾街歷史上最重要的一筆交易。
福特一直以來都是一家高度私有化的公司，其財務狀況保密程度非常高。但是懷特黑德正是在這種情況下開始思考總有什麼辦法能摸清這家公司的財務狀況，他于是多方搜集相關的資料。辦法總是有的，馬薩諸塞州的法律規定，凡是州內的工業生產企業都必須注冊，而且必須向州商務部提供資產負債表，這樣才能保證想與這些公司開展業務的其他公司能獲得一定的信息。由于福特是馬薩諸塞州的公司，自然不能例外，也就是說可以找到其提交的資產負債表。
懷特黑德搭火車去了波士頓，從一堆文件中找出了福特那份僅有一頁的資產負債表。但就是這一頁，溫伯格和懷特黑德認認真真地看了很久。福特公司的規模不是一個“大”字可以形容。從其資產總值來看，完全可以用“超級龐大”來形容它，而且當時它沒有什麼債務。確實可以毫不夸張地說，福特是當時世界上最大的私營企業。但是溫伯格和懷特黑德後來從福特家族並非公司向其展示的財務狀況中發現，盡管總值很高，但是公司的贏利非常低。
福特家族很早就吃驚地發現老福特臨死之前為了合法減免不動產遺產稅，用福特公司88的普通股成立了福特基金會fordfoundation。其他有2的股權控制在公司董事、管理層、雇員手中，僅剩下10的份額留給了福特家族，但是這10的股份仍代表公司100的決策權，所以福特家族仍對整個公司保持絕對的控制。
福特基金會融資委員會由溫伯格的另一位好友，通用電氣的總裁查爾斯e威爾遜兼任主席當時已經快要撐不住了︰福特的股份不能帶來任何分紅，基金會毫無作為。小說站
www.xsz.tw同樣重要的問題是，委員們一致認為最精明的決定無疑是把福特基金會的資產管理多元化，所以他們決定讓公眾出售所持的大部分福特股份，並推動福特在紐約證券交易所上市。但是根據交易所的規則，所有上市股份都必須具有決策權且支付紅利這一點遭到了福特家族的強烈反對。家族成員從福特得到的收入已經相當可觀，他們完全沒有必要追求分紅帶來的那點額外收入。由于巨大分歧的存在，美國國稅局不得不通過一項特別的規定，即該家族由放棄絕對控制權而獲得的利潤基本上是由增發股份獲得的部分不向政府納稅。否則該家族是完全沒有可能同意這樣的交易的。很快雙方又發現了一個潛在的問題︰基金會和家族成員都想將西德尼溫伯格這樣一位專家留在自己這一邊。
論身材，溫伯格確實可能是華爾街上最不起眼的人，但是這一點無關緊要，因為他的個人權力和業內地位都達到了頂峰。高盛或許還只能算做一家二流小公司，在聯合承銷的操作方面還欠缺經驗，但是這些也無關緊要，因為這是由西德尼溫伯格領導的公司。唯一的問題是溫伯格到底會代表福特基金會還是福特家族的利益。
基金會的融資委員會認為，就這樣一項規模龐大、操作復雜的交易來說，至少應該聘用一位專家級的顧問。在多年的從商經歷中，查爾斯e威爾遜認識了全美境內無數精明的金融家，但是就聘請專家顧問一事，他毫無顧慮地說︰“我就只要西德尼溫伯格。”小亨利福特是基金會的董事會主席，當听說威爾遜有意聘用溫伯格時，他斬釘截鐵地說︰“你別想了。西德尼只能擔任我們家族的財務顧問。”當然，福特家族得到了溫伯格，基金會另外找到了三位顧問。
ej卡恩在紐約客上發表過對溫伯格的評價，其中涉及福特一事時是這樣說的︰
當時國內最大的一次股票公開發行涉及的當事雙方都極力征求同一位顧問的專業意見，這件事對熟悉這位顧問的人來說並不奇怪時年65歲的預言家西德尼溫伯格是這個國家最受歡迎的財務顧問，他的專業意見是業內最受追捧的商品。他身兼數職，既是受業內同行崇拜的高盛高級合伙人，多年以來還擔任無數美國大公司的董事。他曾任職的公司的數量遠比其他任何美國人都多，而且他還是一位最專業的財務顧問，他的意見不僅僅被企業家們采納，連多位美國總統都嚴肅對待他的意見。溫伯格雖然是一個出了華爾街就沒人認識的人，但他卻是這個國家最有影響力的公民換句話說，他就是幕後听政的太上皇。
福特于1953年10月1日正式任命溫伯格為此次首發的顧問。溫伯格立刻接受了任命，根本就沒有考慮這項業務會佔用他多少時間，多少精力。最後算來，在整整兩年時間里，這一項業務佔了他日常工作一半的時間。“最大的問題就是要在核心問題的分歧上求得各方的一致，也就是福特家族向基金會將要出售的股份賦予決策權之後能以此換取多少新的股份。雖然所有各方都參與了整個過程中的各種談判事宜，但是重組福特公司財務結構的重擔完全壓在了溫伯格一人身上。”
在之後的兩年間，溫伯格和懷特黑德在舍曼斯特林公司shern&sterling的幫助下起草了56套不盡相同且都相當復雜的重組方案當然一切都是秘密進行的。小說站
www.xsz.tw為了保密，溫伯格在整個過程中從未讓人代寫過任何信件、紀要或備忘錄。任何必須白紙黑字記錄下來的東西都是他親自書寫的，福特的名字從未在文書中出現過︰相關的地方都是用“x”替代。
為了避免引起公眾的注意，他們的會面都是在最不令人起疑的地方進行的，有的時候就在埃茲爾福特的遺孀的漂亮別墅里舉行。埃茲爾的遺孀已經和歐內斯特坎斯勒eestkanzler再婚，這位夫人也是福特公司運營管理層的一員，而且在戰時曾領導過戰時生產委員會。坎斯勒夫人通常都是會議的主持人，參會的人員都是她的子女，包括亨利、本森、比爾以及約瑟芬。會議絕對是秘密進行的。為了避免人們因為溫伯格頻繁造訪該家族的別墅而起疑，他的往來都乘私人飛機。亨利福特去歐洲度假期間，溫伯格給了他一張代號表，用以解讀他發出的電報。電報中用的代號有︰公司被稱為“agnes”，亨利叫“alice”，他的兄弟們分別稱為“ann”和“audrey”，家族的律師被稱為“g”，基金會被稱做“grace”，溫伯格自稱為“edith”。懷特黑德和溫伯格用代號拍出的電報讀起來就像小說小婦人，但是他們倆非常喜歡這些名字中潛藏的雙關意義。
1955年，溫伯格和懷特黑德都拿到了一本可以給任何讀者都留下深刻印象的出版物，同時也是一份絕密文件。這是為福特公司制作的完整版年報，內容加上了插圖，文字說明全面到位，財務數據清晰準確，甚至還在必要處加上了腳注。這只是事前的練兵，為的是檢驗在經歷了這麼多年嚴格保密的籌備之後，公司能否按照證券交易委員會的要求迅速整理並匯報相關的數據。在以上市為目的所作的準備中，這份年報樣稿在每個方面都針對其主要競爭對手通用汽車，力爭不在任何細節上輸給對方。而且樣稿中僅有一份離開過福特總部大樓，也就是交由西德尼溫伯格保管的那一份。
曾有一次，前去參加福特家族的秘密會議時，溫伯格差點毀掉了全盤事業。他們到達底特律機場的時間比通常早了15分鐘，溫伯格和懷特黑德要在轎車來接他們去總部之前打發15分鐘的時間，所以他們走到一個報攤前買了份本地報紙。溫伯格順手把他那個裝有福特最敏感的機密文件的皮革公文夾放在一旁，然後從衣服內側口袋里掏零錢，當時公文夾里裝的就是公司完整的經過審計的財務報告。他邊掏零錢邊和懷特黑德逐項核對當天開會所要涉及並完成的商談事項，付完報紙錢他們就走到一旁的咖啡屋去喝咖啡了。當轎車司機來到時，溫伯格為了保證不遲到，匆匆付過咖啡錢起身就走，直到上了車還一直和懷特黑德談當天會議所要涉及的內容。車就這麼朝著福特位于迪爾伯恩的總部開去，突然，溫伯格一言不發，他驚恐地看著懷特黑德，以接近怒吼的聲音叫道︰“約翰約翰你把我的公文夾放哪兒了”
溫伯格心知肚明懷特黑德沒拿他的公文夾，他知道是自己把文件弄丟了。但是日後懷特黑德回憶時說︰“他本性使然，就是對別人總是那麼霸道。這才是我認識的西德尼。”當然，溫伯格立馬讓司機掉頭，一到機場兩人就跳下車飛奔到咖啡屋和報攤去找那個能要命的公文夾。如果當時有人撿到了公文夾並把里面裝的福特的財務數據公之于眾的話，那麼他們這兩年的工作以及溫伯格過去40年積累的名聲都將受到極大的威脅。幸運的是，公文夾好好地躺在報攤那兒，就在溫伯格順手放下的地方。看著兩個跑得氣喘吁吁的人，報攤攤主說︰“如果你們沒回頭來找的話，我就把這些東西扔進垃圾箱了。”
差點兒丟失文件確實極有可能讓這個秘密曝光，但是福特與溫伯格在密謀一項大動作的消息真正走漏風聲還是在1955年3月的時候，事情出在亨利福特一家人和溫伯格共同出席的棕櫚灘慈善晚宴上。兩人在忙碌一天之後，準備在晚宴上好好放松放松，其間福特讓溫伯格與溫莎公爵夫婦同桌，這樣一個安排讓一位社會專欄作家看破了兩人間的密切關系。溫伯格後來說︰“在當時的情形下，誰能保守住秘密呢”
福特的股票發行注定是戰後華爾街最重要的一次承銷業務，每家投行都想在其中扮演主要角色。溫伯格很精明地把自己安排在了控制承銷團內份額分配的角色上，其實這一角色應當由基金會方面的財務顧問出任，而且名義上的主承銷商是當時知名的布萊斯公司blyth&.。
更為重要的是，在他的精心安排下，大家都明白了一個潛規則，也就是只有他本人才是能夠決定哪些特定的公司能在主承銷團內獲得可觀份額的人。他本來不想讓太多人參與其中，但是福特堅持要人多一些，所以折中之後溫伯格決定由7家投行組成主承銷團。這是一個精英團隊，其中當然少不了高盛的身影。當時整個承銷團內有100多家其他的小公司。雖然7家主承銷商中也有人認為7家的數量太多了，但是他們明白，如果溫伯格听到一點抱怨的聲音，那麼他是不會講任何情面的，他們所在的公司不管是哪一家肯定連這塊蛋糕的味兒都聞不到。
很快，所有承銷商都明白了溫伯格在這次首發中有兩個主要目的︰其一，集合最強大的承銷團，讓福特家族及基金會能享受到最優的價格；其二，在承銷團中樹立高盛的優勢地位。隨著安排各個主承銷商所佔有的高利潤份額的過程不斷推進，溫伯格也讓其他公司的領導者明白了他們的這個業務機會到底是從哪兒來的，而且也讓他們為日後回報高盛作好準備。
在經歷一夜漫長的談判後，筋疲力盡的各方都要離開福特總部了。亨利福特和西德尼溫伯格正好都要去紐約拉瓜迪亞機場，所以福特讓溫伯格和懷特黑德坐他的私人飛機一起走。機上的飛行員問︰“福特先生，需要我安排車來接您嗎”福特轉問︰“西德尼，你要去曼哈頓嗎”結果溫伯格要去的是雪莉荷蘭sherryherland酒店，而福特去的是麗晶regency酒店。他們住的酒店相隔不遠，所以其實可以兩人同搭一車，懷特黑德出于好心想幫幫他們，主動說︰“我有車停在機場了。我去新澤西反正也得穿過曼哈頓區，很方便把你們送到酒店門口。”當懷特黑德把他的車開到機場的私人停機坪時，福特驚呼︰“哦你怎麼能讓我坐一輛該死的雪佛蘭人們會怎麼評價我啊”
溫伯格也學著吃驚的樣子說︰“約翰，你看看你都干了些什麼怎麼能讓福特的老板坐雪佛蘭的車簡直就是世界末日”
然後福特問溫伯格︰“西德尼，你是不是不肯給員工多發錢，讓他們連輛好車都買不起”
臨時換車已經來不及了，他們只能盡可能做到保密。嚴重受挫並且下定決心不能被人看見的福特指示懷特黑德︰“如果你這車有遮光簾的話就全拉上”然後他把衣領高高豎起，整個人蜷縮在低于車窗的位置，希望沒人能看到他。他們到曼哈頓之後，福特對懷特黑德說︰“讓我在兩個街區以外的拐角處下車，我自己走到酒店去，我會讓門童來取包的。”
不管怎樣掩飾，亨利福特這位大老板在紐約坐雪佛蘭游城的消息還是很快傳遍了整個底特律。
1956年1月，福特的首發對溫伯格來說是個人素質及專業水平的雙重勝利，也是高盛在業務領域的巨大成功。溫伯格起草的方案使得福特家族獲得了超出預料的控股權，而且不用納稅。以當時的價格計算，福特首發確實是有史以來最大一單︰以64.50美元一股的價格發行了1020萬股，總價約合
7億多美元相當于現在的50多億美元。這一項首發使得之前所有的股票發行都相形見絀，同時它還吸引了50萬名散戶投資者。紐約時報發表了對此事的評論文章，西德尼溫伯格的光輝形象也出現在了雜志封面上。
從籌劃之初，亨利福特就問溫伯格他個人想要的報酬是多少，溫伯格一直不肯給一個明確的數字；他自願就此事以每年1美元的報酬工作，直到事情了結，然後由福特家族決定他的勞動到底值多少錢。除了真金白銀的報酬之外，溫伯格總說他最珍視的其實是福特親筆給他寫的一封真誠的感謝信，信中除了對他的個人才能大加贊賞之外，還說“如果沒有你，就沒有我們的今天”。溫伯格把這封信裝裱在鏡框里，掛在他辦公室的牆上，每次有客人來他總是會自豪地指給人看，他說︰“就我個人而言，這是最好的回報。”他的言辭鑿鑿遠比客人們能體會的要深。最後應該支付給他的貨幣報酬約合當時的100萬美元。而實際上他的收獲遠沒有達到這個數目︰兩年辛辛苦苦的工作和一次前所未有的成功，僅為這個不可或缺的關鍵人物帶來了25萬美元的個人收入。對此深感失望的西德尼溫伯格以後從未對人提起過這個數字。
事實上，真正的回報還是超過了賬面上的收入。溫伯格成了福特汽車公司的董事之一，並且他把自己的好友保羅卡伯特拉入了董事會。在之後近半個世紀的時間里，福特一直都是高盛最重要的投行業務客戶。更重要的是，西德尼溫伯格利用福特的首發，將他的公司一舉推上了華爾街一流投行的位置，高盛自此之後成為一家受人尊敬並且需要與之搞好關系的公司。在此之後，福特多年的融資需求成為高盛能夠保持自己一流投行身份的最堅實的業務保證。
福特首發雖然對溫伯格和他的公司來講是一次巨大的成功，但是對很多投資者來說卻是一次失敗。股票上市價為64.50美元一股，首個交易日報收70美元，這是顯著的勝利。但是在之後的幾個月時間里，股價一路下跌至40美元附近。這些問題的產生，包括前期的猛漲和後期的持續下跌，都是因為福特堅持要將10的股票分配給福特自己的經紀商。在首發引發的狂熱中，許多經紀商爭相購買它的股票。但是後來意識到福特為了維護其成品車庫存而背負著大量銀行債務時，許多經紀商都感到不得不拋售其股票的壓力，由此引發了股價下跌，惡性循環之下致使更多的經紀商拋售其股票。溫伯格一直堅信保護投資者利益對發行人來講是最好的策略，所以福特之後通過發行債券融資1億美元，並且將債券利率設定在市場通行利率
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水平之上，這樣做的原因也是不想再看到福特在金融市場上有不好的表現。台灣小說網
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在福特股票承銷業務後不久，溫伯格又做了一次大型的債券承銷業務為西爾斯承銷3.5億美元的債券。這也是當年最大的一次面向公眾發行的企業債。當時的債券市場需求疲軟，很多專業人士都質疑這些債券能不能賣掉，但是事實證明這次債券承銷是非常成功的。西爾斯的債券承銷完成之後，高盛又接到了通用電氣約3億美元的債券承銷，這次是和摩根士丹利聯合承銷。高盛明顯取得了進步，完全有理由為它在華爾街前十名中爭得一席之地。
福特在此後多年一直都是高盛最重要的客戶，但這是從客戶的社會地位來講，而非從其帶來的業務量作出的評價。首發之後，福特並沒有進行長期融資，因為亨利福特完全依賴西德尼溫伯格的財務顧問意見，溫伯格堅信利率會不斷下調，所以亨利福特也堅決反對發行任何形式的長期債券。當時的借貸都要通過商業本票完成。不過，溫伯格對市場利率的判斷出現了失誤。由于他在任時期過分干預福特的財務狀況，福特那位精明的首席財務官愛德倫迪十分惱火，在溫伯格去世後，福特的經理們巴不得一腳踹開高盛。格斯利維、約翰懷特黑德和唐甘特在溫伯格在世時都是管理福特賬戶的合伙人，他們接到來自福特的警告，說日後他們也要參與競爭才有可能拿到福特的業務，而且他們參與競爭的起跑線位于別的公司之後。雖然甘特後來成功重建了兩家公司間的良好關系，但是由于福特在五六十年代經營狀況良好，企業蒸蒸日上，高盛所提供的金融服務在這一時期並沒有什麼市場。
承銷業務並不是溫伯格為高盛設定的唯一業務領域。他在企業並購領域也有不少創新的點子。後來約翰懷特黑德回憶起溫伯格的創新精神時不無崇敬之情︰“高盛第一次在並購業務中收取顧問費對所有人來說都是新鮮事。自然而然，這肯定又是西德尼溫伯格帶來的生意。他人際關系廣，認識了杰里蘭伯特jerrylaert和威廉華納bertpharceuticals。當時高盛收取的顧問費相當可觀。那個年代，投行僅僅從股票和債券的承銷業務中獲得利潤，對于兼並和收購業務提供的咨詢意見從不收費。但是這次西德尼溫伯格賺了大錢︰100萬美元”
溫伯格征收的百萬美元顧問費不得不說開了華爾街的先河，也為後來華爾街的發展開拓了新的方向許多並購案例由此開始。但是溫伯格並不是企業並購的先鋒。1969年，曾有兩家美國中西部的零售商哈德遜hudson和戴頓dayton商談兼並事宜，高盛為兩家公司提供了最不可思議的服務。溫伯格和鮑勃霍頓bobhorton代表哈德遜，而約翰懷特黑德則代表戴頓。溫伯格問︰“戴頓為什麼那麼急于擴張這能給他們帶來什麼好處”懷特黑德只是對他翻了翻白眼。並購業務正處在在華爾街取得重要地位的階段，也是高盛自我提升的一個戰略軌跡。溫伯格的遠見卓識使他完全超越了同時代的其他人。
5.過渡時期
福特首發雖然可以算做西德尼溫伯格個人的完勝，但事實證明這是一次偶然的、不可復制的事件，對高盛在同業內的競爭力成長沒有產生任何長遠的影響。這種情形是溫伯格所不能接受的。他總是在尋找新的機會，而且一旦發現好機會就能迅速加以利用，並從中獲益。他鐵了心要讓自己的公司在投行業內取得更高的地位。
除了他本人善于招攬生意的才能和廣為人知的聲譽外，溫伯格為高盛帶來的業務才是起到實際作用的。小說站
www.xsz.tw他一身兼任20多家大公司的董事，從而確保了高盛能從這些公司獲得業務。作為這些大公司上市的主承銷商，高盛以允許其他投行參與由它發起的承銷團作為交換條件，保證自己能夠參與到其他承銷商組織的承銷團當中。
溫伯格的成功很多時候都是因為他能針對特定的人或特定的事采取最直接有效的行動，而他面對的人通常都是公司的ceo們。約翰懷特黑德對他這種處事方式的解釋是︰“每家公司的組織結構很大程度上是受其客戶的影響而設置的，既然西德尼溫伯格能有效地控制他的客戶，他也就能成功地掌控整個公司。”約翰溫伯格回憶說︰“他是絕對的資深合伙人，總之，他就是塊當老板的料我曾經在一次合伙人會議上听過他說這樣的話︰你們的意見我都听到了，我也認真仔細地考慮過所有人的觀點。但是我現在明確地告訴各位，民主決策到此為止。然後，他就會宣布自己獨斷的決定。”
正如與他同時期的華爾街其他企業家一樣，溫伯格對公司的內部運營毫無興趣。溫伯格在這方面留給兒子的建議是︰“不要在公司內部運營上浪費時間。如果他們遇到棘手的問題，他們會帶著問題來找你。”約翰後來回憶說︰“他對公司的內部運營不感興趣，他喜歡的是投資銀行業務，所以他雇用別人來幫他打理公司。”
唯一一個例外是在公司的人事招聘上。他只在兩個層面尋找新人。在最高層面上，他希望找到一位能接他的班，繼續打造高盛在投行業領軍地位的領導型人物。他覺得當時公司內沒有人能擔當此重任，所以他招攬了查爾斯薩爾茨曼charlessaltzn和斯坦利米勒作為繼任的候選。米勒在華爾街歷練過，在紐約及全美境內都有廣泛的商務聯系。薩爾茨曼也有不錯的社會關系，身為羅得島獎獲獎學者rhodesscholar，身兼陸軍將軍及國防部副部長的職務，地位僅次于喬治馬歇爾。可不論這兩人的才干如何，高盛的其他合伙人都不接受他們中的任何一人出任公司領導者。其實這也可以說是歪打正著，公司里就空出一個重要職位，等待著日後由格斯利維擔當。利維在任期間帶領公司在交易業務方面取得了突飛猛進的發展，一直從40年代持續到60年代。
在新手層面，溫伯格招聘了許多從哈佛畢業的a，這些人都成為投資銀行業務的初級經理人。約翰懷特黑德也是通過這個層面的招聘于1947年加入高盛的。
懷特黑德出生于伊利諾伊州的埃文斯頓，生于1922年4月2日。他成長在新澤西州，他的父親曾是新澤西電話局的線路維護人員，後來轉到了人事部門。高中畢業之後，約翰被哈弗福德學院錄取，在上大學的時候他因為上選修課結識了埃德蒙斯滕尼斯edndstennis。斯滕尼斯因為希特勒掌權的緣故拋棄了他在德國富裕的家庭。在賓夕法尼亞州的哈弗福德落戶之後，該學院的院長請他前去任教。他和年輕的懷特黑德建立了特殊的友情。懷特黑德回憶起與這位老師的友誼時說︰“是斯滕尼斯幫助我拓展了全球化視野，他讓我對歐洲乃至更廣闊的世界範圍有了認識，這也是日後我對高盛業務必須向全球拓展的信心的來源。”懷特黑德勤奮努力地修完了在哈弗福德的課程，然後在第二次世界大戰期間參加了海軍。他曾在一艘攻擊型運輸艦上服役，參加過諾曼底戰役、法國南部解放戰役、日本硫磺島及沖繩島戰役等。栗子網
www.lizi.tw之後他在哈佛商學院獲得了a學位以優異成績畢業。此前海軍曾指派他在商學院任戰時教官，所以懷特黑德有著從老師變成學生的特殊經歷。
1947年畢業之後，懷特黑德加入了高盛。當時他只想作為其300多名雇員中的一員，平穩地在這個家族企業中度過一個轉型時期︰“我當時的設想是在華爾街先經歷一段學業結束之後的實際業務培訓，通過這個途徑最大限度地了解美國的商業圈，最後穩定地進入一個企業管理職位工作，但是穩定下來之前必須多看、多了解一些企業和公司。”在拒絕杜邦dupont財務部門的一份工作之後，懷特黑德接受了他接到的唯一一份投資銀行職位，這也是高盛當年招聘的唯一一個此類職位。“坦白地說，我之前根本沒有听說過這家公司。”當時他的年薪僅為3600美元。
20世紀50年代晚期，高盛已經顯然成了西德尼溫伯格一個人的公司，約翰懷特黑德就是他的左膀右臂。“作為西德尼溫伯格的手下，我為他效力，”懷特黑德說，“自然而然地參與了福特股票發行中所有日常的冗雜事務。我被他從眾多員工中挑選出來，因為我年輕，不聒噪，而且還不是合伙人。福特股票發行過後不久，我就發現自己又投入了通用電氣3億美元的債券發行業務。在當時那個年代，這是有史以來最大的一單企業債。回想起當年的歲月來，真可謂鼓舞人心啊。”
懷特黑德對高盛位于松樹街30號的辦公區的第一印象就非常失望。“高盛公司”的招牌用大大的金字嵌在了那幢窄長的20層建築物的門口，辦公樓一側是一座相比之下高出很多的大廈，另一側是一家小旅館。而且辦公樓還不是高盛的房產，其產權人是nl地產公司naypany。其中的n代表“奈麗薩克斯”nelliesaansachs。雖然合伙人們位于17層的紅木裝飾的辦公室讓人覺得十分高檔，但是懷特黑德辦公的地方卻是20層一個由壁球場改裝的辦公區，他和其他6名員工共用一張金屬桌。雖然同一辦公區內的其他人也都是大學畢業生，但是幾乎沒人上過商學院。這個原來的壁球場只能通過一個“舷窗”通風，而且窗戶還得用一根長竿子才能捅開，所以整個辦公區冬冷夏熱。懷特黑德追憶當年的情景時說，“不管天氣如何，我們都得穿著筆挺的三件套西裝”，而且必須是羊毛質地的。這就是高盛的風格。
“我第一年還是勉強應付過去了，但是到第二年盛夏酷暑的時節，我覺得怎麼也可以在著裝上換個風格了，于是我就給自己添置了一身很帥氣的泡泡紗衣服。第二天早上，我一身清爽的打扮走進高盛的辦公樓，闊步朝電梯走去，心里想著可以在那個可以把人烤熟的辦公區里舒服地待上一天了。可正當電梯要往上走的時候，沃爾特薩克斯跟了進來。身為公司創始人之一的後代，他是公司內最有威望的人之一。矮壯的身材，白色的胡須，他讓我一下子就感到很不自在，甚至可以說是一種驚懼，讓我那天早上穿著這套西裝覺得自己坐也不是站也不是。沃爾特薩克斯是那種只能你記住他，他可不一定能記住你的人。雖然我們在之前的幾個月已經被引薦過很多次了，但是他明顯記不得我是誰。年輕人，他以一種令人膽寒的語調問我，你在高盛上班嗎
“是的，先生，我是高盛的員工。我以很自豪的聲音回答他。但是他馬上就拉長了臉，臉色陰森恐怖。
“如果是的話，我建議你現在馬上回家去把你這身睡衣給我換了。”
盡管在選擇著裝上出現了重大的失誤，懷特黑德在職業道路上的晉升還是來得很快。他有著不同于常人的遠見，並且能夠朝著一個目標無怨無悔地工作。懷特黑德就這樣很快在公司內獲得了晉升，也使得西德尼溫伯格對他刮目相看。
但是在高盛供職數年之後，懷特黑德對自己在公司的發展前景產生了疑問，而且如果在這里止步不前的話，他日後更難有任何大的發展。1954年全年，高盛僅完成一單承銷業務。生意越來越蕭條，以至于公司的合伙人邁爾斯克魯克香克lescruickshank在他們那片辦公區的角落里放置了一個廢紙簍，這樣年輕的投行員工們能有些事情做比賽往簍里投硬幣以此來提起他們工作的興趣。不過之後情況逐步出現好轉，業務機會逐漸多了起來。
但是，懷特黑德還是意識到公司的發展過分依賴于一個人了，而且此人已經達到，甚至超過了其事業的巔峰時期。就算西德尼溫伯格曾經是華爾街上最會拉生意的人，但是懷特黑德仍然無法打消自己的顧慮︰“西德尼拉來生意，我們精明強干的青年人團隊把生意做好，但是我仍然認為一家投行要取得發展和成功，收入來源不能完全依賴一個人。”
就在懷特黑德擔憂自己在高盛的前途時，他也不斷接到來自其他公司的任職邀請。1956年早期，jh惠特尼公司為他提供了成為合伙人的機會，這是一家風險投資公司，由喬克惠特尼joey出全資組建，並且承諾普通雇員也可以參與公司贏利的分配。“高盛當時沒有什麼員工評價體系，所以在你還年輕而且比較有實力的時候，你總是不自主地思索你到底要站在哪一邊。我當時已經在高盛任職8年了，而從沒有人說起過讓我成為一名合伙人，所以我對jh惠特尼的任職邀請當然十分感興趣。”
後來懷特黑德直接找到溫伯格，告訴他雖然自己很喜歡為他及高盛服務，但是jh惠特尼給了他一份更好的工作，是一份能讓他成為合伙人的工作。溫伯格用相當堅決的口吻回絕了他︰“哦，不行，約翰，你不能這麼做，也不會這麼做。你還得在這兒繼續工作下去，只能在高盛。”溫伯格立刻拿起電話打給惠特尼，直截了當地對他說︰“喬克，你的公司想拉約翰懷特黑德入伙。現在我可以明確地告訴你我們也需要他。他在高盛所做的工作至關重要，他也是我的得力助手。你真的不能搶走他，我們才真正需要他。我沒法放他走，所以我請你收回你發出的任職邀請。”惠特尼听從了溫伯格的安排，此事就此作罷。當年年底，懷特黑德就成了高盛的合伙人。
為了給公司積累資金，溫伯格推行了一套資金存留政策，以使所有人全心全意地為公司的最高利益而奮斗。由此一來，高盛保管了所有合伙人的年收入。結果就是，一旦成為高盛的合伙人之一，個人可支配收入就會突然減少。
l杰伊特南鮑姆l.jaytenenbau于1959年成為公司合伙人的，他最初的合伙份額僅為1.5。他是當時公司名列第二的銷售員，僅僅落後于杰里麥克納馬拉，但是他仍然走在成為高盛的幾位主要合伙人之一的道路上。由于有當時資金存留政策的限制，特南鮑姆的可支配收入僅有4萬美元對于他這樣一位有家有業的成功人士，並且是生活在紐約的生意人來說，這點收入捉襟見肘。事實上，特南鮑姆還得向他父親借錢才能保證日常的開銷。特南鮑姆的處境和其他勤奮工作且抱負遠大的年輕合伙人是一樣的，他們中的大多數人都是手頭很緊，但是工作動力卻很足。促使他們努力工作的重要原因，就是他們為公司的成功付出的越多，日後獲得的回報也就越多。所以每到兩年一次的合伙人貢獻評估時，很多人都是心提到嗓子眼兒了。
1962年，特南鮑姆在對公司的貢獻已經從單一的銷售業務擴展到了套利業務，而且表現不俗。溫伯格嚴肅地對他這位年輕的合伙人說︰“杰伊，你過去兩年干得不錯。你和你那一層級的另外四位合伙人都對公司作出了貢獻。我覺得是時候認可你們的貢獻了，所以我要提升你在合伙制中的份額。從今天起，你的份額由原來的1.5增長到2”溫伯格原本以為特南鮑姆會對他感恩戴德，他悠閑地躺在躺椅上等著一個回應︰“怎麼樣，年輕人，感覺不錯吧”
在短暫的沉默之後，他得到了一個干脆直接的回答︰“溫伯格先生，我和他們不一樣。我要麼比別人為高盛付出的更多，要麼就做得不如別人好。但是我從不覺得自己和其他什麼人在同一個層級里。我們是不一樣的。”
特南鮑姆這一句話把他們兩個人都置于尷尬境地，而且是面對這個能決定他在高盛的前途的人。在一陣長時間的對視之後，溫伯格還是終結了這次討論。但是他也認可了特南鮑姆一番話的核心意思，他說︰“你專心地再干兩年，再為高盛干出些成績來，到那時候我們再說。”
1968年，溫伯格決定提升一位年輕的投資銀行家邁克考爾斯kewles作為公司的合伙人，他親自給對方打去電話。當考爾斯接起電話時，他听到對方說“西德尼溫伯格”，但是溫伯格在電話里的聲音听起來完全不像本人，而且他平時說話總習慣在最後一個音節用升調，所以每句話听起來都像是在提問。
考爾斯從來不曾想西德尼溫伯格會親自給他打電話，因為溫伯格之前從沒有給他打過電話，也沒有當面說過話。所以，考爾斯想當然地以為這個電話是打給西德尼溫伯格的，他于是以非常禮貌的態度向對方解釋說自己不是溫伯格先生。這番解釋讓電話另一頭的人十分惱火，“我知道你不是西德尼溫伯格”，然後惱怒地掛了電話。
但是對考爾斯而言最幸運的是溫伯格再次打來電話︰“是邁克考爾斯嗎”
“是的。”
“我想任命你做新的合伙人。”
這一次考爾斯以為溫伯格是在拿自己開玩笑，而自己堅決不能上鉤。他到公司才7年，而通常要10年才能做到合伙人，所以他很花了一點時間才反應過來。後來考爾斯懊惱地回憶說︰“這個在我職業道路上最重要的第一通電話真是接得十分糟糕啊”
考爾斯和約翰賈米森johnjason，也就是後來在寶潔收購高樂氏clorox過程中為高盛贏得一大筆收入的人，並稱為“溫伯格的嫡系”，後來兩人都成了高盛的合伙人，格斯利維也在後來把他的“嫡系”羅伯特魯賓robertrubin安排了進來。
溫伯格還有一個讓眾人折服的本事，就是他能在暗中把事情高效地辦成，很多情況下他的強勢態度能隱藏得很好。曾經有位投資銀行家說過這麼一個案例︰
一位專門從事企業並購的生意人在把自己的企業弄上市之後，想用首發賺得的錢收購當時價格低廉的鮑德溫聯合公司balded的股票。他想以高出市場價的報價收購該公司剩余的全部股份。由于當時這家公司的創始家族所持的股份已經交由一家銀行托管，這位收購專家知道在這樣有利可圖的報價之下，銀行受托人肯定會頂不住壓力而拋售股份。
反收購是高盛的專長之一，所以這家公司
...
