:谷青整理

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    曾经德隆

    世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本曾经德隆，非常难得。台湾小说网  www.192.tw有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。

    中国改革开放三十年了，国有企业改革从松绑扩权、两步利改税、企业承包到股份制也有二十多年了；中国的民营企业从个体户、前店后厂到参与各行各业，占有市场经济半壁江山也有近三十年了；中国金融业从银行体制改革、资本市场的创立发展也近二十年了。我们希望更多各行各业的参与者、实践者都拿起笔来，追忆过去、总结历史、关注现实、警示未来，将中国的改革开放进行到底。

    认识世渝已经好多年了,我们称得上是股份制改革、资本市场的老朋友。十多年前，中国股份制改革方兴未艾、如火如荼。世渝就是当时中国股份制改革前沿海南的活跃分子。不论在海南，还是北京、成都，当时许多国际、国内的研讨会上都可以见到他的身影。在他的努力下，当时的海南顺丰完成了股改融资；实现了在staq系统的发行。后来又在资本市场大显身手。

    怀念一只叫做德隆的熊

    吴鹏文

    这是一个真正的局内人在讲述他的德隆的金融梦想，以结构性极强的思维逻辑链条将德隆当年从走向衰落、尽力拯救、到訇然倒塌的过程串联起来，“从理论上讲，德隆本不该死去。即使在死去的那一刻，它也完全可以被挽救”，书中说。

    把这本书当作a金融案例来读，比把它看作是一本企业断代史可能更能符合作者的本意。那些在四年前的中国民营企业生存语境之下，无法真正获得实施的金融产品设计，即使拿到今天，按照作者本人的话讲：还是市场的空白。

    作者在这本书里无不详尽其极的介绍其细节，让当时德隆公司内部的资料大白于天下。甚至可以让一个完全不懂金融的人也可以深窥这只巨兽的究竟，甚至可以去想象：如果我是唐万新，那么我一定会如何如何，方可保德隆不死这样的问题，足见其苦心，诚如作者所言，我不想让那些曾经付出的代价白白的逝去。

    站在中国改革30年的宏大背景回望历史，假如为每一个改革年份挑选一个最具代表性的事件做为节点，那么2004年，不可回避也无法忽略的一件大事只有德隆系的突然性死亡，一直到现在，在我们给它开具的死亡证明上，还有很多的地方可以写上“死因未明。”尽管所谓的德隆事件已经是所有研究中国民营企业史的商学院教材上被书写最多的经典案例。

    事实上作者并没有刻意的回避德隆操纵老三股、挽救金新信托、“以毒攻毒”式的扩大“委托理财”这些被当时的媒体集体诟病的旧事，本书的视角和媒体报道的区别全在于：视角的不同。局外人看德隆，往往批判性很强，但是往往在宏大的叙事之下，因为在某些细节性上的缺失而带有较强的主观性色彩。反不如这本书，站在自家的堂屋里，以德隆旗下友联创始人的视角，解剖这只巨大的熊，让我们得到更多的启示。“我写的都是你们不知道的事情，对于你们知道的事情，无须再写。”，从这本书中，读者可以更多的了解一个复杂的系统运作过程中种种决策的真正动机以及全过程的始末，细微到决策者的一个表情、一个手势。栗子网  www.lizi.tw

    他们曾经建立了中国金融史上第一个金融混业平台。很多人如今津津乐道于某果汁集团当然果断的摆脱德隆，如今获得24亿的可口可乐收购的幸运或者说其睿智，但是国人尚缺的是对功败垂成者的宽容、理解，甚至学习失败者的智慧。

    书中对唐万新个人性格的描述则更多的深入到了其人的个人情感世界和思想世界。这和国人从各类媒体描述，学者剖析中勾画出的“枭雄”、“破坏规则的人”相去甚远，与其说这些形象不够真实，不如说是因为焦距的不同，而导致了最后成像的差异。唐万新在那个叫做独拉抬的农场追逐一只狼的经历相信没有多少人了解，其丧母之后的半年中所经历的悲恸经历而让这个铮铮铁汉在长达半年之内的工作状态失常到了现在也不会有多少人愿意去理解。

    作者王世渝数年来奔跑于武汉的监狱和新疆的德隆的旧友之间，他第一次去监狱里看唐万新的时候，王世渝给唐带来的书是：拯救日本、拯救华尔街**传，这三本书有着一个同样的主题：从大败局中扭转命运的乾坤。“唐万新已经获得了减刑，他在狱中仍然坚持读书。”“德隆的旧部虽然散于全国各处，但是德隆人早期留下的秉赋和血性仍在，这个是永远无法抹灭的。”

    合上书页，不禁让人发出一声叹息：即使我们的确在怀念一只熊，那么这只熊也只是在进行着一次漫长的冬眠，它将在不久之后的春天里醒来。

    曾经德隆：一部金融界的“罗生门”

    文宋尾

    德隆是个看不透的谜。崩溃之前，德隆无疑是中国最神秘的公司，有着充足的梦想，还有令人生畏的西北狼野性；崩溃之后，引来媒体铺天盖地的报道，读者自然如同看一部超级连续剧一样，津津乐道。但是，仅凭一些零星的资料披露，只能令剧情更加扑朔迷离，依然没人了解一个真正的德隆，尤其是内部的德隆。有人说，德隆的故事是个“罗生门”。

    实际上，关于德隆的著作在世面上虽然很多。但是你如果注意，就会发现，所有与之相关的书籍都只是来自外部视角的涂描之作，譬如咨询管理专家唐立久几年前所著的解构德隆，是站在客观的立场，用第三方视角所作的总结与反思，而俘获者：德隆最后的600天，则完全是从媒体的角度出发直到德隆倒塌四年后，王世渝开始叙写德隆往事，王世渝曾任德隆高管，是德隆金融梦想的最核心人物之一，他曾担任德隆用来整合旗下金融机构的友联管理研究中心的金融产品部总经理，在友联的角色为产品架构师。他所著的曾经德隆，也是迄今唯一一本以内部视角出发解读德隆的书这才从多个角度、真正意义上构成了这场中国最大金融领域里“罗生门”的故事叙述。

    王世渝称德隆的金融梦想为“草根金融混业梦”。“我一直在为自己寻找一个大的舞台。这时我遇到了唐万新。”他记述自己为何进入德隆金融是国家的命脉。作为投资银行家，他希望看到中国金融服务水平在国际金融市场中的拥有自己的地位。而国内主流投资银行从事的却是简单的服务发行股票。在此之前，有着14年投资经验的王世渝，虽然不认可中国主流投资银行发行股票的运作模式，但由于没有合适的舞台，也只能无奈地做些简单的改制、重组、上市、并购等服务。但是，“德隆旗下若干银行、保险、租赁、证券、信托、金融等机构，以及唐万新的器重，给了我辽阔的平台任由我舞蹈。我的视野变得豁然开朗，思考的不再是简单的交易行为，而是金融混业结构设计。”

    当然，书中更重要、也是更受关注的真正主角，是唐万新。小说站  www.xsz.tw“德隆事件”虽然已经过去了四年，但唐万新依然神秘如昨他究竟是个什么样的人在商场、在生活中，他分别是什么样子，信奉何样的人生观念他对待亲人、朋友以及部署的态度又是怎样没人知道就像我们不知道如今正在监狱里的他此刻心中所想那样。但是，在曾经德隆里，王世渝用了大量的篇幅，记叙了他在这些不同的场合对唐万新的观察与接触。时至今日，王世渝亦毫不讳忌对唐的欣赏，在他看来，唐万新既是粗俗的武将，也是文雅的绅士；他既刚烈，也柔弱；既粗犷，也细腻。他是个非常有人格魅力的人，不管显赫，还是潦倒。当然，作者更为赞赏的是唐万新那超前的“金融混业理想”。尽管唐万新身陷囹圄，至少，作者从贴身的角度，提供了一个可以参考的人物切片，让我们可以更为深刻地理解唐万新，理解唐万新的性格与矛盾，理解了他的金融理想，也理解了德隆身上混杂的矛盾性，当然，也可以更加理解崩溃前后的庞大而神秘的德隆。

    阅读此书，我得到的不仅是窥探的快感，更有一种无故涌动的激动，似乎我也在阅读里也经历了一场金融霸业的“体验”。这亦是此书的最大特色从德隆内部出发、从实际操作角度讲述德隆的金融梦，但落脚点却是“体验”，让普通读者阅读时既有领略，也收获了过山车般的体验效果让我们知道“败”亦有道，体验才是生命的真谛。此外，曾经德隆给我最真实的感受就像一部电影巨制，不仅具备罗生门的记述效果，甚至也能从中看到教父的踪迹。

    序曾经德隆

    著名经济学家刘纪鹏

    认识世渝已经好多年了,我们称得上是股份制改革、资本市场的老朋友。

    十多年前，中国股份制改革方兴未艾、如火如荼。世渝就是当时中国股份制改革前沿海南的活跃分子。不论在海南，还是北京、成都，当时许多国际、国内的研讨会上都可以见到他的身影。在他的努力下，当时的海南顺丰完成了股改融资；实现了在staq系统的发行。后来又在资本市场大显身手。

    我从市场第一线回到了学术领域后，和世渝的见面机会少了。后来知道他去了德隆。

    记得经常在人多的场合，世渝总是沉默寡语，有时经常在我办公室待上一段时间也不说什么话。现在才发现他却是在认真的倾听、默默观察。他的勤奋、他的努力、他的思考和智慧，全部都凝聚在曾经德隆这本书里。

    不知不觉，德隆事件离我们已经过去了四年了。时间不长，但感觉很久。因为中国市场的变化太大太快了，似乎德隆已经成了当今中国经济生活中不足以关心的话题。如果大家都这样想的话，我认为是悲哀的。

    我们凭什么发展经济我们为什么要建设资本市场我们为什么认为中国经济体制改革的核心之一是完成国有企业改革的使命这一切都是为了培养造就出一代强大的中国民族企业，这才能使中国经济真正的立于世界经济之林。

    我和德隆的交道不多，但我认为：德隆是一个在中国经济体制改革过程中出现的，敢于去担当中国企业创新、进取责任，成为致力于中国传统产业的价值发现和提升的有理想有报负的企业。虽然因为多种原因，不能成就德隆的理想；不能成就唐万新的理想。甚至他们因为诸多的失误、不成熟反而成了悲剧英雄，成了失败的典型，令人十分遗憾。但是，我们仍然要鼓励、支持中国企业；尤其是中小企业，要有成为大企业的追求和理想；要有成为大企业的战略和方法。

    世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本曾经德隆非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大。世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手划脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。

    中国改革开放三十年了，国有企业改革从松绑扩权；两步利改税；企业承包到股份制也有二十多年了。中国的民营企业从个体户、前店后厂到参与各行各业，占有市场经济半壁江山也有近三十年了；中国金融业从银行体制改革、资本市场的创立发展也近二十年了。我们希望更多各行各业的参与者、实践者都拿起笔来，追忆过去、总结历史、关注现实、警示未来，将中国的改革开放进行到底。

    2008年4月20日

    引子1

    曾经德隆

    对中国金融资本市场与民营企业的启示

    谨以此书献给中国改革开放三十年

    王世渝

    2006年1月18日下午，作为上海友联管理研究中心有限公司的诉讼代表人，我来到武汉中级人民法院参加将于19日举行的德隆、友联，唐万新等非法吸收公众存款及操纵股市一案的开庭审理。

    德隆、友联一案是中国建国以来最大的金融案件，举国关注。19日早上，作为这一案件的全程亲历者和重要的当事人，我以一种非常难以名状的心情，和德隆原董事局主席唐万里，行政总经理沈巍以及涉案人员的家属一行来到戒备森严的武汉中院那栋崭新的，气派的，又十分冷峻、严肃的大楼前，彷佛所有的一切都凝固得让人紧张得有些喘不过气来。

    虽然没有邀请任何新闻机构，但大楼前的自动铁门外还是围着大群来自全国各地的新闻记者。

    连续几天的阴暗的天空和雨夹雪使天气异常寒冷，我们手持出庭通知书、身份证并经过严格检查后才进到了武汉中院最大的一号法庭的大厅里。

    空空荡荡的法庭只坐了不到两百人。我被安排坐到了主要被告单位友联管理研究中心有限公司诉讼代表人的座位上。我心里想：还好，那块牌子上写的不是被告席，我不是坐在被告席上，我只是诉讼代表人。其实，我这是在自我安慰而已，在我清醒的意识里，我是完完全全以被告人的心态和德隆国际、新疆德隆的代表坐到了位置上。

    大约此前一个月，沈巍要我作为诉讼代表人出庭向我征求意见，我几乎没有任何顾虑，不假思索地回答她没问题。后来我才听说，我是答应得最爽快的一个。

    九点钟，唐万新、李强等七人被带了进来。走在第一位的是唐万新，正好我坐的位置在面向主席台的右面。唐万新一行从左边的侧门进来。因此，排在第一个的唐万新正好迎面向我走来。进门之后，他一直在朝观众席上看到底都有谁来了。走到他的被告席，他的目光才和我的目光对在了一起。此时他和我之间的距离不到十米。他的脸上并没有通常看到的那种犯人的表情，好像在告诉我：“你看，我闯了大祸了。”看到这个表情，我不禁有些心酸。过去几十年所受的一切教育里，习惯于简单的好人坏人之分的我，面对眼前这个习惯中的坏人、罪人时我的思维逻辑在法与理、法与情的关系上被搅乱了。

    长得十分英俊，身材魁梧，气宇轩昂的审判长高勇宣布开庭。

    随后，指控，陈述，辩论，问答在各种角色中不断交替、转换。陶武平律师优雅的风度，渊博的知识，机智的答辩几乎让我忘记眼前的这一切是在进行审判。纯粹像是一幕非常精彩的，过去经常在电影、电视里看到的戏剧场面。

    我从来没有以原告或者被告的角色进过法庭，也是人生中第一次经历这样的场面，也是第一次见识到高勇这样既有很高水平，又风度翩翩的法官，真让我大开眼界。唐万新在法庭上的表现也显得非常得体。作为被告，他把这个角色表现到了最佳状态。认罪态度极其好，但又不唯唯诺诺；陈述的内容，既简练，又准确；对自己的作为毫不回避，客观承担。这是一个负责的，值得尊敬的举动。在高勇宣读完起诉书后，唐万新的陈述如下：

    “我完全接受起诉书的内容，但也希望法庭了解我的态度和动机。我扩大收购金融机构和委托理财是用以毒攻毒的方式来化解危机，减少损失。发生危机后，我就派了八十多人到各地去处理危机；一个星期后，我就主动到北京，向监管机构如实报告；国务院的小组一成立，我就第一时间回来协助配合。对于德隆给社会造成的危害，我十分痛苦，深感责任重大，罪行重大，我服从判决。”

    整整两天之后，庭审结束。元月20日晚上，武汉下了2006年的第一场雪。一连数天的灰暗天空在21日早上终于结束。我拉开窗帘，外面阳光灿烂。

    4月29日，我们再次齐聚武汉。仍然是那个高勇审判长向我们宣读了刑事判决书。武汉市中级人民法院对整个德隆、友联及唐万新等人进行了客观、公正的判决。

    就此，德隆、唐万新以及一个18年的故事画上了一个句号。一段喧嚣结束了，一段历史结束了。我的眼里流着泪水，向唐万新挥着手，目送他被法警带离法庭。此刻，我的内心十分复杂。德隆结案，我们也彻底解脱出来。我们要开始新的生活，新的工作；唐万新等人将在失去自由的环境里去认真改造，认真反省，也在灵魂深处去赎罪，去觉悟，去忏悔。

    引子2

    我也从来没想到过，我会以这样一个尴尬的角色成为一股巨大的漩涡中的一个主要参与者，我被无法抗拒的涌流无情地在浪尖与波谷之间剧烈地起伏着。从现实来看，我是颓丧的，心灰意冷的；但从历史来看，我又是幸运的、难得的。

    我的思绪被拉回到了上世纪的1984年。当时，我在重庆一边上电大中文专业的课，一边在重庆起重机厂从事成人教育。在那个刚刚接受大量新思潮的思想启蒙时代，中国开始决定进行城市经济体制改革。我有一天在课堂上，引经据典，历叙古今中外的改革大事。从商鞅变法到戊戌维新、从辛亥革命到“五四”运动，我讲得慷慨激昂，热血沸腾，彷佛我自己已经全身心投入了一场可能会抛头颅、洒热血的中国改革中去了。我讲的课已经到了忘我的境地，以至讲完后，全班同学目瞪口呆地看着我：王老师，你今天怎么了我的那些学生，今天要么是退休了，要么是下岗了，而我，走了一条和他们完全不一样的路。这一切，都是这场改革的结果。

    改革两个字，太沉重了，太复杂了。中国改革三十年，变化万千，惊心动魄。德隆事件，也不过仅仅是沧海一粟而已。

    过去，已成往事。未来，还没开始。中国的改革，还在进行之中。回忆往事，有利于清楚未来，清醒未来。

    此时，已是2008年年初，离德隆倾塌已整整四年了，中国资本市场就像发生了天翻地覆的变化，刚刚过去的东西好像已经离我们很遥远了。2006年是中国金融、资本市场具有里程碑意义的一年。这一年，一内一外的两件事情，注定将对中国产生深远的影响、将成为中国金融史上值得纪念的日子。一是中国完成了股权分置改革，使中国资本市场结束了长达整整五年的大熊市，完成由熊至牛的大逆转。整个中国，一片欢腾；二是中国按wt

    ...

    o协议，结束了金融领域的保护期限。栗子小说    m.lizi.tw国际金融资本大举进入中国，双向流动性过剩压力导致中国不得不采用若干措施，限制外资流入。市场上的许多人，见到我的第一句话就是：“哎呀，太可惜了，德隆若是走到了今天，不知有多强大。”胡润也和我商量，若用今天的市场参数去重估当年德隆的市场价值应该值对少这对我来讲，只能轻松地莞尔一笑。不管是几百亿也好，几千亿也好，已经成为历史了，没什么遗憾的，如果“德隆系”的牺牲，换来了中国资本市场的健康发展。这种牺牲是值得的。

    “德隆”两个字一共二十七画，两个中国字作为公司名称有如此多的笔画实在罕见，读起来凝重，看起来稳重。“以德兴隆”是德隆人的座右铭。无论名字起得如何精心，无论借以表达什么样的理念，令人心痛的是德隆终究没能走下去。

    德隆，作为一个失败的大型民营企业已经在一片斥责声中渐渐成为过往。我们所有经历过、见识过、听说过德隆的人，都可以以历史证人的身份，站在市场的道德天平里，去数落德隆的若干不是以证明自己的英明、正确、专业、有学识、有眼光。几年来，我多次面对不同的诘问、不同的语境。每当遇到这样的议论氛围之时，我的心里总是泛起一股悲凉，我极不情愿让这种悲凉被迅速消逝的时光所带走。这种悲凉也比我2004年6月中旬，极不情愿地收拾起我在德隆大厦b308房间办公室里的文件，一步步缓缓离开风雨飘摇的大厦时的心情还要难受。

    时间过得很快，一晃四年过去了。本来，只想把我在德隆的这些经历封存起来，等到退休以后去慢慢回忆。然而，近段时间以来，关于德隆的情感维系与理性思辨一直紧紧地游弋在我的周围。我从所有的关于德隆的信息流中捕捉着能让我心安理得地生活的理由，但是这种捕捉一直没能给我以完美的答案。尤其是在今日之中国资本市场，又一次次被狂热的投资者将股票指数推向新高、砸向谷底大起大落之时，所有熟知当年德隆的人无不为之感叹，为之惋惜之余，更是让我难以平息。

    我在德隆三年中的那些日日夜夜、那些情景、那些任务依然强烈地击打着我的神经，全部的理性都无法阻止我说出我心中的德隆，心中的唐万新。也许只有这样，才能深深地表达我对中国金融资本市场，中国民营企业生存之道的全部关注和对所有将要进入这个市场，将要从商和已经从商的中国商人的真切祝福。

    两年前的一个深夜，和冯仑在万泉新新家园的小茶馆里，谈到我所经历的，冯仑也不无感慨地说，你应当把你的特殊经历写出来。

    我自诩为中国最早一代的土生土长的投资银行家。用唐万新的话说，我可能更像投资银行活动家。我信奉的人生哲学是“体验”二字。无疑，德隆三年是我半个世纪生涯中迄今为止最为重要也最为惊心动魄的“体验”。

    之所以谓之“体验”，原因有三：其一，我不是德隆的创始者，没有老德隆人侠肝义胆般的德隆情结；其二，我又是德隆后期的重要参与人与亲历者，不同于旁观人或学者、记者之类；第三，作为投资银行家，培育企业、造就企业，是我的使命。16年的从业生涯使我亲历了中国东南西北无数的企业，接触了性情各异的无数企业家。然而，德隆是我介入的若干企业中分量最重、体验最为深刻的一个。

    到2006年，创办15年的中国资本市场以股权分置改革为标志，结束了早期的缺陷和初创的莽撞，开启了一个崭新的时代，从终点回到。新的开始，未来很重要，但过去更是我们不能忘记的。

    借此机会，我愿意以自己亲身参与德隆，伴随德隆从巅峰走向崩溃的经历，与所有关注德隆的人一起走进那个曾经辉煌、曾经神秘的德隆。小说站  www.xsz.tw同时，我也真诚地期望以我的经历、我的感悟、我的理解作为一个有幸参与中华民族历尽沧桑、重塑辉煌的幸运儿，我愿意将此作为我奉献给中国改革开放三十年的一份小小礼物。

    第一章初识德隆1

    我对德隆最早的印象还得追溯到1996年。

    是年8月，我结束了短短8个月的上海热带海宫副总裁的工作，回北京在万通集团担任投资银行部总经理，同时在万通的平台上与一帮金融精英创办万盟投资管理公司。

    经人介绍，我在位于北二环的jj.dis舞厅里认识了一帮德隆人。那一夜不知喝了多少瓶啤酒。德隆人给我留下的第一印象就是能喝酒。此后，我没和这帮人的任何一人联系过。

    当然，让人瞠目的是，火爆得成为京城一大景观的如此时尚、如此前卫的jj.dis舞厅，居然是一群来自遥远的西域边陲的新疆人所为，这本身就蒙上了一层神秘的色彩。

    接下来，万通与德隆在收购沈阳合金的争夺中，打了一场遭遇战。书生气十足的文人投资专家哪是德隆人的对手。代表万通去谈判的王巍回来告诉我：新疆德隆的这拨人太彪悍了，大家还在羞答答地谈情说爱的时候，德隆的一张支票就已经递了进去。感情还没谈就已经上床了。

    一个神秘、凶悍的德隆形象，已经在中国资本市场不胫而走。

    王巍当时已经认识代表德隆收购沈阳合金的德隆重要人物孔清华。后者也是德隆收购后派往的第一任董事长。王巍告诉我，孔清华居然每天拿着饭碗在食堂里和工人一起排队买饭。

    在我们当时的眼光中，德隆就意味着中国资本市场横杀出来的一介鲁夫。愚蠢、鲁莽。一掷数千万资金去买一个国有工厂改制的上市公司，几乎等于是无知的表现。

    在那个空手套白狼、巧取豪夺的投机时代，德隆的形象，的的确确是我们嘲笑的对象。

    1997年夏天，我担任万盟投资管理有限公司总经理时，资本运营已经成为中国企业界的一个炙手可热的话题。当时已有6年股份制改制、企业重组、公司上市经验的我也成为了小有名气的专家，成为刚刚尝到股票市场甜头的第一代中国民营企业家们追捧的对象。

    万盟在创立一年的时间里，连续运作了四川新希望、中体产业、海南寰岛的上市和盼盼防盗门的改制，一时声名鹊起。

    我和王巍不时被各地邀请去演讲，主题都是改制、重组、并购、上市之类。

    1997年初秋，我和著名经济学家魏杰受新疆智业研究咨询机构主任唐立久邀请，到新疆作报告。

    这是我第一次到新疆。我几乎还来不及感受心目中那个神秘的充满异域情调的土地，便被资本市场的热浪所感染。

    遥远的新疆呈现在我面前的是狂热的资本运营。按主办方的安排，魏杰教授讲上午，我讲下午。魏杰主要从宏观以及观念的角度分析股份制改制、公司治理。主办方把我称之为中国资本市场“实战型高手”。我稀里糊涂地被冠上了这么一顶帽子，我既不知道到底有没有派别之分，也不清楚还有谁被划分到实战派。当时几个理论派的高手倒是很具代表性，包括厉以宁、萧灼基、董辅、魏杰、吴晓求、钟朋荣等，刘继鹏应该是既理论又实战的，他们整天都被媒体所包围。

    我在整个下午的演讲中，详细地介绍了几个在1991年至1995年期间操作的改制、投资、并购案例。因为不是学者，也没有更多的分析、比较、总结，而是用最通俗的语言讲了几个资本故事。其中，我在海南顺丰集团期间参与的法人股上市，北方五环、厦门国泰等经典案例更是让台下听得有些如痴如醉。

    没想到，这些故事吸引了台下所有初涉资本市场、正渴望在神奇的资本市场有所作为的人的强烈关注。台湾小说网  www.192.tw一片热烈的掌声和走下讲台后被一大群人包围的状况充分说明了我的受欢迎程度。

    直到人群散尽时，一直挤在人群中跟随我的一个小伙子这才终于等到了单独跟我说话的机会。这是一个长得魁梧、健壮的年轻人，看上去不到30岁。他掏出一张名片递给我说：“我叫王松奇，是德隆的。你的演讲非常精彩，没想到还有这样办公司的，太神奇了，我想拜你为师。”

    “哟，你跟另一个王松奇是一样的名字，那可是个金融博士。”我告诉他。

    王松奇的名片上的职务是：金新信托投资公司投资银行部总经理。

    我问他是在北京开jj的那个德隆吗他回答是的。

    他告诉我，今天台下几百个听众中，有许多德隆公司的人。

    第一章初识德隆2

    互换名片后，我回到酒店房间。那次住的是新疆城市酒店。这间酒店是德隆投资的。也许正是德隆赞助的下榻之处。

    晚宴也是德隆做东，席上有唐立久以及几位新疆的企业家。

    唐万里是当晚的主人。这是我第一次见到德隆的当家人。唐万里给我的名片我至今仍保留着。无论是纸张还是版式设计，德隆公司的名片代表着德隆当年泥土味的公司形象。唐万里的职务是“新疆德隆实业总公司副董事长”。

    无论是形象、穿着、谈吐还是思维、专业能力，唐万里都没有给我留下很深的印象。只觉得他为人谦和，脸上泛着一层黑红的、新疆人特有的肤色，皮肤比较粗糙，油性重得有点发亮。很显然，魏杰教授当仁不让的气势，完全掩盖了唐万里的风头。

    所有的话题中，我至今记得的只有一个。席间一位天马广告公司的老总问了一句：魏教授，公司到底是单一业务好还是多元化业务好这是当时国内企业很有争议的话题。最典型的例子是深圳万科在王石的领导下，在1993年的宏观调控之后，逐一退出了文化、零售等业务，成为一个专业的地产公司。专业化与多元化也是德隆事件的争论焦点。

    我当时提出的一个观点获得了在座各位的一致赞同。我提出：企业到了一定规模，可以多元化投资而不应当多元化经营。我不知道唐万里在德隆内部是主张什么样的观点。但后来唐万新的观点我是非常赞同的：他主张可以多元化投资，但必须专业化经营。多元化与专业化其实并不矛盾。唐万新是这样说的，德隆也是这样做的。唐万新的这一观点比我的观点更加开阔。

    从那以后，虽然我又多次去过新疆。也从新疆别的企业家那里看到过德隆策划的以西红柿、枸杞、天山红花为特点的整合红色产业方案。但经历过、参与过一些重大资本市场操作的我，在那时一点也没有感觉到德隆的过人之处。

    直到2001年4月，深圳的新财富杂志抛出了郎咸平全面解剖德隆的那篇封面文章以及随后的系列报道，我才真正从媒体那里了解到德隆被披露的内幕。

    虽然我当时认为郎咸平这篇文章的内容主要来源于工商局的信息和市场传言，是一篇虚张声势、没有多少实际内容、大有炒作之嫌的东西。根据这篇文章和此前从若干渠道获得的信息，我当时对德隆也没有好感，认为他们不是中国资本市场的主流力量，也难成大气候。

    基于这样的印象，我对德隆是不屑一顾的，甚至是质疑的。后来德隆与郎咸平的一系列争议都让我十分关注。特别是后来终于引出唐万新到北京，参加座谈。这也是唐万新唯一的一次在新闻媒体前露面。唐万新当时所讲的内容我也通过媒体认认真真地看了几遍。那个时候，唐万新的核心战略就是“整合”二字。产业整合，是德隆那段时间的最高理论。看了唐万新的“整合”理论，我对德隆的看法有些改变，也非常同意唐万新所阐述的对德隆产业的投资、整合、提升价值的思路。居然，这些看起来没有经过理论过滤和文辞修饰的语言，却显示了唐万新的智慧光芒。后来和唐万新很熟悉之后，他告诉我，他那一次非常狼狈，被主办方“蒙”去的。他完全不知道当天会有那么多媒体在场，他只好硬着头皮在众目睽睽之下公开发表了他的战略投资产业整合观点。

    2001年5月，由我创意，我与温元凯合作创办的中国第一个投资银行ea班在北京开学。学员中德隆控股的金新信托投资公司副总经理辛梅的名字赫然在列。老温也告诉我，他去过德隆，认为唐氏兄弟水平很高。但我仍然在我的第一堂课里，评价了德隆短融长投的商业模式。然而，没想到的是，就在这次公开批评过后两个月，德隆却向我靠近。几经接触、深谈、实地考察之后，我竟然走进了被我批评过的、神秘的德隆系，并经历了跌宕起伏、惊心动魄、充满喜怒哀乐、悲欢离合、并让我刻骨铭心的三年。

    第二章德恒过客1

    在中国改革开放30年的历史中，我是一个极其幸运的人。而且这种幸运有着唯一性。

    新中国资本市场的真正诞生是在1990年，以深圳、上海两个证券交易所的成立为标志。我所幸运的是，1991年从未学过经济专业而热爱文学的我却阴差阳错地进入了资本市场。而这种幸运之中的唯一性，则是我在1991年至2006年这15年的资本市场亲历生涯中，历经了四个非常重要的人物。第一个，可以称之为2006年以前中国资本市场的第一高手范日旭。他过去低调得几乎未被公众所识，他像一架隐形飞机，平安起飞，平安降落，雁过无痕。他是我职业生涯中的第一个老板，也是我进入资本市场的师傅。这位我本以为已经大隐于世的连初中都没有读完的绝顶聪明的人，有着许多鲜为人知的传奇；第二个，是中国地产界几乎每天都见诸于媒体的明星人物，万通集团的冯仑；第三个，便是唐万新；第四个是最近刚刚在上海开庭审理的“飞天子”掌门人邱忠保。这其中，进行深层次交往，既是我的朋友，又是领导，还称得上师傅的，就是一前一后两位资本市场的老大。有这种经历的，中国资本市场仅我一人。我失去、放弃过很多挣钱的机会，但我始终认为，我的这种经历，比我挣很多钱的价值大得多，这种经历形成的财富，永远取之不尽，用之不绝。

    2001年7月，我在北京友谊宾馆颐园写字楼前那个静谧、美丽的花园中，高大、茂密的银杏树下，接待了来自西域新疆的老朋友。他就是几年前邀请我去新疆演讲的新疆东西部研究院院长唐立久。

    唐立久是四川人，川渝不分，也算我的老乡。四十来岁，精瘦。

    唐立久是新疆经济界异常活跃的、大名鼎鼎的人物。虽然年轻，但可称得上新疆资本市场的“教父”级人物。他曾供职于新疆自治区党委政策研究室。上世纪90年代以来，他像一个传教士，源源不断地把内地著名的经济学家，通过他的合作伙伴新疆航空公司运到新疆。一个一个论坛、报告会、峰会均由他主办。新疆各地不论是政府官员还是企业家，几乎没有不被他拉来开会的，许多企业家成了他的常客，也成了他的朋友。会议举办得多了，专家见得多了，他和他的团队也都成了专家。于是，他干了咨询的活，踏遍全疆，把股份制、收购兼并、上市融资、风险投资、战略咨询等等所有资本市场的新鲜玩意儿，带到了天山南北。

    如果有谁还弄不明白，为什么在那遥远的地方，会有众多资本高手层出不穷，跨越千山万水，不断侵袭中原，制造一个个资本故事的话，那么当你认识了唐立久，你就找到了问题的答案。

    多年的传经布道之后，唐立久创立了东西部经济研究院，创办了ea。经济实力有了，学术成就也有了，还当上了自治区政协委员。

    我若干次被他拉去“出台”，而且被他当成廉价劳动力使用。

    记忆中印象最深刻的一次是：前一天中午到乌鲁木齐，匆忙中吃完午饭就开讲，讲完之后，立即驱车上百公里，赶到石河子。第二天上午在石河子演讲完后，下午还要赶到一个大型国有煤矿去讲。不巧，吃午饭时，由于匆忙，我被鱼刺卡喉。在行进的路上，我想方设法要吞掉鱼刺，无奈越刺越深，喉咙肿痛，话都很难说了。但对方全矿中层以上干部和领导200多人已经全部集中在会堂了。到了煤矿无法去会场，直接去了矿上医院。医生一看，刺得很深。最后不得不打了麻醉药，用金属器械把我的口腔绷得很大才取了出来。当我如约走上讲台之时，所有的人才终于松了一口气。我使劲

    晃了晃上下颈部，张开被麻醉的嘴唇，继续开讲，直到筋疲力尽。最后，我只有把唐立久拉来骂上一句“周剥皮”了事。

    庆幸的是，唐立久这次来没有要我去新疆演讲。但他给我谈了一个更大

    的话题：加盟德隆系。

    他告诉我，来北京前，他在新疆见到了唐万新。他的北京之行是带着使命来的。

    除了2001年年初德隆与郎咸平的论战，我在网上认真看了唐万新的发言外，我对唐万新没有任何印象。我曾告诉唐立久，如果有机会，向我引荐唐万新。

    第二章德恒过客2

    唐立久说：唐万新前不久返回新疆休息，找他作了一次全面的交流。唐万新认为已经打赢了“德隆保卫战”。走出危机的德隆，准备全面进军金融领域。唐万新知道唐立久熟悉中国资本市场所有的名人和高手，请唐立久帮他推荐。

    唐立久说已经将我和北京天则经济研究所的情况告诉了唐万新。

    唐立久建议：由我、唐立久、天则经济研究所共同组成一个团队，作为一个整体与德隆合作。德隆方面，正在将金新信托进行重组，通过信证分离，将金新信托的证券营业部剥离出来，与重庆证券经纪有限公司合并，由金新控股，注册10亿左右，成立德恒证券。

    在我看来，当时的德隆风波并未平息。由于身处北京，圈内也有不少关于德隆的小道消息。

    据说，由若干国家级部门组成的工作组对德隆进行了全面调查，调查结果是德隆控制资产超过千亿。如何处理，尚无结论。当时，市场上关于德隆资金链吃紧的言论也不绝于耳。

    对于唐立久抛出的方案，我认为基本不可行。天则所是著名的民间纯学术机构，一大批著名的经济学家都是其成员。我在万盟投资管理有限公司做总经理时，万盟曾与天则有过很好的合作。天则所的茅于轼老师、张曙光老师、盛洪老师都是我很熟悉又很尊敬的学者。当年万盟和天则的合作基础是万盟为天则提供实战案例，共同探讨中国企业并购的理论、方法，对案例进行分析、研究，共同推动中国企业并购行为，提高企业的并购水平。天则所举办的首届中国企业并购国际论坛上，万盟推出的中体产业重组上市，沈阳房产的整合、改制都被奉为经典案例在论坛上获得好评。

    天则这样的纯学术研究机构与德隆这么一个形象生猛的资本大鳄是无论如何也走不到一起的。

    就我个人而言，我于1999年与王巍分道扬镳后，当起了自由投资银行家角色。先是担任风头十足的辽宁足球俱乐部董事，提出产业足球的理念，设计辽宁足球俱乐部股份有限公司的运营模式，又和董事长曹国俊一行考察了英、法足球。回国后率先提出建立中国超级联赛体制；然后又运作了丹东曙

    ...

    光车桥的成功上市；2000年，涉足风险投资，策划操作了由省政府批准的云南省风险投资公司；最后于2001年，与香港金融界的资深专业人士吕镇冰一起创办北京维信创业投资顾问有限公司。台湾小说网  www.192.tw当时的想法是，不再涉足高难度的资本运营项目，专注于运动、休闲、娱乐、旅游领域的投资银行业务，及将要设立的中国创业板，通过风险投资帮助一些企业进入创业板。用当时的话说是：赚钱不好玩，好玩不赚钱的事都不干。俨然一副超凡脱俗的心态。成天就是捉摸怎么帮辽宁足球队做上市；怎么收购中国足球联赛的赛事转播权；怎么将李小白旗下的新丝路模特公司改制；怎么帮陆兴东的唐龙传媒融资；如何把中国的金鸡百花电影节公司化、产业化，做成中国的奥斯卡，我还找到中国电影基金会主席李前宽导演，探讨设立中国电影基金，并且在其年会上发表了获得老一辈艺术家满堂喝彩的演讲。甚至与现在已经如日中天，而当时还无人知晓的刚成立不久的北京新画面影视公司的老板“伟哥”张伟平一起策划如何利用资体市场，投资张艺谋拍摄中国大片的计划，以及与冯仑、中央美院的周伟一起策划至今已声名大振的北京老工厂798

    这样的日子，是我十多年投资银行职业过得最滋润的日子。真是又好玩又可以挣钱。而且刚刚与我尊敬的国际资本市场的高手一起创办了公司。此时与德隆合作，显然是不太合适的，何况德隆在市场上备受指责、舆论纷纷。何必要介入这一是非之地呢

    但是，生性好奇的我又十分希望通过这件事去窥视一下这个神秘的庞然大物。因为在这个时候，我才知道几年前并未引起我重视的唐万里并不是德隆的实际当家人，而缔造德隆，并且在资本市场上呼风唤雨的德隆灵魂人物不是唐家四兄弟中排在老大老二位置的，而是最小的唐万新。

    在唐立久那里，我第一次听他介绍了唐万新的过去，唐万新的为人。唐立久告诉我：唐万新是一个非常值得交往的人。同时，唐立久还告诉我一个最终被证实的不可思议的故事。即使今天想起来也是不寒而栗的。他说，唐万新找人算了一个命，那个大师告诉他：辉煌的时候会叱咤风云，但是他是一个大起大落的人，而且四十岁将会倾家荡产。

    第二章德恒过客3

    几天以后，唐立久传真给我一份合作方案。方案的大致意思是：我和唐立久、天则所共同组成一个团队，成立一间公司，由德隆出资，利用天则所的无形资产和我们个人的资源进行运作，天则所作为大股东。主要业务是为德隆提供行业研究，为收购、重组业务提供专业支持。

    我向唐立久提出，能否安排时间，我和德隆的人见一次。

    唐立久回新疆去了，我依然忙着筹备中国第一个投资银行ea的事情，几乎没再去想德隆的事。

    过了几天，一个陌生的电话打进我的手机。对方告诉我，是唐立久介绍来找我的，希望能够见一见。

    当天晚上，我第一次就与德隆系合作的事，在北京亚运村名人饭店，与德隆的代表正式见面。

    名人饭店大堂的二楼是一处装饰华丽的酒吧。晚上8点钟我赶到这里时，他们已经先到了。

    一个身材魁梧的足有1米85的中年男子和一位身材中等微胖、大约35岁的男性站起身来，对我笑脸相迎。

    高个子男性自我介绍说：“我是韩新林，我受董事长张亚光的委托，来跟你见面，拜访你这位资深专家。张董事长本来要见你，他参加了证监会的任职资格培训后有事提前回去了。他特意嘱咐我们一定要见见你。”韩新林指着旁边的人说：“他姓郭，是总裁助理，也是优秀的博士。”

    韩新林简单介绍了德恒证券的重组背景，他给我的名片还是重庆证券经纪有限公司的名片。小说站  www.xsz.tw他的全部介绍都刻意回避了一个很敏感的内容。他只字不提德隆，也只字不提唐万新。好像德恒证券与德隆、与唐万新没有任何关系。

    德隆在这些细节上，从来都显得非常谨慎、非常低调、非常隐蔽。原因有几个方面：第一，德隆一贯低调、行事隐蔽；第二，德隆不希望外界知道它进入金融领域；第三，民营企业进入证券公司，特别是控股证券公司在2001年还很鲜见。

    韩新林是一个极富感染力的人，具有演说天赋。在我用很短的时间介绍了我的经历之后，韩就滔滔不绝对我讲起了他对德恒证券的经营思路。

    引进国内一流专家，给予一流报酬，打造一流券商，而且将投资银行业务作为德恒的核心业务。这些思想都是唐万新的思想，这是后来加盟以后才知道的。这些思想非常符合我对证券公司盈利模式的考虑。

    当时有一个很重要的背景是：中国证监会刚刚出台的一个政策是，证券公司可以设立投资银行子公司。这个政策的出台使我和德隆的合作有了一个契机。

    从个人愿望来讲，我肯定不愿意加入某一个证券公司。我当时就已在中国资本市场闯荡了10年之久，从来就没想过要去证券公司，我对中国证券公司方向单一的、缺乏创意的、同然化的投资银行业务实在没有兴趣。如果可以成立公司，我就可以设想在德隆的旗下，成立投资银行子公司。这样我就可以把北京维信创业作为合作平台，德隆认可我们的人力资源价值。

    于是，我就提出了一个由德恒证券出资，设立投资银行公司，实行合伙制，我出任总经理，拥有部分股权，唐立久也在其中的合作方案。

    韩新林欣然应允。我几天之后，将设计的合作方案传到了上海。

    大约过了一星期，韩新林来电话告诉我，希望我去一趟上海，详细讨论合作内容。

    中国的证券公司曾经是十分令人仰慕的机构。特别是1993年南方、国泰、华厦三大证券公司成立时，每一个能在这三个公司工作的人，都感到十分荣耀。进入这三个公司从事投资银行业务是时代天骄般的职业选择。20出头，高学历，高工资，高福利，拿高额奖金，出入高消费场所这样的职业环境。突然之间，降临在一个蜜糖一样的时代，这是他们的父辈所望尘莫及的。

    然而，中国证券市场的制度缺陷很快就将这种缥缈而浮华的梦幻人生打回现实。所有的证券公司都是千篇一律的组织模式和盈利模式，产品单一，毫无创新，毫无深度服务，毫无竞争能力可言。时至今日，那些倜傥风流、西装革履的英俊少年投资银行家们，恍若隔世般地感受到了人生的艰辛。在20012005的几年里，“干投行”的不如卖“鸭脖子”的，几乎成为现实。

    第二章德恒过客4

    经过了这样的历史，对于加盟德恒证券我没有任何兴趣。完全因为德隆二字对我的吸引，我十分平静地到了上海，韩新林亲临机杨迎接，将我送到浦东通贸大酒店住下。

    按照韩新林的安排，我第二天到了有中国金融核心之称的陆家嘴金融贸易区。在四面都被大道所包围的、由一幢幢豪华而气派的大厦所组成的金融孤岛，我被带到中保大厦第八楼，这就是后来赫赫有名的德恒证券总部所在的德恒证券董事长办公室，我见到了张亚光。后来才知道，他是德隆的二号人物。

    张亚光看上去40岁不到，中等身材，比较壮实，微黑。穿着深色的t恤衫，打扮随意。看惯了深色西服，头发光亮，领带挺括的金融家群体形象，突然在华丽的办公室里，面对一个一点没有书卷气和金融家气质的中年男子，显然有些不适应。栗子小说    m.lizi.tw仿佛找不到和张亚光对话的语言。

    张亚光目光锐利，表情矜持。他平静地告诉我：“首先欢迎你这位专家来加盟德恒证券。我们看了天则研究所的方案，也看了你的方案。我们认为你是搞操作的，你赶快来就是了，我们需要你这样的。”语言如此直白，如此简单。

    “德恒的情况，比较简单，他们都告诉你了。总之，我们没有做投行的人，资产管理、经纪业务都有现成的人，希望你能把队伍尽快组织起来。我们在38楼租了一层，全部是给投行的。”很显然，张亚光不是金融专业出生，也许他看出了这一点，然后很快把话题转到德恒以外去了。

    “我和唐万新是大学同学，在一个寝室，睡上下铺。大学没毕业，老唐就回新疆了。后来我分到上海金山石化。报了到还没来得及上班，老唐就来电话，要我去新疆跟他创业。我扔下行李就跑了，到了新疆就没回来。”张亚光用十分简短的语言，讲述了他与唐万新的关系。同时，也让我知道，他与唐万新同是创始人。义无反顾和唐万新创业，也说明他也是一个十分仗义的汉子。

    与张亚光的见面短促而简单。感觉到他是一个胸怀坦荡、十分大气而开阔的人。为人真诚而简洁，侠义十足。与他合作一定会很融洽、轻松。

    回到北京后，我就是否去德恒证券在朋友圈内征求意见。主要意见是，觉得德隆系特立独行，非常神秘，很难判断。谁都知道，去德恒证券不是单纯去某一个证券公司，而是其背后那个神秘的德隆系。经过认真思考，我决定去看一看。对我这个把参与和体验放在人生第一位的人来说，这是体验神秘德隆系的最好机会。于是，我决定用三个月的时间解决三个问题。

    第一个问题：德隆系这帮人是否值得合作；

    第二个问题：德隆的机制是否适合；

    第三个问题：德隆是否存在重大的企业风险。

    第一个问题是我对主要来自新疆的这些人是否能够在证券市场上与我有共识抱有怀疑。1991年到2001年这10年来，我见证了中国证券市场的风风雨雨，非常希望成为一个完全市场化，依靠专业能力，培育出一代优秀的中国企业家的参与者。而不是以我为主，仅仅是把企业和企业家当成投资银行家的工具。在这个问题上，中国证券市场至今也没有形成这样一种氛围，这样一个真正以企业的成功作为自己使命的投资银行。几乎所有的证券公司都以为企业融资而自己拿了佣金后走人为己任。

    第二个问题是我担心被外界所炒作的四兄弟问题。我担心德隆是不是一个家族控制的企业。郎咸平的文章中所指的“类家族企业”是否真的存在于德隆，德隆的治理结构如果是掌握在四兄弟之手，我就不会有太多的指望。因为几年前我就见过了唐万里，而且唐万里作为德隆四兄弟的长者，并无特别的过人之处，无论是理念还是人格魅力，几年前就没有给我打上什么烙印。如果是家族化管理没必要去，如果是精英团队就值得去打拼一场。

    第三个问题是所有人都担心的问题。对我这个有过海南经历的人来讲，我这么多年的经验就是能够比较准确地判断一个民营企业的生与死。

    10年的投资银行生涯，见识过许多的中国企业和企业家。经历过许多昙花一现的企业英雄，一幕幕宛若流星一般动人，如何精彩，如何落魄，如何死于非命而无葬身之地，如何漂泊异国他乡，如何在阴暗的牢房里度过风烛残年

    第二章德恒过客5

    范建民，我的重庆老乡。1992年在海南，与我所在的海南顺丰海南航空几乎同一批拿到股份制批文，成立海南匹斯克股份有限公司。1993年拟投资重庆，在解放碑拿下土地挖了一个大坑，号称要建百层大厦，结果很快就人间蒸发，消失得音讯全无。几年后，有人说他在洪都拉斯死于乱枪之中；范建民得意之时，曾经在海南股份制企业俱乐部的派对上，出一谜语，要人猜，声称五分钟之内若被人猜中，他愿送他3万股票。结果，谜语一出，话音未落，谜底五秒之内就被人猜中，范建民风度尽失。

    某位声名显赫的证券公司老总，号称中国证券市场之父，靠上海滩一个营业部起家而红遍大江南北，拟将中国市场精英，尽揽旗下。1993年担心受制于三大证券公司的夹击，而仓促增资之时，还曾虚心邀请我及一些企业以高溢价帮其完成增资扩股，一转眼，完成增资后，立即感觉膨胀。几个月后，我在香港联交所再次碰到已跃身为中国最大券商老总之位的此人时，他在当时联交所行政总裁周文耀和中国体改老前辈许美征女士的陪伴下，已趾高气扬，双眼向上，目无故人，似乎联交所成为他探囊取物之处已指日可待。然而，不到一年，一场指数期货的风暴，将其卷进了上海的提篮桥监狱，若干年后出狱，再没了当年的风采。

    这类东西见得太多，也是我加盟德隆系考虑得最多、分量最重的内容。

    决定之后，我告诉了唐立久，说我要去德隆看看，合作方案让他继续考虑；我告诉了我的香港合作者，汤米显示出理解与大度，他安排人接手了我们在北京合作的公司。

    随后，我又告诉我的家人，说我准备到德隆去任职，上海之行有许多不确定性，可能会有风险。大有明知山有虎，偏向虎山行之势。

    2001年10月，国庆长假之后，我南飞上海。未来的不确性让我在飞机上不停地注视着窗外的云层，云外是太多的遥远，太多的未知。

    真没想到，此行会给我的一生留下一段永远无法抹去的记忆，留下一段惊心动魄、刻骨铭心的岁月。

    中保大厦38楼还没装修好，我暂时在8楼上班。一出电梯进门右手处，就是我的办公室。**的空间与其他人被一条过道隔开。

    按照常规，德恒证券应该有人给我作些介绍，开个会，接个风什么的。一连几天都没人管我。我有一种由衷的孤寂和失落感。每当下班之后，陆家嘴这片“孤岛”显得更加冷清，更加陌生。

    虽然1996年我曾有过在上海8个月的工作经历，也有几个不错的朋友，但和我熟悉的北京环境比起来，中秋的上海仿佛更像初冬一样凄冷。但由于加盟神秘的德隆系，我也尽可能保持沉默，不希望更多的人知道我的行踪。

    走出办公楼，回首凝望着眼前经常被上海电视台当作片头的这几幢标志性建筑。中秋时节，太阳光很快就消失在中国最东边的地平线，黑夜伴着秋风很快就弥漫过来，交易时间那个人潮涌动的场面和此时的静谧形成很强的反差。商业社会的人间环境被金钱切分得如此分明。

    德恒证券是由德隆系的旗舰金融机构金新信托投资公司在重组的基础上，将证券营业部剥离，与重庆证券经纪有限公司合并组成。当时共有12家证券营业部，分布于重庆、上海、武汉、成都等地。

    公司处于筹建期，尚未经过中国证监会批准。德恒证券作为德隆旗下控制的第一个综合类证券公司，其人员的构成主要有几部分：一部分是原重庆证券的人员。重庆证券经纪公司的前身是一重庆期货交易所。“327”国债期货事件后，中国对期货市场进行了大面积整顿，撤销了若干个期货交易市场。重庆期货交易所被撤销后，就组成了重庆证券经纪有限公司；第二部分是金新信托证券营业部和在金新信托从事资产管理业务的人员；第三部分是由总裁韩新林从新疆宏源证券相对成建制地带来的管理团队的核心成员。德隆系的投资银行队伍不论是金新信托的投行团队还是设于中企东方的投资银行队伍以及德隆国际战略投资有限公司投资部的人员几乎一个都没有进入德恒。这一点是至今也不明白的。是唐万新完全信任韩新林，由他重新组建投资银行队伍还是不信任自己的投行人员唐万新至少一直未对我讲过。如果以我们对唐万新的了解来判断，我认为他是希望真正引进高水平投资银行专家。否则，他不会在第一个可以控制的证券公司里，投资银行部门留下空白，也不会委托唐立久，遍寻中国江湖高手。

    第二章德恒过客6

    我报到之时，职责很明确，德恒证券正式成立后担任德恒证券副总裁，分管投资银行业务。当时，德恒已有投资银行部，部门有三个人，一个任总经理，一个任副总经理。但当我与他们交流后得知，这几个既不是有多年股票承销经验的老券商，又不是在市场多年从事改制、并购的专家。他们都是韩新林带来的。这是我遇到的第一个复杂的人事问题。

    对于我来说，10年来在市场上经历了诸多风雨，什么样的公司问题都曾涉及，这已算不得什么了。我对自己定位很清楚，我是市场人士，没有德隆的历史渊源。人事上不构成对谁的威胁。我是靠投资银行的技术与经验以及在中国资本市场10年的资源积累来工作的。我不会太在意这些关系，也不愿纠缠其中。

    短短10年的中国投资银行历史，已经形成一定的江湖游戏规则。相对于市场上的咨询公司、顾问公司、投资管理公司而言，证券公司相当于是正规军。而前者，向来以游击队自居。从游击队被整编为正规军，对我来说还是头一遭。证券公司的投资银行业务水平由于体制的问题，我也从来没有恭维过，过去也多次和国内大券商有过合作。自己当了正规军，我的游击队风格也要调整了。但是，在我的心目中，我所在的正规军要有别于目前国内证券公司平庸的正规军。否则，我来此没有任何意义，还不如当我的游击队。

    我在经过短暂的思考和观察后，决定不管在不在德恒干下去，我都要给德恒留下一些东西，对德恒有所帮助。

    我希望用一个月左右时间，设计出德恒证券投资银行业务的理念、方法、组织体系、业务体系、运作模式。我希望为德恒证券打造一个完全不同于国内所有投资银行依赖股票承销的运作模式，让德恒成为一个业务创新的地方。于是，我临时抽调了两个人，在我的组织指导下，开始起草德恒证券投资银行业务发展战略。

    虽然我低调介入，但我加入的消息也在德隆系内部和我熟悉的圈子里不胫而走。德隆内部的传言是，德恒来了一个老江湖，投资银行高手。圈内人则让我成了他们窥视神秘德隆的线索。不断地有北京的朋友到上海来看我，言谈之中，最不可回避的话题就是：神秘的德隆和外界的传言有何差别。

    王巍也在许久不和我见面的情况下，来上海看我。我邀请他来到中保大厦我的办公室。王巍是中国海归派中最明白中国玩法的一个。在他这个洋博士眼里，德隆不知是哪个山头下来的土匪，居然闹得满城风雨。德隆一个个大规模的并购行为，也没得王巍之真传，内心实有不甘。在王巍既藐视又居高临下的眼里，他很希望有机会当一把德隆的师傅，从而不负其并购之父的盛名。

    一则我刚到德隆，二则我只想沉默，也没法向王巍作更多的讨教。他突然萌发一题，由我和他二人来写一本书，题目叫中国企业并购的本土化工夫。听起来很有意思，其实两人心中都知道，这只是说说而已。

    没多久，冯仑也到上海对德隆作了次暗访，我也是晚上才知道他的行踪。我驾车送他回酒店时，才有我和他单独交流的机会。冯仑说他见到了唐万川，他说不明白德隆到底谁当家。

    如此著名的地产界大腕居然不知道人称资

    ...