向其求助。栗子小說 m.lizi.tw沒有人知道要怎麼干，溫伯格自然而然就成了他們求助的對象。最初，他也不知道該怎麼辦。但是之後不久，他就讓一位年輕的投行業務員給一個老熟人打電話，在布魯克林區的一家意大利餐館安排了一次會面。
溫伯格的這位老熟人身著黑色西服、黑色襯衫，打著一條黑色領帶，徑直坐在飯桌旁就說︰“我出面的原因僅僅是因為欠溫伯格一個人情。”听取了事情的原委之後，黑衣人只說了他會盡力而為。過了一周他沒有給出任何消息，兩周之後也沒有什麼動靜。最後，他終于打來電話︰“我可以把他擺平了。你就付100美元吧50美元給攝影師，另外50美元給酒店門童。這家伙在城中的酒店里召妓呢。”
一周之後，這位黑衣人出現在當初想要強勢收購鮑德溫的企業並購專家的辦公室，以禮貌的口氣對他說︰“你堅信這是一個自由的國度，我也是這麼認為的。既然是一個自由的國度，任何人就可以隨時買到任何想要的東西。”然後他把酒店里偷拍的相片在此人的桌上一溜排開，接著說︰“你幾乎可以買到所有的東西。別再想著收購鮑德溫，不然你就等著在紐約郵報ne上看照片吧。”說完他就轉身走人。之後鮑德溫聯合企業確實沒有被收購，當然照片也沒有見諸報端。
“西德尼溫伯格是一個敢于直面挑戰的人。”這是喬治多蒂對他的評價，“他總是能在談判中針鋒相對並且毫不退讓。舉個例子來說，我曾經為他準備過一份房屋租賃的計劃。他說庫珀斯萊布蘭德opers&lybrand的收費太高。我說這是市場公允價格，而且人家做的工作確實不錯。他直瞪著我說︰只要你說的費用是合理的我都會給。但是如果你堅持我付那麼多錢的話，我以後就再也不會和你或者你的公司有任何業務往來。我默默地堅持了該筆費用，他也一聲不吭地付了錢。此後我們再也沒有說過這件事，雙方都默默地做著自己該做的事情。”
溫伯格其實也懂得權力的制衡。當他于1969年把格斯利維提升為公司的董事合伙人時，他就把自己的辦公地點搬到了城邊的西格蘭大廈seagrauilding，這樣就為利維管理公司騰出了空間。但是他還是把決定合伙人份額的最高權力牢牢掌握在自己手里，這是合伙人制度中最核心的權力。
最能說明利維和溫伯格之間的關系的，莫過于公司合伙人在曼哈頓中城的“21”俱樂部舉辦的年會上的一次表演。晚宴時，利維起身致辭，他代表所有合伙人以極為謙恭的語氣說︰“溫伯格先生，您現在去了上城辦公，而我們還在中城，實在已經沒法每天都看到您了，我們只想讓您知道我們無時無刻不掛念著您，我們為您現在還能活躍在商界而感到欣慰，我們也想讓您知道每一天我們都想念您，也想讓您體會到您在我們心目中是如何受尊崇。無論何時何地，高盛與您同在您也永遠與高盛同在。”
話音剛落，掌聲四起，說明利維的發言代表了所有合伙人的一致意見。溫伯格起身回敬。“格斯，你這番話說得很好，我很高興你們所說、所想、所為都是一致的。”但是他的態度突然從感謝轉變成了命令的口氣︰“但是你永遠也別忘了一點，格斯。不論我在哪兒，我永遠是高盛最資深的合伙人，我才是真正掌控這家公司的人”溫伯格話盡，自己坐下了。整個屋子一片肅靜，這只能說明一個問題︰格斯利維的決策還是要向西德尼溫伯格匯報。
20世紀60年代，西德尼溫伯格已經到了功成身退的年紀。他對妻子說︰“如果我明天就死了，我不希望任何人來悼念我，因為我這一輩子每一天都比前一天活得更好。台灣小說網
www.192.tw”他于30年代的危機中挽救了高盛，在四五十年代憑借在政府的任職和多家企業的董事任職資格塑造了公司的高端形象，並且為高盛訂立了一系列核心政策︰資金存留，強勢競爭，誠實守信，對高調辦事或裝腔作勢的不屑，以及艱苦奮斗等。高盛在他的手上發生了永久性的轉變，但是溫伯格老了，逐漸跟不上潮流了。
高盛于1969年慶祝公司百年誕辰。在經過一番計劃之後，公司將慶典的地點由合伙人開辦年度聖誕派對的“21”俱樂部挪到了一個更寬敞的地點，這樣一來就可以讓合伙人偕夫人參加，這也是高盛有史以來第一次邀請夫人們參加聚會。在這次聚會上，溫伯格向大家介紹了一位重要的新的合伙人。亨利福勒是前財政部長，一直是戰時生產委員會最重要的成員之一，在此之後他成了高盛國際的董事長。
當溫伯格的常規致辭結束後，特魯迪福勒trudyefowler走到長桌的頂頭，想要談幾句感想。溫伯格將麥克遞給她，她說︰“一年之前，我們夫婦二人曾受總統和約翰遜夫人之邀在白宮做客，當時出席的都是美國的領袖人物那當然是一個令人興奮不已的場合。但是今晚的聚會與之相比更令人振奮，因為今晚是高盛所有合伙人的妻子們第一次受邀。這樣一個舉措不僅構思奇妙，更讓我們都了解到高盛是一個怎樣的公司。”然後她回頭對溫伯格報以一個感恩的微笑，接著說︰“所以西德尼溫伯格，我要真誠地對你說︰謝謝您”
溫伯格接回了麥克，他補充道︰“特魯迪，很感謝你說了這麼一番感人肺腑的話。我很感動。明天，我就讓管理委員會把邀請夫人們參與聚會也定成公司的新規矩當然我現在就可以邀請各位夫人前來參加今年的聖誕聚會也希望你們能回來參加高盛200周年紀念會。”
數十年以來，溫伯格都堅持董事們應該最多任職到70歲的原則，之後就該給年輕人騰地方，但是後來他自己破了例︰“我和其他老家伙們可不一樣那些坐輪椅的家伙他們甚至開會過程中都能睡著。我絕不會那樣”溫伯格直到77歲去世前的1969年都一直擔任福特的董事。
19傻子出國記1
對工作的投入和長時間的工作使得高盛脫穎而出。一個美國人上午7點在倫敦沙威酒店savoyhotel坐上一輛出租車並將地址遞給司機，司機轉過去問另一位出租車司機︰“這位先生說要去金融城。你知道那兒嗎”答案是顯而易見的︰去高盛吃早餐。
20先破後立25
大投行關注的永恆主題是保護傳統的主業，這是公司高管最熟悉也最擅長的業務領域。這一業務也往往是企業歷史上最贏利的業務，已經成為企業的傳奇。但是一種商業模式不會永遠有效。
21為何bp險些成為干井35
勞森拒絕了他們的要求，而且撒切爾夫人也支持他。當時艾倫格林斯潘任美聯儲主席僅兩個月，而他的前任保羅沃爾克被要求給那4家美國承銷商打電話向他們保證美聯儲會向銀行系統注入流動性。
22換崗51
新來的董事，特別是那些有著很多商業經驗特別是並購經驗的董事們發火了︰“年輕人，年輕人就是沒有經驗，我都不明白你在說什麼。你根本什麼都不懂。這是樁好買賣。我們應該接受這個出價，馬上”
23轉型75
盡管有些數量專家是沖著高盛的優厚待遇來的，但是大部分人來到華爾街的原因都是因為他們在那里發現了最有趣和最深刻的金融行為。數年間，上百名數量學專家對他們的假設和創新進行思考和分析，並將成果應用于高盛的發展之中並深刻地改變了高盛。小說站
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24投資管理遭遇滑鐵盧89
溫伯格不為所動︰“你和誰開玩笑啊你有一只龐大的對沖基金，某一天可能決定做空我們投行客戶的股票。這里面可能會有大問題，而你永遠無法辯解。”
25羅伯特馬克斯韋爾來自地獄的客戶109
公司迅速壯大，在不同國家做著各種各樣的業務，而且也越來越正規化和系統化。高盛的狀況已經不同往日了︰公司正在經歷全方位的變革，迅速擺脫了當年利維創立的和希因伯格熟知並喜愛的家庭式運作模式。
26套利業務133
套利者被認為是華爾街最出色的人才，而真正讓他們與眾不同的是他們非常有威嚴。杰出的人才在普通的組織架構中一起努力工作。事實勝于一切。你可以從一切能夠得到的事實出發，進行推理或者論證，只有這個時候，你才能形成一個觀點。
27指控149
高盛的員工開始感到疑惑。在高盛，也是無風不起浪。不到一個月，7月3日，公司按揭支持證券部的一名31歲的律師和副總裁戴維布朗通過其律師向高盛遞交了辭呈。
28打造全球業務179
從美國業務開始，高盛的業務發展戰略環環相扣，如幫歐洲公司收購美國公司，發行商業票據，或者將歐洲股票或債券出售給美國投資者。下一輪擴張集中于幫助德國、法國或荷蘭公司在歐洲以外的國家發展業務。
29史蒂夫辭職199
然後弗里德曼說︰“這件事情必須保密到下周下周一是謎底揭曉之時。下周一，是合伙人的第十二次月度會議。每個人都必須參加，這樣每個合伙人都會同時得知這一信息。從現在開始到下周，必須嚴格保密。”
30網羅最優秀的人才215
一位朋友告訴她︰“到華爾街去”她給紐約信息中心打電話詢問她在一本雜志上看到的頂級投資銀行的電話。所羅門兄弟公司的接線員將她轉接到人事部門。“對不起，今年的招聘已經結束了，你明年再打過來吧。”她打電話的第二家公司就是高盛。
31喬恩科爾津227
當他到會議室的時候，科爾津發現年輕的合伙人們已經準備好了他們的反對詞。他們一個接著一個起身發言，反對ipo。一個小時後，科爾津走到主席台，拋出了他和紐斯坦因商量好的措辭︰“我們不準備ipo。以後不再討論ipo的事情。結束了”
32長期資本管理公司241
高盛越來越依賴資本運營，進行大規模的資本投資，使用復雜的計算機模型管理各種各樣的風險許多之前未知的風險從全球金融市場中賺取風險可控交易的利潤。
33政變263
得知這一消息時，科爾津的眼淚在眼圈中打轉，但是他依然表現得非常像一個男子漢，他打電話給關鍵的客戶及紐約聯邦儲備銀行總裁威廉麥克康納，說他決定辭去公司ceo職務，但是依然會擔任公司聯席主席。
34正確的投資管理271
讓人驚訝的是，公司的管理層花了整整10年的時間才理解投資管理的精髓。高盛資產管理公司的發展歷史生動地體現了高盛的格言，“嘗試，嘗試，再嘗試”。
35保爾森的原則291
保爾森的高度自律使其成為碩果累累的投資銀行關系家。保爾森經常會出于對客戶公司利益的考慮而呼吁他們采取行動，客戶會被保爾森的真誠和他不屈不撓的邏輯逼到角落里，對此他們非常吃驚。
36風險控制部主管勞埃德布蘭克費恩317
高盛將自己轉型成為廣泛**的金融機構不依賴于某一種或兩種業務，不依賴于單一市場，不依賴于單個公司或者機構的聲譽，也不依賴于單項科技。
譯後記329
19.傻子出國記
從倫敦金融城到希思羅機場的出租車費用在20世紀60年代僅為10英鎊，當證券交易部的頭兒雷楊和他的合伙人從一輛出租車里出來時，他給了司機100英鎊的小費。當時英鎊兌美元的匯率是2.8，也就是280美元。楊的行為把與他同行的合伙人嚇呆了，他說︰“雷，你不能那麼干。這不對。”
“怎麼了我在哪里都是這樣的啊，在意大利給100里拉，在東京給100日元，在法國給100法郎，反正都給面值100的啊。”
楊可沒有想到兩種貨幣之間的匯率差別會這麼大，他也根本不知道他剛才給出租車司機的小費相當于英國普通工人6周的工資，而在羅馬，以他的標準給的小費100里拉只值16美分。在成為歐洲和亞洲的領先投行以前，高盛還有很多東西需要學習。
厄本斯坦利米勒在戰前就已經在華爾街工作。由于西德尼溫伯格sidneyweinberg認識他，他從國務院進入了高盛。西德尼溫伯格當時是在招聘國際業務銷售人員而不是投行人員。為了獲得大宗交易的機會，他每年都會去歐洲兩次，目的是見機構投資者。回到紐約之後，他負責領導一些面向歐洲富人進行銷售的股票經紀人、一個比利時掉期交易商和幾個負責為美股的國際機構投資者服務的美國北方人。當時，如果要打國際長途必須要獲得米勒的允許，部分原因是因為話費昂貴，還有部分原因是保護經驗不足的工作人員，因為他們很可能會忘掉五六個小時的時差而在極不合適的時間魯莽地給客戶打電話。
米勒很吃驚地發現高盛的午餐中並不提供酒品。這方面他懂得很多︰他是來開拓國際業務的，而一般來說，國際訪客肯定認為在類似的午餐中會提供酒品的。如果沒有的話，潛在客戶可能就不再來了。但是在高盛，確實沒有飲酒的閑暇。過了好幾天米勒才找到折中的方案︰可以提供雪莉酒，但是僅限于他的午餐室。後來，客人們在公司提供的午餐中都能發現雪莉酒，但是高盛的員工一般都不喝，後來還有傳言說有一瓶雪莉酒放了很多年。
高盛的國際業務可以追溯到1897年，當時獲得了創紀錄的4000美元的利潤。1903年達到了25萬美元，而在1906年達到了頂峰︰超過500萬美元。在大蕭條和“二戰”期間，包括高盛在內的大部分美國投行丟掉了它們的國際業務並且關閉了海外辦公室。戰後，主要的公司如摩根士丹利、第一波士頓公司、雷曼兄弟和庫恩洛布財團在歐洲煤鐵行業、日本政府和其他主要機構的重要融資項目中取得領先地位。高盛仍然被高盛交易公司的失誤所困，不能成為它們中的一員，它的海外辦公室仍然關閉著。
高盛現代意義上的國際化擴張是在朝鮮戰爭以後緩慢開始的。正如懷特黑德解釋的︰“其他公司都已經走在我們前面了，它們都設立了海外辦公室，高盛卻還沒有，而且對此也不感興趣。如果高盛的客戶希望在境外進行並購，它會通過另外一家公司通常是在當地的公司，但是有時候也會通過美國的競爭者，例如第一波士頓公司或摩根士丹利。為了保住業務，我們知道我們必須進入國際業務的領域，但是我們的初次嘗試，特別是現在回過頭來看，在當時是非常失敗的。”
查爾斯薩爾茲曼charlessaltzn，在擔任美國副國務卿之前曾在紐約證券交易所喬治馬歇爾的手下任職，在以合伙人的身份加入高盛後，他對日本市場很感興趣，因此每年去東京出差一次。“他很受敬重，但是卻從來沒有下過單”，懷特黑德觀察道。1974年，比爾布朗從麥肯錫加入高盛，之前他在麥肯錫獨自運作東京業務，而在高盛也干了10年。懷特黑德回憶道︰“他不太懂投行業務，但是他了解日本。”懷特黑德也很清楚政府的防御性角色，後來在抵御境外金融機構的過程中政府發揮了很大的作用︰“日本財政廳總是阻撓我們的交易。它們的阻撓就像美國聯邦儲備局在美國進行同樣的阻撓一樣難纏。在英國，很明顯，英格蘭銀行是我們的首要問題。對于我們想做的事情，它們總是審批很久就像我們的政府對我們的歐洲競爭者一樣，在美國從事的業務總是要審批很長時間。”
1969年，西德尼溫伯格和格斯利維guslevy將林頓約翰遜在財政部的秘書也是羅伊史密斯的岳父亨利福勒henryfowler引入高盛擔任合伙人和高盛國際的主席後，高盛的國際化發展開始加速。小心翼翼地、不過度使用其政府關系的福勒形容他的國際化角色是“比董事差一點，但是比大使強一些”。
高盛在亞洲的發展源于一系列的小機會。1969年，一名來自日興證券nikkosecurities的培訓生來到高盛並坐在羅伊史密斯附近。合伙人弗雷德克里門達爾fredkrinendahl幾年前和日興在一次發行中有過合作而且關系一直不錯，因此當日興提出希望高盛能夠接受一名日興的員工，讓他有機會積累一些經驗時，克里門達爾作了相關安排。幾個月之後，這個業務員走到史密斯的桌前說︰“不好意思，我有點兒事情想說。”
“什麼事”
“我們公司認為你們公司對日本的證券業務推動不夠，但是你們的競爭對手卻做了不少工作。”
“你為什麼跟我說”
“我沒法和克里門達爾先生說，他職位太高了，您一定要告訴他。”
“不過，我對于日本和在那邊多開展些業務確實不太了解，也不清楚我們為什麼應增加在那里的業務。還有，弗雷德也知道我在這方面不在行。”
日興的人員理解史密斯所說的問題，然後提供了一個解決方案︰“我們會準備一份書面報告，您可以交給克里門達爾先生。”
報告寫出來之後，在日興的員工之間被反復修改了很多次，然後史密斯帶著報告去見克里門達爾，他說︰“日興準備了這份報告，主要內容是關于他們為什麼認為我們應該在日本開發更多業務，並要我給你拿過來，你可以看看是不是要讀。”
這份報告給克里門達爾留下了深刻的印象。幾個月之後，他把史密斯叫到辦公室說︰“因為你對日本有很強烈的興趣這對于史密斯來說也是新聞，管理委員會決定讓你去日本待一段時間，看看我們是不是可以在那里開發點業務。亨利福勒和查爾斯薩爾茲曼會和你一起去打開那里的大門。”
後來，史密斯回憶道︰“一開始，是他們陪我出差，但是到後面就反過來了，變成我陪他們出差了。1969年那趟為期3周的出差，我們在日本與上百家不同的公司領導者會面。”
那個時候日本還沒有太多投行或者證券業務，但是高盛的競爭者們都在積極地以某種方式打開局面尋找可以做的業務，當然，如果高盛把該做的做了也會有業務。在第一次日本之旅回來之後，史密斯被告知“因為你有很強烈的興趣以及你對日本市場的認識和專業技巧，我們決定派你去日本，但是在這個重要的職責上花的時間請不要超過你工作時間的14”。
在接下來的幾年里，史密斯每年去日本5
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次，每次待2~3周。小說站
www.xsz.tw他的主要工作還是在紐約，為約翰溫伯格johnweinberg的客戶服務。他在日本的“辦公室”就是酒店客房，他給那些公司、銀行和證券行打電話時都沒有翻譯。“大多數公司都有說英語的人或者翻譯，但是我們都沒有，這使我們的會議效果大打折扣。日本最大的4家證券公司把持著所有的業務，所有的外資公司都要去敲它們的門。”史密斯回憶道︰“競爭非常激烈。”
有一天，約翰溫伯格可能覺得史密斯在日本待的時間太長了，就和往常一樣很粗魯地說︰“別佔著雞窩不下蛋。”所以，1971年，史密斯將所有的時間都放在日本市場的開發上了。
各家競爭公司的關系網都依靠日本券商的引薦，但是史密斯知道這些引薦的結果通常都是和那些“重要人物”毫無意義的會見。“我覺得能讓日本人覺得我是來自紐約的、有頭腦和有好點子的人更好，這樣他們會來見我，而我也可以玩你認識誰的把戲，亨利福勒被提及過無數次。”史密斯通過他早前建立的聯系與高管們見面，他回憶道︰“我們發出了很多信。”
早期發展的日子並不容易，有些困難是顯而易見的。比如，與西方用字母的排序來排列建築物的門牌號碼不同，東京的建築物是根據其修建年代進行編號的。在一次又一次迷路之後，史密斯不得不找了一個會說一點英語的出租車司機。語言是個大問題。在一開始的電話銷售中，史密斯會說︰“謝謝您和我見面。我來自高盛goldnsachs。”他並不知道“zachs”的發音在日語里是安全套的意思。
史密斯決定不在日本生活，因為他相信，如果他不以紐約為基地，並與那里的合伙人搞好關系後再帶著最新鮮的主意回到日本，他所有的開拓努力都將白費。“如果我在東京待著，和公司的關鍵人物失去聯系，我們在日本的業務永遠不會被紐約的管理委員會所接受，因為在紐約的人都認為日本的業務就是垃圾債券業務。”
為擁有300年歷史的三井公司發行商業票據的項目可以看做他們在日本業務的突破點。但是美國的商業票據市場不接受日本的票據。史密斯的解決方案是安排美國的銀行提供備用信用證，這是能夠為投資者提供發行人信用保障的創新。在三井公司的票據得到美國市場的接納之後，史密斯奔走于所有他認識的日本大企業，“這是向大家展示這個成本低廉的通過發行商業票據進行融資的方法的好機會，”並且努力讓其他幾個日本企業發行了美國商業票據。他回憶道︰“那是一個難得的機遇，我們想盡了一切辦法。”一年後，高盛為三井發行了可轉債券，這極大地提升了高盛在日本的地位。
高盛最早做的股權上市業務是華歌爾oal一家內衣生產商。史密斯指出華歌爾是世界上生產胸罩最多的廠家。這對紐約人來說非常新鮮，因為日本女人一向沒有美國女人看起來那麼“豐滿”。
約翰溫伯格問道︰“這東西你想賣給誰呢”
史密斯回答道︰“機構。”
溫伯格笑著說︰“那你可得好好解釋一下了。”
華歌爾希望能夠確認公司股票的發行會得到高盛在後市的支持。正如史密斯後來解釋的︰“在我們獲得業務之前，我們不得不保證承銷會非常成功，而當我們獲得業務之後，我們就仔細研究數據以找出成功承銷的方法。”那次交易非常成功而且利潤豐厚。
高盛在倫敦的第一個辦公室是由鮑威爾卡伯特po在20世紀70年代設立的，鮑威爾卡伯特是西德尼溫伯格的好朋友保羅卡伯特的兒子。栗子網
www.lizi.tw後來薩珀西曼接了他的班。薩珀是荷蘭人來自華寶s.g.warburg，他將辦公室的規模擴大了，人數發展到20多人。1970年，剛剛當上合伙人的邁克爾考爾斯被派到倫敦當主管,他希望將所有的國際業務並為一體。史密斯回憶道︰“沒有人告訴我們該怎麼辦，也沒有人監督我們工作。我們在別人的視線和考慮之外，自由地決定自己該干什麼。我給好多人打電話介紹我自己和我們公司。”
由于高盛在倫敦的企業界幾乎沒有什麼名氣，所以它必須有極其“尖端的”產品才能擠入市場。“幸好我們有商業票據那樣的產品，”懷特黑德回憶道，“我們獨特的產品讓我們能有一個良好的開端。”商業票據業務當時在倫敦還不為人知，在歐洲大陸也沒有這樣的產品。作為美國領先的商業票據交易商，高盛能夠發售非常與眾不同的產品。通過使用商業票據，大型企業能夠用比銀行商業貸款低得多的利率提高營運資本。就如懷特黑德解釋的︰“在歐洲，商業票據最大的突破就是法國電力在70年代早期通過高盛成為主要發行商。”
懷特黑德試圖使商業票據在剛剛起步的國際業務中發揮領導作用，他回憶道︰“我每年都會去倫敦兩三次，並且會去歐洲出差。與我們投行組的人待上一整天，包括特德博茨、讓查爾斯夏龐蒂埃和鮑勃漢伯格。很自然，他們那時候都時刻準備著開展業務。我並不是一直四處尋找發行商業票據的機會。我也在觀察我們還能賣點什麼其他東西。”
10年之後，在繼續日本的工作的同時，羅伊史密斯被派往歐洲，當時吉恩阿特金森成為東京辦公室的主管。在3年時間里，在東京工作的史密斯每個月都需要去倫敦待一周。當時倫敦有60多名員工，大多數是證券銷售人員，辦公室設在維多利亞女皇街上的一幢大樓里，那里也是芝加哥的伊利諾伊州大陸國民銀行的代表處所在地。英國最主要的銀行業監管機構英格蘭銀行堅持所有大銀行和交易商都應該在倫敦金融城能夠步行走到的地方辦公，不過高盛並沒有被認為是主要的大券商，因此也沒有被要求在“平方公里”辦公。
在瑪格麗特撒切爾1979年廢除外匯管制之前，英國投資者對投資美國股票都十分謹慎，所以交易量也很小。實際上投資者在購買美國股票時有4個層面的不確定性︰
該公司業務如何
該公司在紐約證券交易所的價格如何
美元對英鎊的匯率會如何變化是貶值，還是
“美元溢價”如何改變由于英國一些部門和機構不能進行美元和英鎊的兌換工作，因此機構投資者必須先從其他英國公司處購買美元用來投資，在倫敦，美元的售價隨著市場的突變可能會有30的溢價。
這些不確定性極大地限制了美國股票在倫敦的活躍程度和高盛業務的發展，人們都期望廢除外匯管制和30的溢價規定。公司的小額經紀業務對倫敦和高盛來說都不重要。高盛的投行一度還做小型的出口業務；幫助英國公司購買美國公司；擔任“銷售方代理”為待出售的美國公司尋找英國買家。高盛也出售商業票據、進行一些私募債權的定向發行，偶爾會負責國際證券銀團在美國的發行份額，但是它主要還是一家向英國機構投資者提供經紀服務的美國券商。所有的交易仍然在紐約操作，所以仍然被紐約的後台所控制。中東客戶的經紀業務也同樣不由倫敦管理。史密斯的職責是構建業務並觀察高盛是否能夠開發出適用于英國和歐洲大陸的投行業務。台灣小說網
www.192.tw歐洲債券是一個可能性，但是就像史密斯解釋的那樣“與那些極富侵略性的競爭對手同台競價也使得開展業務成了最容易虧本的道路”。1982年夏末，高盛購買了一家美國銀行的倫敦商業銀行部門以幫助本潤jaron的全球商品交易進行融資並將其更名為高盛公司。
在20世紀80年代早期，國際業務在公司的並購和債券業務中所佔比例為20甚至更高，經紀業務也差不多接近20，但是對公司收入的貢獻比率卻只有10，而且還在虧損。但是到了20世紀80年代末期，國際業務的利潤已佔公司利潤的20。將高盛轉變成為一台國際機器，需要改變公司內部以及數以千計的客戶和非客戶的主旨和理念。自1921~1984年，隆星燃氣loargas主要通過兩家投行高盛和所羅門兄弟開展它的眾多業務。隆星是最“忠誠的客戶”。該公司的cfo桑福德辛格確實喜歡高盛和所羅門兄弟，而且他也知道這兩家公司在美國確實讓他受益匪淺。他還有一小塊業務在歐洲，但是，他從來都沒有想過把那里的業務交給高盛。史密斯說道︰“我們最忠誠的客戶想當然地認為我們沒有能力而且也沒有興趣做國際業務。很顯然，如果我們最好的客戶都不給我們打電話，那麼其他客戶也會這樣對我們的。”
回想1975年國際勞動節那天，美國的固定經紀佣金制度終結，史密斯說道︰“如果我們事先知道股票經紀業務的消息和急劇下跌的手續費率，我們肯定會積極地關閉我們的店面。幸好我們有格斯利維的領導，他和約翰懷特黑德一樣無所畏懼。你什麼都能干，他們說，而且他們也真那麼認為。出去找業務去我們有錢，我們也有人。”所以在80年代，當其他競爭對手的國際化進程減緩和勢頭減弱的情況下，高盛屹然挺立而且還在加速發展。
比爾蘭德里思billlah注意到倫敦一棟辦公大樓上的一排字︰“足球”。作為一個有點想家而且還愛好運動的人，他猜測那可能與他知道的美式足球即橄欖球有關，但是他很快意識到那是足球，在英國都叫足球。然後他注意到另外一行字︰科威特投資局科威特投資局。他當然知道投資是什麼意思，當時正好有點時間，所以他決定去看個究竟。下了電梯，他問前台如果要進行股票投資應該找哪一位，前台告訴他應該找巴肯先生。戴維巴肯daridbu出來後，兩人攀談起來，兩人幾乎立即就喜歡上了對方，並開始了一段重要的新關系。