    本大鳄的德隆系到底谁当家，这也真说明德隆这条在渊之龙，潜得何其之深尤其中国所有的财经媒体狂轰乱炸之后，唐万新仍然深不可测，不得不说神秘之极。栗子小说    m.lizi.tw

    虽然我每天都生活在德隆系，但整个德恒证券几乎不见德隆的踪影，没有人跟我提德隆。所有的人都回避德恒与德隆之间的联系。

    将近一个月的时间里，我几乎无人知晓地起草着那份规划，目的是我不希望用我10年的过去，10年的业绩来证明我。我希望以一个在年轻的中国资本市场经历10年的眼光和战略性思考，为一个民营的证券公司设计、策划一个独特的商业模式。这种想法在我的心中已埋藏许久，积累已久，心仪已久。满腹的激情，希望得到一次猛烈的喷发。

    11月底，在几位同事的共同努力下，我主导制作的长达157页，洋洋洒洒十多万字的主报告终于完成。这份报告是我向德恒证券的一个见面礼，也希望这份报告让德恒证券同仁们看到我的思想、我的专业思考和我的实际能力。

    第二章德恒过客7

    报告的全称是德恒证券投资银行业务体系战略规划20022006全部报告分为13章，同时在主报告下，还有17个附件。如果把附件算上，至少三百多页，将近三十万字。

    整个报告完成后，我抑制不住内心的激动。突然之间，感觉10年资本市场的历练使我充满激情、充满智慧，恨不得把所有积累、全身心地投入到中国投资银行市场去。

    我记得，在我后来招聘二十多人组成的我的基本团队第一次会议上，我给大家读了这份报告的概述，还没有念几句，我自己便哽咽起来，差不多念不下去了。我的热泪已经湿润了眼圈。

    虽然这份概述已是2001年的产物，但今天读起来依然让我感慨万千。概述里，表达了整个规划的核心。其一，机制创新；其二，业务创新；其三，德隆背景。

    我一直把中国的投资银行业分为两类。一类是券商类投资银行业务。他们的主要收入来源于股票承销业务，多年来，这一直是资证券公司的本源性业务；另一类是非券商类投资银行业务。即遍布全国的投资咨询公司、投资顾问公司、投资管理公司等。这类机构主要靠市场能力、专业能力打拼。当然也有些是依附于特殊关系和特殊渠道而生存的。我十多年来从未进过券商做承销业务，就是认为这类业务技术含量太少。程序化、公式化、表格化，还得将大量的精力用于公共关系，陪客户、陪体改委、陪证监会

    而这一次，可以让我任意想象、任意发挥、任意创造。这是一个可以充分不受体制约束的机会。进入德恒证券，成为分管投资银行业务的副总裁给了我可以充分施展的空间。

    中国的金融资源一直牢牢地控制在国有资本旗下，证券市场初创在上世纪90年代，证券公司总量不过几十家，但几乎百分之百被国家控制，所有业务内容几乎都受到证监会限制，导致证券公司几乎完全同然化；没有特点，没有创新空间，也难以培养真正的投资银行家。许多早期做投行的都已转行。所以，有民营控股的证券公司诞生，使当时的我格外激动。

    虽然今天看来德恒的结果与命运和当初的构想、设计好像是开了一个大玩笑。仿佛我当年的激动似乎已变为一个哭笑不得的黑色幽默

    德恒的其他领导对我的规划一直没有过问。他们也在等待，看看这个号称中国投行的“老江湖”到底拿出什么东西来。

    我让秘书制作了好几份，分别呈送给几位领导。过了几天，他们终于坐下来开会讨论时，已经是2002年的元月7日。

    经营上的事，张亚光都不参与。在韩新林主持下，几位副总、资产管理部、经纪业务部、投资银行部、研发部、财务部等负责人参加了规划讨论会。台湾小说网  www.192.tw

    规划获得的总评价是：高，非常振奋，思考全面、完整。大家提出了很多中肯的建议。如：年度计划与规划如何配合；投行业务与资产管理、经纪业务如何互动；年度计划的定量如何准确、具有可操作性等。

    我感觉，大家有赞美的成分，虽然挑不出什么毛病，但是真正看重长远，看重战略的人并不在此列。

    因为在规划讨论之前，我已经知道，这个规划已经没有价值了。倒不是因为规划本身，而是这份规划引起了另一个人的重视，而这个人，改变了我在德恒证券的命运。仿佛，这种改变，早已存在于我的潜意识之中，好像我主持写的这一切，就不是为了德恒证券，而是为了这个人。毫无疑问，他就是唐万新。

    我到德恒后，一直埋头于规划的起草。规划快结束时，我已经非常清晰我的计划、我的思路。于是，我向张亚光提出，能否安排时间，让我见唐万新。

    张亚光告诉我：正在安排。

    2001年11月14日中午，我正准备吃饭，张亚光给我来电话，叫我和他一道去证券大厦见唐万新。

    在德恒证券，虽然有人给我描述过唐万新的模样，总结起来就一句话：随意、不起眼。十多年投行，我自己都数不清见过多少个老板，而且越到后期，积累的经验越多，见识越广，我与各类老板打交道的微妙关系也发生了很大的变化。特别是经历了万盟的三年后，底气十足。在这一点上，王巍给我的影响还是很深的。王巍与任何一个客户打交道几乎都是一个模式王氏三段式。第一段，先让客户介绍一番；第二段，海阔天空，高屋建瓴地把企业家“摧残”一番；第三段，打击别的投行，鼓吹万盟模式。鼓吹时，又略显谦虚，给人一种非凡的大度。三段下来，老板们多数都会拜在万盟的门下，称之为师。

    第二章德恒过客8

    由于有这些积累，见唐万新也是迟早的事，何况是唐万新找唐立久要引进的人，此前唐立久又推荐过，唐万新还专门指定张亚光到北京对我进行面试。因而，我极为平静地跟着张亚光来到证券大厦北塔12楼德隆国际战略投资有限公司办公室。

    自这一刻开始，我才算真心和德隆牵扯到一起。虽然德恒证券也姓“德”，但没有和唐万新见面之前，我和德隆几乎是完全隔绝。

    张亚光把我带到唐万新办公室门口，很不经意地随便说了声：“万新，我把世渝给你带来了。”说完，没有任何多余的动作和表情，张亚光转身就走了。

    在我看来，领导这么大的集团，唐万新给我的第一见面几乎是礼节性的，不会超过15分钟就会结束。

    但我们之间却一见如故。出人意料地谈了差不多两小时。在我写到此，翻看当年的笔记本时，在2001年11月15日的第一页上写着“14日见唐万新，谈话时间，约两小时。”

    唐万新的办公室一点都不气派。

    第一眼见到唐万新，真是出人意料地出人意料。一个小个子，一张娃娃脸，一撮小胡子，一对小眼睛。个人气质非常熟悉。

    他不经意却十分敏锐地在我脸上扫了一眼后，跟我握手，邀我坐下。后来我注意到，我无数次带人见唐万新时，他都是这个举动。他总想用第一道眼光把来者看明白，而且强调面相是否友善。

    唐万新还没来得及与我说话，办公桌上的电话响了。

    我趁他打电话之时，打量了一下他的办公室。简陋得没什么印象。然而，竟在我侧身的茶几玻璃上，一件熟悉的东西一下子吸引了我的目光。顿时，让我全身的细胞都调动起来。

    那是一块国际上投资银行业务中最常见的水晶碑。台湾小说网  www.192.tw完成了一桩并购交易还是发行了一笔证券，投资银行都会将这笔业务的相关主体和交易金额刻在水晶碑上，赠送给相关机构和个人，以资纪念。

    唐万新茶几上这块碑全是英文。大概意思是，美国著名的通用集团旗下的通用资本公司，提供3.75亿美金融资，帮助德隆收购美国百年老店“莫瑞”。这是担任中介机构的麦肯锡赠送给唐万新的。

    我几乎被这块碑惊呆了。对于任何一个投资银行界的专业人士来说，你都会意识到这块水晶碑的意义，这让我在唐万新面前底气全无。这是外界对德隆、对唐万新无人知晓的惊人一面。

    唐万新讲完电话，看见我在注视水晶碑，很平常地说：“这是那帮洋人搞的。我在国内做平行借款，他们在国外帮我收购了一个百年老店。”在90年代初，如此重大的跨国并购项目，别说民营企业，就连国有企业几乎没有听说过。但唐万新却轻描淡写地移开了话题。

    我对唐万新油然起敬。

    2001年是我参与中国资本市场10周年，作为最早的一批参与人之一，10年来大量时间都是做一些国内的重组，而对于1999年全球并购达到史无前例的两万多亿美元的并购高峰这样的年头来讲，我们只记得那都是国际投资银行业的盛宴，是美林、高盛这些投资银行家们的大餐，对于中国来讲，只能是我们心中永远的梦幻。唐万新能完成如此重大的跨国并购，并且是与全球一流企业进行的合作，这足以引起中国投行界、金融界乃至经济界震惊。此件事，当时国内所有财经媒体都不知晓。不知晓也罢，对于已经成为中国资本市场上的反面形象的德隆来说，没有人会从正面去肯定的。

    十多年过去了，2007年、2008年是中国海外并购叫得最响的时候，我们不论是专业能力、并购的整合还是并购的成功率都显得十分蹩脚，还处于蹒跚学步阶段。

    唐万新问我都干了些什么。我把我的经历给他进行了短暂的描述。本来想在介绍自己的时候，特意多介绍一下我的投资银行业绩，但一看到眼前的水晶碑，全没了自信。

    我告诉他，我是重庆人，做过工人、教过书、当过政府官员、管过工厂、当过推销员。1991年下海后，就开始从事资本运营。企业改制、重组、并购、上市的业务都做过了。

    唐万新像在面试一样地问我：你对中国的投行怎么看。我告诉他，中国的投资银行水平太低，证券公司是急功近利，只考虑发股票，是我有什么做什么，不能以客户为中心，不能向客户提供深层次服务，导致证券公司不去提高经营能力、专业能力。一代年轻的精英一毕业就去做这样的业务，是一种可怕的行业误导，年纪轻轻没用多少功夫就能轻易获得高薪、高提成，非常危险。我认为，中国至少有几百家从事投资银行业务的非券商类机构，他们没有特权，完全依靠市场手段，在券商的打压下，生存于夹缝之中，他们才是真正的专家。

    第二章德恒过客9

    唐万新听得非常认真，也频频地赞扬，连声说“对”。

    听完我的介绍后，唐万新也简略地介绍了他自己。

    他说，他也是重庆人，是我的老乡国内所有媒体都说唐万新是新疆人，生在新疆，长在重庆，八岁时离开。读书的时候，喜欢自然辩证法，16岁就写这方面的论文，研究自然辩证法，研究地质的形成。后来没钱便去挣钱来搞研究，没想到一挣钱就转不回来了。什么时候不做生意了，就再来搞研究。

    唐万新谈到德隆时，告诉我，德隆在实业上做五个行业：食品、机电、汽车、建材、零售，暂时不考虑退出，等做到成熟的时候再说。

    在金融方面，明年可能达到八个机构，要研究这些机构如何联动。

    后来，唐万新告诉我：“你算得上中国投行界的老江湖了，经验多一些，你帮我考虑一下，投资银行用什么组织形式来吸引人才，特别是本土的人才；用什么机制让人才发挥作用，产生效益；用什么手段获得业务的成功。”

    提出这几个问题后，唐万新希望我好好想一想，有什么建议、想法随时跟他联系。然后，他将他的手机号告诉我，并且告诉他的秘书把我的手机号存下来，以便于联系。

    跟唐万新谈完出来，我有一种说不出的兴奋感。这些年的疑问，完全消失了。我心里暗暗地告诉自己，想用三个月解决三个问题的想法已经没意义，凭着与唐万新的第一次长谈，打消了我对德隆的全部顾虑。

    唐万新没有华丽的语言，没有空谈，没有一个“股市大鳄”的那些神秘色彩。通篇都是用最朴素的语言讲他怎么做产业、怎么做整合、怎么做金融、怎样才能将产业做强大，做得有竞争力。讲金融时，总是考虑如何为客户提供最好的服务来帮助客户的成长。

    眼前的唐万新始终无法和媒体的德隆联系在一起。

    回到办公室，唐万新的形象，他的有时听起来吐词不太清晰的“新疆普通话”，仍然萦绕在耳际，具有强大的穿透力和冲击力。仿佛多年的理想、愿望终于可以在唐万新精心搭建的舞台上施展了。

    当时我想，我尽快完成德恒的报告，将报告送一份给万新，并希望得到他的支持。

    下午三点多种，唐万新的秘书给我来电话，问我晚饭有没有安排，说唐总要请我吃饭。

    能够多和唐万新在一起是我十分乐意的，我欣然答应。

    下班时，我如约到证券大厦门口等待唐万新。由于刚到上海，我对浦东的路还很不熟悉，开车跟在唐万新的车后，到了饭馆。

    一同吃饭的人除了唐万新和张亚光外，我一个也不认识。经唐万新的介绍，是他的中学老师来了。其中，一位女同学是在日本工作，还带来一位日本人。

    席间，那位大约60来岁的老师给我留下很深的印象。对于一个初进德隆系、初识唐万新的人来说，我会非常认真地观察唐万新的每一个细节。从老师那里了解唐万新的过去，对我认识唐万新无疑会更加真实、更加准确、也更加重要。

    老师告诉我，今年上半年看了许多关于德隆的报道，很为唐万新担心，但同时又对媒体说的很多东西不赞成。他说，唐万新心里很有数，不管外界怎么说，他都会踏踏实实去做，从来不管别人说什么。读书时就这样，具有领袖气质，从不善于言谈，只会实干，做事情让我信任，让人放心。

    晚饭结束后，我对唐万新的印象更加深刻，而这种印象来自于唐万新对老师的尊重，来自于老师对自己学生的一贯信任、理解与支持。

    一天之内，对唐万新这么长时间的近距离观察，使我对他有了更多的信心。同时，我也在见面之后的几天时间里，加班加点，完成了我为德恒证券制作的那份规划报告，并认真装订后，叫秘书送了一份到唐万新那里，请他审阅。

    从此后，我对在德恒证券的工作更有了劲头。也在这时，我告诉我的香港合伙人：让他们安排接管我们在北京合作的公司，我决心留在德恒，不回北京了。

    我在德恒的工作也有条不紊地展开，投资银行业务人员的招聘工作也进展顺利。我制定了详细的招聘计划，从大量的应聘人员中进行初试，最后筛选出50个人，进行面试、笔试、口试。我组织了专业人员、人力资源部人员组成评委，对50个人进行综合测试。

    第二章德恒过客10

    每个应试的人，先用5分钟介绍自己，并阐述对投资银行业务的认识；然后，每个人抽一个口试题目，最后还要笔试。所有命题全部由我设计，其中有一个问题我至今还清楚记得。

    我的问题是：我们在国内坐飞机时，经常听到了航班延误的原因是飞机调配不过来。问如何从投资银行业务的专业上来分析这个问题。对于这类问题，难度非常大，对于仅仅会做中国股票发行业务的投资银行业务人员来讲，更难回答。事实上，几乎没有人能准确回答。

    我告诉他们，中国的航空公司都有很强的地方色彩。航空业的集中度不高，航空公司数量太多，而公司拥有的飞机数太少，所以就会经常发生飞机调配不过来的事情。如果将几十个航空公司整合为几家航空公司，就有可能避免这类延误。

    很多应试者都对我们的招聘方式表示欣赏，我在德恒的工作渐入状态。

    招聘中，还遇到一个十分有趣的事情。一份简历上的一个应聘者的名字一下引起我的重视。这个名字好熟悉。将简历看完，才发现此人在1992年时，我在海南就面试过他。他当时来自海南珠江实业股份有限公司，是海南最早的三家上市公司之一。此人自称做过珠江实业的股份制改制。但面试后，觉得专业基础达不到要求而放弃。此人还打电话请我吃饭，要约我谈谈，我没有允诺。

    10年来，此人一直在国内几个证券公司做投行业务，也就是主承销。我的兴趣上来了，10年时间，此人一定会学到很多东西。没想到见面后大失所望。不但专业上的东西没有多少，反而10年的发股票生涯使他变得既世故又浮躁、圆滑，再次印证了中国投资银行的害人机制。我依然选择了放弃。然而十分可笑的是，第二天，此人将10年前的习惯重演，又要打电话请我吃饭。除了哭笑不得外，我还是一如十年前的决定，没有赴约。

    12月17日中午，唐万新的秘书再次来电话让我马上到唐万新的办公室。

    在我的记忆中，我见唐万新或者唐万新约见我的时间，最多的就是中午。

    我一到唐万新办公室，他再没有一句寒暄的话，立即直奔主题。

    他说：“我呢，去年就想动金融，结果被上面查来查去，折腾了好长时间。上半年一直像在打仗一样，郎咸平的文章把我害苦了。我把这些年赚的钱全扔进去了，这才把市场稳住。德隆算是保住了，但元气大伤。”

    “德隆的产业呢，已经基本上整合出了模式，战略管理体系已经建立起来，下面的事情就是一年一年，一个会一个会去磨合。磨合得所有人心烦，我们的管理就上了台阶了。”

    “金融上呢，我们被耽误了一年，时间很紧迫了。2006年，中国金融服务市场就要按wto协议向全球开放，我们要经过几年的准备，希望将来在金融上能跟他们抗衡一下。我最担心中国的金融，我们的专业服务能力和综合服务能力都太差了。人家全都是混业的，我们是分业，怎么能抗衡不是一个重量级，不能在一个拳台上较量。如果真是那样，我们会可悲。自己连国土都守不住，还谈什么国际化”

    “我研究了美国摩根大通的模式，我们还会专门请他们的专家来给我们讲。我准备把友联进行改造，设立金融事业部，希望你能够参加，或者帮我推荐一个高手，你有啥考虑”

    我告诉唐万新，创造一个中国自己的投资银行空间是我最大的愿望，也是我投资银行职业生涯中最大的理想。1994年，我在北京创办投行公司就有了这种冲动；1995年离开海南公司，也是想做一个职业投资银行家；1996年在万通，也是聚集了当时中国金融界的一大批高手，希望在万通的舞台上，创造中国的民营金融混业平台。当时的万通，投资民生银行、控股武汉国投、收购陕西证券、入股天安保险。网罗了前上交所总经理、人保信托总经理、南方证券副总裁、中创证券总经理、中华会计师事务所创始人等一大群志存

    ...

    高远的金融精英。栗子网  www.lizi.tw很可惜，当时没有一种核心凝聚力，最后，只能烟消云散。冯仑也放弃了金融梦想，成为专业的地产商。我们只好创办成立小小的万盟投资管理公司，回归到咨询业务中去。

    第二章德恒过客11

    我虽然来了德恒，但我不是冲着德恒来的。既然来了，我就希望大干一番，听从你的调遣。

    唐万新想了想说：“这样吧，德恒、友联你就两边跨。友联这边，等我的安排，目的是设计并操作德隆的金融事业部，解决德隆金融系统内部协调及机制的有效性问题。将金融现有的几千个客户理出来，分成等级，对高端客户提供全面服务。”

    我告诉他，让他放心，我一定全力以赴，这是我最喜欢做的事情。我相信未来中国的投资银行市场一定是中国人自己的，中国的金融市场一定有我们的空间。

    这是我来德恒之后最为激动的一天，也是我职业生涯中少有的值得记忆的一天。

    当然，自这一天开始一直到我在德隆最后的结束，这中间所演绎的一个个惊心动魄的故事，是当时没有预料到的。

    唐万新为什么会选择我，为什么将我放在如此重要的位置上，我至今无从知晓。毕竟，我们此前仅见过两次，也许，我的敬业、我对投资银行的热爱、我的从业时间、我的为人、我的德恒报告唐万新可以选择的人太多了，我既非科班，又非“海归”。因为，这毕竟是一项前所未有的非常庞大、非常专业、非常复杂的、填补中国空白的事业，是在中国金融史上会有记载的事业。我怎么就敢毫无准备地接受这一工作呢

    真是胆大妄为

    我的确没有考虑这么多。过了以后，也不知是真是假，是不是唐万新心血来潮，找我谈谈而已，也许过两天他自己都忘了，而且具体叫我做什么也一点没谱。

    回到德恒，我谁也没告诉唐万新这一安排，我又拿不准这件事对我是好还是坏。我悄悄将德恒战略部经理高红霞找来，因为据我所知，德隆有一个友联战略管理中心，是一个级别很高的机构，总经理李强也是德隆的创始人，而德恒的战略部是与其有联系的，高红霞应当知道此事的利弊。

    高红霞告诉我，唐万新是德隆真正的当家人，他说的话是算数的。他叫你去你一定要去，肯定是有利的，机会难得，你应该好好把握。

    听了高红霞的一番介绍，我心里踏实了许多。

    此时，我在德恒差不多完成了一个阶段性的工作。一是完成了那份报告，二是完成了人员的招聘。经过几轮考核，最后确定了二十来个人。在淘汰的大量人员中，主要是来自国内各证券公司一直从事证券承销业务的人员。留下来的这批人里，平均年龄30岁，大约三分之一有国内证券公司经历；三分之一有国内非券商投资银行和其他金融机构的经历；另三分之一有海外留学或工作的经历。这一团队的结构是我精心安排的，这批人并没有多少成熟经验，同样也没有多少江湖经历，我看重的是他们的潜质，他们的发展空间。根据安排，全部试用三个月，三个月结束后，再次进行考评，不合格的继续淘汰。留下来的，按照投资银行业务的惯例进行职务评定，并制定相应的职务责任、权力、义务等，每年结束后，再根据年度业绩确定职位的升降、奖励或处罚。这套运作机制被我称之为投资银行家的营造机制。

    紧紧张张的工作一直持续到年底，虽然也感到了德恒证券的某些紧张气氛，但毕竟对我们这些新人来说，一点也没有受到影响。德隆系资金链紧张的弦，也仅仅是在小范围内绷得较紧，还没有波及到我们的正常工作。

    德恒证券由于德隆系的背景，审批过程极为缓慢，一直处于筹备期，这期间有一件事让我心情非常糟糕。栗子小说    m.lizi.tw

    年底时，我听说时任中国证监会某位领导到了上海。我和他差不多相识了10年，早在1992年股份有限公司规范意见和有限责任公司规范意见这两个邓小平南巡后，中国股份制历史上具有里程碑意义的文件在海南征求意见时，作为初涉股份制的我很荣幸地挤进了会议代表之列。他就是主角之一，也是我的公关对象和学习对象。我想方设法地抓住机会与他认识了，后来又常到北京去拜访。那段时间，我在北京可能是最活跃的会议分子，凡是在北京及全国过各地举行的国际性、全国性股份制、证券市场方面的会议我都尽量去参加。这不仅学习了大量的东西，奠定了我后来从事资本运营的理论基础、知识基础，还结识了一大批同行、专家、领导、学者朋友，其中就包括这位领导。

    第二章德恒过客12

    我把电话打到他所下榻的上海瑞吉红塔酒店的房间时，他感到很意外。他说：“怎么好久没你的消息了”我这人从来不攀附权贵，你越是往高走，我越不联系，以免给人添麻烦。

    但此时的我，作为德恒证券的副总裁，我非常希望和他见一面。原因是德隆在市场上议论纷纷，而德隆旗下的证券公司也肯定是是非之地。而我作为一个专业人士，我有一种将德恒证券投资银行业务打造成中国证券市场中经典、创新的平台的满腔热忱，以消除德恒证券的负面影响。此时的德恒证券，真是像在做贼一样。这个生命还没有诞生，就已经被烙上了坏孩子的印证。我很想见他，是想把我的一系列想法告诉他，希望他能正确认识德恒证券。

    我告诉他我在参与德恒证券的筹备，他感到意外，然后就说了句“你们那里在市场上颇有微词”。他告诉我晚上有活动，明日一早要回北京，婉拒了我的请求。这我能理解，但不理解的是，我此后几乎每次去北京都想去见他，结果被他一再回绝。我相信如果不是德隆背景，他不会回绝我。

    我一气之下，手书了一封信，言辞尖锐地表明了我的看法，然后发传真给他。我的大体内容是：且不论我们是否认识，是否是朋友。作为中国证监会所监管机构的高层管理人员，主动要求向监管领导汇报工作也应是正常之举，有什么理由拒之门外呢

    虽然后来德恒证券成为德隆系金融机构的重灾区，成了制造巨大资金黑洞的高危券商，甚至难以挽回其消亡的命运。但是，我们的监管当局，不也应该思考一下自己的监管责任吗

    我对这位领导个人并无恶意，我所反思的还是我们的市场，我们的机制。虽然德恒最终只是中国证券历史的一个匆匆过客，一个深刻的历史教训。但我们思考不彻底，改革不到位的机制让我们不断地支付着一个个巨大的“成本”，我们谁不痛心呢

    2001年就要结束了，12月底的一天，唐万新的秘书来电话问我，元旦期间会不会外出。我当然想回北京，但转念一想，此时一定有什么重要事情。于是我回答，如果有事情，我可以哪儿都不去。然后得到的回答是，唐总要你待命，听候通知。异常神秘。

    直到12月31日，2001年的最后一天中午，才得到通知：元月2日下午1点，唐总要主持召开一个会，请我参加。但什么地点、什么人、什么内容依然不知。

    德隆行事，如此隐蔽，如此保密。这种低调、这种稳健，在媒体的眼中，不可避免地成了神秘。

    我谁也没告之，心情格外紧张地度过了2001年的最后一天。下班前，因为过节，陆家嘴早已人迹稀疏。阴冷、灰暗的天空下，我孤零零地坐在办公室，没有去和任何人约会，没有半点到热闹的氛围里去迎接新年的钟声的想法。仿佛刻意要用这样一种呆板的孤独留下一份永恒的回忆。台湾小说网  www.192.tw

    我打开笔记本，在12月31日这一页上，写下了当时的感悟：

    “新世纪第一年的最后一天。

    刚刚加入德隆系，一个彪悍的由来自西北的团队组成的公司。

    夜幕降临，注定要成为新世纪经济中心的陆家嘴渐渐安静下来，车流拥挤在世纪大道上，快速地穿梭。

    偶尔几声新年的问候，结束了今年最后一个工作日。如此简单而已。多事的德隆，成为2001年中国最引人争议的民营企业。潜伏了若干年终于暴露在光天化日之下，所以，大家都在心里希望用最无声的方式，默默地结束给德隆带来无数麻烦的一年。但是，谁也无法预知，明年的今日，德隆又如何，同事们又如何，自己又如何世界的变化在中国尤其之大。当然，我衷心地祝福我们所有的人，都在明年的今日，是在成功的庆贺声中听到告别岁末的钟声。

    唐万新将在明天下午主持召开一个会，要我参加。什么内容、什么人、什么地点、开多久谁都不清楚，也没有文字性的书面通知。这是我参加工作以来将要参加的最为神秘的一次会议，像在搞地下工作一样。

    新年第二天，让我参加德隆如此高层的神秘会议，我很幸运，也觉得很有意思。”

    我感到我开始在渐渐接近德隆，在接近这个神秘王国的核心。我无法预知我的这一步跨出意味着什么。我猜测着，忧虑着但一想到我的人生哲学，一想到我有机会去体验一次特别的经历，我依然显得兴奋并充满期待。

    第三章友联之梦1

    2002年元月2日，一个十分晴朗的上海。虽然这个时候往往是上海最冷的季节，但这一天，阳光非常灿烂。

    因为节日，本来人流就稀疏的浦东更是清静了许多。明亮的阳光，整洁的高楼，仍然深绿的树木花草，清新的空气，使浦东格外迷人。

    驾车从我住的东方路到陆家嘴只需十来分钟，但由于此刻的我正高扬着风帆的心情融汇到如此美丽的环境中使这十来分钟变得更为短促。节日的身心放松和即将到来的神秘会议交织在一起，让我在急促的呼吸中走进了陆家嘴信息大厦的17楼。

    信息大厦距德恒证券所在的中保大厦仅仅100米左右，但我却是第一次到这个大楼。信息大厦显得比中保大厦气派很多，看来在这个信息社会的年头，信息行业出尽风头，毫不逊色于金融服务业。金融业的保险大厦与信息业的信息大厦相对比，也让金融从业者有老气横秋之感。当然，更有意思的是，唐万新既没选择德隆总部所在的证券大厦，也没选择德恒所在的中保大厦和友联自身所在的国家开发银行大厦，而选择了金新信托所在的信息大厦来决策其金融战略，是否意味着德隆的金融就是要与传统的金融作别，而成为像信息产业一样突飞猛进的金融呢唐万新的选择是出自思考还是随意而为，我们不得而知。但是，选择在新的一年的开始，唐万新一定是有所思考的。因为2001年，无论在当时看来还是今天看来，都是唐万新的一个劫。唐万新一定不会把一个新的开始，放在令他一生都不会忘却的2001年。

    信息大厦17楼是金新信托总部所在地。金新信托注册于新疆，全称是新疆金新国际信托投资股份有限公司。金新是德隆金融的摇篮。德隆金融的起家与扩张都是从金新开始的。因而，金新此时是德隆金融的旗帜，其办公场地也非常豪华、气派、现代。没有一丝一毫的来自新疆、来自西域的色彩。金新占据了整个18、19、20这3层楼，每层楼面至少1000多平米。

    作为一家来自西北地区的信托投资公司，在中国这样一个信托业十分不发达而且又是经历了多次全国范围内停业整顿期，刚刚开始恢复的一个市场，就把其业务做到了如此之庞大，确实有些不可思议。在那个时候，中国的信托投资公司要么被关闭，典型的如中创、中农信，要么还没经过重新登记处于停业状态，如后来被德隆控制的南京国投。即使刚刚登记完成，开展业务的，也只有一些具有大型国企背景的信托公司在运作，其业务也仅仅是利用股东资金，做一些信托贷款业务，不能不说唐万新的金融天赋，他不仅让金融走进了新疆，而且让其触角伸向了全国。其实，信托业本身重要的在于机制，在于法律框架下的信托财产制度。虽然中国已经有了信托法、信托投资公司管理办法，但中国机构的重要性却大过于信托机制的市场功能。这是中国信托行业没真正发展起来的关键。在本书的后面章节里，本人将有更多的思考。

    对于这样重要的会议，我一向是来得很早的。当我走进指定的第一会议室时，虽然有几个人比我先到，但环顾下来，没有一个是我认识的。

    装修得十分现代的会议室，可以任意组合的条形会议桌拼接成一个长方形，整个会议室没有一个字，没有任何条幅。

    工作人员送来一张签到表格。比我先到的人员里有互相比较熟悉的，在自由地谈论着天南地北的东西，没有涉及会议的半个字，感觉他们也不知道要开什么会。

    不到1点半，张亚光进来了，这是我唯一认识的人。过一会，唐万新也一边说笑地进来了。

    唐万新一进来，你会发现，整个会议室的气氛就变了。虽然先进来的人和后进来的人还在若无其事地谈论着什么，但唐万新的存在，让所有的人的动作和表情都有了细微的变化。

    唐万新穿得不多，里面一件衬衣，外套一件毛衣。这是我第一次在正式的会议场合上见到唐万新。看上去，他不停在跟人开玩笑，心情很轻松。坐下后，他习惯性地掏出烟来，先将过滤嘴在水里一蘸，倒过来用嘴一吹，将带着黄色的水吹掉，然后用手掐掉小半截，点着烟，猛的一口深深地吸进去。

    第三章友联之梦2

    “现在我们开会了。”他凝重地说。“今天，我们开一个金融上的会，董事长唐万里也来参加我们今天的会，大家对他表示欢迎”。我这才发现，还有一个我曾经见过面的唐万里。这个时候唐万里已经知道我来了德隆，张亚光曾经告诉我说，唐万里认识我。唐万新要我这个新面孔作了简单自我介绍后，他接着说：“今天会议上有些人大家可能不认识，我先介绍一下”。他先介绍了各位的名字、职务，介绍到我时，他说：“他叫王玉仕”。然后发现错了，把我和德隆另一人的名字搞混了，然后才改过来。索性干脆让我自己介绍，我呢，这时介绍什么也没用，只简单地说：做了10年投行，先在海南，后在万通，再创办万盟。

    “去年让我们很难受，我们被翻来覆去查了几遍，又被郎咸平把我们暴露在光天化日之下，差点死过去。我们的客户也受了很大的伤害，损失很大。但是呢，我们又活过来了，老天没让我们死。既然没有死，我们就更要活得像个人样。”

    “我们从今天开始，对友联进行改革。”

    这是一个让我十分激动的时刻。这一刻，让我对德隆的许多顾虑都消失了。

    唐万新纵论全球金融市场，全面分析了全球金融市场的形势和他对全球各金融巨头的看法，分析了中国资本市场的状况。言语之间，处处流露出他的爱国、民族主义情结。他的基本观点是：全球金融机构会越来越多地进入中国金融服务市场，而中国金融服务市场的门槛会随着wto的签署越来越低，不论是机构金融业务还是个人金融业务，中国都将面临一个严酷的挑战。同时，民营企业由于难以获得国民待遇，难以让中国各级监管机构放心，市场准入的加快不会留给民营企业太多的进入主流金融市场机会，中国经济的命脉将受到威胁。金融服务是德隆的长期战略，市场充满了机会，外国金融的进入与中国的开放速度之间有一个比较长期的空隙，一旦德隆把握机会，站住了脚跟，德隆就有可能在中国未来的金融服务市场占有一席之地。所以，德隆不管面临多大的困难，不管中国市场充满了太多的不确定性，我们都要去搏斗一番。

    德隆现在做的，还说不上是良好的金融服务，委托理财这个产品给我们带来的最大好处就是建立了我们上千个客户群。我们的目的就是要让这些长期跟随我们的客户，成为我们的战略客户。

    我们当年设计委托理财这个产品的时候，几乎没有人会认为我们会做成功，没想到我们会做到超过100个亿的规模。但是，这种方法仅仅是一个过渡性的方法，委托理财也仅仅是一个过渡性产品。我们通过委托理财建立起来的客户经理人也只是一个不会营销多种金融产品的队伍，我们如果不对我们现在的经营模式，商业模式进行改进，我们就会出大问题，我们就没有生命力。我们只有通过金融改革，提供丰富的金融产品，提高我们客户经理的水平，才有可能给我们的客户创造更多的机会和收益，降低我们的风险，维护我们和客户的长期战略关系。

    听了唐万新的话，当时有许多东西是不明白的，尤其对我这个新人来讲，很多东西听起来是不知所云的。经历了整个德隆系崩塌的全过程后，今天回想起来，才真切地知道了唐万新当天讲话的良苦用心。

    2001年，由于各相关部门对德隆的全面调查，郎咸平在新财富杂志上的封面文章和上证股指由2200多点跌到1300多点这三件事情，实质上造成了对德隆系的致命一击。这致命一击造成的结果是：德隆的资本市场操作模式全面暴露；委托理财客户挤兑和回头率全面降低；全国各金融机构形成对德隆的全面防范；德隆多年积累的资金和大量的委托理财资金又全面套死在股市里，这一结果其实客观上是将德隆置于死地。2001年就成了德隆的分水岭。

    这个时候的唐万新，实际上是希望用一种宏大的金融理想来挽救被置于死地的德隆。这种宏大的金融理想的基本框架就是：

    一、迅速组织一群高水平的投资银行家队伍，让这个队伍来弥补原有几百个客户经理的不足；

    第三章友联之梦3

    二、利用投资银行专家组成的金融产品团队所提供的全面金融服务产品来稳定战略客户，增加新的客户；

    三、通过客户关系由单一产品的维系转向多元产品的维系，可以提高客户对德隆的信任度，抑制委托理财金额的下滑，维系德隆的资金链，并通过全面金融服务创造的收益来支持资金成本，最后使德隆全面渡过危机。一旦市场回暖或者股市全流通或者将湘火炬、新疆屯河等上市公司战略退出，德隆就可以走出危局。

    我也是后来才知道，此前在德隆董事会的杭州会议上已经进行了一场激烈的争辩。争辩的焦点就是面对德隆已经出现的危机，造成了金新信托几十亿账面亏损的问题应该如何解决。当时的主力意见是让金新信托破产清算，而唐万新却力排众议，坚持用扩大委托理财规模的方式，做大蛋糕，增强现金承载能力。这就是后来被唐万新在法庭上陈述为“以毒攻毒”的方式。

    唐万新的理想和战略应该是没有错的。如果是一个相对成熟的市场，按照这样的战略执行下去，德隆是完全可以走出危局的，不仅走出危局，同时还可以为中国的金融服务市场打造出一支强大的生力军。

    唐万新所讲的很多东西，就我而言，听起来十分熟悉，也十分向往。但对在座的所有人则不一定尽然。不过，

    ...

    无论怎样，大家都会很好地去执行。栗子小说    m.lizi.tw记得有人曾跟我讲，几年前唐万新就给公司的人描述了美好的未来，所有的人都不相信。几年后，全都变成了现实，于是，唐万新讲的所有东西，大家几乎都深信不疑。听完唐万新的这些描述，我也同样是深信不疑的，因为我早就这样梦想过，也曾经策划过，包括早在1993年成立北京现代国际企业投资咨询公司和1996年在万通集团参与创办万盟投资管理公司，都曾有过这些梦想。而今天，德隆有这么好的平台，又有这么好的具有远见卓识的领导人，怎么会做不成呢

    唐万新讲完后，立即作了如下安排：

    第一，改组友联战略管理中心，组成5人执委。这5人包括，唐万新、张亚光、王宏、唐万川、赵戈飞。唐万新全面负责，张亚光分管机构，王宏分管战略，唐万川分管投资资金，赵戈飞负责财务。

    第二，友联作为金融机构的托管人，全面负责组织各金融机构，负责设计金融控股公司的组织框架。

    第三，改组友联战略部，由王世渝接替王海秦，王海秦另行安排，王世渝任战略部总经理。

    第四，由孔祥齐负责财务部，担任财务经理，负责友联与各机构财务上的衔接。

    战略部的职责是设计和实施对金融机构的战略管理模式，实行战略管理，设计金融产品，执行金融产品的交易，组织客户经理，建立客户关系管理系统。

    我十分紧张地仔细聆听着唐万新一字一句的安排，甚至也用很简短的话语对我的任命作了表态。但当时我的脑海里，虽然有着一定的心理准备，但没想到这一切来得如此突然，如此简单，如此快捷

    因为此前，我的头脑是一片空白。听完这一切，我仍然觉得我的眼前还是一片空白，不由得心里一阵紧张。

    突然之一在于，我来德隆这么短的时间，仅仅认识这么几个人，唐万新就可以把这么重要一个职位交给我。说实在的，这样一个岗位全中国也没有，我对于是否能够胜任，头脑里也是一片空白。

    突然之二在于，我所学的专业与任何一个金融机构都挂不上，同时又没在任何一间信托、银行、金融租赁、保险公司里干过，到德恒证券也仅仅几个月时间，我能协调好这么多金融机构吗唐万新是否看错人了

    突然之三在于，德隆系人员数以万计，又被国内视为资本运作大鳄，金融人才也不在少数，为什么要用我这么一个“空降兵”

    而且，先前在我面前多次炫耀其在德隆地位的韩新林，居然不在今天如此重要的会上，这不得不让人欣赏唐万新那宽阔的胸怀和德隆文化的包容性。

    会议结束后，全体与会人员到宝安大厦的湘满楼聚餐，庆祝元旦。临出发前，我才见到唐万里。从1997年到2002年，4年多前的一次见面后，没想到德隆发生了如此大的变化。我在心里想，我当初要是认识的是唐万新该多好呀，说不定已经进入德隆几年了。唐万里对我说，对我印象很深，还专门读过我写的一本书中国的纳斯达克，并且，还按我书中所写的内容专程去拜访过北京医科大学的枸杞专家。

    第三章友联之梦4

    吃饭时，德隆系人身上的新疆人的本质特性显露无遗。伊力特酒往每个人的大酒杯里“咕嘟咕嘟”一倒，菜还没上齐，筷子还没动就开始碰杯。没有任何礼节。

    作为新成员，唐万新首先向我敬酒，只说了一句：“重庆人既能吃辣椒又能喝酒，来，看你的了。”

    这时候我才注意到，从开会到吃饭，除了工作人员外，没有一个女的。

    接下来，便是一轮一轮的碰杯喝酒和节奏很快地碗筷碰撞的声音。同时，夹杂着浓厚新疆味的普通话，用新疆人特有的幽默开玩笑的一个个小故事，小笑话。小说站  www.xsz.tw仿佛一个下午唐万新的全部安排和部署没有引起在座任何一个人的兴趣，就跟开了一个日常的例会似的，豪言壮语、雄心壮志全然没有。所有的话题与这么一个重要的会议毫不相干。德隆人竟能如此的举重若轻。

    很快，几轮酒在快节奏的碰杯结束后，我除了尚还能听得见他们对我的酒量称赞外，我已经记不清楚向他们滔滔不绝地说了些什么豪言壮语。但至少，伊力特的强大酒力和担负重任所带来的激动与兴奋，使我第一次将真实的我完整无遗地暴露在唐万新面前。这种性情中的表现，虽然还在我的理性控制之中，毕竟和唐万新还有相当的距离，但我已深深地感觉到唐万新喜欢我的这种状态。同时，直到临结束，我也没忘记将我最后修改定稿的那叠厚厚的德恒战略报告呈献给他。

    我驾车回到住处后，往床上一躺，就毫无知觉地睡了过去，什么都不知道了。睡到半夜醒来，才发现我衣服也没脱，也没洗漱就睡下了。这是我的一个生理特点，只要喝的酒到了一定的量，就一定会在半夜醒来，然后一直眼睁睁地呆到天亮。过去醒来都很难受，但今天醒来觉得特别幸福。因为我又可以在黎明到来前那个慢慢黑夜里，那个无比安静的世界，让我的激情任意激荡，让我的思维任意驰骋。

    从2002年元月2日到2004年4月中旬爆发的德隆危机，我参与了德隆金融控股从创立到结束的短暂的全过程。虽然谁也没想到是今天这样一个结果，但这整整两年多的时间里所经历的一切，是让人终生都无法忘却的，是无论在什么情况下回忆起来都可以激荡的日子。结果是悲伤的，是残酷的，是刻骨铭心的。但这种记忆、这种体验永远都是值得回味、值得珍惜、值得骄傲的，这种财富是难以用价值去衡量的。

    虽然后来唐万新并没能挽回败局，也没有实现金融控股公司伟大的梦想，但是，我们相信，中国的金融史上不可能没有这一笔，中国金融的发展道路上，必将出现金融控股公司友联为中国金融控股所做的一切努力和探索，终究会成为后来者在实践中的借鉴。仅仅几年之后，唐万新当年的预言出现了，中国金融虽然还没有建立相关的混业构架，出台混业法规，但随着一个个银行的上市，银行实力大幅度增强，金融机构之间的投资并购终于活跃起来。中信系、平安系、中银系都相继在机构并购中大展拳脚，混业的机构平台搭建基本完成。中国金融混业的大幕必然将迅速拉开。一个金融大国的雏形日益清晰起来。

    任何探索，不论是什么结果，不论处于什么动机，后来的聪明者都会去发现其中的财富。

    元旦节后，我开始了全新的生活与工作。由于德隆自己的办公室还没建好，友联的办公地点在国家开发银行大厦17层，这个地方原来是金新信托的办公室，后来金新信托搬到信息大厦后，这里就给了友联。

    友联在德隆内部也是一个很神秘的部门。我在德恒证券时，德恒证券曾设立了一个部门叫战略部，国内的证券公司几乎都没有设立这样的部门，当时我问起这个话题时，德恒证券的人也似是而非地告诉我，这个部门是和友联对接的。德隆内部这类比较敏感的话题一般是没有人去打听，也没有人去互相议论的。看来已经形成了固有的文化，其实内部谁都知道德恒与德隆、友联的关系，但是对外几乎就没有人把这种关系外传。以我个人而言，干了10年的投行，在国内也有些名气；在北京时，也经常现身于电视、报刊，与国内财经媒体也保持了不错的关系，经常地写一些财经评论。但一到德恒，置身于这样一个特殊的环境后，我几乎从媒体的视线里消失了。台湾小说网  www.192.tw其实，德恒、德隆内部没有一个人告诉我要远离媒体，但在这样一种氛围下工作的时候，我非常清楚，经常出现在媒体的报道中是什么结果。而且，我也从德隆上上下下看到，这是一个十分特别的群体，是中国经济圈里的一个另类，他们仿佛一心只做自己的事，甚至是心无旁骛地做自己的事，玩命地做自己的事，德隆以外好像与他们毫不相干。他们上班就来了，下班就走了，没有什么多余的事，8小时以外谁也不管谁。很快，我也同样在国内所有媒体的视线中消失了，文章也不写了，记者也不联系了，我完全融进了德隆的文化之中。

    第三章友联之梦5

    到上海的半年中，我都几乎没有和北京的老朋友们有什么联系，许多人也不知我去了哪里，那段时间，一下班就很无聊。德恒当时还处于筹备阶段，业务也无法开展。好在我那些艺术圈的朋友老来上海，跟他们在一起比较放松，他们也不关心中国的经济，也不关心资本市场的风风雨雨。虽然知道德隆，但德隆和他们没有任何关系，仅仅是一个符号而已。所以，除了偶尔的一些工作应酬外，我几乎经常都是约上艺术家米丘到酒吧里喝酒。

    友联的工作开始后，我出去的时间少了，因为工作状态开始出现，我几乎和唐万新一样。每天上午，唐万新在证券大厦处理德隆国际战略投资有限公司的事，中午吃点水果，就到友联来，安排友联的工作。我是每天上午在德恒，处理德恒证券的事情，吃过午饭后，到友联上班。所以，经常在我从中保大厦出来去国家开发银行大厦的路上，碰到从证券大厦出来到国开行大厦的唐万新。一旦看到他，我往往都不会去打招呼，而是故意走在他后面，看着他特有的左右晃动幅度较大、步履蹒跚的样子，实在不想打扰他。

    我接手友联战略部的工作开始的时候，友联还没有搬家，还在证券大厦12楼。当时的友联只有一个部门，叫战略部。友联的总经理李强是德隆的创始人之一，李强也是唐万新的同学，在德隆的创始人中，李强是最没有新疆色彩的，他几乎不和唐万新喝酒，也不打牌，也不去打猎，也没有和德隆的核心成员在陆家嘴花园买房居住，而是独自住在外面。李强和我比较熟悉后，他发现我善于思考、身上有不少文人气息后，曾担心我难以融入德隆文化。他告诉我说，你别在意，他们那帮人都很好，你不一定要跟他们一样，我也不跟他们玩。工作内外他们分得很清楚。李强说得一点都不错，唐万新从来不以工作以外的亲疏来论工作以内的亲疏关系。喝酒的朋友、打牌的朋友、甚至是朝夕相处的朋友不一定是工作的伙伴。个人关系的远近亲疏关系不等同于工作中的远近亲疏关系，这一点，唐万新十分理性。

    我接手友联战略部时，战略部有14个人，总经理是王海秦，后来成为友联执委，派驻昆明，出任昆明商业银行董事。王海秦向我一一介绍了战略部14个员工的情况，因为重新定位，原有的人员有些不适合留在战略部，要重新安排。战略部的人员，唐万新要求非常高，一定要我通过人力资源部与猎头公司联系。当时，德隆几乎与上海所有著名的猎头公司都有协议。

    友联战略部经过唐万新和友联执委同我一起逐一重新面试以后，最后仅留下来4个人，由此也看出唐万新对战略部的重视。

    按唐万新的安排，我的工作由王宏分管，王宏在德隆系是一个举足轻重的人物。王宏这个名字我是在郎咸平的文章里看到的，因而比较熟悉。王宏也是唐万新的同学，是德隆早期资本市场战略中冲锋陷阵的猛将，成功地打造了北京的jj迪斯科，是jj的总经理。后来控股金新信托后，担任了为德隆系立下汗马功劳的金新信托总经理。金新信托在德隆系曾经最为风光，在德恒证券创立之前，金新是德隆系资本运营最大的资金集散地，分布于全国的数百个客户经理曾经都在金新的旗下。所以，王宏在德隆可以说位高权重。但自从唐万新宣布友联改组，实施金融混业战略以来，我其实已经观察到其中的微妙变化。王宏在执行新战略中并不积极，他并没有全力以赴通过对战略部的分管来推动混业工作。由于分管的事实上缺位，我的工作实质上是唐万新直接领导。王宏为什么消极执行友联的改组战略，我当时是不清楚的。因为他不仅对友联的工作不认真推动，其实也没有在金新信托投入多少精力，几乎很少能见到他。后来才知道，他和唐万新在友联的问题上，已经出现了重大的分歧。

    按照唐万新的安排，我的几项主要工作是：

    ○研究、熟悉欧洲、美国的金融混业模式；

    ○搜集全球的主要金融机构的主要金融产品；

    ○对现有所有客户经理进行重新考评；

    ○对现有所有投资银行团队进行重新考评；

    第三章友联之梦6

    ○研究、设计友联金融控股的运作模式；

    ○设计友联战略部的职责与工作流程；

    这样一些工作说实在的，每一项都有很大的工作量，而且，全中国也没有现成的资料可查，没有现成的模式可借鉴。我感觉到实在陌生，甚至有无从下手之担忧。那个时候，国内唯一被批准的金融控股公司是中信控股，而中信控股也是在上报国务院后，被拿掉了“金融”二字，“中信金融控股”变成了“中信控股”。正好过去有同事在中信控股供职，我也专门向这位同事了解中信控股的情况。结果，这位朋友给我回答的情况令我很失望，她说，中信控股并没有真正意义的金融控股公司的操作实质，他们只是搭建了信息平台、客户平台、风险控制平台，如何解决旗下机构的协同性，如何进行交叉产品的销售、交易，如何给客户带来更多、更专业的混业服务，中信还没有做到。

    有一天晚上，唐万新通知我开会，会上唐万新请来了某国际著名的混业金融机构的中国区总裁给我们介绍这个国际著名机构的运作模式，给了我们很大的启发。在会上，我不停地发问，倍感新鲜，以至这位老金融专家都开玩笑地说：“你怎么这么性急你才刚刚开始，就好像马上要做大规模交易似的。”

    在接下来的日子里，唐万新几乎每天下午都要组织召开友联执委会，我必须把每天的工作都向执委会汇报。然后在执委会上进行讨论，最后由唐万新作总结，并布置后面的工作。

    唐万新的思索、智慧在这些天里不断地支撑着我们的工作，让我的思路不断地清晰起来，工作也渐渐有了头绪。每次开会，我都是既紧张又放心，我既担心我每天的汇报得不到唐万新的认可，但同时放心的是，唐万新总是能给出他的明确指令。

    我们在研究了世界各国的金融分业、混业历史和现状后，我们也预测，如果中国开始实施金融混业经营，也一定是选用金融控股公司模式而不会用银行混业或综合混业模式。正好，这时候也看到媒体上出现了人民银行副行长吴晓灵的一个公开表态，在有人问到她中国金融混业的前景时，她曾说：中国没有任何一个法律禁止实体企业投资于不同的金融机构。也在这年，刚从人民银行非银行金融司司长位置上调任到国务院发展研究中心金融研究所任所长的夏斌又出版了金融控股公司研究一书，也让我们感到，中国金融混业的呼声在高涨，混业的速度会加快，混业的模式可能会采用金融控股公司模式。

    通过对欧美金融混业模式的研究，对比脆弱的中国金融业的基础，我们感到十分担忧。对于自己能够投身于友联这个平台，全力以赴为创建中国第一个具有实验意义的金融控股公司又感到十分荣幸、也十分紧迫。虽然我已经从事了十年的中国资本市场业务，伴随着中国资本市场从诞生走到今天。但是，我过去所做的仅仅是公司改制加管理咨询和公司上市的投资银行业务，如何把银行、信托、证券、金融租赁、保险公司集成在一个服务体系，为客户提供全方位的综合金融服务，在中国直到今天也是一个空白。这是对我的智慧、能力、知识、资源、经验的一个巨大考验。我像一个充满斗志的战士，面对强大的敌人，我们没有现代化装备，我们处于弱势，我们有的只有坚强的意志和精神。我们谁也没有这样的经验，因而，办法只有一个，努力学习，努力工作，用学习来指导工作，用工作实践来促进学习。

    我们开始从基础工作着手。首先是给友联定位，友联不是一个金融机构，也不是一个投资机构。友联虽然也是**法人，其全称是“上海友联经济管理研究中心有限公司”。注册资本只有几百万，因而，友联不可能以股东名义出现在金融机构的股东名单里。而德隆旗下的金融机构又分别是以不同的投资主体持股的，当时的德隆对自己所拥有的金融机构尽量保密，主要从两方面考虑：既不突破监管机构在股份比例上的限制，又不希望外界知道德隆有多少金融机构。如果保证金融机构既能统一在友联的控制之下，又不违背相关法律规则，唯一的方式只有将德隆旗下的以各种名义持有的金融机构股权授权给友联托管。通过托管，来达到金融机构之间的协调性目的。

    第三章友联之梦7

    我们每天的会议几乎都是讨论一些基础工作。如友联的整体流程，反反复复讨论，完了又修改，讨论年度计划、战略规划的模块。那个时候，友联战略部实际上只有几个人，工作量非常大，我还得和人力资源部一起对金新信托的高级客户经理进行考评。我们通过考评发现，金新的这些客户经理虽然金融专业知识和经验一般，但都是从市场里拼杀出来的，市场能力非常强，要是通过一段时间的培训，他们完全有能力把手上的大量客户资源提供给从事产品交易的团队。通过考评，我们对客户开发能力抱有很大的信心。

    我们又组织人力研究、翻译了国际上各大金融机构的主要机构产品，以及金融混业条件下的交叉金融产品。研究了他们的各种盈利模式，通过研究发现，国外金融机构的主要特点是专业化与规模化。从单一的金融机构、金融产品的交易团队来看，他们都从事着非常专业的金融产品交易，一个金融专家一般只从事一个行业的交易，一个分析人员也从事很窄的行业研究领域。用唐万新的话说：我们要有几个死在里头的概念。从事行业研究的，你研究什么行业，直到死，你仍然研究这个行业；你是大客户的客户经理，你就要为这个大客户服务到死，你这个客户经理对这个大客户的熟悉程度要超过他们对自己的熟悉程度。同样，我们发现，海外金融机构为什么能发展到那么大的规模，他们的核心盈利能力和国内金融机构的核心盈利能力相比，实在太悬殊了。他们一靠平台，二靠全面金融服务，他们就可以获得巨大利益，目前的中国金融机构几乎一个也不做不到这一点。以银行为例，我们的银行收入80以上来自存贷差，而海外银行的这部分业务收入不到50。依靠特许的平台资源获得垄断收入是中国金融机构生存的法宝。如果说，改革开放三十多年，我们在经济领域的很多方面都在逐渐缩短我们和发达国家的差距的话，我认为，我们在整个金融服务领域，这种差距一点也没缩小。我们经常在口号里喊着金融创新，其实欧美也好，香港也好，他们早已创新，发展了上百年，什么样的混业模式、什

    ...