科威特投資局是科威特政府的投資機構。所羅門兄弟雇用了科威特投資局一名高級官員的兒子，已經和科威特投資局開展了實質性業務。美林也開始了與科威特投資局的業務。但是高盛與科威特投資局的關系發展非常迅速，很快巴肯就開始與蘭德里思分享他的投資目標。
科威特希望在美國的投資是安全而且具有流動性的。其計劃是購買不同美國公司的股票。投資總額很大。“高盛願意悄悄地幫我們進行投資嗎”
“當然。”
“但是美國證券交易委員會sec對超過5的持股設定了報告義務，所以我們能買的數量有限。”巴肯很謹慎。對于交易商來說，購買一批大公司5的股份是一項大買賣。即使像比爾蘭德里思這麼低調的人，當一些他從未听說過的大公司逐漸穩步成為自己的客戶時，也必須非常努力才能夠保持冷靜。蘭德里思很想實事求是地說︰“還可以。”
科威特很小心也很迅速地下了最大的單︰在美國最大的50家企業的股份上建倉。
股票經紀業務在倫敦仍然是小業務，但是已經開始顯現出潛力。高盛上午集中向英國機構銷售英國股票，等到紐約股市開市後，整個下午則向它們銷售美國股票。“我們膽子很大，沒有人在紐約監控我們，”史密斯回憶道，“在國外的所有時間都像是在前線作戰一般。”為了完成一家丹麥公司的私募，盡管在截止日期前，股份並未被全額認購，未出售的余額仍然被倫敦辦公室買下並暫時持有這種事情絕對不會發生在紐約。史密斯回憶道︰“在從華寶手上搶到皇家化學工業公司的業務後，我們第一次在交易中虧損了100萬美元。他們認為我們從那項業務中賺到了錢，好幾周都不答理我們。”在外匯管制于1979年被取消之後，對于美國股票，特別是科技股和醫藥股的需求開始井噴。
關于歐盟和統一貨幣的談判還懸而未決。財富和發展機會明顯地向歐洲聚集。在證券銷售經理比爾蘭德里思的有力領導下，證券交易量不斷上升。
由于這些積極的變化，越來越多的合伙人對懷特黑德的國際視野表示認同並且同意為進軍歐洲甚至亞洲進行很大的投入。但不是每個部門都願意作出這樣的承諾，有些部門表示反對對于高盛來說，歐洲的機會太少，而公司需要投入的成本卻太大。更重要的是，美國的業務機會很多、很明顯，而且處于上升階段。另外可能的業績下滑會影響到每個合伙人能夠拿到手的淨利潤。這驗證了合伙制度在做長期戰略決策時長期存在的問題︰需要一致同意時每個合伙人都有自己利益和業務的小算盤。這些沖突建立在一個經濟事實之上︰可能給未來合伙人帶來顯著和長期贏利的承諾會將負擔和成本加到現任合伙人身上，而這些人恰恰又是現在需要決定是否要承擔這些費用的人。這是對兩任約翰的領導魄力和他們對巨額國際投資長期利好的高瞻遠矚的見證。
作為交易員，需要擔心很多短期問題，大家都以為鮑勃慕欽bobu會反對長期投資，但是實際上，他卻非常喜歡公司開發國際業務的計劃︰“我們了解那些亞洲人和歐洲人所不了解的資本市場和交易方式。他們不知道如何利用資本市場進行交易。他們還需要花很長時間才能學會大宗交易可能他們永遠都不知道如何正確地進行大宗交易。”但是在此之前，門舍爾和慕欽都曾對此經常持反對意見。
理查德門舍爾richardnschel對于大力進行國際擴展心存憂慮。“我們在美國國內的業務機會很多。我們知道怎麼玩游戲，也有人會玩游戲。而且我們知道現在能賺很多錢。”門舍爾並非是唯一有此想法的人︰大力進行國際擴展只是浪費賺錢時間和機會的行為。他們認為︰“我們可以通過利用現在勢頭很好的國內機會賺更多的錢。”“沒有必要將那些年輕的獅虎那些正在迅速開展業務的年輕人調離這個龐大的市場而讓他們去倫敦和巴黎那樣名氣大但是業務量小，甚至利潤率更小的市場。”“如果歐洲或者亞洲市場真的是長期的大型業務所在地，我們可以在5年甚至是10年後再去。該在的還會在那里。讓我們的競爭對手去應付監管、異域文化、建立民族文化、反美主義和那些棘手的事情，我們正好利用這個機會在國內發展我們的贏利能力和資本金，美國本土市場可是全球最大和最好的市場，要是有5~10年的時間，我們可以做不少事情呢。我們會贏得基礎市場，我們的市場。我們還是不要浪費這千載難逢的機會，只要等著，我們很快就有能力進行國際擴張。我們將會變得不可戰勝。”
如果高盛能夠找到合適的切入點，社會上發生的變化會給其國際發展創造機會。所以，收購強大的本土公司是顯而易見的機會。伍德麥肯茲an所有的國際掉期交易，高盛成為其第12大客戶。在一次與高盛分行經理的午餐會上，伍德麥肯茲公司的鮑勃威爾遜和約翰希恩解釋道︰“我們沒有美國股票的業務給你們做，所以我們無法回饋你們。不過肯定有我們能幫上忙的地方。”威爾遜知道弗里曼極其想見一位在布魯塞爾的歐盟監管官員，但是好像不太可能，所以他問希恩是否可以幫忙安排。
“你想見誰”希恩問道。
“克里斯托弗圖根達特。不過好像辦不到。”
“我來看看能不能幫上忙，然後再給你電話。如果能安排，你希望什麼時候見”
希恩沒必要告訴弗里曼他與圖根達特相識多年，而且還曾聘請他擔任伍德麥肯茲的顧問；除了朋友這層關系外，他也是圖根達特競選議會席位時的財政支持者之一。圖根達特接听了希恩的電話後，表示很願意會面，什麼時候都可以。10分鐘不到，這個不可接近的官員與弗里曼的會面已經被安排妥當。希恩的行動成功地表明︰伍德麥肯茲能夠成事。
高盛和伍德麥肯茲的合伙人們開始考慮合並的可能性。伍德麥肯茲年度合伙人業務計劃周的討論結果是，公司將來要引進跨洲的所有人的機制。但是和誰呢由于不知道與誰合並最好，希恩到了紐約之後開始給所有的大公司打電話。在與迪克門舍爾和其他人會面之後，希恩有了決定︰“不要再多想了。很明顯高盛是最好的選擇。”1986年英國的大變革帶來了政策的松動和倫敦公司的實質性開放之前法律禁止其所有權對外開放高盛有興趣購買伍德麥肯茲14.9的股份，這是當時能夠買到的最大比例的股份。因此雙方在紐約安排了一整天的討論和晚宴。希恩準備了一份30多頁的關于伍德麥肯茲簡介的內部文件，全天的討論非常熱烈，迪克門舍爾說道︰“我們今天告訴你們的關于我們運營和贏利的東西比我們告訴任何人的都要多。”討論進行得非常順利，而且雙方也不斷達成良好的合作意向。在一次短暫的休息之後，晚餐繼續討論。
當時確定的購買價是3.5億美元，對于高盛的管理委員會來說，如果是購買一家僅進行代理的英國經紀人的股權，這樣的價格過于昂貴，但是如果能加上美國式的大宗交易，那麼交易應該可以達成。
鮑勃慕欽對于任何基于大宗交易的潛在贏利能力的重大行動都非常在意，因為那很明顯就是他的業務。
從伍德麥肯茲的15位合伙人和高盛的人就座在晚餐桌時起，友好的氣氛開始變味。當晚的討論被慕欽越來越富有侵略性的針對伍德麥肯茲如何組織交易，特別是大宗交易的問題所佔據。隨著慕欽的行為舉止越來越咄咄逼人，慕欽的同事們意識到那是因為烈酒的原因，而那些來自英國的訪客們完全沒有意識到發生了什麼。盡管希恩和其他人很禮貌地解釋道︰在倫敦，一家公司要麼只能做交易代理，要麼只能做市商，不能同時經營兩種業務。但慕欽並不接受這樣的解釋，繼續不停地以爭論的口吻提出一個又一個讓人難以回答的問題。整個會議的友好氣氛很快就被破壞而無法再繼續下去。在告別之後，慕欽和希恩一同乘坐出租車回住處。就像希恩多年後回憶的︰“那天在出租車上的時間可真長啊。”
第二天早上，希恩接到高盛合伙人的電話︰“我們听說鮑勃昨晚發飆了。”
“是的。”
討論結束了永遠地結束了，而高盛仍然需要找到另外一條路以在倫敦
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和歐洲開展大型業務。栗子小說 m.lizi.tw後來斯蒂爾解釋道︰“你可能認為構建業務最快的方法是並購，但是大部分並購都是非常昂貴，而且令人失望的這都發生在幾年以內。”1986年的大變革不但允許交易代理從事市商業務、金邊債券交易和商業銀行業務，還允許外資銀行收購英國公司。
在這場並購風暴中，兩年內發生了約20起並購交易。但是大部分很快以失敗而告終。在實質性的爭論之後，最強的領導者約翰溫伯格和吉姆戈特jiorter勝出，他們分別是芝加哥辦公室的領導和高盛的真正當權者。決議在1986年下半年作出，不是購買，而是盡可能快速構建。就像戴維塞芬davidsilfen的回憶︰“我們能夠看到歐洲發生變化的信號變化正朝我們這邊走來。所以，我們決定抽調芝加哥、洛杉磯還有紐約最好的人手，並對他們說，你們有兩個任務。第一，找到在當地如何開展大量業務的方法並開始開拓業務。第二，找到你們的繼任者擁有當地護照的人，告訴他們如何才能取得成功。然後你們就可以回家了。”對于那些成功的人，你不必向他們承諾可以成為合伙人。
鮑勃斯蒂爾還記得迪克門舍爾對他說︰“有些人可能會給你打電話，描述你在倫敦歌舞升平的日子。不過，上帝啊”信息非常明確︰“別當傻瓜。去那里對你的事業一點兒好處都沒有。”第二天，斯蒂爾接到吉姆戈特打來的截然不同的電話︰“鮑勃，這可能是你一生中最激動人心的時刻和你事業中最光輝的歲月。你在高盛已經干得很好了，所以現在你有機會去倫敦向我們證明你到底有多麼棒。”
被選中的人都接到了類似的電話。斯蒂爾找到特里馬爾維希爾，想听听他的意見，他已經作好準備，認為他“叔叔”會讓他留在芝加哥，但是他得到的反應卻是截然相反的︰“鮑勃，這是你絕好的機會，趕緊去倫敦，讓我們為你感到無比自豪吧。”
基恩菲弗、鮑勃斯蒂爾、杰夫瓦因加登和帕特沃德加入了已經在倫敦的比爾蘭德里思和約翰索頓的團隊中，和他們一起的還有來自東京的亨利詹姆斯以及從其他海外主要國際中心調任到那兩個地方的總共10名驕傲的勇士，他們的共同目標是要大幅提升利潤。
這些優秀人才中有的是決意證明自己的新任合伙人，有的是具有同樣決心且快要成為合伙人的人，他們所有人都相信他們可以通過銷售成熟的服務而獲得成功，將那些在美國已經非常成熟的服務銷售到歐洲，因為當地銀行和交易商對于很多交易都毫無概念。由于泛歐洲市場剛剛起步，因此還沒有哪家本土公司和國際競爭者在當地佔有絕對優勢。
“早些年，公司確實很少派出最優秀的人才。”索頓對此表示認同。“而且，可以預見的是，那些出色的歐洲專業人士也不願意加入我們公司。僅靠說我們想實現全球化和成為卓越的公司是遠遠不夠的。甚至在公司開始在歐洲進行非常理性的投資之後，我們還是有很多最優秀的人才選擇留在家里，關注美國客戶，根據已經策劃好的戰略進行那些已經非常熟悉的交易，同時獲取高額的利潤和收入。所以，在歐洲，我們決定與我們曾經打過交道的人攜手，並通過大量的關注和努力做到最好。為在每個市場建立自己的地位，我們的招聘和業務的開展都是一個國家一個國家地進行。如果你能成功地招聘到一名杰出的歐洲人，那麼招第二個、第三個就容易多了。從英國開始，我們向法國、德國和其他歐洲主要國家逐漸擴張。”
當斯蒂爾在1987年2月從芝加哥飛抵倫敦的時候，他的任務是在交易和調期業務上構建大型的、利潤率高的股票交易經紀業務，當時高盛對英國和歐洲大陸的機構投資者只銷售了區區2000萬美元的美國股票，其中包括一些疲憊的交易員銷售的少量英國股票。栗子網
www.lizi.tw那明顯算不上重要的業務，但是斯蒂爾的任務卻非常明確︰“如果你能讓這項業務在高盛變得重要，高盛就會讓你當合伙人。”做到這一點並不容易。英國股票交易數量很大，但是利潤率卻非常低；美國股票的交易量雖然在上升，但是由于交易費越談越低導致利潤率也大大縮水。最有希望的是將低利潤的代理業務轉化成為利潤豐厚的自營交易，一開始主要是做那些兩地上市的公司︰包括bp英國石油公司、英國帝國化學工業集團、殼牌以及京東海上保險等公司它們在倫敦和紐約以存托憑證的方式上市，美國公司在該市場上具有相對優勢。
“我們認識到在大變革之後，金融機構將很快佔領股票市場，它們對于流動性的需求會有所提升，”合伙人彼得薩克斯petersachs回憶道，“這說明大宗交易會在倫敦開展起來，這將極大地改變市場而且大大加快整個公司交易業務流程的速度。由于受大改革的影響，銀行、交易商和經紀業務會合並，而市場肯定會向上爬升並有很強的資金需求。倫敦的交易商和商人銀行資本金規模很小，他們不但難以保住他們的地盤，更無法撼動我們的業務。這是最經典的克勞塞維茨戰略我們從美國勞動節的那次經驗可以預見倫敦在大變革後的情況，所以我們知道我們會開創大型業務。但是我們首先要成為一家強大的本地券商或商人銀行。”盡管股票經紀業務基本上是保本的日常業務，但是經驗豐富並致力于此項業務的交易商會看到最有利的交易機會，所以它能夠發掘最能獲利的交易機會。在這類基礎業務之上，任何承銷業務可以為公司帶來的利潤幾乎都能算做是純利潤了。倫敦的公司最不願意與像高盛一樣的外來者分享的正是這一部分有限的收入。斯蒂爾回憶道︰“英國公司對于美國人極力擠入他們的業務圈非常反感，尤其是那類數量並不多的業務。這些公司的辦公條件惡劣，交易又都是代理業務，能分享的業務本身就少，偏偏我們又來了。”
斯蒂爾決定通過給主要客戶打電話以了解當時的形勢，看看他們對高盛的感覺，了解他們對如何提升業務有何建議。“我到威廉國王街的水星資產管理公司了解情況當時是倫敦和整個歐洲最大的客戶。我們想了解一下我們應該采取什麼樣的戰略以及我們應該如何在股票業務我們在美國的基礎之上構建業務，我們僅有他們股票交易量10~12的業務。”斯蒂爾知道的第一件事就是水星資產管理公司的美國股票業務量只是其龐大經紀額的極小一部分。盡管高盛在美股上有不錯的競爭力，但是那項業務對水星資產管理公司來說無關痛癢。所以，作為美股經紀商，高盛對于水星資產管理公司來說同樣微不足道。對于大量交易英國股票，日本股票，德國、荷蘭或者意大利股票的公司而言，高盛在美股交易業務的地位根本不足掛齒。最後，每家投資集團，不論是英國國內的、日本的，或者歐洲大陸的投資集團都在水星資產管理公司大樓的不同樓層辦公。每家集團都有其進行投資決策的和分配經紀佣金的獨特方法。為了能使這個非常重要的客戶重視高盛，高盛必須發展與每一樓層的關系幾乎都是從零開始，而且還要與這些極難應付的對手競爭。
“所以，那是我們要做的事情，”斯蒂爾說道，“我告訴管理委員會我要擴充兩倍半的人手。栗子小說 m.lizi.tw管理委員會說︰可以第一年我們就招聘了12人。我們雇用那些聰明、有沖勁和經驗豐富的30~35歲的人，他們懂業務，在事業上有野心。他們剛進來就有機會與最大的客戶合作，而在他們原來的公司，這樣的機會可能要等上十幾年甚至二十幾年。其他公司的員工流動率是20~30，而我們則為零。我們每年通過招聘增加3~6的員工，他們都是a，而且都關注于最賺錢的業務。在招聘過程中，我們學到了許多倫敦金融城如何運作以及這場游戲應當如何玩的知識。比如，我們了解到嘉誠證券ove，這家倫敦的愛國經紀商的資深公司往往將其深度研究報告首先提供給其喜愛的客戶他們都是自己人，讓他們有機會能先于其他機構投資者進行投資。我們認為那樣做業務是不道德的。”
對于高盛和其他美國入侵者來說，值得慶幸的是英國公司犯下了戰略性錯誤。它們有些和商業銀行結盟以獲取資金，但是與資金一同到來的是商業銀行一無是處的管理以及商業銀行家對于薪酬和風險的接受程度的問題，這一切很快將吞噬經紀商。有些經紀公司與其他同行合並以擴大規模，但是它們又無法獲得做市所需的資金。當時英國最強大的商人銀行華寶由于在歐洲大陸的每個國家都兼並了一到兩家領先的經紀商而大大分散了其令人畏懼的力量。這樣的戰略讓這家曾經風光一時的公司的業務模式變成了高成本低收益的結構，而且戰略上非常僵化︰傲慢的本地管理人員只具備本國市場經驗，堅持執行他們熟悉的戰略，而其高級管理層為了保護其本國員工而對合並方為節省成本而采取的重大措施不予配合。
很明顯，在業務從封閉保守的本國市場走向激烈的國際競爭並不斷蠶食佣金費率的開放市場時，節約企業成本是非常現實的戰略方針。大部分歐洲大陸的股票交易商試圖與其他國家的交易商合並，但是這將導致他們的費用增加、結構僵化，華寶就是一個很好的例證。但是這不幸的戰略卻讓美國公司特別是高盛、摩根士丹利和美林能夠通過積極進取和靈活的戰略成功突圍。就在華寶購入其他公司並將自己困于僵化的、分散的、高成本的組織結構中時，高盛已經開始為其將來的發展招募一名又一名最好的員工，在控制費用的同時又保持了良好的靈活性。同樣重要的是，高盛非常珍惜擺在各家公司面前不可避免、不可抗拒的發展和巨變的機會，因為它就是在同樣處于變革和轉型的美國市場中獲取優勢地位的。
最重要的目標，特別是在投資研究方面，是將別人對美國公司的高風險、有今天沒明天、默默無聞、毫無安全感的看法轉變成為認為高盛是了解世界而且知道在新時代里如何取勝的全球領導者。為了建立不同尋常而且別人能感知的研究團隊，招聘到關鍵的員工是最基本的條件。在這個問題上，高盛非常幸運，因為機會只光顧那些有準備的人。
在羅德西亞長大，在牛津讀經濟學，然後在劍橋完成博士學位後，加維戴維斯gavyndavies和工黨政府的詹姆斯卡拉漢一起到了唐寧街10號。然後他加入了phillips&dreon&ates。“隨著大變革帶來的機會，我們覺得應該尋找更好的雇主，”戴維斯說道，“1985年，我們決定調查一下華爾街的公司，我們覺得高盛和摩根士丹利都不錯，但是實際上我們對于兩家都不太了解。我們知道高盛沒有國際經濟學家，所以我給在紐約的李庫珀曼打了個電話，他把我轉接到加里溫格羅斯基garywenglowski，他是高盛的首席經濟學家。”溫格羅斯基非常直白︰“我從來沒有听說過你們。你們為什麼想來高盛工作”
“我們認為你們公司能夠勝出。”
“嗯，我不知道你們是誰，也不知道你們能干什麼，所以我沒法給你們任何鼓勵。”他很有效地結束了對話。
一年之後，高盛開始擴展一系列在歐洲國家的固定收益業務英國的金邊債券、德國的債券以及其他產品。作為在歐洲富有野心但是全新的債券交易商，高盛需要一位新的研究員來負責這些新市場。戴維斯回憶道︰“他們做了一些考察，然後發現戴維莫里森和我是合適的人選。”
莫里森小心地問道︰“我們現在為什麼要去一年前我們想加入時他們拒絕了我們。”
但是一年已經過去了，他們認為高盛正在致力于加強其研究力量，並且對歐洲的主要經濟狀況也有了一些基本的了解。戴維斯對于高盛能夠成為成功的公司，以及他和莫里森能在高盛大獲成功的信心與日俱增，這是一個具有雙重放大效應的方案。他們組建了高盛的歐洲經濟小組，並將他們覆蓋的區域擴展到了日本乃至亞洲，而當時鮑勃喬達諾bobgiordano也正在組建其美國經濟研究力量，戴維斯和莫里森與鮑勃的小組合並這並不是美國經濟加上國際經濟，而是包含了美國經濟的國際經濟。他們的發展恰逢其時。
市場，特別是貨幣市場和債券資本市場正在整合成為一個全球的市場，而機構投資者也積極致力于國際投資。突然間，每個人都開始希望通過全球經濟狀況進行決策，而高盛的交易員們也在尋找如何避免出錯和如何創造利潤的指南。戴維斯回憶道︰“客戶們覺得高盛正在嚴肅地對待世界。雖然美國非常強大，但它並不是故事的全部。”
由于戴維莫里森對于債市的喜愛超過了對經濟理論的喜愛，所以他們所有的關于經濟和貨幣的研究工作都與高盛的交易運營結合得很好，並且為高盛賺了很多錢。莫里森對市場的短期異常變動和各國長期的政治政策有獨到的眼光，高盛的交易員覺得他的幫助非常有價值。
戴維斯主要關注中央銀行，同時預測利率和匯率的變化。“我們做了大量的書面和個人演示，為了讓我們報告的內容易于理解，我們還使用了各種圖表。機構投資者覺得這些東西非常有用。我們在正確的時間和正確的地點提供了正確的信息，不到兩年我們倆都成為合伙人部分是因為高盛知道需要有能讓大家看見的歐洲合伙人，以便消除那些不理解我們處世原則和價值觀的外國人對美國人的不信任和偏見。”在高盛招聘了最好的和最聰明的歐洲人，並將他們與戈特、魯賓和弗里德曼派往歐洲的年輕團隊結合之後，大眾懷有的對美國公司的排外情緒有所改變。
戴維斯回憶道︰“接下來的賺錢機器就是貨幣市場。我們預測了兩次重大的貶值過程。高盛非常希望能成為英國和德國的政府債券交易商，我們對這兩個經濟體的研究工作對高盛非常有幫助。”在公司內部和市場中，大家很快認識到高盛對于國際化路線是非常認真的。利昂庫珀曼leonopern說道︰“我真是從來沒有想過會有一位國際經濟學家做我們的合伙人更別說兩位了。”
戴維斯和莫里森通過創建明顯的、最好的經濟研究產品開始了高盛對新市場的研究。他們決意要避免兩個關鍵性錯誤︰對于任何業務的前景給予過于短暫的關注以及對世界過于單一的關注；鼓勵公司內部的創新競爭。他們成功和贏得信任的第三個關鍵因素是他們的**性。戴維斯說道︰“我們不受任何來自國會的不適當壓力的干擾。”這可以用一次非常戲劇化的對峙來印證。
在對法國經濟和法郎的數據進行分析之後，戴維斯和莫里森得出結論︰法郎被嚴重高估而且肯定會貶值。1993年的一天，法國央行的總監斯坦先生揮舞著戴維斯關于法郎會貶值的報告沖進戴維斯的辦公室。“這是什麼報告，你敢相信你自己寫的東西嗎”
“是的，我相信。”戴維斯回答。
斯坦憤怒地離開了，並撂下狠話，這事沒完，走著瞧。
兩天之後，斯坦的上司讓克勞德特里謝堅持讓史蒂夫弗里德曼到他位于法國銀行的辦公室。他非常憤怒︰“你是個白痴你根本不了解法國。你是個白痴法郎根本不會貶值”
整個國家央行自上而下施壓直接要求弗里德曼解雇戴維斯。“你和你們公司都沒用，除非你把作出這樣可怕的事的人解雇掉，否則你們再也別想在法國賺到一分錢。”
在與戴維斯和莫里森以及公司其他人商量以後，弗里德曼拒絕了這一要求，他說︰“戴維斯先生是一位不可多得的經濟學家。他對貨幣的研究贏得了我們很多客戶的尊重。對于我們的客戶來說，他的專業知識非常重要，當然，對我們公司來說也一樣。所以，盡管我們尊重你們的建議，但是我們不準備告訴他應該說什麼或者應該做什麼。”不到90天，法郎果然出現了貶值。
戴維斯和莫里森將他們對貨幣的分析集中在每年出的三四份分析意見中。每份報告都能使高盛建立大量的高杠桿頭寸。戴維斯和莫里森大概有23的分析是正確的。對于富有經驗的交易員來說，他們的分析非常有用，具有巨大的意義。他們一次一次地為公司賺大錢。
華寶的明星汽車行業分析員蒂姆普勞特能夠感受到在倫敦發生的變革。但是在他自己的公司里，他對未來的警告性見解卻無法獲得認同。本著“如果你沒法打敗它，那就加入它”的宗旨，他聯系了戴維斯。他們討論了將來，戴維斯鼓動其加入第一支泛歐洲全明星研究團隊，該團隊成員都在倫敦工作，該團隊將會成為具有強大競爭優勢的跨國的“研究銀行交易”三角形的強大一邊。利用其跨國組織，高盛穩定地在一個一個的國家獲得了有利的市場地位，特別是在最好的經紀業務集中的地方贏得了大型機構投資者。
利用這“第一只知更鳥”，曾經的美國明星分析員杰夫溫卡登開始了一連串的招募行動，並穩步地打造了一支強大的研究團隊。他的戰略就是挖走英國機構在各行業的“潛力無限但經驗不足”、願意致力于客戶服務和具有非凡動力的研究員，給他們提供在他們原來雇主那里沒法獲得的更快的提升機會。作為“研究員的研究員”，他是一個具有說服力的招聘者，很快就將高盛塑造成為終極職業目標的雇主。
在其常年爭奪市場領導權的戰斗當中，高盛有過巨大或突然崛起的優勢，也有過巨大或突然的失誤。有時候只是因為運氣好，有時候是因為他們反應機敏。當嘉誠證券的管理者戴維梅休davidyheeel與其會了面。作為在東京辦公室起家的南非人，沃德對于倫敦很陌生，也從未見過梅休。梅休當時正準備到公司討論剛剛發行的每日電訊公司股票的大宗交易事宜。
梅休于下午5時到達高盛的倫敦總部。為了歡迎他的客人，沃德穿上了西服，因為嘉誠證券一向被認為是女王御用券商而且在倫敦金融城有著特殊和天然的優勢。沃德到第6會議室迎接客人並向他介紹他們的交易員邁克欣茨kehintze。梅休掏出香煙，點燃，然後擺出一副準備控
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制局面的架勢，並將沉重的玻璃煙灰缸往自己方向挪了一下以便能夠輕易地夠到。栗子小說 m.lizi.tw沃德不喜歡抽煙而且不願意衣服上留有煙味，所以他脫掉了西服。明顯希望掌控局面的梅休用毋庸置疑的口氣說道︰“這次交易的決策者是英代indyah。我今天和他討論過，而且告訴他市場價是513個點，所以合理的價格是503個點。”
欣茨，這個奧地利人他的專長是大型大宗交易的競價，看起來很茫然地用手搓著圓珠筆，而且越搓越快。沃德站了起來，走到梅休後面輕輕地伸展身子以緩解背痛，小心謹慎而又希望避免太過正式地說︰“戴維，非常感謝你來，也很感謝你的初步建議。”然後他轉向奧地利的交易員繼續說道︰“邁克，你已經听到這個意見了。你知道交易金額非常巨大約有1.8億美元，而且這筆交易只可能由我們來做，由我們來考慮，因為我們有巨大的資產負債表。沒有我們肯定做不成。所以邁克，你來決定出價一旦你給出價格，那就是我們公司的最終價。”