    么样的金融产品都太成熟了，我们谈什么创新结合中国的市场特点，用拿来主义的方式就可以解决很多问题。小说站  www.xsz.tw

    2002年的春节依然是去了我几乎每年都要去的大理，大理是我一生中最喜爱的地方之一。

    1998年，我和一大帮朋友来大理过年，住在古城的湄公河艺术中心。这个地方虽然曾经于1996年时来过，但两年过后，已十分繁荣。完全开放式的、艺术性、人文味道十足的客栈几乎与过去看的美国西部片的牛仔风情没有两样。浓情的主人是个藏族青年尼玛，他是大理洋人街的开创者之一。我们这群人中以中国当代艺术家为主，叶永青、岳敏君、方励钧等都是好朋友，我们每天晚上都在洋人街上的各个酒吧里不停换来换去，一晚上不知要去多少个酒吧。那个时候，集地产商和收藏家于一身的陈家刚是这类活动的召集人，我们几乎每天都是天快亮才睡觉，第二天中午才懒洋洋地起床，然后仰靠在一个椅子上晒着太阳，看着大理洁净的蓝天，喝着老板尼玛打来的酥油茶，享受着资本市场以外的安宁。

    印象最深刻的一件事情就是陈家刚带我们踏上洱海东面的一个称之为海东的地方，除了那座闹哄哄的南诏风情岛之外，完全是一个白族人居住的热闹的小镇。南诏风情岛的一个僻静的靠海的一处建筑让我惊呆了，一座木结构的简陋建筑，面向洱海，大门外并没有路，是一处波光粼粼的湖水，仿佛主人就是可以踏波而行的仙人，每天进出都是以水为路。湖水一直漫进建筑之内，屋内花园里各种果树畔水而生，两只雪白的白鹤自由自在地栖息，小木楼没有门、没有窗，与岩石、湖水浑然一体。木楼边上一座岩洞更使整个建筑透露出世外桃源的意境。左右四顾，除了岩石、碧波、蓝天和对面白雪覆盖着山头的苍山之外，什么也没有，实在让人不舍离去。

    陈家刚介绍，这个“世外桃源”的主人叫赵青，是这里的白族艺术家，当天晚上我们就在洋人街上的“鸟吧”认识了赵青。也许出于对岛上那座令人神往的世外桃源的向往，我对赵青别有一番感受。这种感受很快与赵青碰撞在一起，使我们成为经常都会互相想念的朋友，这种兄弟般的情谊一直保留至今，整十年了。

    第三章友联之梦8

    从此以后，赵青所在的大理成了我每年必须去的一个地方，一个可以让灵魂净化的地方。

    2002年的春节，赵青的第二个房子已经在洱海东面的玉玑岛上落成。这就是赵青的代表作，被许多人称之为玻璃房子的“鸟巢”。这件作品成为赵青艺术建筑的标志性符号，也成为许多到大理去的游客不管认识不认识都要去光顾一下的旅游景点之一。

    这年春节，我和赵青一家人就在这样一个神仙居住的地方过了一个神仙才有的假日。作为即将走上一个交织着理想、激情和迷茫的战场的人来说，这是走上战场前的一次最为充分的准备。虽然，我每天和赵青一起聊的都是与金融毫不相干的事，但是，我每时每刻在大理的时光里展望着一个像大理的阳光一样明媚、像洱海一样迷人，像赵青的艺术一样充满美感的未来。

    春节后的上海，冬天的寒意还没有退去。刚从大理这个人间天堂一般的地方回到上海，还有些不适应。悠闲的惯性很快被扑面而来的紧张工作所取代。德恒的工作还得继续，友联的任务开始加重、开始具体。

    按照唐万新的说法，过了春节，他就要折磨我们了。我们前期的大框架似的研究基本结束，马上开始进入到设计状态。我虽然还在德恒、友联两线作战，但工作重心开始偏向友联。这种状态我本不想来得太快，我还希望在德恒多干些工作，将我一手组织在一起的二十多个投资银行新手在一个全新的理念、全新的操作模式和完全有别于国内各证券公司投资银行部的经营模式下，打造得能够具备实战能力。栗子小说    m.lizi.tw但是，我感到难度越来越大。原因不在外部，而在于内部。

    德恒证券是德隆系控股的第一个证券公司，也是后来德隆系所有涉及的金融机构中，控制力最强的一个。

    德恒的股东结构中，除了大股东金新信托之外，其他股东几乎都是由德隆代持的，作为高管，我早就知道这一情况，但我们都装着不知道，也不向谁透露。

    德恒的董事长张亚光是唐万新的至交，张亚光作为唐万新的大学同学，作为德隆的创始人之一，大股东之一，董事会的核心成员之一，担任德恒的董事长一职就可以看出唐万新对德恒的重视。

    张亚光与唐万新一般大，是整个德隆系中我十分敬重的人。大家都叫他“阿光”。作为德恒的副总裁，我少不了与阿光和韩新林打交道，也很自然地将两人进行比较，并尽力处理好与他们二人的关系。慢慢的，许多端倪，就在工作中显露出来。

    德恒证券由重庆证券经纪有限公司和金新信托重组而来，重庆证券和金新信托的营业部，组成了德恒营业部的基础，包括重庆、新疆、上海、武汉、沈阳、成都、深圳等10来个营业部，后来又收购重组了长春、太原、昆明、广州等营业部。因而，营业部的管理团队基本上都由原班人马组成。德恒证券的总部实际上分为两个地方，即原重庆证券经纪公司所在的重庆总部和新成立的上海总部，后来又由副总裁陈华组建了深圳总部。三个总部中，上海是核心，是真正的指挥中心。主要高级管理团队、投资银行部门、资产管理、财务、人力资源、研发、信息系统管理、资金管理都在上海。

    比较引人关注的是德恒证券的核心管理团队，这个核心管理团队几乎是前新疆宏源证券的原班人马，包括总裁韩新林以及财务总监、总裁助理和一些部门经理。

    我的到来是唐万新的安排，也就是说，在德恒证券，张亚光是德隆的创始人，我是“空降兵”，另外有位副总裁吴秀芳还没等到公司成立就离开了，而另一位副总裁陈华则主要在深圳组建德恒证券南方总部。

    在我来到德恒的很短的时间里，我就敏锐地察觉到德恒证券的微妙关系，这个关系的轴心便是韩新林。

    韩新林是一个极富感染力的人，虽然在所有的场合里说的话都难以遮掩他专业性的缺陷，但他总又能以高谈阔论的气势和极为动情的语言来展示他的个人魅力。因此，韩新林总能给人留下很好的第一印象。从我第一次在北京名人饭店到我去上海德恒总部考察，他留给我的印象都很深，也很好。但我到了德恒之后，慢慢就感受到了他的真正的面目。

    第三章友联之梦9

    由于初创，唐万新没有一个完整的金融机构管理团队，韩新林在德隆创业初期曾帮助过唐万新，因而，韩新林将整个团队成建制地带进德恒证券既是唐万新对韩的回报，至少也暂时解决了德恒证券的管理问题。而且，还派有身边最可靠的阿光任董事长，他大可放心了。但这一安排必然产生一个现象，那就是韩新林的控制。韩新林一定希望将德恒证券牢牢掌握在自己手上，对于外来者，他就会天然地排斥。

    一开始，韩新林很希望我能与他很好配合。他多次在我面前炫耀他在德隆的光辉业绩，彰显他在德隆中的地位，希望将我置于他的控制之下。而我呢，毕竟也在市场上经历了10来年，虽然不表明什么态度，但是我不说话，不表明态度的时候，我要么就是观察、思考，要么就是拿定了主意而不愿意将态度表露出来。而且，如此庞大的德隆系，内部一定会有若干的“小系”。在这些若干的“小系”没有弄明白之前，一定不能轻举妄动。栗子网  www.lizi.tw

    很快，我就发现位于德恒证券的“小系”对我的态度。德隆证券在筹备之时，先租下了陆家嘴中保大厦7、8两个楼层。后来，由于开展投资银行业务的需要，又租下了中保大厦顶楼的38层。我到德恒时，38楼还在装修，我的办公室被安排在8楼。按道理讲，我分管投资银行，我在38楼办公是顺理成章的事。张亚光还曾专门带我们到38楼参观过。而且还指着最大的办公室对我说：这就是你的办公室你们用一大半，从花旗银行来的“海归”用一小半。

    但是，韩新林并没有这样安排，他的意图是让我继续待在8楼办公，而是要把38楼本应属于我的办公室安排给他带来的投资银行部总经理。如果这样安排的话，我很清楚，我就会因为这位总经理的阻隔而难以真正指挥德恒证券的投资银行业务，让德恒的投资银行业务控制在韩手下，我就会被实际上悬在空中。

    另一件事情意图更为明显。由于公开招聘，当时来应聘的投行人员总体水平都不高。而多数属于可以打造的基础性人才。我希望在熟悉的范围内引进几个年龄稍大，有市场能力的专业人士。结果，都被韩一一阻止。即使费了很大的劲引进来了，韩也会在职务和工资待遇上设置障碍。

    另外，韩执意要求安排在投资银行部总经理、副总经理位置上的人选，都是韩的“宏源系”人士，而且从未真正干过投资银行业务。

    我知道，我在德恒的工作遇到了麻烦。如果我顺从韩新林，我相信一定做不好业务。而我要做好业务，一定会与韩新林发生摩擦。

    我把我遇到的情况及时反映给了张亚光。张亚光没有一种倾向性意见，只是默不作声。后来情况更加不妙，我再次向张亚光表示了强烈的态度。张亚光仍然很沉稳地告诉我：我知道了，我知道会怎么安排。

    张亚光的城府很深，也没有任何表情。对于张亚光的这种态度，我也有些把握不住。我十分清楚张亚光在德隆的地位，也清楚张亚光和唐万新的关系。

    记得我还没有正式加盟德隆前来上海了解情况我第一次见到张亚光的情景，他的语言不多，但是为人非常坦诚。脸上的表情在工作时都比较严肃。他见到我时告诉我：“听老唐讲”这是张亚光对唐万新的称呼。“你是中国最早做投行的，德隆非常欢迎你这样的人才。德恒证券在经纪业务和资产管理方面有些基础，投行方面是从零起步，你来了，就看你的了你放心，我会全力以赴支持你，你大胆地干德隆的内部很简单，你不要有什么担心”

    凭着我的感觉，张亚光肩负着唐万新的使命，他非常清楚他在德隆的重要性，它也清楚唐万新使用韩新林的用意。他也一定会把韩的所作所为看得一清二楚。他从他的角度，一定不会去同韩新林讨论我的感受，也不会轻易地把这种关系传递到唐万新那里。我的这种感受很快从张亚光的秘书那里得到证实。

    好在我被唐万新看中，被唐万新任命为友联战略管理部总经理。这个职务的变化让韩新林比较难堪。因为友联是一个金融机构的管理部门，职位很高。虽然还兼着德恒证券的职务，但韩新林已经无法拿我怎样了。甚至，当我作为友联的重要成员，参与审议金融机构2002年年度计划时，韩新林对我的态度已经又有了较大的变化。

    第三章友联之梦10

    由于我并不一定清楚唐万新为什么要用韩新林的团队来管理德恒证券，我还曾经在唐万新面前提过建议，我认为韩不适合出任德恒的总裁，而且更不应该形成小团体意识。唐万新告诉我，按德隆的速度，我们的用人肯定是跟不上要求的。现在几乎是有一个坑就按上一个人，哪管他合不合适，今后再来调吧。唐万新又若有所思地说：“要么你去做总经理，老韩当董事长。”还没等我自己否定，唐万新自己就做了否定，他告诉我：“要么德恒的事你不管了，友联的事越来越多，你就全力以赴到友联吧。”就这样，一纸非常简单的调令，我离开了德恒证券，把全部精力放到了友联。

    这件事情说明，中国不论是金融交易人才还是金融机构的合格管理人才还是太少了。德隆在金融领域的快速扩张，人才成为其制约的瓶颈。

    友联的大规模工作展开了。友联的执委扩大会议几乎每周都要开一次，有时几乎每天都要开。

    我们开始设计友联的交易流程，大致流程是：首先是客户和客户经理。两三年下来，德隆积累了上千个机构客户。这些机构客户有很大一部分是具有多种金融产品服务条件的。我们的第一步工作就是把这些机构客户筛选出来，交给客户经理。德隆的客户经理是一支非常特别的队伍。

    其实这些客户经理过去都属于金新信托。由于德恒的成立，一部分客户经理从金新信托划到了德恒证券，另有一部分由于不认同德恒的管理，开始自立门户。委托理财是一个极为简单、极不成熟、风险极高的、法律边际最模糊的金融产品。这是德隆高速扩张的资金源泉，也是导致德隆最终崩塌的祸根。德隆的最大犯罪行为中的“非法吸收公众存款”就是指的委托理财。

    全世界的金融产品中都没有中国证券市场中的这种产品。虽然我们许多机构、许多个人都纷纷栽倒在这个产品之中，虽然我们一直都认为中国不应当让委托理财这种金融产品以这种方式继续生存，但是，直到我们一次又一次质疑它、唾弃它之后，委托理财居然还在生存。

    委托理财是一个风险较高的金融产品，它是由具有资产管理资格的证券公司、信托投资公司或其他金融机构接受客户委托，将客户的资金进行集合管理进行投资的一种方式，这种产品本来应当是私募基金的一种方式。但由于中国投资者的风险承担能力较弱，因而证券公司都承诺提供质押，还承诺保底回报，甚至还有三方监管客户、证券公司、银行。但这种产品往往成了证券公司的融资工具。这种产品如果遇到股票市场行情一路上升时，就可以皆大欢喜，而一旦市场出现较长时期的熊市，投资者不仅得不到承诺的回报，而且经常连本金都收不回。德隆资金链断裂的核心，就是因为投资理财的资金在股市被大量蒸发，又支付了高额的成本。然后，又遇到连续几年的股市下跌，而德隆的理财资金又以很高的股价被“湘火炬”、“新疆屯河”、“合金投资”深度套牢，导致资金链难以维系，碰到了“多米诺骨牌”而全面崩溃。德隆这条资金链上的核心人物就是遍布全国的几百个客户经理。

    这些客户经理多数年龄较大，市场经验极为丰富，也不用上班，只要干上几年，少到几十万，多到几百万、上千万都可以挣到。所以，这个团队大多单兵作战，组织性不强，但是单兵作战的能力极强。

    按唐万新的理念，是以这些客户经理为基础，发挥这些客户经理的能量，给他们进行新金融产品的培训，让他们逐渐以单一的委托理财转型为可以提供多种金融产品的客户经理。这一方面让这些客户经理能迅速发掘出客户的其他需求，通过其他金融产品来维护客户队伍，同时又逐渐完成单一金融产品向丰富多彩的金融产品转型，以此化解德隆危机。

    遗憾的是，这种转型最终没能实现。

    我的其中一项工作就是对客户经理进行考评。我和人力资源部的人一起对高级客户经理一个个进行了重新评估，并给每个评估对象打分。评估下来后，我对这些客户经理的印象极深，虽然他们许多都是老德隆，甚至有一些是德隆的创始人，跟唐万新打天下走到今天，平时都非常有个性，加上新疆人特有的粗犷、豪放。但是没有想到的是，他们对我这个“空降兵”十分配合，都非常守时地等在会议室外，让我一个一个叫进去，虚心地接受我的各种各样提问。作为被考评者，他们的心理也一定是感到莫名其妙的，因为我并不能真实地告诉他们这种考评的真实意图。

    第三章友联之梦11

    对客户经理的考评，增加了我的信心，我相信一旦他们完成转型，成为综合金融服务的客户经理，他们会把他们多年培育的客户资源不断发掘出来，不但能够稳定与这些客户的关系，同时，还能发掘更多的客户需求，在使这些客户获得全面的金融服务的同时还让这些客户经理从单一的委托理财转型到提供全面服务的客户经理。这一做法至少有几个结果。

    第一，客户经理完成转型，收入由单一的理财奖励上升到多种收入渠道；

    第二，客户关系由简单服务关系上升到复杂的服务关系。附加值的提高可以使客户关系更加牢固；

    第三，通过转型，逐渐降低理财比重，用其他服务收入来保障委托理财下降后的收入不至于同时下降。最终彻底放弃委托理财这种简单的服务模式，让整个德隆走出危机。

    德隆事件的主要罪名就是委托理财这种不规范的简单资产管理产品造成的“非法吸收公众存款罪”。这就像目前市场上的大量私募基金。如果说德隆用合法的金融机构从事委托理财是犯了“非法吸收”罪的话，那么现在全国数以千亿的私募基金连一个合法的金融机构都没有。比德隆的危害更大，保护条件更不具备。市场红火，风险被掩盖了。一旦市场不景气了，一定会官司重重。整个友联的工作其实核心都是在想办法如何走出委托理财这个陷阱。直到德隆危机爆发前，所有人都在不遗余力地干这件事，即使到最后时刻，用近乎疯狂的方式获得更多资金来维护这个资金链，这一切都是为了解除危机，而并不是所谓的“恶意敛财”、“侵吞财富”。

    这期间，唐万新还通知人力资源部与上海所有的有实力的猎头公司，全面延揽金融人才，来组成友联的金融控股的管理队伍，我和唐万新及友联的全部执委经常都被临时通知去面试。从所有被面试的人员来看，绝大多数是海归。

    2002年来，由于中国经济多年的持续向好，中国金融界也因为朱镕基总理开先河，邀请了史美伦作为中国证监会副主席，又有梁定邦作为中国证监会顾问，大量在海外工作、学习的金融界中国留学生纷纷回国，进入各金融机构，形成了金融界的“海归”潮。

    德恒证券来北京找我的时候，他们曾告诉我，德隆在金融上气魄很大，从花旗银行挖来一个团队。这件事开始对我形成较大的压力，全球著名的、我们多少年来就一直仰慕的老牌金融机构花旗银行都有一个团队被德隆挖来，的确非同小可。到德隆没多久，韩新林给我的分工除了分管投资银行业务外，还让我分管这帮“花旗银行”团队，当时，我觉得有些紧张。对我来讲，我就一个半路出家的，尚不是国内科班出生的“土鳖”怎么管得了全球著名的“花旗银行”金融专家，没办法，只好硬着头皮先上去再说。

    我从韩新林那里拿到了“花旗银行”团队整体和德恒证券合作的方案和简历。据韩新林介绍，这帮人是唐万新引进的，让他们挂在德恒旗下，主要思路是通过他们在海外的资源和专业能力，在德恒旗下设立一间投资管理公司。通过他们在海外设立基金，由国内的这间公司进行管理，投资于我们在国内的一些项目。我看到他们的方案和简历后，迅速与他们取得了联系。

    这个团队的领头人叫李彬，上海人，很小就到美国去了

    ...

    ，在美国接受的大学教育，一直在美国金融界，30岁出头，在多家海外著名金融机构干过，如德意志银行，法国东方汇理银行等。栗子网  www.lizi.tw也曾为国内一些企业和政府部门提供外汇交易、外汇理财等业务。来德隆前的职务是花旗银行香港分行副总裁。对于不熟悉海外金融机构组织系统的人来讲，很容易将这个副总裁理解为国内的副总裁。在投资银行里，副总裁、高级副总裁等都是职位，是职业级别。因为投资银行的治理结构是扁平化的治理结构，在副总裁的位置上，有许多个人担任。同样，董事、总经理也与其他行业的董事、总经理不是一回事。

    在李彬的团队里，除了他一个之外，其余的都不是花旗银行的，但都是清一色的“海归”。有前巴克莱银行的、有所罗门美邦的、有新加坡大华银行的。不管怎么样，我对他们都很尊重，虽然叫我分管，但我很清楚，金融家不是管出来的，主要是协调，激励与控制，给他们相对的**性。

    第三章友联之梦12

    很快，同在中保大厦38楼，以李彬为总裁的团队在德恒的旗帜下成立了德茂投资管理有限公司，我是公司的法人代表、董事长。德恒的总会计师邵义政也是董事。

    但是很快，我就感觉到德茂这个公司将遇到生存问题。原因有几个：首先，李彬本身实际上是外汇交易员出身，并不是投资银行家，他所设计的公司商业模式与德恒证券对不上关系；其次，李彬他们也没有海外基金资源；这一模式今天看起来是早了几年。他们最适合的是以友联为平台，在海外设立私募股权基金pe，利用友联的项目优势投资在国内。第三，我们后来为他们提供了许多国内信息、市场机会，由于专业分工的障碍，他们都交易不了。后来我才发现，他们实际上想做的和能够做的主要是国内企业或机构的外汇管理，这种管理可以是国内企业和相关机构的外汇通过他们去规避汇率风险，外汇保值，避免汇兑损失。这类业务其实是有需求、有市场的，但是跟我们友联的整个业务构架难以对接。另外，他们长期生活、工作在国外，缺乏国内的市场基础、客户基础，没有几年时间，很难发挥作用。同时，境外的金融文化背景和落后的国内金融服务市场差异非常巨大，观念、文化、市场冲突不可避免，而他们的工资水平又远远高于国内。所以，唐万新支持了他们一段时间后，业务没有起色，他们就陷入了很困难的生存境遇，原有团队很快就解散了。后来，经过一番人事调整，业务调整，仍然难以自我生存，直到德隆危机爆发。

    然而，在当时觉得不合时宜的事情，今天看来是非常正确的。在近几年，中国资本市场海外pe大行其道之时，如果德茂和德隆一起走下来，他们一定会获得大量海外pe和中国项目的对接机会，友联强大的项目平台资源，会让他们赚得钵满盆满。

    除了李彬，在我去了友联，当上友联战略部总经理不久，唐万新又给我们喜形于色地推荐了一个海归。用唐万新的话说，此人几乎是邓小平模样的翻版。他叫陈纪，也是四川人，大学毕业后到美国留学，学的是核物理。后来干的却是投资银行，在野村证券的美国公司里。2000年也是随着海归潮回到了国内。先在海通证券，后来在湘财证券做并购部门的副总经理。

    经过几轮面试，陈纪正式加盟友联。那天唐万新将我和陈纪同时叫到他的办公室。唐万新告诉我们：今天开始，陈纪到战略部，职务上担任副总经理，世渝还是总经理。但在内部，不分区别，你们是平行的。你们有什么意见。

    我当即表示，非常欢迎，什么职务没关系。一起把工作做好就行了。因为在唐万新与我们谈话前，他先私下只告诉了我一个人，说准备把陈纪放到战略部，战略部的人才队伍更加强大，对内不讲区别，对外陈纪为副职。台湾小说网  www.192.tw同时，他又说，这都只是暂时的，今后都会重新分工。唐万新让陈纪重点负责客户的工作。

    对唐万新的这个安排，我没有任何异议。我知道，友联这个平台非常庞大，必须有开放的胸怀来接受各种各样的机构变化、机制变化、人事变化。对这么一项史无前例的工作，只要是一个参与者，就是一个成功的建设者，每个人的特点、能力与工作量、工作职务总是因不同需要来安排的，不要太计较个人的想法。关键在于你是否开心，是否能把你的激情和智慧在这个平台上全面释放出来；全情投入，没有杂念，这就是最美妙的人生。

    所以，我立即召集战略部全体成员召开短会，欢迎陈纪的到来。并对战略部前段时间的工作进行了介绍，又对工作进行了分工。陈纪重点负责客户及客户经理工作。而我的重点是产品设计、战略规划、产品团队的工作。

    陈纪个不高，微黑，一小平头。若有100个人看到他，也会百分之百地认为他像邓小平。对陈纪的到来，我从心底里是高兴的。看到我们的阵容越来越强大，我更是充满希望，特别是一个个海归的加盟，我都给予厚望，也希望通过和他们在一起的合作，学习更多的东西。

    那段时间，我们面试了一拨又一拨人，没多久，我们的队伍渐渐庞大起来，这包括：加拿大帝国银行高级策略师程建栋、德勤会计师事务所的潘维强、摩根斯坦利投资银行的邱国君等等。