高盛出價493便士。隨後花了整整兩天完成配售在29天之後，由于每日電訊公司擔心發行量不穩而降低報紙的零售價也就是大幅降低利潤，導致其股票市價突降，跌幅超過40，低于300便士，就像威靈頓在談滑鐵盧時說的︰“這可真險啊。”就像黑道家族會小聲抱怨地說道︰“這不是個人問題。這是生意。”歡迎來到倫敦。
就像股票經紀業務對高盛來說非常重要一樣，打造強大的國際投行業務對高盛來說可能更重要一些部分是因為利潤，部分是因為地位。很多英國公司的價值大大超過其股票市值，所以高盛很快把工作重點放在即將成為這些面臨惡意並購危險的公司的顧問身上。即使無法贏得整個業務，也要爭取分一杯羹。由于高盛在美國反並購業務的領導地位，在這項公司融資新業務中擁有特殊的專門技能，加之受那些管理層朋友的青睞，高盛贏得了好名聲。
約翰索頓所說的“死亡之舞”指的是一家公司無法逃脫最終不可避免地被並購的過程。“你能夠影響結果，而且通常你也能選擇最終的並購方，但是你很少能夠避免並購的發生。對于管理層來說，最壞的選擇就是相信那些井底之蛙說的話︰這些白痴，我們很快就能擺脫他們。”
帝國集團，即以前的帝國煙草公司通過高盛的鮑勃漢伯格bobhaurger購買美國的霍華德約翰遜公司；漢森信托惡意並購皇家公司獲得成功。高盛是反並購小組的成員，在帝國集團的傳統商人銀行背後提供支持，但是並購最後還是無法避免。在一切都結束，並購即將開始執行的時候，所有參與方聚在帝國集團參加“葬禮”午餐。午餐持續到將近下午3點並購交易的正式結束時間，在那之後帝國集團的所有管理人員都會離任。話題轉到每個人接下來會干些什麼。有個人說他要去印度，去哈德良長牆旅行兩周。而坐在桌子末端的兩個高盛的人說他們4點鐘和伍爾沃斯woolhs有個約會，伍爾沃斯在一天之前聘請高盛協助它抵御來自電子零售商迪克森dixons的惡意並購。高盛已經在關注下一次業務機會。
對工作的投入和長時間的工作使得高盛脫穎而出。一個美國人上午7點在倫敦沙威酒店savoyhotel坐上一輛出租車並將地址遞給司機，司機轉過去問另一位出租車司機︰“這位先生說要去金融城。你知道那兒嗎”答案是顯而易見的︰去高盛吃早餐。
威格士vickers公司的cfo告訴一位合伙人說︰“如果一名倫敦商人銀行家整夜為了項目工作，他不會告訴任何人，因為他害怕被別人看成是經驗不足。栗子網
www.lizi.tw但是如果一個美國人熬夜工作，他會告訴我因為他想表現出他對工作的投入。”
“從一開始，”索頓回憶道，“我們就決定關注兩個潛在的客戶群︰我們知道需要花很長時間才能贏得領先的藍籌公司和那些處于困難中的企業，因為它們處于困境，所以對于新顧問提出的新鮮點子接受程度也較高。我們知道我們需要為一個重要的人物或公司的一次關鍵性業務提供咨詢，然後第二個，第三個，直到有一天我們能夠有非常驕人的紀錄和令人印象深刻的成績。1986年，在經過3年安靜的、幾乎隱形的發展之後，這樣的結果顯現了。那一年我們獲得了5宗超過10億英鎊的惡意收購顧問業務中的4宗，成功地幫助3家目標公司逃脫被並購的命運，保持了它們的**。”
索頓解釋道︰“在這樣的情形下，你作為個人就是品牌。你沒有任何支持也沒有援助。從最初會面的泛泛而談，到具體的談判和細節性的建議，如何傾听以及如何接受條件都完全依靠你的一言一行，你如何發展每段關系，如何使潛在客戶建立起對你的信心，這不僅在于你的公司、你的建議，還在于你自己。那種信心必須很強大，要能夠戰勝普遍的觀點，克服對于改革的天然抗拒，這些障礙在大型金融**易中尤為明顯。最典型的ceo年齡是60歲，我只有28歲，還只是個孩子我怎樣說服ceo相信並決定信賴我答案似乎很明顯︰表現出你的與眾不同和不可替代性，建立起必需的個人信任。最後，這一切都會轉變成為對公司的尊重和信任，但是這需要很長的時間。”
還有一個明顯的答案就是從紐約獲得幫助。馬庫斯戈德曼ran第一位合伙人哈里薩克斯的孫子彼得薩克斯被指派給索頓為其提供最好的協助，以領導在倫敦的一場變革。薩克斯回憶道︰“我們到英國市場上學習商業驅動力。媒體的宣傳覆蓋很重要。我們的公關顧問對我們幫助很大，而我們也讓他參與到我們的很多項目中。周日的報紙對我們的公關過程來說是關鍵。我們同一起工作的律師也是好朋友，很自然地，他們也會告訴我們他們的看法，怎麼看待我們的承諾以及我們的能力。通過律師，我們能夠兼顧法律和財務兩方面的問題。而在不斷重復地支付大筆律師費後，我們很快就成了律師們最好的朋友。我們對于律所的問題一直是一種態度︰不是我們如何做這個項目，而是我們一起如何做這個項目我們有很多律師，同時我們也教會了英國的商業銀行也這麼做。我們將賠償函帶到倫敦，根據該函，除非我們是由于重大過失而被終止提供服務，公司同意在項目失敗時會負責支付高盛的損失和成本。有5個月的時間里，我每周日飛往倫敦，然後周四晚上回來，周五在辦公室待一天，周六和家里人待在一起，然後周日又飛往倫敦。”
彼得薩克斯這樣的個人付出，就像春天先出現的幾只知更鳥，是對高盛這樣的美國公司承諾的最早信號設在倫敦的機構在短短的4年內由120人增加到了880人。這樣的付出為倫敦帶來了重大的和決定性的轉變，使得高盛勢不可當地迅速發展起來。
20.先破後立
埃里克多布金ericdobkin事業的大轉折出現在1984年。但一開始他壓根兒沒意識到這一點。投資銀行部主管吉姆戈特打來了電話︰“埃里克，投資銀行戰略計劃小組剛開了個會，你猜我們發現了什麼高盛的機構研究排名第一，機構銷售排名第一，大宗交易排名第一。可要是把這些重要業務放在一起，高盛在投資銀行普通股承銷業務的總體排名是第九埃里克，我們出問題了，可這是你的機會。小說站
www.xsz.tw琢磨出個解決辦法就憑高盛的實力，股票承銷業務應該排第一”戈特只給了多布金一個特權︰可以隨便挑選他的團隊成員。
掛上電話後，時年42歲的多布金沒了主意，一籌莫展。“我當時根本不知道該做什麼。第二天仍然不知道該做什麼。第三天還是不知道該做什麼，我開始失眠。到了第四天，當站在淋浴噴頭下時，我突然啊地大喊一聲，意識到了我們該做什麼︰把整個證券承銷業務翻個底朝天。”
證券承銷業務幾十年以來一直圍繞傳統意義上的核心需求展開︰當企業需要融資的時候為新股發行找到發行對象。為了獲得私人投資者的資金，證券公司通常會安排個人投資者開戶的零售業務經紀公司組成承銷團。但是，負責證券發行的主要承銷人對這些個人投資者事實上一無所知，他們只關注批發業務，即他們的傳統客戶證券發行企業。在私人投資者主導證券市場的年代，這一系統運作良好。但是到了20世紀80年代初期，機構投資者成了證券業的主導。對于由專業投資人員進行決策的機構投資者而言，傳統的承銷團業務模式不僅完全過時，而且毫無價值可言。傳統模式既不了解不同投資機構投資組合的組建戰略，也不了解其如何進行投資決策、為何決定購買或拒絕購買某一種證券，更不了解投資機構中研究分析人員的特定作用。老派的承銷人對機構投資者主導下新市場的證券營銷和發行方式完全沒有概念，更不懂得營造銷售攻勢，以及如何針對老道、挑剔的機構投資者安排有效的路演。多布金吃驚地發現，“他們甚至不懂得在介紹情況前應該提前演練幾遍”。
正是在淋浴噴頭下靈光乍現的這一刻，多布金頓悟到高盛如何可以輕而易舉地在同這種過時、過氣、僵化的模式的競爭中一招制勝。“我們要做的就是把二級市場上服務機構投資者的那套技巧和戰略用在一級市場上。我們的銷售人員應該能夠讓客戶信服高盛和機構投資者的關系最棒，高盛同最好的機構股東保持著最密切的聯系，而且我們懂得如何把好點子推銷給最好的機構投資者。”
大投行關注的永恆主題是保護傳統的主業，這是公司高管最熟悉也最擅長的業務領域。這一業務也往往是企業歷史上最贏利的業務，已經成為企業的傳奇。但是一種商業模式不會永遠有效。隨著客戶和客戶需求發生變化，中介機構也必須作出改變。如果曾經輝煌的商業模式已經僵化過時、贏利能力下降，卻還像印度聖牛一樣神聖不可侵犯，是很危險的。然而，改變絕非易事。幾乎沒有人會僅僅因為傳統商業模式不合客戶的心意就放棄習以為常的、舒服的工作方式。
華爾街的傳統證券承銷團模式集中體現了這種歷史遺留問題的弊端。承銷團的組建規則完全不符合投資銀行注重實效、績效為先的行業特點，倒更像大學生聯誼會的那一套。大公司非常在意在彼此的證券承銷過程中維持其“傳統”地位。由于協助公司發行股票和債券的主要投資銀行沒有零售銷售網絡，需要借助零售經紀公司的網絡來安排銷售。這些“銷售網絡”因此頗具威力，但也成了改革的阻力。
零售經紀公司只和私人投資者打交道，而承銷人只和發行人打交道，沒人去同時兼顧投資者和發行人。于是高盛把自己定位為介于兩者中間的服務機構。機構投資者勢力的強勁增長引發了買方市場的重大變化，而相應的服務卻出現了真空。機構投資者的特定需求完全有別于私人投資者，零售經紀公司無法提供相應的服務。它們要購買的不是100股股票，而是10萬股。它們需要的不是私人投資者常用的一頁紙的報告，而是20~50頁長的、由真正了解公司的行業專家所提供的、有豐富材料支持的分析和建議，說明哪些公司值得投資，理由是什麼。股票市場已經逐漸從私人投資者向機構投資者轉移。聖路易斯一家地方性的零售經紀公司根本無法滿足機構投資者的服務需求。他們需要的是關于公司和行業的深入研究、大宗交易，以及同發行人管理層的直接溝通。
高盛在每只證券發行前制定周密的營銷方案，加之有效組織內部機構，成功實現了高額的股票銷售量。如果發行人是聯邦百貨，高盛的零售行業分析員喬埃利斯就會出動，走訪主要機構投資者︰1天在洛杉磯，1天在舊金山，1天在明尼阿波利斯主要拜訪投資者多元化服務公司，2天在芝加哥，3天在波士頓，三四天在紐約，2天在費城。埃利斯將同每家投資機構的零售業分析員和一到兩位投資組合經理一同分析零售行業，確認聯邦百貨的競爭優勢、戰略和發展前景，提供當前年度的主要數據，闡述其發展方向，並回答問題。與埃利斯同行並負責介紹全面情況的銷售人員則把精力集中在揣測投資者意向和估算潛在的購買需求上，以采取最佳方式獲得機構投資者的大額訂單。
多布金的解釋是︰“只要有時間，我們對待所有發行都如同大宗股票發行那樣處理。對我們和客戶而言，這不是什麼新鮮事兒。首先，我們得認識到，機構投資市場的主要區別在于多了幾個零相應而來的就是我們手頭有多少時間可用于高效地安排承銷工作。承銷規模更大，而承銷時間卻縮短了。另外，就股票發行業務而言，我們面對的是一級市場，與日常經手的增發業務不同，發行人的管理層和我們站在一邊，積極配合我們。我們自己的資金基本上沒有風險。我們的股票承銷業務同傳統模式只有一個共同點︰使用美國證券交易委員會的招股說明書。根據美國證券交易委員會的規定，我們在銷售階段不提供書面研究報告。但我們的確會派出分析員扮演“造雨者”的角色，四處游說，為正式發行工作打基礎。盡管沒有正式的書面研究報告，但這並不意味著我們的銷售人員就不能口述主要情況，介紹高盛行業分析員的分析意見。與此同時，高盛將確認可能的主要買家，同發行人管理層共同打造公司形象，設定合適的價格。”
在面對機構銷售時，高盛能夠采取量身打造的銷售方式，這是因為高盛在同機構日常合作的過程中早已熟知它們的喜好和投資決策流程。多布金及其團隊告訴發行人的高管人員︰“我們知道你們很想吸引某些特定機構成為投資者，向它們推銷你們股票的正確方法如何”接下來，他們會強調自己熟悉機構市場的各個層面︰投資組合經理、分析員和交易員，他們更懂得如何利用高盛自身的投資研究能力，懂得如何安排大宗交易。多布金回憶說︰“這些公司主管對此非常感興趣。我們佔了上風。同時，我們還向這些高管表現出我們都是實實在在的人，不像其他公司那樣，使用既不了解他們公司又不熟悉機構投資者的無趣而又自以為是的投資銀行家。我們在發行人和庫恩洛布、雷曼兄弟、崇德這些老派承銷商之間打開了一個突破口，因為我們對機構投資者了解得非常透徹，而它們真是什麼都不懂。然後我們再在發行人和零售經紀公司之間打開另一個突破口，因為發行人認定，隨著優質機構投資者持股比例的上升，股票的市盈率將隨之升高。而這是因為我們營銷得力，為它們的股票創造了需求。”
傳統承銷模式基本上是一邊倒的對抗式︰承銷團同發行人攜手通過零售網絡將股票配售給私人投資者。多布金卻站出來說︰“嗨我們同機構投資者每天也在進行同類的銷售。這可算不上什麼難得一見的特例。”只要別人願意听，他就滔滔不絕地介紹他的新模式如何能實現共贏，讓發行人和機構買家通過合作達成共識而實現雙方受益。“價格必須公平，這一點雙方心里都有數。發行人和機構投資者都上鉤了。成功的訣竅就在于此”
通過對證券承銷業務的重新解讀和緊鑼密鼓地全面推廣，高盛迅速承攬了眾多承銷項目，擴大了在單一項目中的承銷份額，甚至在幾個大型承銷項目中成為唯一的發行人。正如多布金說的︰“利潤翻了幾番。”1985年以後，高盛在股票承銷排名榜中連年居于首位，只有一年除外。“就像我奶奶常說的，總不能十全十美吧。”
高盛在美國股票承銷業務上可謂大獲全勝。但是在高盛，一向是“好人沒好報”，多布金被要求必須在歐洲重塑美國的輝煌勝利，先從英國開始。20世紀80年代初，撒切爾夫人帶領保守黨開啟了英國國有企業的私有化改革，將其轉變為公眾持股的公司。投資銀行克萊沃特－本森kleinbenson中標負責安排英國航空、英國電信和英國燃氣公司的上市發行，一舉成為英國政府的首選商業銀行。不幸的是，成為政府的咨詢顧問和主承銷商對于克萊沃特－本森而言得不償失，它根本就贏不起。雖然這些項目有助于公司聲譽而且項目總額巨大，但是卻需要克萊沃特－本森的高層投入大量的時間和精力。克萊沃特－本森身陷其中，無力去競爭其他利潤更加豐厚的重要企業並購和證券承銷項目。其結果就是，當倫敦金融城風起雲涌，群雄爭霸，各家商業銀行都忙于提高利潤、穩定人員、挖角、保護自己的客戶群時，克萊沃特－本森卻為了一點點利潤在苦干。忙于英國電信等私有化項目的克萊沃特－本森發現自己最優秀的年輕專業人員正在流失，尤其是流向高盛這樣更具競爭性、注重利潤的美國公司。
英國政府一方面自然而然地傾向于與英國公司合作，另一方面又對美國公司持有開放的態度，認為美國公司可能在新觀念和新技巧方面具有特殊的比較優勢，比如具有說服力的宣傳，反復演練、幾臻完美的說辭，對如何組織安排路演的了解等，這些也許能夠改變這一輪龐大私有化改革的基本運作方式。分別就職于英國皇家政府和英國能源部的史蒂夫羅布森和約翰吉尼斯爵士，均對開放這一領域很感興趣，或者說是非常支持在這個領域里打破倫敦城里英國公司一手遮天的壟斷地位。根本沒考慮其他公司，英國政府直接選擇了摩根大通時代後它們御用的北美投行摩根士丹利。這一點徹底惹惱了高盛的多布金。他決定在短時間內游說他能找得到的每個英國政府高官。
這以後，高盛走運了非常走運︰而幫大忙的正是摩根士丹利。英國電信的私有化被搞砸了先是摩根士丹利承銷團的主管盛氣凌人地告訴英國政府，摩根士丹利決不會接受英國傳統的兩星期承銷風險窗口期。英國資本市場的股票發行人多數是早已在倫敦證券交易所上市的成熟企業。發行量通常為已發行股票總額的10~20，一般采用配股方式。絕大多數股票都由機構投資者認購，他們作為次承銷人組成承銷團，按照提前商定的價格和認購數額購買。承銷團的認購價格在“影響日”予以確定，然後保持兩星期，讓個人投資者有時間閱讀報紙上的整版股票發行公告，剪下頁末的表格，寄出購買訂單。就融資額不高的一般性英國公司配股而言，這種閑適的紳士方式倒也令發行人和投資人滿意。但是撒切爾夫人龐大的私有化改革可與以往不同從規模和結構上看都有天壤之別。
從規模上來說，私
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有化改革不但規模巨大︰比傳統的小額配股大若干倍，而且在一個鮮有ipo公司股票首度在股市中公開買賣的市場上進行新股上市。台灣小說網
www.192.tw新股既沒有歷史價格可循，也無現成的股東群體。這意味著其中的承銷風險，以及長達兩周的價格鎖定期，都比美國式的承銷風險要大得多。美國的承銷交易在經過幾周或者幾天的非正式提前協商後，在幾分鐘或者幾秒鐘就能正式完成。摩根士丹利止步不前，英格蘭銀行只得同意承銷美國份額，承擔100的市場風險，相當于為摩根士丹利的損失提供擔保。
可這之後全亂套了。英國承銷商嚴重低估了英國電信的發行價格和後市需求。機構和個人投資者的需求非常強勁。大型指數基金的需求尤其旺盛，這是因為金融時報決定從英國電信股票發行當天就將其納入ftse指數，每家指數基金都覺得非買英國電信不可。但是，盡管英國電信首次上市發行的股票僅佔其總股本的25，ftse指數在計算英國電信的權重時卻好像其所有的股票都已經上市發行一樣。結果就是，有限的發行量根本無法滿足指數基金的需求，股票發行當天價格就令人吃驚地翻了100。
在英國的發行過程已經頗不順利，在美國就更糟糕了。盡管英國政府的政策要旨是建立廣泛的個人投資者群體，摩根士丹利卻將其負責發行的絕大多數股票出售給少數幾家其認可的機構客戶，而這些機構又迅速將所認購的股票出手，掙了一筆快錢。認購協議的簽字墨跡未干，所有本指望由北美投資者長期持有的股票就已經搭上超音速的協和式客機，一路飛回倫敦來滿足英國指數基金的需求。回流情況十分嚴重，英國電信在美國一股不剩簡直是一場災難。媒體上充斥著對摩根士丹利的批評。從政治角度上看，英國政府很難再選擇摩根士丹利承擔下一個大型私有化項目。
多布金見其主要對手受阻，競賽場地無人防守，立刻展開了攻勢。他開始每周往倫敦跑，有時搭乘早上的協和飛機過來，再搭下一班回去，有時在倫敦住上幾晚。他的目標︰爭取成為下一個私有化項目的主承銷商。英國燃氣公司上市有望成為當時全球最大的ipo；所有機構投資者對此都興趣濃厚；北美主承銷商的競爭將異常激烈；這一機構的選擇將完全是“能者得之”；而英國政府的御用承銷商摩根士丹利，由于在英國電信項目上的失誤幾乎完全被排除在競爭之外。多布金想要來個大獲全勝。
鮑勃斯蒂爾說︰“高強度就是埃里克的典型特征。他給我打電話約了周日中午在都切斯特酒店見面。我離開家時告訴我太太會在兩個小時內回來。結果差遠了︰我們從周日中午一直談到半夜，簡直就是高強度的工作。還有一次，我在凌晨3點鐘接到埃里克的電話。我掙扎著起來，忍不住問了一句，埃里克，你知道現在倫敦幾點嗎”
“當然知道，”他回答說，“我就在倫敦。”
羅斯柴爾德國際投行的托尼奧爾特高高瘦瘦，煙癮很大。他被任命為英國燃氣私有化項目的政府顧問。多布金很高興由奧爾特來擔任這一要職，一方面是因為奧爾特為人聰明而又直來直去，他是靠自我奮斗獲得成功，最重要的是，奧爾特同多布金和其他高盛人一樣，都不是伊頓公學出身。奧爾特全靠自己，不會受老校友的影響。奧爾特說︰“談談你們怎麼想的。”而多布金一如既往地咄咄逼人，攻勢凌厲。“別說廢話了，托尼。告訴我們怎麼才能贏得英國燃氣的項目。”
“高盛能接受傳統的英國式承銷風險嗎”
“能。”
“你們能把這一點落實在書面上嗎”
“沒問題。”
“你們需要準備把這一承諾落實成書面文件。栗子網
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多布金又一次走了鋼絲，替高盛作出了承諾。現在，他必須馬上得到鮑勃慕欽的首肯。慕欽根本不知道多布金會打來這麼緊急的電話，電話轉接了3次才接通了綽號為“教練”的慕欽。慕欽提了一個問題︰“他們能隨行就市嗎”
“絕對能。英國政府絕對不希望損害個人投資者的利益，他們可都是選民。”
沉默。
“告訴他們我們買10億英鎊。”
“太棒了，鮑勃。簡直太棒了當然，你得簽署這封承諾函，因為你是主要決策人。”
“不，你簽。你是合伙人。”
“說真的，必須由你簽。你才有這個國際影響力。”
多布金起草了承諾函，傳真到紐約，律師稍加改動，重新打印，慕欽簽了字，再傳真給多布金。多布金立刻去羅斯柴爾德國際投行見托尼奧爾特。“我特來向你呈上一件非常特別的東西。請你審閱。”
奧爾特看了看這封簡短、大膽的承諾函，放下信，驚嘆一聲，一切盡在不言中。
“這項目歸我了嗎”
“別想，埃里克這只是精挑細選過程中的第一輪甄選。就是有了這封承諾函，整個過程也不能縮短，需要大約一年的時間。”于是在這一年里，多布金幾乎每周都要搭乘協和飛機，通常來倫敦開五六個會，有時只為了一個會。
一年以後，“選美大賽”正式開始對承銷商候選人進行一一評估。英國政府顧問奧爾特像朋友一樣和多布金打招呼︰“嗨，埃里克。”但這次會面絕非朋友小聚。倫敦城主要投資銀行的高級合伙人組成了評審委員會，代表女皇政府盡其愛國義務。多布金要對這些倫敦城的精英們說明情況。初選之後，該是時候對關鍵的北美市場主承銷商作出最後決定了︰“多布金先生，你們高盛對價格有什麼建議”
多布金當時決心不只要贏得英國燃氣公司的北美承銷項目，還要竭盡所能推動對倫敦城傳統承銷模式的革命性變革。通過回應這一問題，他直接從各個方面痛擊了傳統承銷模式。英國投行從不透露哪些機構將成為次承銷人，多布金卻立刻亮出了底牌，向委員會提交了一大本厚厚的財務數據表，表格的最左欄列出了所有的機構投資者，右邊各欄則依次列出各個機構的具體數據，包括“總資產”、“淨資產”、“已經持有的同類股票”、“可以接受的價格”、“股票需求量”、“單獨會議次數”、“研究部聯系人”等。多布金的目的就是完全透明。這還不是全部。“如果您希望了解，我手邊的這個大文件夾，每家機構一頁紙，這是我們公司對各機構投資英國燃氣公司的決策前景的評估。”接下來，多布金要求向北美市場分配更多的股票，因為北美機構對持有少量的股票不感興趣︰“要想出色完成女皇陛下財政部的這項任務，我們需要更多的股票，才能滿足美國機構投資者的真正需求只有認購量足夠大，倉位足夠大，他們才會持有並繼續購買。”
多布金接著轉向具體價格問題。“您問我高盛認為英國燃氣公司合適的發行價格是多少。我們的判斷是，如果低于125便士，那就是對皇家政府不公平，對英國人民不公平。如果低于這個價格，坦率地說，我個人都無法接受，因為女皇陛下和英國人民有權要求合理的價值。高盛還在此額外承諾︰當價格不超過135便士時，高盛將購買5億美元的英國燃氣公司的股票。”
沉默。
“謝謝你，多布金先生。您能在外邊等一下嗎”
多布金站起身來，收拾好文件，鄭重其事地慢慢環視了一下評審委員們，走出了會議室，步履盡可能莊重得體，然後安靜地坐在候客廳中等候。栗子網
www.lizi.tw過了半個小時，他覺得應該有個答復。過了一個小時，他已經無法想象接下來會發生什麼。他是不是言過其實了他漏掉了什麼嗎其他的公司是不是同樣很有說服力難道其他公司做得更好兩個小時以後，多布金已經從泰然自若轉為惴惴不安了。哪里出問題了這很可能是大問題。
兩個半小時以後，會議室的門開了。開門的不是托尼奧爾特，而是約翰吉尼斯的秘書。“請耐心等待，多布金先生。”又過了一會兒，能源部副部長約翰吉尼斯走出來說︰“好消息是由于您有力的說辭，分配給北美的英國燃氣公司的承銷額比例將會上升。壞消息是我們不能分配給北美市場您建議的那麼多股票。但另一條好消息是︰高盛在北美的份額被大幅度增加了。還有進一步的好消息，我們不得不打斷部長的午餐會，特批了您建議的125便士而非120便士的發行價。您也看到了，這花了點兒時間。”
英國政府周一早晨宣布選擇高盛作為國際主承銷商。英國政府顧問伊夫林德羅斯柴爾德爵士致電紐約的約翰溫伯格，溫伯格中斷他正在主持的管理委員會會議，在電話中獲悉了這一激動人心的消息。
溫伯格給多布金打了個電話，“祝賀你，埃里克。你贏得了歷史上最大、最重要的私有化項目。這真是個好消息。我們為你取得的成就感到驕傲到目前為止。”
接下來，他的語氣嚴厲起來，用那種典型的高盛方式說︰“埃里克，別把這項目搞砸了。不能犯任何錯誤。我們都在盯著你希望你把每件事都做好。”
21.為何bp險些成為干井
1987年10月16日，星期五，時速高達每小時100英里的風暴從英格蘭東南部席卷至倫敦，聖詹姆斯公園數十棵樹齡逾百年的大樹被連根拔起，這些樹需要花一年的時間才能被徹底砍伐、燒掉或者拖走。由于折斷的樹木阻隔了周圍城市和村莊通往倫敦的鐵路和公路，很多往來于城市間上班的人無法進入倫敦城。要不是因為周末，交易所就要因此停市好幾天。到了周一，也就是19號，自然災害之後接踵而來的則是倫敦股市單日的最大跌幅，當天全球市場也遭受了巨創。在紐約，道瓊斯工業指數下跌508點，跌幅達到22.6，這是最大的單日跌幅。
在幾個月之前，英國政府已經指定那個周一通過大宗交易來減持其持有的bp剩余31.5的股份。在bp的這宗交易中，每個承銷商都有其確定的角色。高盛的戰略是非常直接的︰在最大的一部分股份的國際配售中申請成為政府顧問，其在美國的銷售力量很有優勢。然後，作為慣例，高盛會在股票上市時指定自己為主分銷商和承銷商。bp計劃出售11.5億英鎊的新股，這樣整個發行總額會達到72.5億英鎊按1987年匯率約為120億美元。英國財政大臣奈杰爾勞森寫道︰“這是個不幸的巧合，世界上最大的股票發售踫上了世界上最嚴重的股市下挫。”