    第三章友联之梦13

    与此同时，我们的各项工作都在唐万新紧锣密鼓的安排下紧张而有序地推进。

    友联部门以上负责人与全体执委在一起召开的例会密度很大。在2002年3月14日的会议上，我们首先讨论了人力资源部提出的人事认定流程，要求部门副手以上的人事，至少要唐万新面试，以下的人员，部门自行组织面试；又讨论了友联战略部的战略规划流程，规定了战略规划的内容，制定部门，制定时间，审核批准的方式，执行方式等。

    唐万新在会上告诉我们：“现在所有的流程全部准备齐全了，这些流程还仅仅是纸上的，仅仅是我们两年内的紧急流程。所有这些流程还没有经历实战的演练，现在还粗得很。接下来，概念阶段已经结束了，要真刀真枪开始干了。

    唐万新此时俨然是一幅统帅般威严的样子，表情非常严肃，眼光十分冷峻，跟异常紧张的战争动员差不多。那个时候，友联的核心成员也就是十多个人。动员一场在中国尚处于理论探讨阶段的大规模金融混业模式业务的开展，场内的环境和气氛显得十分尴尬。

    这么一场气势磅礴的“金融大战”本应在金碧辉煌的会议大厅里，由一群西装革履、两鬓斑白的金融专家们在庄重的气氛里进行的。这些人每个人都是身经百战，个个都是亿万富翁，都应该毕业于哈佛、沃顿、斯坦福等商业名校。而我们却在如此简单的会议室里，满屋弥漫着烟雾，所有在场的人员除了一两个刚来的“海归”外，几乎没有一个穿西装、打领带的。几乎没有一个是金融专业，甚至是a的文凭。我在来上海前，也是受投资银行的职业影响，除了周末以外，几乎每天都是穿西服打领带的。

    但是在德隆里，由于唐万新的随意，除了偶尔与外国人见面、开会穿穿西装外，每天都是着便装的。我也是入乡随俗，不再打领带。但几乎还保持每天上班穿正装、衬衣。

    环境的反差太大了。这种阵势就像当年**打游击，土枪土炮、粗布烂衫不是把追求西方方式的美式武装都打败了么

    这就是德隆文化、德隆方式。栗子小说    m.lizi.tw不讲规矩，不讲排场，不讲形式。不用洋装在身也能搞金融；不用富丽堂皇也要造金融航母。

    我非常相信，强大的金融帝国虽然表现着华丽的外表，但是这种华丽是数百年来多少电闪雷鸣、风云变换的积累。无处不透露着这是由无数的金钱、无数的智慧、无数的历史故事凝结而成的。那每一刻的精彩，都倾诉着历史的沉淀。无论是花旗，还是美林，还是大小摩根，那些机器虽然陈旧，但每一颗螺丝都尽守着自己的职责。他们在一百年前的华尔街上，也是历经了无数的沧桑，无数的并购、重组、整合才走到今天的。而其中，又有多少机构在激烈的倾扎中消失了，渐渐被遗忘了呢就像本轮次债危机一样。不管你在历史上如何一次又一次躲过倾覆的命运，但是一个大的浪潮打来，你也很难自己掌握命运。花旗、美林、贝尔斯登不是都一样摇摇晃晃，甚至成为被收购重组的对象。

    对于友联，这样一个希望追逐辉煌的名字，却无法诞生于一个肩膀厚实的躯体，却只能在一个脆弱的空间里，低沉地吟唱着一个梦幻的理想。

    听着唐万新的一句句话，我既感觉到沉重、感觉到兴奋和欣慰，同时，心里又刻满悲凉二字。我庆幸我生命的这一刻能经历中国金融史上一个任何时候都无法绕开的名字，但悲凉的是，我们只能在无人知晓的世界里，干着本应该轰轰烈烈的事情。

    中国，为什么是这样呢我是为了金钱吗我是在背地里干着丧尽天良出卖国家、出卖灵魂的苟且营生吗我们为什么要这样偷偷摸摸像做贼一样呢

    不论怎样，我几乎是一个字不漏地听完了唐万新的战略部署。唐万新一边说，一边用笔在白板上将他早已经记载在笔记上的内容，用他写得歪歪扭扭的书法，写下了后面的一段内容：

    第一，战略管理部尽快制定出培训时间表，包括培训内容，组织流程；

    第二，战略部从客户动手，迅速建立客户关系管理体系cr

    第三，中企东方制定证券投资计划，研究组合投资品种，要为100个亿以上的资金，做好投资品种的准备；

    第三章友联之梦14

    第四，中企东方负责提供行研服务，把按行业划分的目标客户名字筛选出来；

    第五，对已有客户进行分类，制定目标客户处置计划和目标市场规划以及客户经理的任命计划；

    第六，人力资源部要建立持续人力资源计划，不能停顿。第一优先是证券人才，然后是商业银行人才；

    第七，尽快完成专业人才的评估；

    第八，研究、设计好公司组织结构；

    唐万新在系统的动员中，表现出对整个金融控股公司设计、运作的专业性和系统性思维。他的语言十分简洁、明白、流畅，没有华丽，没有装饰。

    金融控股这一金融混业经营模式，在2002年还有一些学者讨论，到了今天，虽然中信、平安等机构还在悄悄地准备着，这些机构因为国有的背景，即使没有混业监管的法律构架也可以尝试，但曾经的一些也有金融大梦的民营企业因为德隆危机的爆发，现在谁也不提了。中国金融混业之路什么时候可以走，更显得遥遥无期。但友联的尝试，就在唐万新的简简单单的布置下，将现实监管和法律环境置于不顾，勇敢、冒险地和挑战性地玩了起来，有点像小孩过家家。玩就玩一把吧。在无人喝彩的狭小空间里，做一回伟大的梦。

    六年之后的今天，虽然我们的相关法规还没有出台，虽然我们仍然只字未提要开展金融大混业经营，但没有被干预的，被中央上层默许的金融混业，已经像一股将要喷发的岩浆，开始暗暗地涌动起来。商业银行已经开始通过在境内外收购金融机构，搭建自己的混业平台。自此以后，会议越来越频繁。每次开会都要把上次会议的安排作一次汇报，然后进行讨论、分析、小结。然后唐万新又给我们安排新的内容。我都会将我上次会后所做的工作不折不扣地汇报，准确、完整地完成工作内容。

    随着内部业务的进展，外部机构收购的工作也在紧锣密鼓中进行。

    2002年的4月中旬，在友联的执委扩大会上，唐万新曾要求人力资源部要准备至少5个财务总监。用于金融机构收购后安排。我原以为没有那么容易，结果很快，收购中原证券、恒信证券的事情就提到了议事日程。唐万新对这两个证券公司的并购提出了要求。其中包括股权控制，董事会的控制，经营班子的组建、财务、法律、电脑系统的控制，安排非常周到。我被秘密派到恒信证券，成为恒信证券的董事。当然，我不能代表德隆，而是以北京某机构名义去出任。

    那个时候，我开始对不停地收购证券公司尚不理解，后来才发现，都是为了利用证券公司的平台，开展委托理财业务。

    由于2001年郎咸平的文章，德隆被暴露于大庭广众之下后，遭遇严重的挤兑。委托理财的客户回头率急剧下降，现金流严重紧缩。通过几个证券公司、信托投资公司的收购，委托理财的金额迅速回升。德隆渡过了资金链的危机。唐万新在友联杭州会2001年12月底上力排众议要坚持通过业务转型来稳定客户，渡过危机。今天看来，当初若是听从大家的建议，放弃股市狙击，让金新资金链断掉，损失的确比今天小。但唐万新自信地认为，可以通过进一步收购金融机构，扩大理财基数，做大分母，逐渐通过业务转型，可以化解危机。这成为德隆最终塌陷的导火线。唐万新的这次自信，付出了再也无法挽回的损失。

    但是，不论怎样，唐万新的组织、指挥才能也在这个时期发挥得淋漓尽致。他的理想，他的思维方式，他的指挥能力、决策能力都非常优秀。他看到了市场机会、市场需求，提出以客户为中心，利用客户经理去发掘客户，去发掘客户需求；他提出需求产品化的概念，不是根据我们已有的服务能力去寻找需求，而是根据市场需求来组织我们的服务能力；为了加强服务的合理性，提高服务的成功率，他要求中企东方为全面金融服务提供行研支持，要求行业研究要树立三个死亡概念：研究某个行业，就研究到死为止；研究哪个客户就研究到死为止；充当哪个客户的客户经理，也工作到死为止。强调金融产品进行专业化细分，一个产品经理就做一个产品，不把这个产品运用到精确不准离开。而所谓的全面金融服务主要是与客户建立长期、持续的客户关系。对客户在不同规模、不同时间、不同状态下的需求提供经过精心组织、精心设计、运用熟练的金融产品。各种金融工具可能提供交叉产品对客户进行服务。这种混业模式的最大优势在于，可以降低交易成本、提高交易效率，满足客户的各种需求，增强各方面的盈利能力。

    第三章友联之梦15

    虽然几年前，国内的专家学者们都在探讨、分析金融混业的问题。我们当时也通过各种渠道了解国家监管机构关于金融混业的态度，也随时都在关注中信控股、光大集团、中国五矿、海尔集团、东方集团、平安集团等国内各大具备组建金融控股集团企业的进展，但被整个国家与市场所边缘化的德隆系，却在紧锣密鼓地编织着自己的“草根”金融混业梦。

    如果说我们现在在中信银行、工商银行、平安集团，招商银行等国内大型金融机构旗下控制了几个非银行金融机构，就可称之为金融混业的话，那就大错特错了。一个金融集团拥有了不同金融机构，仅仅是搭建了可以从事混业经营的平台，我对这些机构最为质疑的是他们的人才。国有金融机构怎么可能吸引到高素质的金融人才没有很好的激励机制、分配机制既吸引不了人才，也造就不了人才。

    我们要进行金融产品研究。一方面受政策法规的限制，许多产品做不了，另一方面，我们自身的金融机构也不完整。至少并没有控制一个全国性商业银行。因而，我们所开发的产品还主要是机构金融产品，即主要满足机构客户的需求。我们研发的产品大致包括几大类：第一是投资类；第二是平台类。第三是纯服务类。我们所要形成的金融服务能力主要是：以资金为核心的投资能力，以金融牌照为资格的机构能力，以金融产品专家、经理构成的团队服务能力。也就是资金平台团队。这些产品包括：股票投资、债权投资、期货投资、直接投资、战略并购、杠杆收购、管理层阳光收购、优质上市公司重组、st类上市公司重组、集合资金信托计划、特种信托产品、不良资产处置、结构融资、国际投资银行业务、证券承销业务、租赁产品以及各种交叉产品。

    这期间，我们还为未来着想，专门组织了一个金融零售产品研发小组。这个小组的成员由专、兼职金融专家组成。也直接由唐万新领导，由我负责组织。但这个小组仅仅是为未来筹备零售平台而准备的。这个小组经过几个月的研究，也策划出了友联未来金融零售产品的思路。这个思路的核心思想就是：将社会各阶层消费者进行分类，根据分类后各个不同人群的收入、消费、金融资产结构进行细分，然后针对我们所要服务的客户群，以个人或家庭资产负债表为核心，通过为个人提供理财计划，形成消费者的个人合理的资产负债水平。这种服务模式目前在国内仍然是一片空白，海外金融机构一直垂涎三尺，皆因为资本项下的人民币自由兑换，也就是中国汇率改革还没有彻底完成而处于尚待开发的状态。

    可以想象，如果德隆不崩塌，友联的金融产品业务也肯定开展起来了，而且正好赶上大好时光。**总书记在“**”报告中第一次提出“创造条件让群众拥有更多财产性收入”为开发巨大的金融零售产品市场创造了机会。

    我们的机构产品设计完成之后，又经过执委会一次一次讨论、修改。令我十分敬佩的是，几乎每个金融产品的核心结构都是唐万新的思想，特别是战略并购这个产品。

    我在德恒做副总裁时，就组织德恒证券投资银行团队设计过战略并购产品，但每次讨论，唐万新都不满意。战略并购在德隆是运用最熟练的产品。我虽然也可被称为并购专家，但是没想到德隆将战略并购的产品及操作流程细化到如此高的水平。

    唐万新每次都讲，战略并购是最重要的产品，也是最难操作的产品。所有高水平的战略并购都只有高手才完成得了。德隆的成功，实际上就是战略并购的成功。不仅如此，唐万新讲到兴致处，居然在会上告诉我：“世渝，战略并购的提纲我来重新起草，就算是我的家庭作业吧。”过了两天，唐万新真的将写得密密麻麻的两页纸交给我，对我说：“作业交给你了，你看是不是合格”此时，我不由得心生感慨：我从事投资银行业多年来，还没见过哪一个老板能够写出一份高水准金融产品提纲来，更何况是非科班出生，领导着每年几百亿销售额的老板。遗憾的是，我迅速交给了德恒战略并购部的总经理薛明，没有把原稿保留下来。因为唐万新实际上是很少写东西的，笔记本上记录的东西非常少。

    第三章友联之梦16

    在中国，除了金融机构外，其他懂得现代金融的人非常少。特别是在企业界。中国的企业家都是全能型的，不懂的专业方面的事常交给专业的人士来做，大集团里的金融专家很少。老板懂金融的少之又少。

    ...

    在这点上，唐万新不得不算是唯一的一个金融天才。小说站  www.xsz.tw

    产品研究出来以后，又把产品菜单分为两个版本，一个版本是给客户经理用的，比较简单，需要客户经理向客户大体介绍明白就行了；另一个版本是产品经理用的，专门用于培训和实际交易。每个产品基本上都包含几个内容：产品名称、产品概念，产品的交易结构、产品的交易流程、产品交易需要注意的问题、产品可能出现的几种变形、产品的收费标准和方式等。

    产品开发出来后，又遇到了新问题。我们用什么方式去营销用什么名义去营销宣传资料如何去印刷都是难题。因为我们做这些工作都是像地下工作者一样，如履薄冰地、谨小慎微地做。不能去告诉监管机构，不能去告诉媒体，对客户营销还只能以机构的名义不能以友联的名义，更不能以德隆的名义。后来，我们印刷了金融产品手册，手册只有一个封面、封底，没有任何一个机构的名字。然后以机构单位的名义，每个机构印一页，插到封面的夹层里，既可以整体使用，又可以单独使用。

    这是一个阶段性成果，我拿着刚印好的手册第一时间去找唐万新时，我感到无比欣喜。唐万新拿着产品手册一边翻看一遍露出他狡黠的微笑。用他那特有的新疆普通话幽默地说：“把这么个正大光明的事情搞得像做贼似的。”

    当时我想，这本在混业模式下的金融产品手册堪称是中国金融史上第一本，是具有里程碑意义的事件，想到这里，我掩饰不住内心的激动，打电话告诉有“中国第一财经媒体”之称的财经杂志主编胡舒立，和她讲述我所经历的这一过程。

    胡舒立是中国财经界著名学者型记者。这位小个、精瘦的女人不容我详细介绍整个过程，就劈头盖脸地把德隆骂了一通。在她眼里，德隆就是名不见经传而又敢于大闹天宫的孙悟空，不讲规矩，不讲章法。我断然否定了她的观点，在电话里与她争吵了近一个小时。最后她说：“不过据说德隆的实业做的真的是不错，但是你做实业就做实业吧，搞什么金融呀，搞什么产融结合呀。”随后，胡舒立还是派记者凌华微与我联系，说要采访德隆金融的事情。凌华微被我一口回绝。我告诉她：“我和舒立是朋友，我告诉她并不是想报道出去，我只是希望你们慢慢关注这件事情。我们所做的还是在探索和尝试，我希望财经不要像其他媒体一样，把德隆说成是庄家。德隆早就不是庄家了，德隆与外界的传言和报道有很大的出入。德隆不是那么简简单单的一个公司。

    凌华微告诉我，“我们采访了很多关于德隆的事情，就是因为拿不准，所以也一直没有正式报道过，正因为这样，你们就更应该把真实、客观的东西告诉给媒体。你可不可以接受采访”我说我没有得到这样的授权，我不能随便说。

    虽然凌华微在随后的文章里仍然提到了我们的产品手册，但还是没有进行渲染。否则，唐万新对我就会有意见了。他虽然从来就没有限制过我对媒体说什么，他也知道我与国内许多财经媒体都熟悉。

    财经关于德隆的所有文章几乎都出自凌华微之手，为此凌华微也成了财经内部公认的德隆专家。虽然那些写法也想尽量做到客观，但我认为多数文字失之偏颇或者专业水准不够高而难以让我信服。故而我曾多次与凌华微争论，但我认为这不是凌华微的问题，而是她背后那个强势得像男人一样的胡舒立。

    身处德隆内部，每天最关注的就是各种媒体对德隆的报道。这些几乎都有一个统一的毛病，就是几乎都把德隆当“贼”看。带着这样的一副有色眼镜来看任何事情，你都会有特殊的倾向、特殊的角度、特殊的文笔。你只要有了某一方面的主题，你就会不断地去搜索与你意向相符的任何素材，写出来的东西就一定是盲人摸象出来的结果。栗子网  www.lizi.tw如果我们那么多林林总总的财经媒体编辑和记者多有几个是学过a的，多有几个是来自金融界的、企业界的，中国财经媒体的水平不至于是现在这样子。就像早年我和胡舒立开玩笑一样：她说她要做不好记者，就去当投资银行家；我说我做不好投资银行家就去当记者。

    第三章友联之梦17

    胡舒立要当投资银行家可能办不到，因为投资银行家不能有太多的批判眼光，投资银行家都是建设性的，希望把做不到的事情做成，能有本事将冰块卖给爱斯基摩人。我可以用非常专业的方法去认识经济现象，分析企业，分析产业现象。更为重要的是，我不用靠哗众取宠获得读者，而是靠责任心和专业素质。

    我们的产品手册只发了一部分出去就打住了。原因是遇到了来自友联旗下金融机构的阻拦，一部分客户经理认为我们是不打自招；另一种说法是人民银行看到了这本手册，然后就叫停，不过这个说法没有被证实。唐万新只是笑着对我说：“看来王世渝的发明也是行不通的。”

    这就是我们的无奈。本来可以是正大光明去做的事情，现在只有偷偷摸摸去做偷偷摸摸去做正大光明的事情。因为我们的这些金融产品虽然有一些是需要两个以上金融机构的合作才可以完成交易，是属于交叉金融产品，不符合分业监管的规则。但是即使这两个金融机构不属于关联交易行为，不受同一个实际控制人指挥，也同样可以通过机构之间的战略合作关系，在互利互惠的情况下，完成交易。而且说实在的，友联的金融控股模式仅仅是金融混业的一个浅层次的开始，是初期性的尝试。离大规模、高水平、大范围的混业还有很长的距离。但是由于中国目前的金融环境，德隆自身所处的环境，还完全不能大张旗鼓地去运作。别说混业了，一些很简单的金融产品，在后来的操作中也遇到许多让人一筹莫展的障碍。

    在友联模式试运行期间，我们设计了一个租赁信托产品，这是一个典型的金融混业的、需要两个以上金融机构参与的产品。友联战略部派出史向宏，在国内著名的金融租赁专家屈延凯的指导下，成立了一个项目小组。成员有：新世纪租赁的副总经理宋为民。他曾是上海爱建信托的总裁助理，一手成功设计了中国第一个信托计划上海隧道信托计划；另外还有金新信托的杨佳铭。

    此产品是以新世纪金融租赁公司的一个印刷设备租赁业务的租赁收入作为资产支持，由金新信托发行信托计划，由上海的银行进行销售代理的资产证券化项目。产品以用租金收入作为支持，保证将租金收入提前回收的方式，加快了资金流动速度，产品的安全性能也不错。投资者也没什么风险，银行、信托、租赁等金融机构的密切配合使各自都有收益。

    这个项目报到上海银监会去也得到了很高的评价，开始还可以向一般投资者发行，但后来只能向机构投资者发行，又受到200份的限制，而没有完全发行成功。

    这种类似的项目我们开发设计了很多个。我们的结构融资部设计开发的爱立信租赁设备收益的信托计划、沪宁高速收益权的信托计划都因为金融机构的德隆背景而一个也实施不了。而对这种局面和环境，我们只能抱怨生不逢时，仰天长叹我们同样的团队、同样的产品经理、同样的产品设计，后来在德隆出事后，到了国内另一个信托投资公司，很快就完成了数以亿计的发行，甚至用不着去找客户，都是客户找上门来，还要从大量的项目中去挑选出最优质的项目来操作。面对这些十分无奈的事情，我们完全是一筹莫展。我们总是觉得我们的一腔热血被禁锢在一个无形而巨大的罐子里面。我们纵然有再多的智慧，再多的力量也无法施展。小说站  www.xsz.tw这样一个凝重无比的潜规则，是德隆无法从良，无法成为一个具有民族责任感、社会责任感并最终走向崩溃的重要因素。

    正在我们紧锣密鼓筹备各项工作之时，一天，唐万新突然给我一个电话，问我是否认识向宏。

    我不清楚唐万新为什么给我打这个电话，他肯定是知道我和向宏认识才会给我打电话的，至今我也不知道是谁告诉他我认识向宏的。

    我告诉万新，我小时候就认识向宏，他是我的重庆老乡，而且同是重庆李家沱这么一个小镇上的。唐万新告诉我，向宏跟我们在收购昆明商业银行的事情上对上了，成了德隆的竞争对手。

    我问唐万新，需要我做什么，唐万新说先别忙，看看再说。

    第三章友联之梦18

    事情总是很巧，就在那两天，另外一个朋友告诉我说，向宏到上海了。我马上意识到这是一个机会。当即打电话给向宏，说有机会见面。

    向宏确实和我是一个小地方的老乡，这个小地方叫李家沱，曾经是重庆市九龙坡区政府所在地。重庆直辖后，这里划给了巴南区。李家沱曾经因为拥有多家大中型制造业企业而有些繁荣。这些年来，重庆制造业落后于全国各地，这些企业大都衰落了。向宏比我小几岁。小的时候，我几乎每天都在李家沱广场踢足球，李家沱广场的背后是当时的九龙坡区委、政府的所在地。向宏的父亲是当时是九龙坡区教育局长，而对我这样的平民百姓来讲，向宏也是我们心目中的“**”了。

    小时候的向宏与现在的体型差不多，白白胖胖的，从来不运动。他家住在区政府后面机关宿舍里，老是要往球场路过，他只是偶尔站在球场边看一看。

    后来长大后，各自不在一个学校读书，几乎就很难碰到了。后来再见到他时是在1997年，重庆成为第四个直辖市后，向宏策划组织了一个很大的活动叫“百名民营企业家重庆光彩之行”，以中国工商联主办，光彩集团承办的方式，组织了国内上百名民营企业家到重庆考察，洽谈合作。在会上，我再次见到了光彩照人、意气风发的向宏。与当年那个白白胖胖，戴着小眼镜，书卷气十足的小向宏完全不一样了。

    后来，在我即将离开万盟的时候，大概由冯仑介绍，向宏认识了王巍，那时的向宏的职务是科瑞集团董事局主席。由于我与王巍之间产生了分歧，我已决定离开万盟投资管理公司。在这种情况下，向宏与王巍的交往，我变得漠不关心。因而，向宏的实际情况，我知道得并不多，也不知从小到大的这些年他在哪里，干了些什么事情。但既然能够策划这么大的会议，能与刚直辖的重庆市委书记、市长的关系如此亲密，我想他也有不小的能量。

    唐万新的电话让我感兴趣的不仅在于向宏我比较熟悉，同样昆明商业银行我也比较熟悉。

    1999年，在我离开万盟不久，中国资本市场曾出现了一个战略性机会，就是由于2000年两会上人大副委员长程思危提出了一个“一号提案”，内容是建立中国的风险投资体系。对于身处资本市场，善于敏捷地捕捉市场商机的投行专家；对于风险投资和创业板，我已经不陌生。1998年香港创办创业板时，曾在全国范围内发出询征函，征求创业板规划的意见。我就花了很多时间起草了一份几十页的建议寄到香港，而且还和王巍等万盟的同事共同写了一本书第二板市场。我马上意识到将有一个很好的机会降临，我很快研究了美国的风险投资市场和纳斯达克证券市场的情况，迅速创办了北京维信创业投资顾问有限公司。同时，以非常的速度，又写了一本书，名叫中国的纳斯达克，本书迅速被一抢而空。这时，一个偶然的机会，我认识了昆明商业银行科技支行的行长张亚光。通过张亚光，我多次到了昆明，向他介绍风险投资，介绍二板市场。于是，我根据当时的文件精神，设计了创办云南风险投资公司的运作方案。经过张亚光，引起了政府的重视，张本人曾是省政府领导的秘书，也善于学习，很敬业，他领导的科技支行在昆明商业银行是业绩最好，最能创新的支行。

    我的方案很符合张的胃口，他也非常积极地推动这件事。后来省政府组织论坛，我去主讲，解答疑问，获得一致好评。但前来参会的红塔集团代表，拿着设计的方案去找了当时的省长李嘉廷。李嘉廷也认为是好事情，马上就批了。本来，有兴趣做我们股东的，结果自己干去了。

    还好，张亚光还是凭着他的本事将云南高新创业投资有限公司批了下来，这间公司实际上是昆明商业银行科技支行控制的公司；我本来是总经理，结果，由于云南电力的介入，而张亚光知道云电要控股昆明商行，张亚光便选择牺牲我的利益去讨好了云南电力。因而，昆明商行的情况，我也十分熟悉。

    我到德隆系的事情很多人都不知道。向宏当然也不知道我大半年的去向。我做风险投资的时候，在北京与向宏约过几次，结果阴差阳错没见成面。

    第三章友联之梦19

    我立即给向宏去了电话，告诉他我已经加盟德隆系，我也告诉他我知道在昆明商业银行的控股权争夺上，我们成了竞争对手。向宏开始对此有点不屑一顾的态度，在电话里他明确告诉我：德隆这拨人太凶狠，又很土，肯定打不过我们。不论从哪个角度，昆明商行都会被云电控制下来。

    向宏表现得非常强势。

    我告诉他，德隆与外界描述的形象差距很大。我认为德隆是一个非常值得合作的公司，是一个很有理想，有事业心，又很有管理能力的公司。

    向宏表示愿意与我见面，一起聊一下。我立即打电话给唐万新，告诉他我晚上要去见向宏。没想到唐万新更强势。

    唐万新告诉我：“他们基本上打输了，昆明商业银行我们拿定了，见不见他无所谓。”

    凭着投资银行家的职业感觉，我还是决定晚上去见向宏。

    当时大约是2002年的3月中旬，我和向宏约好晚上我去新锦江酒店见面。

    向宏还是那个向宏，一坐下来一定是先发制人，把他头脑里形成的、甚至已经是固化的对德隆的看法，不容我是否接受，稀里哗啦地一古脑倒了出来。他的观点比一般局外人对德隆的看法还要极端。