當時英國的承銷實務和美國差別很大。這在bp的股票發售過程中有重大意義。美國的承銷商用其資本對他們承銷的股票承擔風險，因此他們需要組織一切力量將股票暴露在市場風險中的時間減到最少，甚至是以分鐘來計算。但是在傳統的英國系統里，一群機構投資者會承擔次承銷商的責任，這非常適合股權適度增加的市場。
為了獲得一部分承銷費，機構會以預定的價格購買數量巨大的確定數額的股票，而作為大型承銷商的商人銀行，由于只需持有因市價下跌而未出售股份，因而風險敞口很小。
由于英國經濟體中少有高科技和高速發展的公司，因此ipo非常少。大多數公開發行的都是進行適度增發而且價值被適當評估的公司。大多數機構的投資組合都已經被指數化或者準指數化了，因此機構投資者可以參與大部分的承銷。英國的系統建立在優先權的觀念之上︰即當前投資者具有通過購買新發行的股份來保護其投資比例的優先權。這種方式相當自由。英國的系統非常適合各方︰公司、機構投資者和作為中介的商人銀行。大家都認為已經上市的公司應該適度地增加股本，而這樣緩慢的增長對各方都非常適合。美國的承銷系統則不同︰他們認為執行的速度能夠保障承銷商的市場風險敞口暴露的時間不會過長。
在英國的制度之下，個人投資者可以確信，既然承諾以相同價格購買股票，那些獲取完整信息的專業人士就能有足夠的時間進行客觀分析以確定客觀公正的發售價格。作為瑪格麗特撒切爾夫人提出的“人民資本主義”的一部分，在bp的發售過程中加入了一些刺激的成分以擴大持股範圍。一份異常簡單的申購表被設計出來，如果小型投資者願意以任何“清場價”購買按比例配售的其他股份，那麼他們就能確保獲得100股股票。願意持股3年的小投資者在3年持股期滿後還能獲得10的“紅股”。還有，購買bp股份的投資者無須在購買當日付清全款。在該次承銷中，他們只需支付每股1.2英鎊的“申請”款項即可分享全部分紅，而剩余的價款則可以分兩次在12個月內付清。最後，公眾可以按市價進行少量折扣後的價格購買股票。按照當時英國的慣例，承銷商在夏季著手刺激投資者興趣並形成承銷團包括列出機構次承銷商名單並準備發售的所有相關文件。根據英國規定，即將發行的股份價格在最後發售日前應在主要報紙上連續公告兩周，而股價支付則是在兩周之後。
而在美國，價格在發售當天才能確定，機構投資者直到最後一分鐘才承諾盡管他們可能會表示可能購買的數量，其結果就是在承銷商的訂單上用鉛筆“輕輕地圈出來”。在承銷獲得證券交易委員會批準和機構投資者與個人投資者的正式購買確認發出之前的幾分鐘內，承銷商與發行公司簽署購買協議，並持有發售的所有股票。
為避免倫敦的承銷商承受類似戰爭爆發等不可預測、不能控制和不能投保的風險，英國的承銷協議一般都包含不可抗力條款。如果有不可測的重大事件發生，他們沒有義務依舊往前沖︰發售會被延遲至一切恢復正常之後。
盡管在其執政之前一直沒有提及私有化，但瑪格麗特撒切爾夫人所領導的保守黨政府戲劇化而且迅速地將雇用了上百萬人的二十幾個公司的所有權通過向個人投資者大量發售股票，將它們轉變成為私有公司。英國政府認為它沒有義務保護優先購買權，而且知道在被私有化之後，這些大企業將會成為ftse指數的組成部分。這意味著英國的機構如果想要將其投資組合與市場保持一致，必須要像在英國燃氣公司的項目上一樣，必須成為每次發售的買家。政府也知道倫敦的市場可能還沒有準備好吸收這麼大量的ipo。因此進入國際市場，特別是進軍美國市場就顯得非常關鍵。既然英國的商人銀行在北美和日本以及跨歐洲地區的銷售力量有限，那麼國際發行人對于承銷的成功就顯得格外重要了。
撒切爾夫人認為英國政府持有了過多的英國工業企業所有權，而政府所有的公司提供的服務也越來越差。這些公司的經營效率低下，由于這些政府所有的大型公司不敢冒險，也不願創新，更不願意作出可能令選民不快的決定，因此導致英國經濟發展停滯不前。撒切爾夫人堅信要維持企業成長，要允許英國企業家們失敗。她的解決方案是通過出售國有公司將英國工業從英國政府和“政治壓力”中分離出來，首先是英國電信公司，然後是英國燃氣公司。私有化是一個標志性的成功計劃，它使不少大公司煥發了活力，極大地擴展了英國公司的股權結構，也擴大了撒切爾夫人為首的保守黨的基礎並增強了其實力，戰後國有化的風潮也被逆轉。
但是，政府向私人投資者出售普通股的數量是巨大的，英國的承銷商系統無法處理如此大量的訂單。由于這些政府直接擁有的大公司股票是第一次上市，在上市前還沒有市場價格。在私有化即ipo中，股價是由供求關系決定的，作為次承銷商的大型機構投資者在此過程中也有很大的發言權。
在計劃對英國電信公司進行私有化時，財政部將承銷商分為國內和國際兩組，對英國、歐洲大陸、日本、加拿大和美國都有不同的承銷團。這個電信巨人之所以成為撒切爾夫人最理想的私有化對象是因為人人都要用電話。克萊沃特－本森公司于1984年11月被政府聘任擔任銷售的顧問，該次銷售總額為39億英鎊，佔公司總股份的25。這次參與私有化的人數眾多，有超過200萬的人認購了股份，其中有一半認購了400股或者更少。接下來，1986年12月進行了英國燃氣公司的私有化，融資金額達到54億英鎊，1987年英國航空則以9億英鎊的價格公開出售。在這一系列的成功之後，國際各主要股票市場在1987年的第一季度的表現也強勁非凡。9月紐約證券交易所的交易額比1月份上升了44。倫敦市場7月上升了46，而東京市場上升了42。市場環境對後來的私有化來說非常理想，bp正在等待，而進展非常順利。
bp和之前的國有化公司相比有一些優勢︰它已經上市。盡管英國政府在收購中東油田時獲得了這個大型企業的巨額股份，但bp一直是以私人公司的方式運作。而且出售英國公眾擁有的值錢的產業可能帶來的政治壓力也被中和了。本來積極地挑戰其他私有化項目的工黨由于在1977年出售了bp的股份，因此無法輕易地挑戰bp的私有化，而且保守黨在1979年未遭到任何政治性反對就集中出售了價值2.9億英鎊的bp股份。政府和英國股市準備好了迎接平靜而有秩序的bp股份配售。
根據其指定顧問的建議，奈杰爾勞森覺得應該指定兩個主要的國際承銷商。在英國燃氣公司的項目上，財政部舉辦了“選美比賽”以挑選英國以外的承銷商。這次他們選擇了高盛而不是英國政府一貫選用的摩根士丹利為了管理其同時發售的1.5億股股份，bp選擇了華寶。對于高盛來說，這是一次突破，意味著其在倫敦金融城多年的努力得到了回報。
在高盛內部有不少人對此感到非常驕傲。埃里克希因伯格ericsheinberg一直在開拓高盛在倫敦的做市業務，這正好幫助高盛在推介中獲得了英國政府的青睞。高盛的英國石油行業分析員對于bp非常熟悉，這在向機構投資者銷售股票時很有幫助。在紐約開拓股資本市場部的埃里克多布金領導高盛在英國的私有化進程中成為主要的承銷商。他強調了公司在全球主要工業領域，如電信業和銀行業的銷售經驗以及其作為擁有全球最發達證券市場美國的領先承銷商的地位。在英國的私有化進程中，多布金的賣點很成功。由于bp意圖大力擴大其在美國的股東隊伍，因此高盛的戰略非常成功。
關于bp巨額股份的承銷的討論始于1987年1月財政部和主承銷商的會談。股票發售意向于當年3月公告，而根據傳統，所有承銷工作應于10月14日上午11點由財政部召開的b
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p股票定價會前完成。栗子小說 m.lizi.tw作為政府的官方顧問，羅斯柴爾德國際投行的邁克爾理查森表示可能無法在承銷商中間達成每股3.35英鎊的協議，但是會盡力為之。幾小時之後，理查森回到唐寧街11號，說股票已經開始以3.50英鎊每股的價格開始交易，這是他能拿到的最好價格，如果要發行成功就需要大量的折扣。與以前賣方希望獲得高價而買方希望得到低價的反反復復的討價還價不同，勞森部長作出了一個令在場所有人都震驚的決定︰“成交。”
下一步就是通過競價確定給次承銷商的報酬。一般的費用是發行價的0.50。由于bp實際上已經介入市場很深，因此費率被定得很低︰0.18，或者說次承銷商每出售價值100萬英鎊的股票報酬為1800英鎊。第二天上午，也就是10月15日，星期四，有400多家投資機構登記成為次承銷商。
bp在周四收盤時市場價為3.47英鎊。倫敦的很多商業銀行覺得這個信譽卓著的企業股票是非常容易銷售的，因此也很容易賺錢。它們決定在賬戶上保留比平時更多的股份而不是尋找更多的機構進行更大規模的次級承銷。盡管它們的承銷風險敞口大于以往，但是與它們的資本相比，對英國的大型承銷機構來說，上千萬英鎊的巨大風險敞口還算過得去。而由高盛領導的美國投行每家都面臨5000萬~1億美元的風險敞口。
接下來就到了股市史無前例暴跌的10月19日周一。周二，倫敦市場仍然持續下跌。bp的承銷價為每股3.30英鎊。由于需要支付1.20英鎊的現金而其余部分則延期支付，這意味著買家要為延期支付的部分負責，而那部分已經付款的股票售價只有70~80便士。很明顯而又很不幸的是，投資者不會從承銷商那里以高于市價的價格購買股份，而英國政府明智地感到不能傷害個人投資者，也就是那些選民。除非bp的發售被取消，否則這可能會要求“解除”那些個人按照每股3.50英鎊的價格簽署的合同或者宣告其無效，這樣的話，承銷商特別是美國承銷商將面臨巨額虧損。倫敦承銷商和次承銷商的總損失可能達到7000萬英鎊，將這些損失分攤在400家參與者身上後，金融城中損失最大的兩家是羅斯柴爾德和華寶，每家的損失約為1000萬英鎊。
bp股價的下跌可能導致高盛、摩根士丹利、薛爾森雷曼和所羅門兄弟公司各虧損上億美元，除此之外，各家公司還因股市大跌而在大宗交易業務上有巨額虧損。由于各家公司的財務和名譽損失不同，美國承銷商內部進行了激勵的爭論，但是他們並未在公眾面前潰散。在10月23日星期五和接下來的周一的討論上，他們認為市場的噩運就是不可抗力條款應涵蓋的情形，認為全球股市的突然暴跌屬于不可抗力造成的結果，因此應當撤回報價，待市場狀況恢復正常之後再重新發行。全球市場的暴跌確實是不能預測、無法控制和無法投保的事件，但它屬于不可抗力嗎
bp的承銷是否應該推遲承銷商們是否應該並自行承擔損失“在倫敦金融城內，最初的共識是bp的發行不能撤回，金融城內的公司同意將損失作為它們正常業務風險的一部分予以消化以保障傳統的定價機制。”施羅德的ceo溫比肖夫爵士解釋道︰“從長遠來看，我們認為這是個合理的決定。”市場的下跌，即使是暴跌從來都不是因為不可抗力。所以一開始英國的所有承銷商都平靜地接受了這個結果並同意繼續交易。
而美國的承銷商︰高盛、摩根士丹利、所羅門兄弟和雷曼兄弟則不這麼看。栗子小說 m.lizi.tw在美國，沒有次承銷商。這4家公司一共持有4.8億股bp股份，當時面臨高達3.3億美元的損失。它們中任何一家在bp項目上的損失金額都將超過承銷商在其他所有項目上遭受的損失。
美國承銷商要求取消整個交易，而根據不可抗力條款，該主張只能由英國國內承銷商在倫敦提起。所有的決定聚焦在第8條，其中對券商在何種情況下可依不可抗力被免除義務作了規定。由于英國承銷商數目眾多，而他們自己承銷的部分相對較小已經轉手給次承銷商只有他們美國同行的110，所以盡管英國承銷商覺得10月的股市暴跌不同尋常，但他們並未提出依照不可抗力要求免除義務的主張。不過，最後還是有22家英國承銷商經過投票後向財政部建議宣告此次股市暴跌是由于不可抗力因素。如果財政部采納他們的建議，那麼這次承銷將被取消。
面對如此巨額的損失，美國人一直主張bp的承銷應該取消。在股價暴跌之時承擔所有損失將使每個承銷商的損失降低。埃里克多布金認為股市下跌是不可抗力造成的結果，如果再繼續交易是非常愚蠢的行為。多布金飛到倫敦見財政部的官員試圖取消這次bp的發行。摩根士丹利的阿奇考克斯和高盛的比爾蘭德里思則到英格蘭銀行與其副總艾迪喬治會面。他們的任務是使他們的公司在市場史無前例的暴跌時被免除其承銷義務，他們也提出了不可抗力的主張。
喬治拒絕了他們的要求。他們是承銷商。他們獲得業務的前提是他們就合同價格向英國政府作出承諾。擔保就是擔保。
同樣，財政部長勞森說他“不認為他們說的有道理”。但是承銷商的意見確實促使英格蘭銀行、財政部和國會召集會議討論承銷商的顧慮。銀行人員建議提供以每股3.1英鎊回購股票的擔保。如果該建議實行，這將為3個承銷集團挽回7.5億萬英鎊的損失，並導致英格蘭銀行擁有bp的大部分股份。但勞森迅速地拒絕了這個提議。
星期四，4家美國承銷商向美國財政部長喬治古爾德求救。古爾德同意盡力而為。古爾德從英國財長那里得到的反饋是非常明確的不要讓里根總統給撒切爾夫人打電話。“不絕對不能讓里根總統給撒切爾夫人打電話。他說什麼她都會照辦的”然後財政部長詹姆斯貝克等了一個晚上，終于在奈杰爾勞森晚上11點出席完在nsionhouse的宴會後代表美國承銷商向其提出後來被勞森稱為“最有可能的條款”的請求。一名白宮工作人員試圖勸說撒切爾夫人向勞森說情。bp的管理層也加入了支持推遲交易的行列。
勞森拒絕了他們的要求，而且撒切爾夫人也支持他。當時艾倫格林斯潘任美聯儲主席僅兩個月，而他的前任保羅沃爾克被要求給那4家美國承銷商打電話向他們保證美聯儲會向銀行系統注入流動性。
在後來的討論中，各方同意以每股3.1英鎊的回購最低價地板價進行回購以保障270000小投資者的利益，但該最低價不適用于承銷商。計劃已經有了，但是沒有投資者執行。在因等待英格蘭銀行效率低下的顧問報告而導致的令人沮喪的延遲之後，財長勞森在10月29日周四晚上22點零5分告訴國會︰“我希望國會清楚我的目的︰第一，最重要的是應該保證納稅人在bp承銷中應得的利益；第二，維持bp股價後市的穩定；第三，這次銷售不會加劇現有的國際市場困境。小說站
www.xsz.tw我的目的絕不是拯救任何一家承銷商，不論它們是英國的還是其他國家的。”每個人都知道高盛和其他美國承銷商的手上握有大量bp的股票並希望能夠以任何價格賣出。但機構投資者開始停止買入。紐約的對沖基金和交易商開始通過做空bp的股票將其股價壓低，因為他們知道他們可以隨時從市場上以更便宜的價格從那些承銷商手中購入bp股票。更糟的是，做空的投資者可以大量拋售承銷商手上持有的過多的遲早要出售的股份。
在高盛，有一個不太為外人所知的非常重要的部門承諾委員會。它的作用是保證公司從不“以生命下賭注”。該部門在公司承諾︰用資本進行大額投資前要全面地識別、理解和討論投資風險，就如鮑勃魯賓曾經解釋的那樣︰“我知道怎麼做才是正確的。關注于那些可能出錯的事，這才能體現你的價值。”
埃里克多布金和鮑勃斯蒂爾是當時起草給承諾委員會關于bp承銷項目長達20的頁內部報告的負責人，而且他們都知道規矩︰必須包含所有可能的風險；100的客觀；沒有傾向性；對于所有可能出現的最壞的情形給予解釋；寫清楚公司可能遭受多大的損失。多布金和斯蒂爾在各方面都嚴守這些規矩，所以盡管bp項目情況非常差，但是他們對于最糟情形的預測還是很準確的這有助于公司的決策層保持其關注點和理性。
美國的承銷商都在尋找主張不可抗力的法律依據。摩根士丹利的反應是︰“告他們”“告英國政府”“對”約翰溫伯格沒有和他們一起抱怨，也沒有對法律條文字斟句酌。他很清楚他們的損失有多大，他說︰“我們買了就自己留著。”他知道巨大的損失讓人痛苦，不過他更知道高盛在過去這麼多年里為了在倫敦立足做了多少投資，以及失掉商業機會和士氣不振將會給公司帶來更大的損失。面對公司史無前例的承銷損失，溫伯格大刀闊斧地決定︰“認了。”這就意味著公司需要長期持倉，好比在琉璜島號和沖繩號上付出的損失一樣大。後來溫伯格坦率地說︰“如果當時我們在bp項目上斬倉逃跑，可能現在在倫敦連狗窩都不會讓我們承銷。”
這一切給英國人留下了深刻的印象，特別是最有意義的最高層。後來摩根士丹利由于對英國的承銷系統不適應而從大型私有化項目中退出，溫伯格的這種直覺判斷被證明是正確的。高盛有能力往前推進，承銷了英國鋼鐵和英國電力的私有化項目，而且很快在英國政府和業界奠定了領先投行的地位。
當紐約股市暴跌時，大型投資者到處尋求安全性和流動性。他們購買債券，美聯儲也在向金融行業注入流動性，因此，債券，特別是政府債券的價格飆升。作為債券的主要做市商，高盛有巨額的債券庫存，因此在股票市場暴跌的時候，其在債券市場卻大有斬獲。bp和其他股票的損失僅僅是公司投資組合的一部分。在固定收益業務上的收入在很大程度上抵消了本可能讓公司不堪重負的股票承銷和大宗交易帶來的損失。公司10月份稅前淨虧損為3000萬美元。約翰溫伯格宣布bp項目上的損失會被計入公司總的損失中。這樣一來，公司內部就不會有政治問題，整個費用總體計入公司而不是哪個單獨的部門，否則這將會成為一個被踢來踢去的政治皮球。
在公司內部，bp項目給“國家主義者”公開的最後一擊。由于當時倫敦成為高盛戰略重點剛剛一年，bp項目的大筆損失又激起了內部關于是否應該國際化的爭論︰歐洲是一個比較自我保護的市場；業務量一般；利潤低；每個國家還有其**的承銷規則和慣例；要想贏利非常困難；重要的機會容易賺錢的大業務還是在美國等。另外，bp業務還“驗證”了兩點︰公司在北美不可能在單筆業務中遭受如此重大的損失，對于bp不願意主張不可抗力，高盛“受夠英國人了”。國際主義者爭辯說，隨著英國和其他幾個國家私有化業務的開展，美國的承銷觀念和模式會佔上風，而這恰好給了高盛和其他美國公司重要而有利的競爭機會。一如既往，還有一個問題需要回答︰現在的合伙人需要花多少錢來開發業務，如果當前的贏利能力不夠強，是不是意味著他們的努力就只是為他人作嫁衣
鮑勃康韋bobnfo鮑勃弗里曼打電話審查所有銀行家的來電。那是我一生中最漫長的一周。”
埃里克多布金接到報社記者的電話︰“您知道這個電話很敏感，所以這個電話是以個人名義打的。我從可靠的渠道獲知高盛在bp項目上損失巨大，現在面臨嚴重的財務危機。能請您證實一下這是否屬實”
多布金回答道︰“我3個小時前剛剛才和紐約那邊通過電話。可能有些糟糕的事情我還不知道。但是，我非常懷疑。我們在bp股票上的確有很大的損失7000多萬美元。但是bp並不是我們唯一的持倉。我們最大的持倉根本就不在股市上，而在債市。我們是主要的做市商，債券的價格正在大幅上漲。高盛過去幾天在債券上的收益大大超過在bp股票上的損失。”
多布金知道他打開了一個缺口並且知道應該怎麼用︰“現在該是你回答我的問題了。你從哪里听到這個謠言的誰說高盛出事了”後來，打電話的人被證實是萬人迷貴族西蒙加莫依爾，他後來成為子爵，又成為伯爵，是倫敦的領先券商唯高達證券有限公司scrieourvickers的領軍人物，他後來又成為華寶的ceo。多布金去見那個比他高很多的貴族，並給他讓其記憶深刻的警告︰“別再這麼干了。”他們都知道金融城的格局發生了變化。
高盛的合伙人比爾蘭德里思給他在科威特投資局的朋友打電話說︰“英國石油前景看好。在發行前一周定的價就非常吸引人，而現在股市下挫後價格更吸引人了。現在有很好的買方流動性，以一定價格大量收購一家大型公司的股票變得容易多了。”
科威特投資局決定購買高盛手上的大量股票並且在公開市場上持續購入。bp的主席彼得沃爾特在10月下旬發出警告說︰“不受歡迎的買方能夠以低價購入大量bp股份。”11月18日，科威特投資辦公室公告其已經買入bp10的股份並且正在持續購進。到年底，科威特投資局持有bp18的股份，1988年3月，通過高盛和其他機構的安排，科威特投資局通過大宗交易持有了bp約22的股份。
盡管科威特投資局遵循嚴格的商業運行規則，它畢竟是由科威特投資機構擁有，而後者對科威特政府的戰略和政治利益負責。盡管bp的直接競爭對手是科威特石油公司kurporation，但由于科威特投資局擁有大量bp股份，因此其要求獲得bp的董事會席位現在的戴姆勒奔馳也對bp提出這項要求。當科威特投資局的持股比例達到22時，瑪格麗特撒切爾和勞森將此事提交壟斷和並購委員會審查。科威特投資局被迫停止買入，並公告其將減少持倉至15以及主動將其投票權限制在15。不過壟斷並購委員會並不滿意，它于1988年9月要求科威特投資局持倉不得超過10並限定科威特投資局應該在1年內完成減持，1年的期限後來被延長至3年。
在接下來的幾年里，科威特投資局在bp的剩余持股價值持續增長，至20世紀90年代，價值已經翻了3番，而券商們意識到有利可圖的交易機會，因此一直與科威特投資局保持聯系。不過，科威特人選擇通過施羅德公司開展工作。1997年5月14日，下午快到5點的時候，施羅德公司分別給高盛、所羅門兄弟和ubs打電話，它們在幾周前都知道有大交易要來了。施羅德公司給他們一個小時時間為這個有史以來最大的集中交易進行競價。
高盛已經準備好了。1996年4月，之前沒有歐洲股票交易經驗的加里威廉姆斯搬到倫敦，負責歐洲的股權交易業務。在他上任的第一周，企業融資業務部的一個資深合伙人從客戶處得到科威特投資局可能要進行bp股份交易的消息。歐洲股票業務的聯合主管威廉姆斯和維特波特給在紐約的戴維塞芬打了電話。戴維塞芬建議他們通過對整個50億美元的頭寸進行投標來作出值得紀念的有力的建議。
會議時間確定後，戴維塞芬、帕特沃德、威廉姆斯和波特與科威特投資局會面並提出了高盛的競價︰按照當前科威特投資局所持bp市值50億美元，下浮5。科威特投資局看起來比較感興趣但是沒有提及出售的意向。高盛的團隊在一個月之後與科威特投資局見面，並結識了施羅德公司的菲利普馬林克羅特。菲利普馬林克羅特為科威特投資局的“多項事務”提供咨詢。在接下來的幾個月，他們又踫了幾次面，探討科威特投資局利益最大化的備選方案。但是科威特投資局從未透露過其計劃。威廉姆斯回憶說︰“科威特投資局和馬林克羅特都非常專業，他們要麼什麼都不說，要麼說的全是大實話。”
波特和威廉姆斯在接下來的幾個月頻繁地討論。他們同意將盡力作好準備，因為他們知道非常大宗的交易往往有很大的時間壓力︰留給獲取審批、設計對沖戰略、審查法律問題以及設計再銷售戰略的時間都很短。如果能在事前把所有問題都解決，那麼他們就可以集中精力根據流動性、風險因素和當前市場準備“正確”的競價。他們唯一不做的事情是︰與任何潛在買方或任何可能與客戶交談的人談及該交易。高盛對這個交易做了長時間的準備工作，也從未泄露任何消息，但他們偶爾卻能听到其他公司的消息。所以威廉姆斯和波特對于他們會接到電話並與其他公司競爭的期望越來越高。
當施羅德公司1997年5月14日來電時，威廉姆斯正在與英國金融服務監管局開會。有一個同事接到威廉姆斯的秘書給他手機打來的電話因為威廉姆斯沒有手機。
“維特說交易開始了，並且想知道你需要多久才能趕到這里。”交易的金額是20億美元，而不是最初想象的50億美元，但也是當時最大的交易了。
威廉姆斯離開會議，向同事借了部手機，然後開始尋找出租車。但是當時剛過5點，所有出租車都是滿的。威廉姆斯只好朝他認為是正確的方向走去。他給波特打電話，波特正在準備和在紐約的羅伊朱克伯格、埃里克多布金和鮑勃斯蒂爾，以及在倫敦的約翰賽恩通電話。塞芬在1996年底退休，因此沒有參加。威廉姆斯最終找到了出租車往辦公室趕去，在去金融城的路上他參加了跨洲的電話會議。
威廉姆斯有一項優勢︰他在可轉換證券業務上的經驗使得他對于不公開競價的定價方式有很好的感覺。bp股票在倫敦的收盤價是7.44英鎊
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www.192.tw整個集團提出了再報價如果高盛在招標中勝出，應該以7.15英鎊的價格從投資者手上購買股份，即4.2的折扣。威廉姆斯認為7.16英鎊實際上就是一樣的價格。所以他們將價格提升至7.16英鎊。然後威廉姆斯說︰“如果我們都認為是715便士，我們的競爭者肯定也會這樣想。如果是715便士，自然報價就是710便士。不過，有經驗的交易員不會這樣報價，他可能會報710.10便士或者更聰明的是報710.20便士。如果我們覺得這單生意重要，那麼我們就多加點，報710.50便士。這樣我們也不至于因為一個便士而失去生意。”多布金也是這樣想的，所以價格就這麼定下來了。
在接到施羅德電話40分鐘後，他們同意以710.50便士的價格購買1.7億萬股。彼得沃爾特給馬林克羅特打電話報出了高盛的價格。又過了差不多1小時之後，看起來這段時間很長，沃爾特又給馬林克羅特打了個電話，希望能夠得到一些內部消息。
馬林克羅特的回答很警覺︰“彼得，你打電話來是想提高報價嗎”
幾分鐘以後，馬林克羅特回電。高盛的報價勝出。
“第二名的報價是多少”沃爾特問道。按照慣例，要公開最接近贏家的價格。
馬林克羅特回答道︰“我從來沒有見過如此接近的出價。你確定你們兩家沒有通過氣”高盛甚至都不知道哪些公司參與了競標。下一個最高價是710.10便士，在20億美元的交易中，這是個比一個百分點的110還小的差距
現在高盛獲得了1.7億股bp股份，價值超過20億美元。可以說高盛實際上什麼都沒有做。這個頭寸太大了，沒法對沖。應對市場風險的唯一方法只能是良好的銷售。這就是為什麼公司計劃在紐約證券交易所下午4點閉市以後才通知客戶的原因。4點以後可以開始聯系美國的客戶，當晚可以聯系亞洲的客戶。而英國和歐洲的客戶可以在第二天一早倫敦開市前聯系。
這一小心翼翼的計劃的進展也有一些曲折。下午3點，紐約的一名資深合伙人對于市場風險感到不安。他給波特和威廉姆斯打電話說希望盡快啟動，因為有些美國大客戶的決策者說他們當天會提前下班。波特和威廉姆斯感到應該听從他的建議，他們照辦了。也許他們應該向更高層請示，但是他們接受了建議，因為已經沒有時間去爭論。現在問題出來了。盡管他們是通過“非交易所”不通過紐約交易所的方式向客戶出售股票，法律規定如果在下午4點收市前接觸客戶，那麼專家的簿記本在收市後就將被“鎖定”，而之後所有更高的公開報價都應該以配售價格進行發售。這會使折扣看起來絲毫不具吸引力。還有，提前鎖定價格將會給市場的投機分子以可乘之機，在當天的剩余時間進行“反向打擊”。所有這一切都加劇了失誤的風險。
按照指示，不少大單是在美國的當天下午和晚上進行的。剩下的部分在第二天早上出售給了英國、歐洲大陸和亞洲的客戶。銷售結束前，高盛向全球的500個以上的機構和個人投資者以每股7.16英鎊的價格在扣除匯率因素後，bp的美國存托憑證價格為11.77美元銷售了股票。在公司內部，專業的交易員們非常自豪，因為在bp這樁史上由獨家機構進行銷售的大宗交易的不公開報價交易中，他們在完全不知道其他投標人出價的情況下神不知鬼不覺地贏得了競爭。
高盛在這次交易中的利潤為1700萬美元，並且證明了大宗交易可以以相對資產價格非常低的成本完成。這是一次成功的交易，但是20億美元的交易只有區區1700萬美元的利潤確實太少了，但是這也證明了大宗交易的贏利能力越來越低，已經不足以彌補其市場風險了。栗子小說 m.lizi.tw
22.換崗
在倫敦康樂酒店用胡桃木裝飾的安靜餐廳里面，約翰溫伯格正在和英國通用電子公司gec的ceo溫斯多克勛爵進行會晤。討論的主題是繼任者。很明顯，溫斯多克不在乎別人說他任人唯親，他就是想讓他兒子來掌管英國通用電子公司。溫伯格說他和公司高層談過了，但是發現這不太容易。“我和我看中的一個人談過了，他說他不想一個人坐ceo的位子，所以我會任命聯合管理人。”
發掘繼任者是溫伯格最重要的事，他很快選定了史蒂夫弗里德曼和鮑勃魯賓搭檔作為固定收益部門的聯合管理人。魯賓和弗里德曼在第一次會面時就很喜歡他們之間的特殊關系。“同是律師，鮑勃和我有很多共同點。”弗里德曼說，“律師們都通過發問來了解事情並且會系統性地思考問題。我們第一次見面是因為有個朋友給我打電話說他的律師朋友不想再繼續做下去了，想介紹我們認識一下。”盡管他們倆有區別︰弗里德曼擅長通過具體數據掌握所有證據，而魯賓則主要關注統領全局的觀點，他們還是有很多共同點︰除了都接受過法律訓練之外，他們都有很高的忠誠度，相互喜歡並且信任對方。他們都決意要加快公司步伐使其更具冒險精神、更富創造性以及更賺錢。在經過多年的共事之後，他們建立起了不同尋常的深厚友誼，這對他倆來說都非常重要。他們組合在一起之後，越來越多的人認定他們將會是公司的接班人。
魯賓可以興致勃勃地花費數小時分析各種可能性並得出他對復雜問題的性質的理解。弗里德曼則是能夠迅速與客戶的決策者建立起良好關系的天才，特別是當客戶處于壓力之下時。他的關注程度能夠讓客戶看到他對于他們的問題或危機有多麼關心。魯賓能建立起良好客戶關系部分要歸因于客戶對于他精明頭腦的認識，沒有太多的自我需要和總能以更廣闊的視野看待人與事。
他們總是最主要的個人奉獻者。盡管他們在與個人和小團隊打交道方面都非常優秀，但他們既不是天生的或被訓練出來的“好人緣”，也從來沒有過管理由差異很大而且還時常有沖突的團隊組成的公司的經驗。在職業生涯的大部分時間里，他們都是充滿激情的領導，通常是在小而且關系密切的團隊中工作，而不是五六百人的團隊或者五六千人的公司。與此相適應的是，鮑勃魯賓唯一的業余愛好就是飛竿釣魚，而這項愛好必須要學會像魚一樣思考。
在好幾個合伙人眼里，魯賓和弗里德曼屬于關注于一系列交易的內部人士，但很少承擔發展長期關系的責任。兩人在上百個個人問題上會提出創造性的解決方案。但是和大多數前任或同級別管理人員一樣，他們都不需要發掘在大型團隊中獲得共識的技巧，即將千差萬別的業務和不同團隊的人員整合到相互融合的組織性的戰略中去。
他們兩人有非常不同的管理方法，而且經營方式也不同。比如，他們準備著手進行債券業務的重組，弗里德曼搜集並打印了足足一碼厚的資料和財務報告，然後就埋頭鑽研細節，為了保證自己徹底了解債券交易的方方面面，他還經常細致地對各種問題作出標注以及自行查找各種具體的事實。然後他會和各小組的領導進行核對，他還經常會提出大量的問題並自下而上地進行越來越深入的研究。相較之下，魯賓則邀請各小組的領導會面並與他們一起發掘看起來是最重要的商業理念和模式，特別是那些正在逐步變得重要的理念和模式，這樣他就可以了解業務開發的方式、公司感興趣的機遇，以及各種情況下的風險。栗子網
www.lizi.tw作為他學習的戰略，魯賓以個人方式去了解經理們以及他們的想法和業務，而這是弗里德曼所無法企及的。
弗里德曼幾乎就是本能地用角斗士的方式思維，快速、敏捷、積極和充滿力量是其最重要的特點，但是他的重點是抵御他們的競爭對手，一對一地在每一次戰役中贏得勝利。
就如弗里德曼所說︰“我喜歡激烈爭論，就像考試一樣︰你能改變我的想法嗎”魯賓則不同︰他對于在討論中獲勝的興趣並不比在一場簡單飛碟游戲中取得勝利的興趣大。如此這樣，他們可能對事物產生不同的看法。
例如，他們倆都常常開玩笑說要穿上護膝，因為他們經常需要代表公司的某個部門去給客戶下跪道歉。有一次，他們在一個沮喪的合伙人請求他們去道歉時表現出了大不一樣的反應。這個合伙人說道︰“這是個大客戶，他非常生氣。他要求我們道歉至少要道歉。”“是他弄錯了，”弗里德曼堅持他的一貫做法，“我們知道我們是對的。沒必要向那小子屈服，我才不管這客戶有多牛呢。”
“我去，”魯賓很平靜地說，“他的辦公室在上城，我下班回家時路過的。問題不大。”
當魯賓到達客戶辦公室時，客戶非常生氣，他說的話魯賓都沒法听清。魯賓听著他再次強調重點。這個客戶繼續發泄他的不滿，而魯賓只是听著。客戶解釋他為什麼這麼不高興，魯賓繼續听著。客戶說他希望魯賓能夠理解他而且很高興他能夠听他說，他意識到自己可能反應過度了，但是還是感激魯賓來他辦公室听他訴說。客戶說現在整件事情說開了，所以也有了比較現實的理解，他們工作關系可以恢復如初了，也許更好。
魯賓繼續听著，客戶說他確實很欣賞鮑勃能夠這麼快地處理這件事，而這樣的事件很可能會使很多人反應過度，並導致交易告吹。魯賓還是繼續傾听。過了一陣子，魯賓還在傾听，客戶終于停了下來伸出手與魯賓握手，他說︰“再次謝謝你，鮑勃。謝謝你能過來听我說說我這邊的情況。我確實非常感謝你今天所做的，來听我訴說。現在很高興，這一切都過去了，我們還可以一起好好地做生意。鮑勃，真是感謝你為了挽救我們的關系所做的一切，我欠你一份人情。你是個王子。”他很熱情地與魯賓握手，並將他送到電梯，微笑著說︰“再次感謝你，鮑勃，你真行”
第二天，弗里德曼問道︰“鮑勃，我知道我們開過創新性地卑躬屈膝和為工作而拍馬屁的笑話，但是你昨天听他� 旃 安環陳稹 br />
“他很不高興，想把他想說的都說出來，而且還要讓我們听見，”魯賓解釋道，“所以他不停地說，我在听他說話的時候就在考慮我明天該干些什麼事情。對我來說，听他說話完全不是問題。”
負責持續性業務的管理層所有專業的服務業務都是持續性的都是日復一日地將公司的業務培育得越來越專業，同時小心翼翼地減少和改正錯誤。領導們關注于決策性行動和決策本身。鮑勃魯賓在領導和管理兩方面的才能都非常突出。
“弗蘭克，我能跟你談幾分鐘嗎”魯賓跟合伙人弗蘭克布羅森斯frankbrosens一起走出管理委員會的會議室。會議開得很順利。布羅森斯剛剛做出了一個關于日本股權權證掉期交易的大膽承諾，委員會非常贊同他的建議。布羅森斯自己完成了整個演示，但是作為一個學習過程，他邀請扎卡里庫布里尼克作為觀察員出席會議。布羅森斯知道他涵蓋了所有的基本點和事實，但是他不太相信魯賓會對此如此感興趣，而且在會後立即對他表示祝賀。他猜對了,魯賓可不是來對他的表現表示恭維的。
“弗蘭克，”魯賓很隨和地說，聲音很放松︰“你和我都知道，盡管庫布里尼克很年輕，但是他對日本權證的了解和你一樣多。這次你真應該讓他來做介紹，給他面對管理委員會進行演示的機會。這樣的話，你可能沒有功勞，但是，你會變得更高效，弗蘭克，一定要記得要和別人分享功勞。”
“鮑勃魯賓是我最好的老板。”合伙人湯姆斯泰爾說︰“他總是听你說，那是真正的傾听，以便能夠了解所有信息和你最好的想法。他對行動計劃非常清楚，絕對清楚。他總是很冷靜，出人意料的冷靜，而且從來不會因為市場或者某個人的行為而發怒，那些不會影響到他。他處理行動計劃時非常果斷。”在其他人詢問他的意見時，魯賓的回答總是一樣的︰“你覺得呢”這樣，被問到的人就會回去認真研究並提出他們最好的建議。這也給魯賓一點時間去考慮並且對如何理解問題進行“最初的預估”。
“不論鮑勃是否同意你的觀點，他都會很明確地表示他確實已經理解你想說的觀點，即使他最後的決定和你的建議不一樣，你個人也不會有什麼損失，因為你知道他明白你所知道的，而且只會知道得更多。”魯賓最不願意的就是改變理由充分而且是建立在事實基礎上的行動計劃。他對別人希望重新開始討論他認為已經蓋棺定論的事情非常不快，有時甚至會很生氣。除非事實有了顯著變化，否則他總是按照既定計劃前進。
在布羅森斯被任命主管掉期交易時，他的部門有一個天才，剛20出頭，布羅森斯希望讓他來主管公司自有賬戶的掉期交易。塞芬和朱克伯格疑惑是否應該將此重擔交給一個如此年輕的人。“去年掉期業務可不太好。你今年是不是需要自己關注一下這方面的業務
“我對他百分之百放心，他用40的時間就能干得比我用100的時間還好。”
魯賓也插話說︰“年齡沒有關系。這個時候給他增加責任的話你可以留住一個真正的人才，不然可能就要失去他了。”
這個人就是麥迪奇，它很快就成為高盛有史以來最年輕的合伙人那一年他才27歲。
1984年，隨著市場份額從11跌至9.6，高盛在企業債券承銷業務上的排名由1983年中期的第一名降至第五名，而更具野心的所羅門兄弟公司的市場份額則從16.2上升至25.8。公司內部的辯護派人士傲慢地指出︰固定收益部門在開始贏利後當時是通過減少銷售人員的佣金達到的的15年內能成長為公司最賺錢的部門。現實主義者則說那些贏利具有誤導性。因為“贏利”源自兩個嚴重的錯誤來源︰擠壓公司作為交易商未能全面參與競爭獲取的剩余利潤；承受失去像西爾斯羅巴克公司那樣的債券承銷業務帶來的損失。魯賓和弗里德曼都決定要進行重大變動︰“我們能夠看到市場的方向，我們要進行調整。”那已經算是比較保守的說法了。他們決定變革債券業務並且改變一切可以改變的東西，從改變業務理念、模式以及管理者開始。
鮑勃魯賓和史蒂夫弗里德曼有一張時間表。他們非常確信高盛需要變革，就像曾經的兩位約翰一樣確信。公司可以像一家小型專業公司或大型全能公司那樣發展，但是不能長時間停留在一家中型公司的階段而“身陷泥潭”，這是他們認為高盛當時所處的狀態。他們指出，現在再考慮回到小型公司的發展道路上已經太晚。所以現實的策略就是擴展服務和產品，特別是擴展市場，走向國際。他們希望改變發展方向和業務進程，而且他們還想消除懷特黑德和溫伯格僅關注客戶服務業務的限制，希望增加有規則、有風險的自營交易業務。競爭正在加劇，特別是來自大型國際競爭者和大膽運用資本並願意承受風險的商業銀行的競爭正在加劇。與最有力的競爭者相比，高盛的發展相對比較緩慢、比較分散而且在新觀念和業務方面比較保守。他們相信公司各個部門“一切靠自己”的**傳統使得高盛變得效率低下。他們擔心“快速追隨者”內在的漸進發展模式已經不再適用。他們認為競爭和市場的發展是如此迅速，除了做一個快速追隨者之外，公司必須更加富有創造性，更富有進取精神以及更加精誠合作。如弗里德曼所說︰“如果我們在創新問題上不能領先，我們就無法獲取相應的高利潤。”公司內部的戰略規劃應當識別新的業務機會，比如銷售代表制度以及抵御收購等，只有早點識別這些機會，公司才能在競爭中勝出。
公司內部合作的第一步就是各個大的**部門放棄對本部門最有利的傳統業務的關注。“我對于鮑勃的自我否定非常認可，”弗里德曼說，“我們一次又一次地討論具體的收購戰略，他總是問道︰怎樣做才對公司最有利從來沒有想過怎樣對他本人才最有利。他是最合格的合伙人。”
對于魯賓和弗里德曼而言，甚至高盛培育客戶關系傳統的強大力量也被其他人用來當做保守的借口，這正是導致公司競爭力停滯不前的原因。太多員工，特別是資深人士不太願意指責過去的關系狀況，或利用關系開展業務，或者他們認為那樣參與高收益業務，如惡意並購業務、高收益債券、抵押擔保和資產擔保證券、衍生品以及其他一切承受已知風險以及利用公司資本進行贏利的高成長業務會玷污高盛的名聲。這就是高盛作為服務型中介企業向強大的資本型交易商轉變的原動力。
弗里德曼回憶道︰“我被調來解決問題。公司的表現很不好，很明顯有很多事情要做，盡管我曾經夢想贏得全國摔跤錦標賽或法學院的最高獎，或成為高盛的合伙人，但是我從來沒有想到過我會成為董事合伙人。那3個夢想確實很野心勃勃，但是在高盛的責任更是顯而易見而且不容推卸的。作為執行合伙人意味著要增強公司的實力，這是一個責任，不是終點。”
魯賓和弗里德曼對保守思想會惡化成為防守型警惕的認識，以及對公司應更加進取的重要性的理解都是十分正確的。約翰懷特黑德也看到了這一點，而這也是促使他退休的重要原因。而最具有諷刺意味的是，魯賓和弗里德曼意識到的警惕和保守的作風已經根深蒂固，它成為這個公司以團隊為中心的企業文化、為公司和機構客戶提供服務、強大的贏利能力、良好財務狀況、持續而專業的招聘制度、強大的管理團隊，以及可以用以創造更具進取心的業務的持續執行力的堅強核心。在很多方面，弗里德曼和魯賓仍然試圖保留以前的傳統，他們通過消除部門隔閡、鼓勵和認可跨部門合作，並懲罰不願意合作的行為，將高盛逐步建設成為一個統一的“大一統公司”onefirir
在這一過程中。魯賓和弗里德曼希望見到的改變有︰對于資本金的大膽運用、更多冒險的嘗試、根據員工和合伙人的個人表現評估和設定的更具差異性的薪酬制度、各業務線之間更多的合作和互動，以及經營過程中更多地使用計算機。這一切的戰略都需要對公司架構和決策程序進行重要的變革。打造強大的債券業務是一項主要的改革措施，但只是改革的措施之一。他們希望高盛能完成徹底的轉型。
魯賓和弗里德曼希望達成的合作在並購和投行部門之間正在進行，這兩個領域往往是新生力量的孵化器。公司並購部門的中堅力量是年輕的合伙人具有領袖氣質的杰夫博伊斯。在基督大學受過訓練的杰夫博伊
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斯是天生的領導者，他來高盛似乎就是尋找責任感的。栗子小說 m.lizi.tw他自1971年開始在並購部工作，1977年非正式地掌管這個部門一直到1980年正式擔任這個部門的領導。這是一個高速發展的階段，這個階段的利潤也很高。博伊斯有著超凡能力，能通過分析、互動、評估所有可行性以及方法來解決問題。而且，他像一個國際象棋大師一樣能夠超前對變化的結果進行非常精準的預測其準確性在某些人看來非常振奮人心，而對某些人來說則是一些無懈可擊的、邏輯嚴密的觀點。
博伊斯干得最漂亮的一次是1984年蓋蒂石油公司gettyoil的股價在彭氏石油公司penzoil提出收購要約後上漲了38，由80美元上漲至110美元。高盛被蓋蒂石油公司聘請來抵御這次惡意收購。利益沖突和蓋蒂石油公司的內訌以及出現在公司董事會上的不愉快使得整個局勢非常復雜。一個董事與彭氏石油公司聯合發起了這次惡意收購。受蓋蒂石油公司影響的董事會成員認為應該接受如此優厚的收購條件。博伊斯，盡管是在場的人中最年輕的，但卻是並購經驗最為豐富的一個，他的看法卻不一樣。蓋蒂石油公司雇用高盛保護股東利益，而博伊斯則代表公司謹慎地確定價格在什麼樣的區間內才最公平。年輕而又精于分析的他非常自信自己的判斷是正確的，因為他很確定高盛的團隊對每個因素和每種可能性都作了嚴密的分析並且得出了慎重而合理的結論。博伊斯解釋說公司的剩余價值很明顯高于出價。盡管當時只有彭氏石油公司出價收購，他堅持說如果允許高盛到並購市場上尋找買家，他們能夠找到更高的出價。所以，合理的決定就是拒絕彭氏石油公司的要約。一些人認為在時間如此有限的情況下拒絕彭氏石油公司的要約是非常不現實的。盡管他因為這些三四十歲的董事對他的判斷和分析提出挑戰而越來越孤立，但是博伊斯不為所動。
緊張氣氛在升溫。議論也越來越多。博伊斯仍然堅持己見。
最後，新來的董事，特別是那些有著很多商業經驗特別是並購經驗的董事們發火了︰“年輕人，年輕人就是沒有經驗，我都不明白你在說什麼。你根本什麼都不懂。這是樁好買賣。我們應該接受這個出價，馬上”
博伊斯仍然堅持。他是高盛精確判斷的代表。
剩下的時間越來越少，根據法律，博伊斯和他高盛的團隊只有10天時間去獲取更高的出價。但是博伊斯很堅定。結果，4天以後，在高盛找到數個潛在買家後，得州石油出價130美元，這幾乎是給每個股東增加了20的收入。最後成交額為110億美元，這也成為史上第二大並購案。
在他60歲的時候，約翰溫伯格已經在銀行家中有著很高的地位，享受著個人的成功；和那些最主要的客戶進行最令人印象深刻的交易；賺取大量的費用；接受越來越多的對他成就的認可；享受來自客戶和其他合伙人的愛戴。在將他的時間和精力統統貢獻給高盛之後，他在工作之外幾乎沒有任何愛好，甚至沒有業務之外的朋友，所以很容易理解溫伯格沒有馬上離開他領導的公司。溫伯格認真地將他挑選的繼任者魯賓和弗里德曼帶上任，確認他們的能力以及他們能夠勝任對公司合伙人以及很多主要客戶的組織性領導。這需要時間，同時他們也有許多重要工作需要完成。
在高盛快速改變業務和做出重要戰略性決定的時候，溫伯格仍然領導著公司。這些決定，也可以說是關于“不”的決定︰不做給很多公司帶來災難的過橋貸款；不改變公司關于不作營利性惡意收購以及不做水街的“禿鷲基金”政策。盡管溫伯格很多保守的決定都是明智的，但是隨著市場的轉變，這些決定後來就顯得過于保守了。台灣小說網
www.192.tw在債券被分為高級、中級和垃圾債券的年代，溫伯格仍然對垃圾債券後來被稱為高收益債券不太感冒。可以理解的是他也慢慢地認識到債券資本市場和公司融資業務的迅速變化，這些變化的原因是保險公司和債券型共同基金由于其投資組合設計多元化而開始願意接受風險和收益都較大的單只債券。
溫伯格相信領導權的順利交接將是他事業的一個頂峰。他想他已經讓他的繼任者按照正確的步驟把該做的做完了，將他倆培養成了聯席領導人。在1985年8月宣布魯賓和弗里德曼自12月1日起成為固定收益部門的聯席領導人時，他說︰“他們能力超群，非常有天賦，我們還有很多有天賦的員工。”溫伯格還沒有準備退休而且幾乎還沒有準備好宣布他的繼任者，盡管大家都猜測最後會是魯賓和弗里德曼魯賓當時已經在公司工作了19年，弗里德曼工作了20年。溫伯格繼續他有保留的贊揚︰“史蒂夫和鮑勃都沒有在固定收益部門干過，但是他們是非常好的組織者而且會與部門的其他精英們一起成長，而將來的領導人可能就來自這個部門。”
溫伯格把這次宣布作為推出兩人的長久計劃的一步，他對于在之前的5年里在公司的發展過程中給予他倆越來越多的權力以及在這個過程中富有遠見地奠定高盛行業領導地位的計劃的效果感到很驕傲。但是魯賓和弗里德曼並不這樣想。
他們認為，作為這個競爭激烈的市場的中介，高盛需要擴大其服務範圍並在市場全球化的同時在主要區域市場建立領導地位。在高盛發展的過程中，它的經濟和贏利能力都會上到新的台階︰即從經紀代理上升到承銷人員，從交易員上升到管理經紀人，然後到董事合伙人，最後到資金雄厚且能承受風險的**交易商。每個台階的天花板就是下個台階的地板。作為領導者，魯賓和弗里德曼需要設定概念性的框架，他們鼓勵和獎勵為了提升公司組織性動力而作出一系列變革的具有進取精神的領導。“約翰溫伯格對于戰略計劃不感興趣，”約翰懷特黑德解釋道，“所以史蒂夫弗里德曼和鮑勃魯賓在業務方面固守公司的預算和計劃並且按部就班地管理著公司業務。”
“沒有人選擇或任命我們去掌管債券業務，”說這話的時候弗里德曼好像忘掉了約翰溫伯格的重要角色，“沒有人任命我們︰實際上我們是在發現問題之後自我任命。沒有人選擇讓我們領導公司。但是我們實際上已經領導公司了。我們看見哪些工作需要做，我們就做了。我們在被正式任命前已經擔任公司事實上的首席運營官好幾年了，鮑勃和我成為公司的聯合領導是自我選擇的結果。對于債券業務，我們迎難而上，一邊前進一邊作著臨時準備。我們尚未突破重圍，而且還希望理解每個人的觀點和角度，這樣采取行動的時間就會太過漫長，特別是我們有時候還需要迂回前進，因為約翰溫伯格那些人還需要我們的報告以便了解進展情況。”魯賓和弗里德曼都確信需要采取較為激進的組織和戰略改變，但是溫伯格卻不是特別贊成，特別是當他看到其他公司因為改革而面對大額“必要的”損失時，他更加不確定了。
每個充分發展的組織都是相互貫通的，但是如何招聘和訓練那些不同性格的人使他們能夠重新適應是一個挑戰，特別是當目標是將新組織變得不同尋常和更好時。
一個可能的方式是提高在崗人員的素質。弗里德曼和魯賓沒有時間按部就班地工作︰他們現在就希望進行重大的改變，特別是固定收益部門。
對于高盛來說，突然的變更、轉崗和降級都是新鮮事物，所以當兩名資深合伙人突然被轉崗時，很多人感到震驚。栗子小說 m.lizi.tw埃里克希因伯格在當了14年合伙人之後被調任到公司債券部門做負責人，同樣的事情也發生在了倫敦的羅伯特馬克斯韋爾和約翰吉列姆身上。領導公司承銷部門21年的合伙人吉列姆被僅有兩年合伙人經驗的納爾遜阿班托取代。希因伯格被驚呆了，只能說︰“我最好什麼都別說。”而其他人則在想︰是時候了。弗里德曼是這麼說的︰“如果保留年紀大的合伙人會阻礙那些優秀年輕人的發展，這樣公平嗎符合我們對于精英們的承諾嗎”
當公司以過于激進的價格戰勝所羅門兄弟贏得生意而不得不持有上億美元的庫存證券時，吉列姆遭到了挖苦︰“歷史會告訴你我們太激進了，”頑固不化的阿班托說，“我因為太激進而感到罪惡。”在魯賓和弗里德曼的領導下，公司的債券業務由避險、最低限度使用公司資本、提供深入的客戶服務向大膽使用公司資本承擔風險的高贏利方向轉變。
債券業務的革命需要與公司內部的變化相得益彰。比如後台過時了，而且沒有被整合進公司的運營中。信息部門被要求開發新的子系統，在工作一年之後他們被告知︰“這個我們不能用。業務改變了，我們的業務和以前完全不一樣了。”
弗里德曼開始為公司每年約為5億美元的龐大it開支尋找原因。他一開始與很多it經理見面，很快就得出結論︰“其實很明顯，it必須和業務直接整合，高盛必須在產品線經理的層面上計算出成本和價值的比例，這樣，當經理決定他需要什麼樣的價值時，成本自然也歸他出。”
弗里德曼負責處理關于由他和魯賓設計的固定收益部門的薪酬制度的投訴，這個制度的目的是找到使各個單位更具競爭力的方法。
如果操作得當，債券銷售人員的收入可能大大超過投行人員。因此有投行人員向弗里德曼投訴。他們得到的回答是︰“沒錯，他們比你掙得多，有些人比你掙得多得多。那有兩個原因︰第一，他們都是非常聰明的人，工作也很努力。第二，更為重要的是他們的職業發展路徑和你不一樣，他們有可能成為合伙人。所以，除非你認為債券銷售員的工作比你的好，否則別再拿這個說事兒了。如果你經過深思熟慮後還是覺得他們的工作更好，告訴我，我會立即安排你去債券銷售部門面試。”怨聲馬上銷聲匿跡。
弗里德曼和魯賓動作越來越明顯地想迫使溫伯格交出公司的管理權，而溫伯格也開始考慮他擔任公司高級合伙人是否太久了。在確定必須迫使溫伯格交出指揮棒後，弗里德曼和魯賓去見他。弗里德曼回憶道︰“我們直截了當地對他說，如果他決定留在公司，那我希望他知道這意味著我會離開，因為我一直希望能夠早點退休，以便開始第二次職業生涯。我不希望等到他70歲之後再掌10年的權。那太浪費我的時間了。”
1990年12月，魯賓和弗里德曼正式成為聯席資深合伙人和聯席ceo，而溫伯格則成為資深董事會主席並繼續為主要客戶的大項目工作。魯賓和弗里德曼會共同擔任聯席ceo三年。