    在他眼里，德隆就是一群西北狼，没文化、没教养、没专业、没追求，就是一群野蛮的武夫。

    德隆的文化与行为方式的确与向宏这个藏书万卷、学贯古今、常常要指点江山、慷慨激昂的书生来讲，反差太大了，无法融合在一起。

    但我发表了与他完全相反的意见。我向他描述了唐万新，描述了德隆产业整合的理念和方法。描绘了友联战略管理中心的运作思路和模式。也许这些东西向宏就从来没有从另一个人身上听到过，感觉与他先前知道的德隆不一样。因为这种话又从我这样一个见过中国无数企业和企业家的人嘴里说出来，他也对他的观念有所调整，何况向宏本人骨子里还是市场经济的思想，还是希望民营企业能够发展、能够成长。

    经过我的一番游说，他动心了。同意找机会与唐万新见面，甚至提出，不排除深层次合作的可能。

    几个小时后，我兴奋地离开新锦江，感觉有成功的可能性。我非常希望向宏能与德隆和解。他们的和解就可能走向合作。以向宏的能量，一旦与德隆合作，既是向宏的胜利，也是德隆的胜利。对德隆这样的公司来讲，由于其外在形象不好，需要有高素养、能说会道、上下左右渠道贯通的人。这样可以减少德隆的危机，增加德隆的安全性。在德隆内部，大量的来自新疆的人都是唐万新的老部下，公司的文化元素十分单一，唐万新本人则是个例外，他的兼容性很强，但他更多的时间还是被单一文化元素所包围。这个氛围对他个人的影响毫无疑问是最深的。

    第二天，我直接就到唐万新办公室向他汇报了我和向宏谈话的情况。我也第一次比较多地把向宏介绍给他。我认为向宏需要德隆这样的平台，德隆需要向宏这样的人才来改善形象。

    听完以后，唐万新一改电话上的态度，当即告诉我说：好，你来约，来上海还是到北京都行

    从唐万新办公室出来，我迫不及待地打电话给向宏。向宏已经回到了北京，他听完之后，告诉我：等他的安排了。

    4月6日，向宏到上海。当天晚上，在唐万新家里，我们三个人一直谈到第二天凌晨3∶30分。

    这次谈话与其说是让唐万新与向宏合作的前奏，更多的是让我最深、最直接地了解到了唐万新关于他个人经历、他的创业过程、他的宏大理想、他的人生观、价值观的全面阐述。我被他深深地打动，也被他深深地折服。这一天，向宏也被唐万新所征服。

    这一夜，我几乎不能入睡。唐万新所讲的一切，我都像在过电影一样，在我头脑里不断出现唐万新的画面。他怎样生在新疆，长在重庆，又怎样从小离开重庆，到了新疆；他父亲怎么从一个浪漫的男子与他母亲相爱然后扎根边疆建设；他自小的顽皮经历；他为什么两次上大学；为什么热爱上自然辩证法；为什么要挣钱来做研究；为什么一挣钱就踏上了商场的不归路。

    他在商场的传奇经历，不屈不挠，他对整个德隆的思考，对德隆未来的战略安排，他的报国理想，他的民族情结，都在这大半夜里坦露无遗。无论是公司实力还是唐万新的个人魅力，以及唐万新对整个中国经济的看法，都在那一夜，彻底征服了向宏。

    第三章友联之梦20

    第二天，我们三个人从上午11∶30分谈到下午16∶30分；第三天，经过最后一次谈话，初步达成了向宏与德隆的合作思路，由我起草了合作意向，唐万新与向宏在合作意向上签字。

    接下来，唐万新安排我负责后续操作。我于4月10日到了北京，对向宏的光彩集团进行了尽职调查，回上海设计了重组方案，唐万新认可。

    随后，向宏正式加盟德隆。成为德隆的董事局执行主席，同时，德隆与云南电力在昆明商业银行之间的纷争也迎刃而解，昆明商业银行被德隆控股。

    向宏在国内也是有一定知名度的活跃分子。我竭力推荐他进入德隆，与唐万新一起前后大约七次长时间的谈判，可能也创下了唐万新谈判的最长时间纪录。我和唐万新的共同目的我想首先是希望以向宏的个人背景和能力，以及他对德隆的认可和德隆建立合作关系，加强德隆文化多元化的构建；其次是昆明商业银行。

    向宏进入了德隆，我与他也有了更多的交往，对他也有更多地认识和了解。

    他是一个想大事、做大事的人。他是一个有激情、淡泊名利、玩命读书又玩命工作的人；他口若悬河，引经据典，高谈阔论，他没有阴谋，没有狡诈，当不了商人，其实也当不了企业家。他有时单纯得像小孩一样。

    他喜欢天马行空，他的想法经常很难实施；他在理论上想得很清楚，但他却不善于具体操作与实施。问题是他又常常使自己陷入无止无休的小事情里去。他的思辨非常有逻辑，许多人都无法论辩过他，但他却很难成功一件具体的业务。

    他十分善良，乐善好施，但他却经常被人曲解，经常受委屈，即使受了委屈，受了冤枉，吃了

    ...

    亏，他也不怨天尤人，不用多久，他依然会重新振奋起精神，继续他的精彩人生。台湾小说网  www.192.tw

    向宏进入德隆，从结果看，代价不小。他解散了他的公司。他从德隆几乎没有拿到经济实惠，而且招致德隆内部一些人对他的不信任。

    他始终都在不遗余力地为德隆奔走，直到德隆倒下，他也没有半句对德隆的怨言。他敬佩唐万新，也听从唐万新的安排。

    他其实最擅长的工作是唐万里的角色。代表德隆，在唐万新的安排下负责对政府、对专家、对监管机构、对传媒进行沟通。这也是我推荐他进入德隆的最重要的原因。如果他在德隆始终都能扮演这个角色，且又在唐万新的控制下的话，可能德隆的结局不一定是现在这样的。

    随后，昆明商业银行成为德隆实实在在控股的唯一商业银行。虽然在德隆危机爆发前，德隆不得已将其作为融资平台之一。但是，在唐万新指挥下，动员了整个德隆的专业力量，以友联战略管理总部为主体，为昆明商业银行制定了全新的战略，我也从友联产品总部和金新信托协调人员专门组成工作小组，到昆明为商业银行设计利用投资银行技术，帮助昆明商业银行处置不良资产，提高资产质量，发掘机构客户的方案。甚至，我还提出为将来以银行为核心的金融混业作准备，将昆明商业银行作为试验地。

    大致的操作方案是：以昆明商业银行为核心平台，面向云南全省各大企业作为目标客户，利用金融租赁、信托、证券等工具，为云南的机构客户提供全面金融服务。但由于德隆在昆明商业银行里的角色是半遮半掩的角色，这些工作都没有获准推进。

    虽然德隆往昆明商业银行里也派了人，这些人也都担任过国有大型商业银行的高级职务。但是行长一职仍然是昆明市委组织部挑选的。

    我记得唐万新曾亲自飞到昆明，去面试新任行长杨怀章。回来后，唐万新非常开心地告诉我们：“打着灯笼也难找到这么优秀的人才，我们为什么要自己派行长呢”

    后来杨怀章每次来德隆总部，唐万新都会陪杨怀章吃饭，杨怀章对德隆，对唐万新也十分欣赏。

    由于德隆的战略，金融专业上的支持，还有杨怀章以及昆明商行的努力，昆明商业银行无论是资产质量、存款余额、贷款余额、盈利水平在一年之内，发生了天翻地覆的变化。存款余额，从长期徘徊的50~60亿，增长到120亿左右，利润从1000多万增长到5000多万，不良资产处置在嘉德信公司和新世纪租赁的帮助下改善很多。

    第三章友联之梦21

    对昆明商业银行的改造和重组其实是非常成功的。中国各地的商业银行其实有很大的运作空间，这也是为什么海外金融机构特别是银行纷纷高价入主中国各地商业银行的原因所在。中国各地方商业银行没有个性，没有特色。经营产品千篇一律，专业服务水平普遍偏低，其实给投资者留下了足够的空间。未来中国的金融市场更加开放后，这些地方性商业银行根本就很难**存在，一定是被各大银行并购的对象。市场竞争加剧，高速成长的机会结束后，中国商业银行必然要经历一场生与死的重组。破产，清算，托管，并购重组后，大型的可以继续生存，中小型的，则可能细分为专业型很强的机构，而不是像现在这样靠行政规划而存在的。可惜，德隆对昆明商行的改造刚见成效，德隆自身却倒下了。

    进入了2002年的下半年，我在友联的工作主要是带着团队开发市场，我不停地奔波于江苏、浙江、陕西、四川、重庆、湖北、湖南、沈阳、云南、青海等地，积累了大批项目。

    中国资本市场十多年时间，一切都非常稚嫩。在股权分置改革前，投资银行只会做一个产品，就是卖股票。栗子小说    m.lizi.tw要么是ipo，要么是配股，要么是增发。这类很难有什么创意的投行业务几乎与体力活差不了多少。从大学、研究生毕业的金融与非金融专业的学生，只要全程参与一两个这样的项目就可以过关了，接下来的工作就是跑项目，跑证监会，办理各种审批文件，股票发行完，资金到帐，奖金到手。这就是中国的投资银行。

    我在德恒证券分管投行时，坚决反对这种做法。我招聘团队的人员构成中，三分之一是海归；三分之一是a；只有三分之一是有过证券承销经验的。这样做的目的就是希望创新，不走国内投行的老路，以重组、并购业务为主。我的指导思想，很受唐万新支持，他坚决主张，承销业务不要进友联。留在证券公司，由公司自己去管理，友联不做承销，只有等到中国的股票发行完全是市场行为，靠市场的实际销售能力去销售的时候，友联才去做承销业务。这种观点一直是唐万新最标志性的观点，一切靠本事，一切靠市场，而不是去跑指标、跑关系。

    当时有几个项目给我印象较深。一个是长三角某制药企业，这是一家业绩非常好的企业，当时是国有控股，具备a股上市条件。我带着德恒证券为这家企业作了发展战略的财务顾问报告。然后，提出全面财务顾问合作的建议。其中十分重要的一项内容，是做o。当时以这家企业的偿还能力和德恒的条件，这家企业完成o是完全没问题的。遗憾的是那时我还没有更多的时间与唐万新交流，不然，仅凭着一个项目，我所管理的德恒投行业务全年的利润都有了。

    另一个十分可惜的项目是湘酒鬼。德恒证券武汉营业部的总经理沈烈文是一位大学老师出身的证券从业人员，他给我在武汉推荐了不少客户。其中一位朋友告诉我能否收购湘酒鬼。

    我很快组织人力研究湘酒鬼的资产和财务状况。然后，又在上海接待了湘酒鬼的高层管理人士。当时我们分析，湘酒鬼是非常好的企业，也是非常好的品牌。从财务状况来看，就是大股东占用了企业的几个亿资金，大股东又承诺回填。同时，我将收购湘酒鬼的收购主体锁定在金六福身上。

    金六福与湘酒鬼同为湖南企业。金六福是中国白酒业的奇迹。老板吴向东也是一个善于创造奇迹的典型湖南人。他凭着超乎常人的辛苦，自己不生产一滴酒，却把五粮液酒厂生产的，冠以金六福品牌的酒卖得热火朝天。收购湘酒鬼，利用已有的销售平台销售酒鬼酒一定能让湘酒鬼公司重振辉煌。

    我利用去恒信证券的机会，在长沙湘泉大酒店密会了吉首市领导。我提出德隆要收购湘酒鬼，并且通过一系列白酒企业的收购来整合中国白酒业的战略思想。这位领导非常赞赏，也希望我们尽快派人去吉首考察。

    但是一个令人无奈的事情发生了。湖南成功集团听说德隆要收购湘酒鬼，立即找到德隆高层。当知道我们是做并购业务后，成功集团的董事长刘虹专门派了他的资本运营顾问来找我，希望我放弃。原因是成功集团是德隆的合作伙伴，在帮助德隆收购长沙商业银行股权。成功集团收购湘酒鬼已经谈得很深了，不希望德隆介入。

    第三章友联之梦22

    虽然唐万新并没有阻止我，但我还是退出了。我当时就知道成功集团的收购动机，我也为当地政府的举动感到可惜。

    当我把我要放弃的意思以及我的预感在长沙告诉给吴向东时，我说了句：“成功之意不在酒”。吴向东说，没关系，没准几年之后我们还有机会。

    三年后，应验了我三年前的话。

    重组与并购是企业永恒的话题，世界上所有的大型企业都是在不断的重组与并购中生存的、成长的、发展壮大的。许多生命垂危的企业也是通过重组与并购而起死回生的。栗子小说    m.lizi.tw

    重组与并购是诞生投资银行与投资银行家的土壤。中国的企业重组与并购至今也处于低水平状态，因而，至今也诞生不了伟大的投资银行与投资银行家。

    成为一名令人尊敬的投资银行家是我下海以来至高无上的职业追求，利用我的体会、经验、资源，去培养投资银行家也是我的职责。因而，我非常希望将德恒投资银行团队打造成一支很专业的队伍，直到我辞去德恒副总裁职务，全身心投入到友联产品总部后，我还在做这样的努力。

    友联的各项基础工作开展得还算顺利。友联总部的人也逐渐到位。除了从加拿大帝国银行回来的高级策略师程健栋，从德勤会计师事务所来的潘维强，我又从新加坡大华银行悉尼分行聘来了龚炎，从美国j.p摩根聘回了基金经理王虹。

    产品手册被我们做成了两种版本，一个是客户经理版本，用于客户经理培训和客户经理营销；另一个是产品经理版本，由每个产品团队根据友联执委会的安排，研发出详细内容，再由产品总部修改、汇总；每个产品团队负责人分别在友联执委会上进行逐一演讲，听取执委会的意见。

    产品团队也通过评估后，开始陆续组建。同时，从2002年8月开始，在唐万新的安排下，进行半年的试运行。这种试运营的基本程序就是产品总部到各营业部培训客户经理；客户经理向新老客户去介绍友联的金融产品；客户经理的需求汇总到客户部，客户部将信息传递到产品总部，再由产品总部安排给产品经理。

    我所负责的产品总部也陆续充实了队伍。产品总部下设三个部门，一个是产品研发部，一个是产品交易部，一个是产品经理管理部。三个部门的职责也很清晰，一个负责金融产品的研究、开发和产品方面的市场信息搜集；一个负责产品交易的组织、跟踪；一个负责管产品经理的进出、升降、考核、奖罚等。

    一边试运营，一边组织产品团队，熟悉产品团队。

    严格地说，半年的试运行，主要是用来熟悉队伍、熟悉产品、开发客户资源。由于处于准备期，许多东西都不到位，显得十分混乱，运营的结果也不太好。只是对四川、云南作了一些重点营销，但当时中国对国有企业的改革正好处于体制转换期。国家国有资产监督管理委员会刚成立，各地方正在筹建国资委。因而，工作也不太正常。我们面对地方国资委的营销策略推进缓慢。

    唐万新对试运行十分重视，许多项目他都直接与我们讨论交易结构。虽然我的工作归王宏分管，但实际上与王宏交道不多，而且他一般也不直接过问，当时的王宏实际上处于缺位状态。同时，在没有搬进德隆大厦之前，友联的办公室设在陆家嘴国家开发银行大厦，唐万新与我的办公室就只隔着一个会议室，找他十分方便。而王宏则在对面信息大厦办公，找他不方便，王宏除了开执委会之外，也不来友联，所以与他沟通也不太多。

    由于与唐万新的频繁接触，唐万新的一些工作宴会和朋友聚会也经常邀请我参加。我和他的个人关系也相处得非常好。也许我们都是重庆人，也许我们都有很浓的民族情结，也许我们都有一番事业心，也许我们在金融服务方面都有共同的语言、默契、爱好，甚至浪漫主义加理想主义在我和他身上同时具备。

    9月底，唐万新告诉我，国庆要没什么事，跟他去新疆打猎。

    他的邀请，让我十分惊喜，也感到十分意外。

    唐万新喜欢打猎是我在德恒证券总裁韩新林那里听说的。打猎的哲学也被他们用到了商场上。韩新林说：商场上就是猎人和野兽的关系。要么是猎人打倒野兽，要么是猎人被野兽吃掉。

    第三章友联之梦23

    到新疆打猎是很神秘的，在什么地方打，打些什么东西，用什么打，和谁在一起打，我没有任何的已知经验。我问唐万新，要做些什么准备，他告诉我：你啥都不用想，去人就是了。

    唐万新提前回了新疆，我先回了重庆。看望了父母后，踏上了飞往新疆的航班。

    此前多次去过新疆，而此次去新疆的感受与以往有些不一样。这种不一样都是德隆带来的，唐万新带来的。没有1997年的新疆之行就不会认识唐立久，不会认识德隆，不会认识唐万新。时至今日，当德隆已然成为中国最大的民营企业，我也是其中重要的一员，我们都在一起从事这令人争议的、在中国处于开创性的事业的时候，我对此次的新疆之行，更增添了异样的心情。看看回到新疆的唐万新是怎样的，看看放长假的德隆灵魂人物是怎样工作，怎样生活的。当然，我心里另一种准备就是：唐万新会不会以打猎、休息的名义，叫我参加什么重要的会议呢我是一肚子的好奇心。

    飞机在乌鲁木齐降落的时候，已经是10月2日的下午5点多钟，要是在内地，就快要天黑了，距内地晚两个小时的乌鲁木齐依然沐浴在秋天金色的阳光下。

    新疆德隆总部派人将我们接到酒店，并带给我们第二天飞塔城的机票。我试图从负责接待的人那里打听一下日程的安排，来者告诉我：“唐总已经上去两天作提前安排了。你们上去，他什么都安排好了。”这也许就是唐万新说的原话：“你们都不用想”。他已经很周到地安排好了一切。

    第二天下午，我们又搭上了去塔城的飞机；从乌鲁木齐到塔城约一个小时。下了飞机后，见到了几位德隆的创始人。一起在机场集中后，分乘两辆“沙漠王子”就出发了。开出城不远，天也黑下来，四周渐渐没有了灯光。车外，便是苍凉的戈壁。

    慢慢开始上山了，我们颠簸在崎岖的山路上。车外什么也看不见。听说要开几个小时，晚上的路不好走，此白天还要更慢一些。

    凭着感觉，这里应该就是中国的西北部边陲，在中国辽阔的版图上，新疆是最大的。这种感受几年前就有了。一路上，心里早有准备，对我来讲，旷野、黑暗、荒凉早已不当回事。在我的人生履历里，这种经历太多了，我也没有一点惊慌，甚至茫然。这些年这类经历少了许多，现在又置身于荒无人烟的地方，反而充满了亲切的宁静感，远离灯红酒绿，珠光宝气，商场追逐；来到这样的环境，自然是无比的舒畅，无比的幸福。车上的人告诉我，我们要去的地方叫独控唐万新最愿意去的地方，也是最能排解他的烦恼、消除他疲劳、让他能做出重大决策的地方。

    车在山路上一弯一拐地开了几个小时后，已是半夜了。大家在车里扭来扭去，一会儿睡，一会儿醒，终于最后在恍惚中听到了一句话“到了”。

    往手机里看时间时，发现已经没有信号了。时间已经是半夜三点，车在一座有灯光的建筑前绕了一圈后，停在了门口。车下一阵躁动，车上车下一片喧闹。

    一下车才发现很冷。一群人在迎接我们，所有的语言中，声音最大的几乎都是纯正的“疆普”新疆普通话。

    有陌生人递上来一大杯酒，然后就有声音说“快喝，下马酒。”还这么有规矩，像是到威虎山一样。

    我不由分说，也不管是什么酒，喝下去再说。很难受，颠了将近10来个小时，猛然喝下一大杯搞不清楚来路的白酒。

    唐万新迈了出来，半夜了他还没睡，虽然天色很暗，但还是能感受到他那很放松的热情，眯着小眼睛，高兴地说：“欢迎，欢迎。”

    我把女朋友介绍给他时，他明显吃了一惊。我从没和他谈过女朋友的事情。但唐万新就是唐万新，他马上就非常自然地开了个玩笑，说：“你在哪里藏了这么个老婆子”然后，他马上吩咐人把军大衣给我们披上。

    有一股到家的温暖。人到齐了，全都是唐万新身边最近又跟他最久的人。作为刚来德隆仅一年的“空降兵”来讲，我是唯一的，我很庆幸唐万新给我的这份殊荣。并有种与他们交融在一起的感受。

    匆匆吃完饭后，我们倒头就睡了。一天疲惫，一阵颠簸，一顿美酒，让我这一夜睡得很香。

    三章友联之梦24

    第二天，起来的时候已经是中午，听说唐万新出去打猎刚回来不久，还在睡觉。

    我这才有机会出门看看这里到底是个什么地方。

    到了这里，极目望去，除了蓝天、白云、阳光，那就是一望无际的苍茫。

    眼前这座建筑放在这个环境里，有一些在太空的感觉。

    在四处荒凉、凋零之中，有一座孤零零的建筑，的确有些不协调。这栋楼四四方方，一共两层，一块小牌子上面写着：德隆独拉台农庄。虽然小楼称不上豪宅，也不奢华，但是在这么荒凉的地方，要盖这么一个楼也实在不容易。

    小楼有20来个房间，陆续有人起来后，我才向他们打听起小楼的情况来。

    他们告诉我，这地方是新疆北边的边境。前面再往北走就是哈萨克斯坦，隐约可以看到国境线以外的哈萨克斯坦的哨所，这处还有一个很大的湖，很有名气，是欧洲人在远东喜欢的度假胜地，不远处还有李白的故乡。

    我们所在的位置独拉台，是一个军队农场，唱遍大江南北的歌曲小白杨就诞生在这附近。唐万新过去打猎都是到这里。跟边防军相处很好，后来，德隆就把农场承包了下来，由德隆派人管理，每年给部队交些钱，可以改善一下边防军的生活条件，德隆又接着投资盖了这个小楼。每到长假，唐万新都会到这里来打猎、休息、调养。在这种远离喧闹的地方，人什么**都没有了。心才会真正停得下来。你看不到电视，收不到手机，唯有一部直线电话可以与外界保持联系。又是边防军管理，几乎没有外面的人到这里来。虽然没有海南的椰风海潮，没有大理的风花雪月，也没有青岛的绿树红瓦；吃的是粗茶淡饭、野猪野鸡，喝的是瓦罐装的伊利酒，但这种环境就适合唐万新。好像是为他的文化、他的背景、他的喜好而量身定做的。

    小楼里面的陈设也很简单，除了一张唐万新的标志性物品北京星牌集团的斯诺克台球桌子外，还有一套卡拉ok，墙上挂了不少德隆的业余摄影师余伟东的作品，拍的都是独拉台的景观和唐万新等德隆人在这里的生活照。荒凉的地方，一旦到了摄影作品里，就成了世界最美丽的地方。

    有人告诉我，唐万新已经上来两三天了，为什么会提前上来呢他们向我解释道，他知道这次有几个第一次来独拉台的客人，包括我和另外几人。他怕这些人都来了，不能好好打猎，打不着东西没有吃的了，他会没面子。于是提前来打了一些野猪准备好。逞强好胜的强敌一贯喜欢用自己的行动来征服他周围的人。这是他人格魅力中占很大比重的一部分。

    对于中国人来说，能有机会在这样的环境里真枪实弹地打猎，其实已经是可望不可及的事情。就像探险、登山，既是高消费，也是苦力活，还有生命危险。对我来讲，过去听唐万新说的不少，但真正到了独拉台，才能彻底体会打猎的滋味，满足我对唐万新最隐秘的好奇。这和内地将一些找人抓来的野鸡、野兔、野猪放在树林里，然后拿着枪对准那些看见枪口都不会跑的动物开枪的打猎方式完全是两回事。

    10月3日下午，人都到齐了。有几位客人我也不认识。唐万新带领大家开着一队车，拿着枪，浩浩荡荡开出去打猎了。转了一大圈，打了几只被当地称为“呱呱鸡”的野鸡，更像是观光客一

    ...