他們共同推進符合他們戰略需求的組織性變革。部門的**性被打破，公司內部的不同小組之間也有了更多的合作和互動。為了適應公司要求對計劃和結果承擔責任的重要趨勢，各部門領導的**性也被削弱。弗里德曼說︰“只有當很大一部分人被吸入進來在共同目標、相同標準以及相同利益下的相同業務中一起成長，才容易形成強烈而一致的企業文化。隨著公司人員的增多，特別是忠誠度、經驗和優先權的增多，團隊合作的概念變得越來越重要和富有挑戰性。”
為了增強公司的贏利能力，有一個變革是魯賓和弗里德曼覺得有必要實施的，他倆找出對建設性改變沒有耐心的優秀人員，將他們提拔到關鍵位置以便能夠讓整個團隊跟上他們的節奏，消除對于現狀的不滿。弗里德曼和魯賓堅持要將他們所有建議拿出來討論並鼓勵爭論讓資歷較淺的員工先說，這樣他們就不容易和上級起沖突，而上級則可以在了解下級真實想法後再提出他們的見解。他們相信深入和公開的討論能夠使作出的決定獲得更多支持。
他們通過提前討論並作出決定來領導權力更大的管理委員會這意味著他們把握著主動權。而他們則通過管理委員會對公司進行領導和控制。他們聚在一起討論每一個復雜的問題，厘清問題或決定背後的基本事實，然後找出最佳戰略和最有效的執行方式。
弗里德曼回憶說︰“我們先在私底下達成協議，然後再把它拿出來。如果我們有一個人對某個決議特別有意見，我們就先把那個強烈的意見擱置下來。如果我們雙方對某個決定都有強烈的意見，我們就會采取較為保守的方法。鮑勃和我從來都沒有過爭執。我也不記得我對他動過氣。我們都會問同一個關鍵問題︰我們怎麼做才是對公司最有利的，也是最賺錢的同時，我們認識到所有成員都擁有可采用的信息和見解盡管它們可能不一定都有價值。”他們盡力使委員會成為討論和決策的論壇，而非僅僅是一個批準機構。
盡管弗里德曼和魯賓相信他們從來都沒有強行推行過主張，一直覺得他人的見解是有用的，而且所有的討論都涵蓋了應有的變數，但是委員會的其他人卻認為他倆將各種事件搬到委員會來只是為了獲得認可而已。弗里德曼和魯賓都認為應當提高容忍度︰如果演講人在重復自己觀點上花費的時間太長，大家在打斷他說話時最好用這樣的語言“這是我們第1次听到你第3次重復你的觀點”。對于各部門領導生硬的提問也被認為是對約翰溫伯格將權力下放給不同業務線和不同區域經理的開放、自由風格的劇烈變革。有些與會者認為這並不是一個合伙制度下的正確程序。
為將他們的決策焦點表現出來，魯賓和弗里德曼說︰“如果我們認真地閱讀了你們關于建議的內部文件，就不需要任何演示。”這使得有些投行人員沒法在每次討論一開始時就使用扣人心弦的演示以形成決定性框架並取得會議的主導權。
鮑勃斯蒂爾回憶道︰“鮑勃和史蒂夫認可一樣最重要的因素︰大腦。他們總是尋找最聰明的人。”但是這種僅僅對智力的關注不是每次都正確的。而另一個合伙人則回憶道︰“史蒂夫和鮑勃都非常理性，但他們忽視了人性的有些方面也很重要。”會議中越來越重視知識的力量，而且當弗里德曼和魯賓向被弗里德曼稱為“戰略和戰術動力”和零缺陷的方向發展時更是越來越明顯。塞芬回憶道︰“由于決策會議的目的是處理非常復雜的事件只有最棘手的事情才會拿到會議上，鮑勃魯賓在會上一次次地提出具有洞察力和殺傷力的問題，這些問題你巴不得別人不要問。鮑勃的特長就是知識面廣，執行經驗豐富以及具有將事物概念化的能力。那太不可思議了。他對于發生的事情得及其原因把握得極其準確，但是在處理情緒或與其他人合作方面就不那麼在行了。”
弗里德曼外在的自信和與他內在的不確定摻雜在一起。比如，他可能會擔心極小的細節，甚至對拜訪客戶後的感謝信也逐字斟酌。有一個無法忍耐的合伙人脫口而出說︰“史蒂夫，高盛是個大公司，你還有好多要緊事要做。趕緊把那封該死的信簽了吧。”有一個成員看起來經常過于明顯地在每次會議中和剛結束時不停地表達他對弗里德曼言論的欣賞，管理委員會的一些其他成員對他的行為感到很吃驚。有一個合伙人回憶道︰“管理委員會由12人組成，他們可以分為史蒂夫派和鮑勃派，鮑勃那一派有9個人而史蒂夫那一派只有一個人漢克保爾森。”漢克保爾森是芝加哥發展勢頭良好的投行業務部門合伙人。弗里德曼將保爾森對他的贊同看做是他倆有著共同的目標、作為銀行家的相同經歷以及相同思考模式的表現。他們幾乎隨時準備好了就日程安排中的事項進行討論。保爾森已經習慣在周末的時候往弗里德曼家里打電話。這些對話將兩人逐漸拉近，使他們之間的友誼更為深厚。
在弗里德曼和魯賓展望的未來中，隨著高盛的全球化發展，高盛會面臨巨大的機遇，但是必須采取更為激進的措施。否則，最好的業務就會被那些精明和強悍的競爭對手奪走，境內的競爭對手有摩根士丹利、所羅門兄弟、雷曼兄弟、第一波士頓以及美林等，國際上則包括華寶、摩根格林菲爾、施羅德和野村，大型銀行則有花旗、摩根大通、德意志銀行、住友、匯豐和大型的瑞士銀行等。盡管大多數商業銀行會犯這樣那樣的錯，但是有些銀行肯定能趕上來。它們有非常有分量的資源巨大的資產負債表，良好的公司和政府客戶關系，軍人般的雇員以及本土優勢，這肯定能讓它們成為更強大的競爭對手。
公司的慎重、決策延遲以及折中都是問題中的危險部分。就在弗里德曼和魯賓對戰略性決策的遲緩感到沮喪時，他們促使部門間打破**運作的努力使公司的內部溝通和競爭力都得到了加強。這個變革依賴于大家把具有可行性的信息積極地傳遞給相關的人；組織內“沒有秘密”的多方共享的文化和廣泛的溝通；格斯利維時代的扁平化管理；以及公司為方便每個人的聯系而提供的技術支持。即使是在周六和周日，對于每個合伙人來說，每天有上百條信息來往是非常正常的，無論發件人和收件人在世界的哪一個角落，而及時和當天回復則是強制性要求。
弗里德曼和魯賓相互之間的溝通非常暢通。就像懷特黑德和溫伯格為了防止別人在他倆之間挑撥離間，定下的明確的政策︰“如果你要和我們其中的一個說，那麼你就是在和我們兩個說。我們需要讓對方全部知道。”如果頭天深夜有人對他們中的一人提出問題，第二天一早很可能是由另一人來回答。正如弗里德曼回憶的那樣︰“我們不希望任何人在我們中間插一腳。我們倆親密無間，那是因為我們必須這樣。但是當別人認為我們過于激進叫我們杜賓犬時，我覺得很不舒服。”
作為董事合伙人，魯賓和弗里德曼必須非常積極地維護和全球主要客戶的關系而且還需要對他們在全球市場承擔的風險有很好的理解。所以他們倆都頻繁出差，分別應對關鍵客戶。弗里德曼解釋道︰“我們采取的是一人在家，一人出差的政策，因為我們認識到兩個人合作和關注會使公司所向無敵。”他接著開玩笑地說道︰“我們平等地劃分市場和客戶，我很高興選擇了巴黎。”
魯賓和弗里德曼希望讓高盛為客戶和潛在客戶提供服務的廣度和深度都能夠獨樹一幟，所以他們在全公司啟動了一項具有領先水平的關于合作的“360度”個人表現評價制度。每個人的評價都來源于部門內外與他一起工作的每個人。他們還建立了“交叉評分”的評價制度，由其他小組的經理對本組人員進行評估以保證公司上下一致的客觀性。“在360度評估制度下，每個人都知道他們對于其他人表現的評價是有意義的，所有的事情每年都會攤開來看兩次。”弗里德曼回憶道，“每個人都被引導著一定要表現他們的優勢而不要暴露弱點。”傳
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統上由不同部門領導承擔的對業績評估和薪酬的控制對魯賓和弗里德曼來說非常重要。小說站
www.xsz.tw集權帶來了連續性，也能嘉獎公司內部的集體協作，同時削弱了各個部門大頭的權力。弗里德曼回憶道︰“我們需要對人員的評估進行控制以驅動公司前進。”
弗里德曼認為薪酬方面還可以有更多的差異性以達到更強的紀律性和責任心。而公司對此進行整體控制比各部門單獨進行控制要好。弗里德曼解釋說︰“就薪酬來說，公司對達到最大和諧的興趣開始超過對僵化評估的興趣，所以給個人的酬勞基本上接近他們的期望，因此他們很收斂。”弗里德曼指出問題的一個根源︰“如果評審人員有50個人等著他去評審當然，這並不常見，那麼他需要快速地瀏覽這些資料才能完成工作，即使其中可能有一些人的職業生涯已經危在旦夕了，他們也有可能發現不了。這對個人的職業生涯來說不公平，我們需要給員工準確的反饋。”弗里德曼和魯賓準備強制推行客觀評判，以避免任人唯親。這一決策要求每個部門的領導對其員工一年進行兩次評估，將他們分為4個等級，等級的劃分將反應到薪酬等級上甚至部門領導也反對︰“但是我都找不到第4等的同事。”在最後一等的員工很可能被辭退。如果一個員工連續3年或4年都被劃為末等有時被人稱為“第5等”，他極有可能被辭退。
在過去，合伙人中的大部分人常年擁有相同的份額。這種情況不會再有了。在第二次兩年評估之後，以業績為基礎的差別產生了作用合伙人知道其他人的份額。合伙人份額間的差距變得越來越明顯，合伙人越來越頻繁地要求取消合伙並只承擔有限責任。
弗里德曼確信自有資本投資是非常賺錢的業務。高盛具備將其自有資本、企業融資專業知識、大量的企業資源、對企業和行業的深入研究能力、機構投資者關系以及通過私人客戶服務業務獲取富有個人客戶等優勢結合在一起的理想優勢。通過其與成千家可能考慮拆分和剝離業務的客戶公司高管人員的良好關系，高盛可以獲得客戶在操作業務前第一通電話的業務優勢。但是啟動自有資金投資並不容易。
“讓公司開始第一筆投資真是麻煩透了。”弗里德曼回憶道。他當時想往科爾伯格克拉維斯kkr的第一筆基金里面投入600萬美元看看私人股權投資到底能有多成功。反對力量很強大，有些合伙人說“我們可不願意支持別人的業務”或者“自己去設立基金去吧”弗里德曼之前曾經試圖從高盛提前退休建立他自己的基金，後來離開高盛後他確實成立了私人股權投資基金。對于“科爾伯格克拉維斯將我們視為競爭對手”的抱怨，弗里德曼回答道︰“是的，但是他們會習慣的。”“最後，我們投資400萬美元從洛克菲勒手上購買了報紙業務。至少，我們開始了。”弗里德曼說道。
正如弗里德曼回憶的︰“對于私人股權投資，最關鍵的是有漢克保爾森他是個徹頭徹尾的投資銀行家，也是投行服務部的聯席管理人，他負責監控和領導並促進該私人股權投資部門的業務成果與投行業務盈虧的結合。如果我們對我們的投資者技巧感到滿意而且有最好的項目來源，我們的整體競爭力就會增強。但是如果我們需要最優秀的項目，那只能來自我們的公司客戶，而且這意味著我們需要投行服務部的同事們為我們工作。一旦我們能夠適當地搭建系統，我們就會成為擁有優勢地位的投資者。”
弗里德曼私人股權的提議幾乎沒有獲得任何積極的支持，反倒是有不少反對聲音，這正印證了他關于“讓一個好主意獲得認可比獲得一個好主意難多了”的說法。小說站
www.xsz.tw但是在私人客戶服務部門的融資支持和高盛3億美元的承諾下，高盛資本合伙人gscapitalpartners一期于1991年成功融得10億美元。在高盛另外3億美元的承諾下，高盛資本合伙人二期在1995年又融得了17.5億美元的資金。投資回報證明了公司的能力，甚至更多的資金也能融到，高盛在私人股權投資方面越來越成功。1994年，拉夫勞倫的私人公司以1.35億美元的價格被收購，而到3年後ipo的時候，投資價值已經翻了3番，達到了5.79億萬美元。毋庸置疑，對于私人股權投資的熱情與日俱增。
就在弗里德曼對房地產的興趣驅使他對這個行業的驅動力量進行研究時，公司的專家告訴弗里德曼獲得重要辦公大樓生意成功的關鍵是要有大租戶。“作為有眾多員工、許多設備、交易大廳的特大特殊空間要求，以及能夠接待眾多來訪者的地方，高盛本身就是大租戶。既然這樣，為什麼要把經濟利益讓給開發商呢，我們可以自己留著啊，既然我們能找到大租戶，我們自己，我們應該擁有自己的辦公樓。”弗里德曼回憶道。公司從俄亥俄州一個開發商手上買下百老匯大街85號的總部辦公樓並將其修建完工就是遵循了這樣的思維，並在喬治多蒂geedoty的建議下進行的。完工之後，大樓被整體出售給大都會人壽然後由高盛回租這期間高盛擁有100的營運控制權，包括零散利潤。
在90年代初期，公司也在倫敦金絲雀碼頭認真勘察。倫敦商業地產的出租在傳統上都是長期租約，而且每5年按照市場價格進行調整。規避價格上漲風險的唯一方法就是自行購買寫字樓。作為負責各種行政事務的董事合伙人，弗雷德克里門達爾參與了兩宗金融城地產的競價並以高價勝出。每日電報公司將其龐大的印刷業務搬到了倫敦的多克蘭大街。如果在新年前能夠完成交易，那麼每日電報位于艦隊街的海綿狀大樓在聖誕節那一周就可以騰空。空出的地方用于修建新辦公樓非常合適，因為其所處地段位于全球聞名的彼德伯勒區。出于稅務原因考慮，克里門達爾很快設立起一家位于海峽群島的公司並買下了該處房產不過由于當時並未獲得管理委員會的批準而遭到批評。該交易非常成功。
不過，機會仍然不那麼具有吸引力。就如弗里德曼回憶的那樣︰“我可以預見到2010年的金絲雀碼頭將會是非常好的物業，但是在作出決策的時候仍然存在許多問題︰你現在看到的任何商店和公寓在當時都不存在，交通也很差，我們對該地段極其不熟悉，由于沒有地鐵，而且交通燈都還沒有安裝好，甚至我們到達那里都花費了很長時間。而且，作為合伙制的企業，我們在稅務方面還有各種各樣的問題。因此，管理委員會沒有通過那個項目。”無論如何，高盛的自有資本投資不僅僅是建築物上的投資，的確在高盛內部風頭正勁。
鮑勃魯賓看到了無數的以自有資本進行交易的高收益機會，也很清楚交易中更大的風險是時間，交易商必須擁有能支持長期且有耐心地等待結果的資本；就像凱恩斯所觀察到的那樣，市場維持“錯誤”的時間會長于投資者等待的時間造成“賭徒破產”的現象。如果高盛的目的是追求最高利潤率的自營交易機會，那它必須接受突然而且不規律的贏利或損失，而這正需要非常耐心的資本。
作為自營投資者，世界上的其他金融組織很難獲得如此多的業務機會。公司的客戶關系網絡具有強大的優勢。但是對自有資本投資和並購業務來說，高盛的合伙人在資本上的確是一個不利因素。優秀的投資需要很多年才能夠成熟，但是合伙人每年都要對其表現進行衡量。栗子網
www.lizi.tw自營投資的風險可能集中在投資的早期，但是回報卻都是在後期才能獲得，這與合伙人制度的時間表無法吻合。解決這種錯配的方法之一就是使用“記錄時間的記賬方法”datedat，也就是說進行投資的合伙人在任何時候均可享受投資回報而無須考慮回報的時間。
但是這不是弗里德曼和魯賓所要的解決方法。他們都是技巧高明而且經驗豐富的防守型選手，對于風險和未知性的警惕性很高而且善于防範。對于他們來說，更多資本承諾的組合和對于流動性的更多需求是非常直接的管理問題，應該有更好的解決方案，那就是很早以前由弗雷德克里門達爾提出來的公眾持股計劃。
隨著越來越多的公司上市，或者正在采取行動，小心翼翼的約翰溫伯格已經準備好研究這個問題，但是沒有作出明確的承諾︰“你認為我想上市不是我”溫伯格和其他一些人花了數年反復考慮ipo以及如何使合伙人精神發揚光大，而弗里德曼和魯賓很快接受了這個主意。1986年12月，他們代表一致同意高盛上市的管理委員會向合伙人們做了一次失敗的演示。在周六早上的會上，作為廣泛公認將成為下一代領導的魯賓和弗里德曼提出了他們的觀點，他們表示公司今後的機會就是成為強大的交易商以及私人股權投資者，並解釋了為什麼公眾持股能夠使得公司獲得更豐厚的利潤。
現在回頭看看，那些參加演示會的人認為周六早上的演示會不是很成功，因為它出人意料的無力而且很不專業。最重要的原因是事前合伙人們根本沒有時間對ipo進行思考，所以合伙人對這個復雜的問題以及它今後對整個組織和文化帶來的影響沒有進行足夠的理解。在高盛，合伙制度在人們心目中，特別是在合伙人心目中是神聖不可侵犯的。大多數人相信公司的合伙制度會永久存續下去，而合伙制度正是公司持續成功的力量源泉。
每個人都能看到ipo能讓資深合伙人快速致富，而對于在一周之前才成為合伙人的37位新合伙人這一數量是之前合伙人數量的兩倍來說卻非常清楚，他們很少的那點股權將被凍結，在未來的10年或者15年間，他們只能作為在任合伙人獲得極少的一些財富。魯賓在研究這件事情的後果時，甚至覺得新任合伙人在ipo後將會有更多收益。資深合伙人受到了照顧，因此他們保持沉默。不同的群組提出了問題。有些人對于他們積聚的財產將會曝光感到擔心。投資銀行家在其業務中沒有對大量永久資本的需求，而且對將大筆的自有資金投入交易業務也不感興趣。隨著會議討論的進行，對失去前輩合伙人多年培育而且希望能夠代代相傳的合伙人制度將面臨的風險，合伙人的情緒逐漸高漲，甚至有人悲憤落淚。反對的聲音如此強烈以至于到了放棄準備ipo的地步。但是魯賓和弗里德曼都決心改變高盛的結構、戰略、運營、激勵機制和控制體系，並投身于公司的國際化發展、承擔風險、運用技術、加強紀律和對資本的運用。
約翰溫伯格選擇坐在和管理委員會距離比較遠的位子上，可能從表面上也說明了他對這個建議不支持，在台下的合伙人听眾們都知道如果上市的話他的股份價值會超過1億美元。周六晚上沒有作出任何決定，按照慣例召開的晚餐舞會在索斯比舉行。
周日早上，在會議重新召集以前，新晉合伙人聚在了一起。如果他們同意，他們能夠以37票阻止決議的通過。史蒂夫弗里德曼隨後到場。他非常生氣，並堅持說不應該有任何利益集團來阻止決議的通過，每個人都應該自行以公司整體利益為標準進行投票。“你們不需要把自己當做特里莎修女，投票是應該考慮個人的利益，但是起碼有一半要從對高盛最有利的角度考慮吧。”新晉合伙人們被嚇住了︰他們知道弗里德曼特別支持ipo，而且他們還知道他們的合伙份額將來會由管理委員會決定。
執掌投行服務部多年，而且為他弟弟提供過很多無價建議的吉姆溫伯格站起來就忠誠的管理和合伙人的職責範圍講了一段話。他認為上市的建議毫無疑義。現任合伙人有責任把他們繼承到的傳統作為管理經驗傳授給下一代。另外，他沒有興趣閱讀報紙上關于合伙人收入的文章。對于很多人來說，這說明約翰不太喜歡ipo這個建議。就如吉姆溫伯格以前經常做的一樣，他獲得了合伙人的同意。不需要再投票了。
有人認為，隨著對ipo的反對，關于合伙制度的傳統價值觀應該得到加強，合伙人將更加投入地參與公司的建設。有些人相信全球化的戰略獲得了認可。還有一些人擔心貪心的精靈已經被從瓶子里放了出來。而對很多人來說，從住友注入資本說明戰略成長和國際擴張所需的資金不一定需要通過ipo來解決。其實根本無所謂。高盛的合伙人們在心理上還沒有作好高盛將成為公眾公司的準備。
當公司不上市的決定公開後，鮑勃魯賓對全公司說︰“作為公司的合伙人，我們不是公司的擁有者。我們更像承擔誠信義務和發展企業文化的人。我們確實不認為我們有權出售高盛。”
1992年12月11日，公司通過電子郵件召集所有能到會的合伙人參加在百老匯大街85號的15層會議室舉行的臨時會議。高盛的合伙人當時認為魯賓和弗里德曼可以執掌公司5~10年。
沒有人會想到克林頓最後會當選總統。10天以前，被任命為國務卿的沃倫克利斯托弗給魯賓打來電話希望他出任財政部長。但是魯賓說華盛頓對他而言太陌生，而且覺得勞埃德本特森相關經驗更為豐富，他才是最佳人選。後來克利斯托弗和其他人促成了魯賓去白宮擔任經濟政策協調職務。
“我可以問問一些非政府人士的建議嗎”
“比如誰”
“嗯，我想知道史蒂夫弗里德曼怎麼看。”
在參加完阿肯色州一個長長的會議之後，從未想過要去華盛頓而且也不太熟悉克林頓的魯賓要去華盛頓了。第二天一早，當他回到紐約時，他直接去高盛和合伙人們會面並告訴他們他的決定。他非常疲憊，而且饑腸轆轆。
從小石城到紐約的飛機上，他寫下了所要講的內容，然後在早飯時對他的團隊講話。他非常正式而又充滿激情地表示他非常珍惜在高盛獲得的經驗和友誼。但是對他的合伙人們來說，他顯然已經將他的個人重心轉移到了華盛頓。
史蒂夫弗里德曼現在變得比較孤單了。合伙人們敦促他任命有能力的人分擔領導全球的職責。對很多人來說，失去魯賓的意義遠遠超越失去一個商業領導。這種失去是精神支柱的垮塌。
斯泰爾說︰“對我來說，腦海里高盛合伙人制度的一幅固定畫面就是鮑勃魯賓和慕欽，他們手里拿著一杯咖啡站在交易大廳，靜靜地談話，談論市場和一些他們將要實施的主張。那是早上7點。為什麼每天一大早他們就如此深入地進行討論。因為那正是他們想要做的事情。而那也是高盛所有人一直以來的做事方式。我在摩根士丹利也干過一段時間，那里的人都將他們的工作當成個人行為，那是他們可以做和做過的事情，但是在高盛，它的內涵更豐富，它是一種生活。”
在過去，公司對于專業人員的招聘是非常清晰的︰幾乎不會橫向招聘，這樣的政策使得在公司工作的人不會擔心他們會有競爭對手。人們一起工作得越久，他們之間的相互理解和溝通就會越好。這些年來，這個規則已經多次被例外所打破，幾乎不能再稱之為規則了。國際化是變革的動力，就像向債券業務的轉移、收購本潤，以及高盛資產管理業務的擴張一樣。
在內部沒有合適候選人的情況下，只能從其他組織招聘核心人員。來自庫帕斯的喬治多蒂負責管理內部行政事務。來自保誠保險的克勞德巴拉德則開始帶領不動產業務的新隊伍。吉姆溫伯格則是在歐文斯科寧玻璃縴維公司工作了15年以後加入公司的，當時是約翰懷特黑德給他電話說︰“我們正在招聘優秀的人才加入我們的投行業務和開發企業客戶關系。這最適合你了。”來自所羅門兄弟的邁克莫塔拉領導著按揭業務。西蒙羅伯遜來自克萊沃特－本森。西爾萬赫菲斯來自羅斯柴爾德國際投行，負責法國的投行業務。1993年，剛剛結束在紐約儲備銀行9年工作的杰拉德科里根在其52歲時加入高盛，掌管公司的國際咨詢集團。
橫向招聘不像它表面看起來那麼簡單。就像一位銀行專家解釋的一樣︰“當你成長得太快，開始橫向招聘，你就會犯錯誤了招聘提拔錯誤的人。這些人被稱為公司內部的敵人別人不願幫助的人，別人不願接觸的人，甚至懲罰這些壞人都會對公司造成傷害。你只想聘用那些能干的外來者，但是他們通常需要忘掉他們在前一個地方的工作習慣和工作方式。這幾乎決定了他們肯定會不一樣。再加上他們對我們的人員和工作方式不熟悉，出問題的概率非常高。而當他們強烈的**個性踫到依靠團隊合作和內部溝通的公司文化時，出問題的概率會再次升高。他們需要對團隊和公司負責，對我們負責而不是對我。”
“從其他公司轉入高盛通常是非常困難的。”合伙人朱馬基哈拉說，“學會在其他公司如何取得勝利之後，典型的橫向招聘是為了達到盈虧權力和責任，但是這會與高盛的團隊價值觀沖突。”通過橫向招聘進入高盛的肯威爾遜作了個比較︰“如果你開展一個個人英雄式的項目而且還失敗了，你會陷入雙重危機一個是失敗，另一個則是試圖靠單打獨斗獲得成功。在所羅門兄弟，很難讓合適的分析員或產品專家去亞洲工作。但是在高盛，很簡單，搭下一班飛機去亞洲工作就是標準的操作程序。這樣的公司才是會贏的公司。”
23.轉型
多年以來，華爾街的交易員和專家的關系非常疏遠，兩個團體都非常驕傲，既不相互尊重也不喜歡彼此︰雙方都認為對方知道的事情無關緊要；對方對事物的理解沒有意義；對方所做的事情毫無價值。但是在一次知識界的歷史性變革當中，由強大電腦和廣泛數據庫所支持的僵化學術金融數量模型與華爾街交易員的創造性結合在一起，成為非常強大的組合。這個組合改變了一切。最主要的變化因素是金融衍生產品的開發。不同種類的衍生品交易非常活躍。從數量上看，短短的10年里，衍生產品交易發展成為在傳統現金市場中佔有顯著位置的業務。他們還將以前被割裂的市場和貨幣“連線”成為覆蓋所有證券、貨幣，以及時區的龐大且相互聯系的全球市場。
學術界與交易員們的第一次聯系發生在20世紀70年代世界銀行的“臭鼬”工作組里。在世界銀行的司庫善于打破常規的尤金羅思伯格的領導下，該小組將世界銀行變成了全球最大和最具有創新精神的借款人。羅思伯格的目標是降低銀行的借款成本。他的戰略是通過創新來節約成本。因此他招募了像馬克溫克爾曼這樣富有大膽創新精神的理性主義者進入他的臭鼬工作組。
1977年，馬克溫克爾曼從
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世界銀行被招聘到高盛固定收益部門進行金融期貨和國債交易。栗子小說 m.lizi.tw短期國債期貨和長期國債期貨分別于1976年和1977年開始在芝加哥商品交易所進行交易。高盛固定收益部門的人都不了解期貨，所以溫克爾曼與其他離開世界銀行的人一起開始想在這項看起來肯定會蓬勃發展的全新業務中大賺一筆。不過即使是最積極的樂觀派也會因為這項業務連續幾十年的爆炸性增長和發展而目瞪口呆。不斷增長的期貨業務超乎所有人的想象並為高盛帶來了一系列的賺錢機遇。
由于金融期貨在當時還是非常罕見的金融工具，人們知之甚少，盡管它與幾乎毫無風險的政府債券相關聯，仍然經常被錯誤定價。這就為做空期貨或相關政府債券以在經常被錯誤定價的利差之間進行各種無風險的掉期交易提供了機會。由于有十多種不同但是可以互換的政府債券可供交易，因此溫克爾曼在真實風險極低的條件下穩步地獲得了大量利潤。維克多對“降低收益率曲線”例如3個月和6個月的政府債券之間的定價錯誤非常感興趣。不過這些定價錯誤的放大效應非常小而其掉期價值也大大小于政府債券期貨的交易價值。
1978年的“利率簡直是瘋掉了”，溫克爾曼回憶道。最主要的原因是政治因素。為了獲得槍炮和黃油為美國進行的越南戰爭和他的“偉大社會”買單，林登約翰遜總統制造了一場人為延遲的通脹。這場通脹在吉米卡特的任期內爆發，最終由美聯儲主席保羅沃爾克將它停住。通過強行推高利率，美聯儲開啟了能夠進行現金期貨掉期交易的各種發財機會，這些機會都等待著溫克爾曼的部門去發掘。
維克多理解固定收益掉期的學術理論，但是對高盛的交易員來說，這些理論過于學術化。維克多自己不是交易員，演說能力也比較差對于管理委員會那些對學術理論持有偏見而且對期貨不太熟悉的交易員來說尤其如此。當溫克爾曼開始與管理委員會會面並解釋他如何進行這類交易時，管理委員會的反應是︰“謝天謝地，你終于讓我們把這些東西弄清楚了”管理委員會的反應日漸積極和溫克爾曼穩步獲得大額贏利促使喬恩科爾津在政府債券交易中使用新的技術。在亨利福勒加入高盛後，高盛成為美國政府債券的注冊交易商，不過科爾津同意溫克爾曼的話︰“如果僅僅是債券的交易商，你永遠賺不了大錢。”在政府長期債券的有風險的交易中，科爾津能為高盛賺很多錢。
作為政府長期債券的交易員，科爾津與溫克爾曼作為掉期交易者的業務範圍不一樣，兩人的思維模式也差別很大。溫克爾曼非常嚴謹而且精于分析，對市場數據了如指掌而且非常仔細。科爾津能融合各種觀點，對市場有敏銳的洞察力和直覺，敢于承擔風險。當兩人由于種種原因在同一宗大型競價或投標中踫面時，他們在觀念和方法上的本質區別使得他們很容易在巨大的交易利潤面前發生直接沖突。
弗里德曼和魯賓希望找到能讓高盛避免和最領先的兩家債券交易商所羅門兄弟和第一波士頓進行最慘烈競爭的辦法。最開始的想法是在高盛內部進行調動。魯賓知道溫克爾曼是一個好經理而且具有維護紀律的決心。溫克爾曼非常理性和冷靜，有點嚴肅而且還不太合群。科爾津是一個勇于承擔風險的人，也是一個冷酷的交易員。他非常溫和的待人方式，使他在高盛內外都有很好的人際關系。溫克爾曼並不想在高盛公司內成為科爾津的下屬而這正是科爾津所期待的。在一段尷尬期之後，兩人同意作為同級別的領導而共用5樓的辦公室。當弗里德曼和魯賓被任命為聯席o時，科爾津和溫克爾曼被任命為固定收益部門的聯席領導。小說站
www.xsz.tw科爾津對無法獨攬大權而再次感到失望。不過，盡管有管理權分散的缺點，但是一旦弗里德曼和魯賓非常清楚地要求他們協同作戰，他們還是做得比較成功。溫克爾曼說道︰“一旦我倆達成了必須共事的共識，我們就能發展出一套明智的結構，而且很快就發現合作是很容易的事。”不過兩人在個性、處理業務的方式、戰略觀念等方面的不同點是無法隱藏也無法調和的。
在弗里德曼和魯賓于20世紀80年代早期接手該部門的時候，他們意識到所羅門兄弟是該業務的先導者，也是他們需要擊敗的對手。他們有意打破公司以往的傳統招募了幾個所羅門兄弟的人，這些人跳槽到高盛並于80年代中期開始擴充該項業務。幾年之內，從所羅門兄弟來的人都離開了高盛，但是他們在公司從僅僅提供服務向注重利潤、承受風險的自營業務的轉型過程中影響頗深。
除來自所羅門兄弟的大力支持以外，由于市場上精明的機構越來越多，該類業務被證明難以為繼，高盛也有意識地從原有的僅僅基于利率水平和債券期限作出判斷的業務向關注管理並在全球不同證券以及跨市場的投資組合的利差和掉期業務轉變。合伙人里克卡洛奇克非常滿意地解釋道︰“現在，利率是高是低、市場是漲是跌都不再重要。我們能夠定期地獲得利潤，而贏利的穩定性對我們這種需要巨大頭寸交易商的資金成本至關重要。由于有了電腦系統和歷經考驗的風險控制手段，我們這項復雜的現代債券交易業務運作良好。這一債券業務非常復雜，難以解釋。在從事這項業務之後，隨著對業務的了解越來越多，我們也非常清楚，作為經理他們都能干什麼，但是要將這一切向該業務之外的人解釋非常困難他們也難以理解。”有意識地承擔風險並且管理這些風險已經成為高盛的核心業務方式特別是格斯利維和鮑勃魯賓，他們都是從掉期交易業務起家，而且培養出了一套創造性地利用風險贏利的思維模式。卡洛奇克解釋道︰“我們想方設法理解所有風險以及各種不同風險之間的內在聯系，然後建立起與簡單匯總不同的業務風險的投資組合。”
在一個接一個的領域中，弗里德曼和魯賓在公司債券業務的戰略和結構的多種層面同時進行變革。創新正在加速和擴容，市場特點的最根本變化是新債券市場正在加速成熟，導致新產品的利潤率不斷下降。它帶來了公司競爭策略和競爭步伐的變化。高盛再也無法延續懷特黑德以前小心翼翼的戰略，即先讓競爭對手開發新產品和服務，然後制定最適合自己的實現方式並通過強大的關系網來獲得市場的統治地位。弗里德曼回憶道︰“那種策略成效太慢。任何實施那種策略的公司只能等到最佳贏利時機結束後才能擁有市場。”
高盛采取了一系列的戰略主動性措施來贏得市場或追趕競爭對手的發展。弗里德曼從第一波士頓手上購買了阿瑟沃爾特公司以開發利率互換業務，不過，出于信用方面的顧慮他的業務受到了限制特別是對那些不太適合合伙會計制度的“長尾”互換業務來說更是如此。在很長一段時間里，公司只作為中介進行互換業務，但是由于科爾津和溫克爾曼的爭取，最後他們獲得了自行進行互換交易的批準。
喬基爾希鮑姆帶領固定收益資本市場小組與債券發行人協同配合，通過向投資者顯示如何對市場作出快速反應進行交易而獲得戰術收益來創造業務機會。這很像在重復格斯利維和鮑勃慕欽在機構股票市場業務創造大宗交易時的模式。
當高盛準備進軍按揭業務的時候，所羅門兄弟在該項業務上已經江山坐穩了。台灣小說網
www.192.tw高盛可能要經歷五六年無利潤的時間進行市場開發才能獲得顯著的市場地位這對合伙制度來說顯然太長了。而其他公司，例如所羅門兄弟和第一波士頓，它們已經有了深厚的基礎，因而能夠通過其市場優勢地位訂立競爭條件。不過魯賓和弗里德曼主意已定。
為擠入這個市場，高盛決定承受幾年的損失。國際債券在80年代初是以歐元債券的方式出現的，這些債券的所有交易都在境外進行，因此很快成為國際金融市場的一個重要組成部分。但是從國際角度來看，高盛國際化程度和執行力都很差。卡洛奇克後來承認︰“80年代中期，我去了倫敦，在那里我們損失了不少錢。原因之一是人員不合適。當時確實很混亂。”
作為其在潛在新市場試驗的一部分以及出于建立小型商品業務的願望，魯賓啟動了期貨掉期業務。他當時已經設立了一項小型的外匯交易業務並且正在考慮進行黃金交易，這些初步的戰略在高盛收購本潤公司的行為下顯得微不足道。隨著商業票據利差的縮水，弗里德曼和魯賓認識到僅僅進行調整並不夠。公司開展最久的業務需要整體重組。在認識到溫克爾曼和科爾津兩人處理業務的不同方式之後一個是分析型，一個是直覺型；一個是客觀型，一個是感性型，弗里德曼和魯賓對整個貨幣市場業務進行了重組，不僅僅限于商業票據業務，它也將滲入到被科爾津視為己出的政府業務領域中的國債和聯邦機構證券業務。溫克爾曼回憶道︰“公司的商業票據業務已經以相同的方式運作了30多年，同時，商業銀行正在通過降價來擠入市場，利差已經崩潰。如果將風險考慮在內，這項業務已經無利可圖。在商業票據市場做市非常愚蠢，我們進行該業務只是為了支持我們的投行同事。盡管我們不賺錢，但是這至少幫助了我們與其他公司建立關系，然後再發展這些關系。”
溫克爾曼看到唯一現實的出路︰比競爭對手更大力度地削減費用，這樣也許能夠重新贏利。削減費用的唯一方式就是︰將除了不尋常或者很難操作的訂單之外的所有訂單自動化並且存入電腦。
盡管兩者表面上看並沒有明顯的關聯，但是將學者和交易員聯系起來的事件也僅僅是80年代中期鮑勃魯賓給羅伯特默頓教授打的那一通電話。盡管在傳統上他們兩人生活在完全不同的世界，但是他倆都極其聰明，魅力十足，他們非常享受兩人的第一次會面。魯賓正在尋求不同尋常的聰明人士以幫助高盛開展新型業務，這項新業務主要是基于幾所大學金融經濟學家的一系列復雜見解而開發出來的。研發一如既往地非常重要，他問默頓︰“你認識數量經濟和建模經驗豐富的人嗎”默頓建議他和麻省理工學院的一名年輕教授費舍爾布萊克談談。“他非常優秀，很有希望獲得諾貝爾獎，他正在辦理離婚，所以希望生活能有一點兒真正的變化。他在好幾個方面都表現卓越。甚至連他名字的發音都很獨特︰fischer，我覺得他很特別。”
隨著他對芝加哥期權交易所興趣的與日俱增他在交易所設立之初就有所涉足。魯賓對于由領先學者開發出來的關于市場行為的數學觀念，特別是起源于麻省理工學院，芝加哥、哈佛和耶魯的“數量學”非常感興趣。很快，魯賓就認識到麻省理工學院富有創造性的領導人實際上就是費舍爾布萊克。他教授深奧的資本市場理論並且在上課時喜歡以描述反常現象的作為開場白看起來不太理性的市場行為。
“價值線公司指數在堪薩斯城交易所進行交易，”他在一堂課上說道︰“由指數代表的多只股票在紐約和美國其他的股票交易所交易。發生定價錯誤的原因是因為由股票價格加權計算出來的指數並不是每只股票價格的簡單加和。”學生們以前听到過類似的說法。這在很大程度上能夠說明麻省理工學院的金融課程是多麼復雜，特別是對于像費舍爾布萊克這樣因為研發出布萊克舒爾茨期權定價模型而聞名的、既聰明又有典型的“象牙塔”教授來說更是如此。盡管學生們都非常仰慕布萊克的聰明才智，但是他們依舊認為對他深奧問題的痴迷完全是在浪費時間，而對他們真正想去的地方華爾街來說，也毫無意義。物理學的平衡觀念，即兩種相反的能量能夠相互抵消的觀念，比如進入人體的熱量與人體排出的熱量相互抵消這種理論的運用是非常讓人敬畏的。布萊克相信市場價格也是由類似的相反力量的抵消決定的，所以，他的研究中心也是以這種平衡的觀念為核心。在布萊克舒爾茨模型中，假設某一股票及其期權是平衡的，既然兩者的價格能夠為投資者每一風險單位帶來相同的回報期望，那麼理性的投資者對于是購買股票還是其期權就不再關心了。布萊克舒爾茨等式是以數學方法得出的，但是揭開這個等式確實花費了好幾年的時間。與費舍爾布萊克和舒爾茨羅伯特在同一領域工作的默頓則發現了布萊克舒爾茨研究內容背後的邏輯相比，默頓的方法更為正式也更加強大，所以它最後成為包括費舍爾布萊克在內的使用者的通用方法。在布萊克舒爾茨理論出台之前，每個交易員都有其估計期權價值的方法估計僅僅是粗略的，對于將大量的資金投入表面看來差距很小的市場進行做市操作來說，還不夠精確。由于這套方法為交易員們提供了在進行做市交易時所需的令人信賴的正確價格，布萊克舒爾茨模型直接從學術期刊中走出來，進入了芝加哥期權交易所和各主要交易商的交易席位。
在布萊克舒爾茨理論被推出之後，期權市場以及其他衍生品出現了爆炸性增長︰由邊緣走向統治全球的地位，即走向公司融資和所有金融市場，特別是期權交易業務得以轉型。期權業務由一種交易商可能因定價錯誤而遭受巨大資本損失的業務轉變成了交易商幾乎不會遭遇任何定價錯誤風險的業務。通過“動態復制”，交易員能夠創造自己的期權，並且能夠通過改變現金和股票的組合進行持續變化，這樣，他能夠做到對這些操作的真實成本一清二楚。隨著交易商因定價錯誤而帶來的風險消失，向期權買家收取的溢價也開始收縮並標準化。作為這3項變化的結果，期權走出其封閉的空間，交易量也開始放大。在布萊克舒爾茨模型之前，期權交易商自行承擔任何期權交易的風險，因此他們簽發的期權金額小而且還附有各種限制條件，向買家的收費也很高這當然使得需求量偏低。但是在默頓、布萊克和舒爾茨的高明見解問世之後，交易商能夠自行運用模型將現金和股票混合，非常容易和精確地估算成本。這意味著他們能夠正確地確定這些“自制的”的期權價格，而無須承受任何資金風險。隨著成本的下降，創新精神在華爾街開始盛行。各種期權被開發出來並進行交易，包括利率期權、信用評級、天氣、能源和商品價格以及所有具有未來屬性的東西。
1971年，美國緊隨德國和日本之後退出了布雷頓森林體系的固定匯率制度，匯率價格的浮動開始由供需狀況決定。1972年，國際貨幣市場開始在芝加哥進行交易，1976年國會解除了對于商品期權交易的禁止令。1982年芝加哥商品交易所開始交易一種新的“商品”︰標準普爾500指數的期權合同。1983年標準普爾期貨期權開始交易這開啟了華爾街和世界金融市場的衍生品革命。90年代，芝加哥期權交易所的相關期權交易量已經超過了紐約證券交易所的現金市場。在最近10年里，全球衍生品交易量劇增，達到了150兆美元大大超過了股票、債券和貨幣市場的容量。
1973年起，魯賓就成了芝加哥期權交易所的會員，他理解布萊克舒爾茨公式，自該公式發表以來，他就一直在用。魯賓和其他幾位高盛的同事意識到將費舍爾布萊克的聰明才智與高盛的交易業務結合能夠帶來利潤，而且新型的交易員還可以學習到如何使用嚴密的分析模型來確定怎樣對沖每個風險敞口。對于聘用數量分析員，魯賓的理由是︰“他們考慮的東西和我們不同。這正好是可能帶來成功的地方。如果行，這種差別會給我們賺大錢；如果不行，那我們就不要他們好了。”
1983年12月，布萊克教授在劍橋與高盛掌管“最真實的世界”、注重利潤、進行務實業務的部門風險掉期部門的人會面。布萊克對于魯賓的分析性思維和希望通過將布萊克教授的觀念和出色的分析技能與高盛的數據處理能力、交易技巧以及其資本結合起來創造業務機會的觀點印象極佳。在幾個小時的相互試探之後，他們都了解對方是非常特殊的思考者，而且可以與之共事。魯賓很快給布萊克提供了作為“試驗”的工作機會這個試驗應該會非常成功。布萊克對于魯賓給“初來者”的薪酬非常吃驚並答應考慮一下。兩個月之後，他離開了麻省理工學院加入高盛。
對于布萊克來說，學術生涯的誘惑就是有足夠想象空間的自由。現在他發現高盛甚至“比在大學更適合學習，部分是因為高盛的業務要求進行持續的學習以適應新的形勢”。布萊克解釋道︰“我喜愛科學的原因就是因為它最有意思︰有些東西乍听起來非常荒謬，但是當你完成的時候你會發覺它明顯是合理的。”他相信最基礎的發現來源于對傳統智慧的挑戰，同時對任何理論和創新的終極驗證只能是通過其在實踐中的有用性來獲得。
布萊克發現，高盛對新想法給予很高的獎勵和極大的自由度，這激發了他的動力，也促使他產生了更多的新想法。布萊克認為對所有的投資行為來說，最大的投入風險就是時間。布萊克也相信由于市場的多變和不確定性，擁有一些信仰是非常重要的；他還認為成功的秘訣就是思想上的靈活性和適應性。魯賓經歷過動蕩的市場而且深切了解掉期交易的規矩，所以他知道對公司的將來而言，有技巧而聰明地運用公司的資本並承擔可量化的風險是至關重要的。所以他向經驗豐富並且經歷過一系列創新的交易員戴維塞芬求助︰“你要讓費舍爾融入公司。”布萊克很快就意識到理解供應和需求的多種資源能夠讓交易員在所有的交易流動過程中預測價格的走勢。
塞芬回憶道︰“鮑勃非常有遠見，他欣賞精通學術理論和數量模型的人，並讓他們與交易員共同工作，這帶來了實質性的價值。他非常清楚能夠做到這些的人都是非常有能力的人真正的天才。”鮑勃表示每個部門的領導都應該關注招聘以獲得最好的人才。塞芬解釋道︰“鮑勃是民主黨人，不論是個性還是政治傾向都帶有民主黨的色彩，但是在業務上他非常堅持地對一件事情感興趣卓越。”
魯賓希望得到布萊克兩方面的協助。第一，在股票部門的股票和期權交易中使用電腦和金融理論以贏利，布萊克組成了數量戰略小組。第二，將金融理論用于識別公司業務中存在的贏利機會，並提出改善這種機會或將其用于公司其他部門的建議。
布萊克最早的研究是檢驗做多歐式賣出期權只能在行權期屆滿時才能實施的期權和做空美式賣出期權在行權期的任何時候都可以實施的期權的風險。魯賓希望將創新性力量轉變成高盛成為全球
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領先投行和做市商的全盤戰略動力，布萊克的工作是其中一部分。小說站
www.xsz.tw“我們從費舍爾那里學到東西，而他也向我們學習”是魯賓對他的合伙人的承諾。布萊克與魯賓一起發起了高盛內部的知識革命。
布萊克是最先加入高盛的數量專家之一，後來又有很多來自美國各知名大學的物理、數學、計算機科學專家，以及來自空間和計算機公司和貝爾實驗室的人陸續加入高盛。他們面臨的挑戰就是創造一套分析性的計算機程序以幫助交易員將高深數學知識的理性邏輯與他們的市場感知和經驗聯系在一起，不停地創造大量的利潤。布萊克被公司委以甄別數量專業候選人的任務。如果他對某個候選人表示懷疑，那麼他的決定一般就是最後的決定。
在費舍爾布萊克之後，魯賓還招聘到加州大學洛杉磯分校的理查德羅爾教授和耶魯大學的史蒂夫羅斯以及其他市場上或金融界的一系列杰出人物和具有創新精神的思考家。羅爾建立了按揭研究團隊，在與高盛強大的銷售團隊結合起來後，將該業務的創始人所羅門兄弟遠遠地拋在了後面。交易員在等待答案時經常會失去耐性，而且市場無法將問題解釋清楚。數量專家的首要任務就是理解交易員的問題並加以解決。
盡管有些數量專家是沖著高盛的優厚待遇來的，但是大部分人來到華爾街的原因都是因為他們在那里發現了最有趣和最深刻的金融行為。數年間，上百名數量學專家對他們的假設和創新進行思考和分析，並將成果應用于高盛的發展之中並深刻地改變了高盛。
布萊克的辦公室有特別好的隔音效果，以隔絕外面的交易謠言。實際上他從未進行過大型交易，他適合待在高盛的原因只有一個︰他相信他能改變世界他認為他可以通過改變人們對世界的認識來改變世界。布萊克知道他能夠改變世界的唯一機會就是改變別人看待世界的方法。如果人們固執己見，他也不會認為他們對他個人有意見。他明白任何業務管理的改變都不可能一蹴而就，而只能通過那些從感情上和知識上都能接受變革的人來進行的小型變革來實現。栗子小說 m.lizi.tw
布萊克是一個非常杰出的文件管理者。除了他的7個文件櫃之外，他還保存了超過20g的由他自己輸入的所有談話、閱讀心得和想法摘要。由于非常內向和害羞，他看起來和周圍格格不入。這使得他能遠離那些拉幫結派的人們。布萊克在高盛的辦公室位于29層，牆上掛著大幅的耐克廣告，上面是一條鄉村公路和這樣一句話︰“競爭不一定永遠都是比誰更快，而是比誰跑得更久。”在他和高盛的合同中，他每周有一天可以進行自己的研究周六和周日之外。他可能認為他的位置非常理想︰華爾街的薪酬沒有等級之分，他有充足時間去研究實踐。但也有一些人討厭這一點。高盛的大部分人員不理解也看不到他如何貢獻價值，因為他的名字從未出現在任何交易或公司項目中。布萊克在很多其他方面也無法融入公司文化當中，他交流的數百人僅僅是因為他們的興趣與他有交集或者他能夠從他們那里學到知識。如果沒有魯賓的支持和指引，他與高盛的其他部門可以說是無法相容的。作為一個慣于獨處的人，他從來都不參與高盛運營最重要部分的合作。他肯定無法成為一個團隊的領導，況且他也沒有銷售技巧和開發客戶關系的興趣特別是在工作時間以外。更不幸的是，如果銷售人員讓布萊克與客戶進行交流很可能會讓他們大傷腦筋，因為布萊克經常想到哪就說到哪，根本無法預測。即使在這個目標明確、把賺錢放在第一位的公司里，布萊克也從來沒有將賺錢作為衡量成功的標準。在有些人看來，這並不算糟糕。喬恩科爾津回憶道︰“如果談到錢，他是世界上最容易相處的合伙人。他真是毫不在意。”
布萊克在下達指令時總是言簡意賅而且非常精確，因此，他總是要求別人也要非常精確，他禁止將“確切數據的小數點”去掉。經常為高盛提供咨詢服務的耶魯大學和麻省理工學院的教授史蒂夫羅斯回憶道︰“費舍爾布萊克看起來像更學術界人士，說話的口吻也像學術界人士。小說站
www.xsz.tw而且他還保留著一些學術界人士的習慣︰比如，在講電話時為了以正確的方式回答你的問題，他可能會在電話另一頭停頓很長一段時間。”在對他的期權定價模型和他的文章進行研究之後，日本人和歐洲人都對布萊克崇敬萬分。對于他們來說，長時間的停頓和嚴謹的表達方式更能表明他是一個天才。
盡管交易員和數量分析員的能力能夠整合到一起，但是他們獲得的報酬可能有天壤之別。如果數量分析員開發出可供交易員進行交易並贏利的新點子，他一年就能夠獲得約15萬美元的收入。但是利用模型進行交易並且根據指示進行交易或沒有進行交易的交易員一年的收入可能是前者的10倍之多。數量分析員嘲諷地解釋這種現象︰“世界上有形式型和實質型兩種人。如果你完全是實質型的，你實際上根本沒有價值，因為沒有人會采納你的主意。”有一個數量分析小組在他們的牆上掛了一張表格，希望通過這張表格來發現最佳的職位，即處于什麼職位的人能夠獲得最高的收入。
布萊克過于量化一切事情。他嚴謹的邏輯和只能進行邏輯思維的能力導致他將一些毫無理性的現象描述得極其理性。比如說，有一天他讓高盛所有人放下手頭的工作，因為他認為高盛應該在金融期貨上做空100億美元的空頭。“如果我們對自己足夠坦誠，我們應該做空期貨以便能徹底對沖我們在現金市場上的敞口。這樣的話，我們對于市場風險的敞口將為零。”
“你知道那要用多少錢嗎”戴維塞芬問道。
“我知道。我已經核算過每個部門每個小組的市場風險敞口。平均下來，公司每天做多100億美元。所以如果要排除這些市場風險敞口，我們只需做空100億美元的金融期貨就可以了。”
“只就是關鍵詞，”塞芬回憶道，“對于費舍爾來說，這是非常有道理的。”但是那只是理論上的想法。對于高盛來說，它只有不到10億美元的資本金，根本無法想象“只”用超過公司資本金10倍的資金進行做空操作。對于他們來說，布萊克的建議在理論上是可行的，但在實踐上卻是毫無道理，甚至有些瘋狂。另外，對于在現實世界生存的高盛來說，在上升的市場中做多而不是做空對于其並購業務、承銷業務、資產管理業務，以及其他所有業務來說都是非常重要的。
與高盛交易室的狂亂情形形成鮮明對比的是，布萊克永遠都保持著冷靜和內心平衡。對布萊克來說，模型能對交易員進行系統性約束，以防止他出錯，同時也能通過試驗來增強交易員的直覺。在布萊克的心目中，理想世界和現實世界在資本資產的定價上在三個方面有所不同︰昂貴的信息、昂貴的管理和昂貴的交易都是使現實世界與理想世界發生摩擦和偏離的原因。每一種偏離都為交易員提供了贏利的機會。布萊克一直持有一種觀點，一種他認為超級贏利的觀點︰中央銀行的干涉並不是出于贏利目的，而是經常對利率和匯率進行自由市場所不能進行的調整，這些非營利性調整能為敏銳和理性的交易員提供大量的贏利機會。他希望高盛的交易員也能將這種觀點貫徹實施。布萊克認為中央銀行的干涉往往是非理性的而且是錯誤的，如果交易員能夠進行反向操作那麼他就能贏利。類似的贏利機會在80年代比比皆是。
在他到任幾個月中，布萊克在掉期交易上開始大量建倉，出現的情況與他在麻省理工學院課堂上講授的價值線公司指數股價異常波動類似。這也正是自1982年以來在堪薩斯城交易所以錯誤價格進行交易的一份期貨合同。價值線公司指數是幾何平均數，而非算術平均數，而幾何平均數有時會小于算術平均數。因此，期貨合同價格容易被高估。所以最合適的做法就是做多股票，做空期貨除非所有交易能夠自動進行，否則這肯定是個噩夢。幸好高盛當時引進了自動交易系統dot直接訂單交易，所以它們能夠自動大量地進行頭寸的匹配︰買入價值線公司指數的所有股票並做空所有期貨。這樣的頭寸為高盛帶來了大量的小額掉期利潤小到不會對市場產生任何影響。在1986年的春天和初夏，這種多空的頭寸安排一直在穩定地增長直至其佔據了價值線公司指數13的市值。這意味著堪薩斯城的市場參與者在毫不知情的情況下間接地為交易對手高盛提供了巨額掉期頭寸。在另一邊，最大的頭寸被掌握在一群金融學教授手里，他們正在試圖挖掘“1月效應”︰即小盤股常常在1月份獲得超額收益。這些教授做多價值線而做空標準普爾500指數。他們自認為是擁有足夠信息的交易者，但實際上他們獲得的消息並不比那些整天和小道消息、謠言及其他“噪音”打交道的交易員多。
有一天早上，魯賓在布萊克的辦公室問了一個問題︰“如果堪薩斯城的那些交易對手失敗而且破產了怎麼辦”
布萊克像往常一樣用手托著腮幫，挑了挑眉毛，但又非常安靜地等待他手下的數量學專家解答。但是沒有人說話，布萊克于是說道︰“鮑勃，如果是那樣的話，我們死定了。”
“但是發生這種情況的可能性有多大你能估計一下嗎”同樣的問題在管理委員會上也吸引了大家的注意力。而魯賓也提出了他的標準問題︰“最大的風險是什麼你能將其量化嗎”在得到滿意的答復之後，魯賓同意保持價值線的持倉。那個夏天結算的時候，高盛穩穩當當地賺到了2000萬美元。這為布萊克在1986年贏得了合伙人的地位並開創了在一攬子交易中的新業務線在其中有5~50只股票被當做投資組合而出售；而另一攬子則進行購買這是一個新的掉期交易機會。
隨著時間的推移，布萊克嚴謹的分析逐漸被高盛所認同部分是因為魯賓對布萊克的支持，部分是因為布萊克在很多方面擁有高盛一直追求的特質︰不爭功、誠實、客戶至上，以及不斷學習。對于布萊克來說，高盛的需求也正是他喜歡高盛的原因︰雇用聰明、有能力的人才，但前提是他們願意為公司的整體利益工作。
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