    样，我好像还没有体会到打猎的乐趣。栗子小说    m.lizi.tw唐万新也悄悄地对我自嘲地说：“这叫什么打猎”我知道他这是礼节性的。

    第三天一大早，唐万新就吩咐他的老猎友，带着我们几个单独去打。白天也只能打野鸡，转一圈回来，我也打了不少枪，也打着了好几只“呱呱鸡”回来，算是真正过了一回瘾。

    这一天最精彩的是夜晚。昨天唐万新就悄悄跟我说，今天晚上他带我们去打野猪。

    唐万新回新疆，上独拉台很低调，没告诉别的什么人，进行得很保密。但还是走漏了风声。边防部队领导知道他来了，带着一帮人突然来找唐万新。一见面就骂他不够朋友，回来了也不说一声。边防军都有一股特殊的豪气，平时都在电视上、电影上看到他们，这个时候见到这些日日夜夜守卫着祖国北疆的军队，肃然起敬。

    第三章友联之梦25

    一坐下来就没什么说的，肯定就是一堆豪言壮语加一堆酒瓶。这两天，在独拉台酒量大增，每天喝三顿酒，每次喝酒都没有丝毫的犹豫，既不担心酒后驾车，也不担心喝醉会怎样，结果几天喝下来，一天比一天喝得多，还一点没醉意。我还真以为我酒量大增呢，豪迈的人告诉我，谁到这里来也会酒量翻番。

    都夜晚十一二点钟了，我已经吃饱喝足待在一边了，唐万新还在和部队首长们痛快淋漓地喝着。感到有人在我身后轻轻拍了一下，我起身跟出来，他们告诉我，赶快准备一下，出门。

    这时，我也看到唐万新站起身，很自然走了出来。桌上的人谁也没在意，他出来看见我还站着没动，他急促地告诉我：快走。

    我无不感慨，唐万新这么理性，这么清醒，这么说话算数。我以为他早被一顿大酒灌晕了。

    我赶回房间，套了一件厚衣服就摇摇晃晃地下楼去。

    一车六个人，一辆沙漠王子，轰隆的发动声，划破宁静的夜空，楼里还在热火朝天地喝着，我们却驾车冲进了黑暗之中，像是紧张地去执行一项特殊的任务。

    这才是唐万新的狩猎方式。一个专职驾车，一个专门负责打灯光，唐万新手持冲锋枪，我们3人，屏住呼吸当观众。

    农庄除了边防军的道路比较像样外，其他的路也分不清了。好像哪里都是路，哪里又都不是路。车就在旷野里任意飞驰。晃来晃去，我一会儿就没有了方向。

    唐万新对这些地方像在他家一样熟悉，总也能找到有野猪出没的地方。但这个夜晚，野猪也好像要故意刁难唐万新，找了好几个地方，都没有机会向野猪开枪，偶尔碰到几只，还没等进入有效射击范围野猪就钻进了农田。

    最后，他们认为凡是可能打着野猪的地方都去搜索了一番后，还是没有找到开枪的机会，大家只有闷闷不乐地往回走。

    猎人空手而归的滋味是可想而知的。虽然我不坐在前排、黑夜里也看不清唐万新的表情，但是我此刻可以肯定，他的脸上是十分难堪的。如此要强的唐万新一定不希望我这个他第一次邀请上来的人空手而归，否则，这就太不像唐万新的性格。

    回来路上，因为四处都是漆黑一片，所以很快就可以看见独拉台农庄的那幢小楼。

    小楼离我们越来越近，我们都屏住呼吸，一言不发。突然，唐万新说不要下去，我们往这个方向走走。眼看着就要回到小楼了，唐万新还是不甘心这样很不光彩的回去。

    这是唐万新性格中非常重要的特点：好强，责任心，坚持不懈。这种性格是他成功的重要因素。但是不根据环境的变化及时调整，“死要面子”也会导致整个德隆在危机爆发时，没有成功的应对方式。人的性格在某些方面是优点，是他的凝聚力，是他个人所独有的资源；但同样的性格，在很多时候又是害人的东西，让人置于死地的东西。栗子网  www.lizi.tw

    我们终于没有回去，而是在快到小楼的时候，扭头向另外一个方向行驶。开出去不到十分钟，在我认为已经没有什么希望的时候，突然有人叫了一声“狼”。

    还没等我反应过来，我们的车猛然大轰油门，加速开起来。这个时候就像一直埋伏在堑壕里的战士，在已经等得精疲力尽的时候，突然有人说：“敌人来了”

    我只感觉一股热血冲上了脑门，全身发热起来。我赶紧将头从车窗里侧伸出去，整个身体都悬在车外，两眼顺着手持高压灯的光束看上去，才发现我们的车在追一只狼。

    坐在驾驶位置旁边的唐万新，已经非常迅速地架起枪，“啪、啪、啪”地朝着在车前猛跑的狼开枪。边打边追，边追边打。那只狼还在拼命地跑。在我怀疑唐万新的枪法时，那只狼终于慢了下来，显然是中弹了，尽管慢，但还是在拼命地拖着明显迟缓的身体跑着。

    我们的车几乎是对着狼撞了过去，也不知道撞着没有，但我们已经看见狼倒下了。

    车停了下来，我打开车门，兴奋地第一个冲上去，就想去抱，被他们喝住了，他们说不能抱，狼可能在装死。我突然想起中学时学的课本上，蒲松龄的狼来，“一屠晚归，担中肉尽，止有剩骨”屠夫与两只狼斗智斗勇的情景一时让我止步不前。当我小心翼翼走到狼跟前时，发现此时的狼已经血流满身了，显然是早已中枪，拖着中弹的身体跑了很远。

    第三章友联之梦26

    我抓着狼的两只前爪往上提，满身狼血的身体，贴在我的双腿。我并没有能将它完全拖动起来。不知是激动还是紧张，还是担心他会突然咬我一口。我放下了它。

    这时候的唐万新反而没有语言了。喜悦一定浮在他的脸上。结果验证了他的性格，验证了他的人格魅力。一个人被另一个人征服，最容易、最有效的就是这种胜利。

    作为胜利者，唐万新站在一旁，看着我们几个将狼装上车。全车的人一改刚才的疑惑、没精打采，全都热烈地讨论起从发现这只狼到拖上车的每个细节。开车的人、打灯的人、打枪的人、当观众的人，都成了参与者，都是见证人，都是胜利者，都成了英雄。

    我们头脑中一切现代意识都在此刻烟消云散，我的心底只有作为人最原始的冲动和澎湃的激情。所有的人都没有了谁打的、谁开车这样的意识，只有胜利者的激动。只有一种动物和动物之间一场搏斗后的胜利者的咆哮。好半天才回过神来，才觉得我们是一群高级动物，用高级智慧制造了高级工具，去战胜了孤独的、弱小的、完全没有反抗能力的狼。

    从有意识到无意识，再从无意识到有意识，浓缩了我们打狼过程的真切体验。这种体验告诉我，人为什么要去打猎，因为那一瞬间，和你本人，和经过多少万年从动物进化过来，成为智力极高的人就完全不是一回事了。我不知道唐万新的感受是什么。

    整个夜晚，我都因为激动而没有睡好，而且我听见外面一直在发出凄凉的嚎叫。是不是被我们打死的这只狼的伴侣在寻找他呢我不得而知。

    独拉台之行，唐万新没有谈工作中的一个字。好像我们根本就没有工作关系，唐万新也一点不像是领导一个大企业的人。但是，即使是休息、生活、娱乐，唐万新都随时在自然地显示出他的指挥才能和天生的组织、领导才能。

    记得我们还去捞过一次鱼，另外一拨人去捞鱼时。唐万新不屑一顾地说：你别听他们闹腾，他们这拨人可能连鱼腥味都闻不到，捞得了什么鱼

    果然，那拨人铩羽而归。

    同样的地点，同样的工具，同样的一条戈壁滩上的小河沟。唐万新领我们去，就能满载而归。那天唐万新没有当打鱼人，而是指挥打鱼。栗子网  www.lizi.tw我们七八个人有人布网，有人用木棒在河边驱赶。鞋湿了，裤子湿了，但这一大群大男人兴致奇高，吵吵嚷嚷地闹个不停。唐万新在岸边比捞鱼的还着急。他一会儿认为这里一定有，一会指挥从下往上赶，甚至脱了裤子，蹲在岸边拉屎的时候，都还在骂骂咧咧地说谁谁站的位置不对头。

    此情此景，让你不得不对他充满了感情，充满了友谊、充满了回忆。

    最后，我们以装了满满一帽子的鱼作为我们的战果。

    细节中的唐万新，让你觉得非常亲切，非常愉快。

    两拨人，为什么会是两种结果。不论你是否不经意，不论你是否在享受过程而不注意结果，整个德隆系为什么会有如此强大的执行力，从这件小事上，你就可见一斑了。

    独拉台结束后，我增添了对唐万新的信心，我再回到上海后，给他写了我进入德隆的第二封信。

    新疆几天，让我第一次持续地、近距离地、非工作状态下和唐万新以及公司的一帮同事一起。这种时候的唐万新是最本质的唐万新，没有被任何事务包裹下的唐万新。

    他的身上几乎没有伪装，生活得非常真实。他热爱新疆这片土地。他身上的一切都能和这片土地融在一起，感觉他就是为新疆而生的。他还亲口告诉我，如果有一天德隆成了世界500强企业，他就离开上海了。我以为他是要去北京或者国外，结果他意外地告诉我，他回新疆。

    他说，回到新疆后，我们公司完全市场化，全部是职业经理管理。回到新疆只做重大决策。他准备在乌鲁木齐兴建中国最大的自然保护区，划出很大的土地。围起来，所有适宜新疆生存的动植物都要在这里得到很好的保护，像美国黄石国家公园和肯尼亚国家公园一样。

    确实，唐万新在新疆的状态和在上海也是完全不一样。我那时上午在德恒，中午饭后到友联。唐万新上午在德隆，下午到友联，经常会和他楼下碰面，看见他拖着疲惫的身躯，一左一右地走在路上的样子。很让人担心他的身体，充满怜惜。

    第三章友联之梦27

    然而在新疆，他完全是如鱼得水。记得有一天，他让我们全部穿着迷彩服，戴着手套、帽子、裹得严严实实去打一种很少见到的野鸡时，他又完全是另一番景象。当时，我们离开大路，进入荆棘丛生的小道后，路变得越来越难走。每走一步，都要将拦在眼前，长着一寸长的刺的树枝拨开。但满身还是不时被刺得很痛。行进的速度越来越慢，走了好一会儿，我们还没走多远。装备比我们少，还拖着一支枪的唐万新，以他轻盈的脚步，很快就消失在我们的视野里，无影无踪。

    前后比较，反差甚大。才知道他为什么愿意在新疆而不愿意去上海这样的城市。

    国庆长假过后，我们的试运行和混业已到了一个高峰。一个庞大的系统工程，虽然来不及进行更长时间的准备，我们就要迫不及待地展开了。

    作为一个金融混业平台，不可能等到什么条件都具备了才去运作，如果采用金融控股公司模式，友联的条件是完全具备的。台湾已经在几年前建立了金融控股体系，在台湾的金融控股公司里，一般也只有证券业务、期货业务、信托业务、基金管理业务等，机构大一些，金融工具多一些，机构小一些，工具就比较少。

    但中国台湾是在有了立法后，才有了金融控股的。友联在研究金融控股时，中国尚未就金融混业立法。直到2005年，国家才批准了一家叫“银河金融控股公司”，其核心业务还是证券。若以当初友联的各方面条件来比较，成立“友联金融控股”比“银河金融控股”实际上要强很多倍。

    当年在昆明，还举行了一次中国金融控股公司国际论坛。说起来是国际论坛，其实完全是国内关于金融控股公司的理论与实践的一次讨论。国内凡是投资了金融机构和具备投资金融机构实力的企业和一些学者都参加了这次论坛。包括中信、光大、平安以及云南电力、五矿、中银、东方集团等一批大型企业。

    我和向宏都参加了这次论坛，但我们是以非常低调的方式参加的。因为参加的目的不是去表明我们的存在，我们的主张，而是去侦查，去了解国内金融控股公司发展的动向。

    我们没有以德隆的名义报名，而是以友联的名义报名的，当时没有什么人知道友联是什么机构，与人交流，我们也说是一个研究机构。对金融控股公司感兴趣，来学习的。

    论坛结束后，我十分自豪。发现国内有条件的金融机构都还处于研究阶段，一些企业研究了超过一年时间，也没找到操作的方式，连通过什么样的治理结构组织金融控股公司都没弄清楚。而我们已经在操作模式的设计，操作的实际进展方面，全面领先于与会者了。我心中不禁暗喜。

    因为在2002年9月，我们已经进入到试运行阶段了。

    那还是在2002年8月初的一次友联执委会上，眼看各方面的基础准备工作已经完成。唐万新一开始就告诉我们：这是一次很重要的会。

    在这个会上，唐万新讲了很多。唐万新说：“友联下一步工作如何做呢我已经作了安排。准备连续开几次会，在下周末以前正式展开友联混业的试运行。”

    他总结性地回顾了上半年的工作。

    “上半年的核心工作是在处理危机。”这一点，我当时并不太明白，德隆的危机若发于2001年3、4月份。2001年全年都在处理危机，怎么2002年还在处理危机呢

    现在回想起来，线索才比较清楚。2001年，唐万新孤注一掷用置于死地而后生的方式解决德隆危机以来，从现金流上，当年确实是堵住了大堤的崩溃，但是祸根也就此埋定。2002年的时候，唐万新并没有掉以轻心，他通过几个大的动作，确实扭转了局面。他为救金新而让德恒成为融资主力，将大量做委托理财的客户经理分流到德恒，一方面减轻了金新信托的压力，另一方面，用德恒作为主要的委托理财主体，又转移了视线。同时，通过控制其他金融机构分散了风险。到了2002年6、7月份，唐万新一方面完成了对机构的调整；另一方面，金融混业的准备工作也已初步完成。所以他讲道：除了应对危机，我们已完成了混业模式的设计；组建了我们的管理团队，管理人员也已相继到位；组建了模拟团队，对几个项目进行了模拟；也面试了不少人，总体上讲，工作进度还是较慢，但效果比预想的要好。下一步，我们的工作就要全面展开了，我们的金融文化要彻底统一起来，现在有些不同意见，不同看法，看起来很有道理。但是，握有真理，不一定是英雄。

    第三章友联之梦28

    我们现在开始正式提速。8月到11月，对友联模式用一个特别的紧急流程来进行运转，紧急磨合，到12月，进行总结，在总结的基础上，年底制定未来3年计划，明年全面启动混业模式。

    “如果讲条件，现在肯定很多不具备，操作起来会很不顺，没办法。只有在不顺中磨合，任何的胜利都是从不顺中磨出来的，通过磨合诞生我们真正的团队，不怕犯错误，否则找不到真理。用两年时间，彻底改造友联。”

    金融是一个国家的经济命脉。对于强国，金融强大，你可以渗透到别的国家去；金融太弱，你就会被别人渗透。中国这样的国家，是一个不允许金融弱小的国家。中美之间的争夺，实际上是在争金融控制权，近年来纷纷上市的工商银行、建设银行、中信银行、民生银行等等，虽然说不上强，但基数的关系使他们一下进入全球最大的银行系列。我相信他们会很快通过中国政府的法律调整，通过境内境外的大规模并购，迅速建成自己的混业结构。但是，从外在的混业结构到内在的混业机制的建成，却不是一日之功，难度巨大。对于中国，尤其如此。

    唐万新的这些讲话，十分有道理。他所批评的，我当时也不清楚批评的是谁，但他用两年改造友联的真实想法，我当时还是比较清楚的。一方面就是让友联，乃至德隆，用两年时间彻底摆脱危机，从困难中走出来；另一方面，走出来的德隆，走出来的友联绝不是原有依靠委托理财而生存、维系的重复，而是诞生一个成功的混业模式下的友联。

    德隆所要打造的友联，不会去注重友联的外在形式，也不希望外界知道德隆在做混业的创新，而且一旦友联混业模式的内在机制成功建立起来，至少在五年之内，友联在中国金融资本市场，将没有真正意义的竞争对手。

    德隆的最大罪过就是委托理财，也就是后来德隆系机构主要个人的专案被起诉、被判罚的主要罪名。但是有一点是可以肯定的，委托理财这么一个大众化的，没有什么技术含量的低端产品，绝不是唐万新的目的，也不是德隆的目的。唐万新在友联所花的大量功夫，就是在解决这个问题，而绝不是依靠委托理财，甚至千方百计，挖空心思通过委托理财来打造德隆的辉煌。就这一点而言，我非常不同意许多传媒将德隆的这一行为说成是大肆敛财，欺骗市场。因为整个社会，整个传媒至今也没有多少人有机会深入地了解或者读懂友联模式。因为专业性太强了

    唐万新讲了第一点后，第二点是讲金融机构的并购。

    这个时候对金融机构的并购，也是一箭双雕。首先作为金融控股公司，机构功能需要完善。德隆的金融混业体系中，最终是要以一个全国性的商业银行作为核心。如花旗银行、德意志银行都是典型地以银行为中心的金融混业模式。德隆有了证券、信托、金融租赁，有了一些地方商业银行的控股权；也布置了对华安保险的控股，对东方人寿的控股，但最缺的是全国性商业银行。其次，收购金融机构可以利用杠杆的方式，并不需要太高的成本；第三，收购金融机构还有助于解决德隆的资金链危机，使德隆的融资行为十分隐蔽，第四，德隆最终对这些金融机构进行整合时，还可以将控股的金融机构以溢价的方式出售。

    唐万新讲的第三点是客户经理的管理体制改革。

    德隆要有几百个客户经理，过去都在金新信托，后来分流，唐万新此时安排设立客户一部，客户二部是投行产品。这两个部门后来合并成客户管理总部，统一由陈纪负责。

    对客户的管理主要是营销模式，把复杂的东西简单化、标准化、甚至固化，将可以固化的模式用最简单的方式传递起来。

    第四点是讲产品。这是我负责的内容，因而我也十分认真。

    唐万新讲，用四个月时间，解决双重领导问题。所谓的双重领导是指产品经理的双重身份问题。

    由于我们没有现成的金融混业模式，我们只能用变通的方式。也就是说，我们所有的产品经理只能以机构的名义去开展业务。对外业务都叫德恒证券的战略并购部或者南京国投融资并购部，由机构的负责人领导。他们的工资也在机构领取，也在各自的机构办公；同时，这些产品经理又归友联领导，直接由产品总部管理。这种双重管理在一开始是难受的，机构不愿放弃，我们管理的力度又不够。机构的董事长，总经理与我怎样共同管理这些产品经理确实有很多难题。

    第三章友联之梦29

    唐万新要求我立即确定核心团队。即一个产品一个团队，一个团队有两个以上核心成员，进行天天培训，使每个人都对产品手册运用烂熟，工作一段

    ...

    时间，核心成员可以单独组建团队，这样，产品经理就可以成倍增长。台湾小说网  www.192.tw他还要求，第一年三个人完成一个案子，成本100万，收入100万；第二年，二个人完成一个案子，成本只有50到60万，收入100万就有40到50万利润；第三年，一个人一个案子，成本30万，收入100万，公司的收入提高了，个人的收入也会提高。

    唐万新要求我认真研究友联与团队和客户经理的关系。这些关系非常复杂，我将在后面的章节对这些关系在操作过程中遇到的实际问题进行介绍。

    唐万新最后要求我在2002年底，每个团队必须完成一个案子。

    然后，唐万新针对友联的所有关系，都作了一个全面的布置。

    财务方面，启动巨大的信息管理系统。友联对各金融机构在财务上的管理专门请国际上著名的系统集成商sap设计了erp系统，通过财务终端的系统控制进行即时管理。以提高管理效率和资金的使用效率。同时，我们还自行开发了cr统，即全面客户关系管理系统，准备在2003年启用。友联的金融客户关系管理系统是友联金融混业模式又一个核心。友联金融混业平台的第一步是以机构客户为目标客户，对目标客户的营销、需求调查、交易、售后服务需要建立一个全面详细的售后管理系统，以提高服务的有效性和准确性，使客户经理与客户之间建立长期稳定的合作关系。

    对于中企东方，唐万新要求他们迅速将目标客户信息全面整理出来。当时，中企东方与友联对接的有两个部门。一是由曹荣领导的证券投资部，另一个是由王建军领导的行研中心。

    王建军与友联的对接开始有两个过程：一个是建立目标客户档案，后来他们经过三个月的工作，在全国各行业中，整理出一千多个目标客户。他们把这个目标客户档案交给了客户总部进行营销；另一个功能就是在我组织进行项目交易时，中企东方负责行业研究的提供。按当时的理想化设计，我每一个项目都会由中企东方提供一个行研人员，负责解决交易过程中的行业知识和经验问题。中企东方的角色实际上是任何大型综合金融机构里都不可或缺的机构。

    唐万新对行业研究的要求很高，他曾讲，全球金融服务市场中，日本野村证券的研究机构是友联学习的楷模，也是中企东方的奋斗目标。他要求对中企东方在行研方面的投入每年都应当增加。中企东方不是营利机构，只是一个研究机构，研究成果的价值通过直接投资、证券投资、全面金融服务来实现。他要求行研的运作机制采用分析师制度，逐渐培养出友联的金融分析师，他对这种分析师的要求是：分析一个行业，就分析到死为止；研究一个行业，就要研究到死为止。研究这个行业，不仅要成为这个行业的专家，还要从宏观角度、金融的角度去分析这个行业的现状、未来、发展趋势，去指导金融专家开展金融服务。研究一个企业要研究到比这个企业的所有人都更了解这个企业。因为一个企业的内部人员，不论是股东、董事、高级管理人员，还是工程技术人员、一般员工，你只能在你的职能范围内更多地认识企业，而且，你的角色是“只缘身在此山中”。你会有“不识庐山真面目”的感觉。另外，你是企业的参与者，不是进行研究的旁观者。

    就国内的金融机构来说，迄今为止，我们也没有听说有哪个机构在做这样的工作，相反，我们经常所能看到的代表人物都是代表海外金融机构的华人。如高盛的胡祖六，瑞士第一信贷的陶冬。

    虽然在今天的中国市场，你每年都可以花上几千元买到各行各业的年度行业研究报告，我今年在收购煤化工企业时，也花钱买来了2007年中国煤化工行业研究报告。栗子网  www.lizi.tw说实话，一点都不敢恭维，几乎都是东拼西凑的，真实性、准确性、时效性都不可取。学术上的假冒伪劣产品不知归哪个监管部门管理。

    早几年，没有出事的君安证券曾经拥有过号称100人的研究团队，但他们的研究主要就是写一些行业研究报告，没有真正将研究落实到具体服务的客户身上，也没有形成与投行人员的互补性组合，为客户提供量身定做的服务。

    第三章友联之梦30

    在中国经济体制中，从计划到市场的转型阶段，我们可以看到非常可笑的现象。我们有一大批经济学家，这些经济学家分布在中国社科院、国务院发展研究中心、北京大学、清华大学等机构。这种体制很明显是苏联模式承袭下来的，大多数是研究宏观经济学的，或者许多是研究制度经济学的。几乎都来自于专业的非营利性研究部门，也没有稍微具体一点的专业方向。于是他们似乎就什么都可以讲，没有认真研究过房地产可以到处去讲房地产市场；没有认真研究过公司治理，也到处去讲公司治理；没有深入了解过风险投资，可以到处发表风险投资的言论。

    直到最近，我们才可以看到为数不多的企业开始设立首席经济学家。如湘财证券的经济学家金岩石。但是中国一些大行业里的骨干企业如中国石化、宝钢集团等有没有首席经济学家呢他们能不能随时可以发表代表这个行业的经典分析呢，我们几乎看不到。

    我最近关注了中国海油跨国并购美国的石油企业尤科斯科公司的交易事件。中海油总经理傅成玉给我留下了不仅是一个优秀企业家，还是一个优秀的并购专家的印象。但是可以看得出，他们对高盛的依赖明显过重，甚至过高估量了高盛的能力；另外，企业内部的参与人员中并没有高水平的从事过大额并购的战略专家参与，顾问团的角色太单一化。即使这样，我也为中国大型国企有这样的举动，有这样的高水平的，能够亲临一线组织大型并购的企业感到欣慰。只是这样的人与事还是在太少了。我们的跨境并购策略目前仅仅停留在资源企业的并购上，企业的价值在于资源而不在于团队、技术、品牌。真正考验中国跨境并购水平的是后者。因此，中国海外并购走的路还没有真正开始。

    唐万新最后又对法律、人力资源、行政工作作了安排。

    法律方面，德隆的法律部同时对德隆与友联负责，既是德隆的法律部，又是友联的法律部。要求产品交易的所有法律文件，必须先送达法律部审核，出具法律意见书，否则一律不允许签署和执行。一般企业，有一个专职律师就不错了，而德隆的法律部则有十多个人。其中不乏毕业于哈佛大学的精英。

    人力资源方面，要求人力资源部制定持续人力资源计划，与上海所有大型猎头公司建立合作关系，不断招聘金融高手。在这一方面，唐万新和我有一个观点十分相同。我告诉他，中国的资本运营高手几乎都不在证券公司，我们不要去挖证券公司的人，原因是中国的证券公司没有形成投资银行家的培养机制，投行人员做上几年就离开了，都加入到市场中的咨询公司，或者跟着成功上市的公司走了，再就是自己创业去了。唐万新说：“我对你这个观点，百分之一万的赞同。”因此，他要求我，要把中国职业的投行高手一网打尽。我当时分别在北京和上海各找了一家有代表性的投行来与我们合作，先从项目合作开始，等到时机成熟就合并在一起，一家是国内著名的并购机构东方高圣，另一家是上海著名的君创投资顾问公司。东方高圣的陈明健和君创的高汕、邹永新都是我多年的朋友，唐万新也认识他们。这些公司的核心成员都在证券公司干过，又都离开证券公司，选择靠市场能力生存而不是靠券商的牌子生存。台湾小说网  www.192.tw

    在这个时候，唐万新仍然没有意识德隆的危机。他在最后专门讲了对危机的处理。他制定了下半年的五个处理危机的紧急措施。

    第一个措施是：人力到位的计划。这个人力是指客户经理的人力。

    第二个紧急措施是实行政委制。这里的政委制也是针对委托理财的客户经理的，目的是做好客户与客户经理的工作。

    第三个紧急措施是建立系统的培训计划，将客户与客户经理放到一起去培训。

    第四个紧急措施是要求对湘火炬、新疆屯河、合金投资这3个上市公司股票进行价值分析，通过价值分析，让投资者认识三只股票的价值，对这三个上市公司的价值报以信任。

    第五个紧急措施是对下半年的预算进行强化执行。

    这几个危机应付办法不是主要将给我们听的，但是在执委扩大会上，他让更多的人了解这些，能够对目前的情况有个准确的判断，也有利于工作中的互相配合。

    第三章友联之梦31

    这五个措施主要是为了保障德隆的现金流，这个时候的现金流主要是为了维持德隆、友联的正常运转，甚至还希望有一部分融资用于金融服务上，通过较高成本的短期融资，开展混业金融服务中的一些杠杆资金，会有短期的高额回报。

    最后，唐万新做了总结性概括：整个下半年的工作实际上就是友联模式的试运行，试运行是为了经历一个过程，达到磨合的效果，不追求完美。到12月形成完整的空间结构。创立一个全新的平台要有耐心，要有节奏，不能太急，我们目前还处于危机当中，边处理危机，边创新结构。如果把危机处理完了再来搭这个平台就太晚了，世界上没有那么多机会等在那里让你去拿，机会都是争来的。

    其实，这个时候，我们都知道，我们都在冒险，我们都是在和时间赛跑。但是我们对唐万新，对我们自己又都有很强的信心，我们相信我们是对的，我们做的事情是超前的，是领先的，但这个超前，这个领先又是建立在巨大的空白现实市场基础上的。在中国有更大的市场需求的。而目前整个中国的金融机构，对企业的综合金融服务还处于零状态，而一旦我们的平台搭建完毕，我们没有一个竞争对手

    这个会相当于半年动员会，因为经过整个上半年，友联的基础准备工作已经完成。作为一个金融控股平台，我们当时已经具备了相当的条件。

    第一，市场和目标客户的认识和理解。

    中国拥有巨大的金融服务市场，但却没有很强的金融服务能力。我们在研究全球的金融产品时，发现许多的金融产品在中国都没有，或者规模很小，或者受到诸多限制而没法操作。别说金融混业模式下的交叉金融产品的多个金融机构的跨国服务，就连分业经营状态下的单一金融产品都还非常匮乏。而强大的海外金融机构一方面过去受到政策限制，另一方面，中国企业的许多服务需求还达不到他们的服务标准。他们几乎锁定中国的所有大型企业，如中石油、中石化、各大航空公司、电力、电信等企业。这些海外大型金融机构在这些大国企身上花了巨大的成本，提供各种融资服务，包括ipo、海外信贷、发债券、并购服务、配售等。

    但是，中国几十万家企业里，能够真正成为美林、花旗、高盛、摩根斯坦利的目标客户的企业，也不过几十家而已，中企东方通过几个月的研究，汇总了中国年销售额超过50亿的前五名或者前10名企业，列了一千多家企业，作为友联的目标客户。这些客户几乎没有与海外大投行合作的可能性，海外的中小型投行对他们的服务也很有限，最多也就是为他们做一些私募，一定的直接投资，然后送他们到香港、新加坡、纳斯达克上市，然后退出。实际上，这些企业没有一个为他们量身定做的，持续提供全面的金融服务的金融机构。

    这就是中国金融服务的巨大市场，巨大的客户需求。

    当此刻已经是2007年底的时候，中国的金融服务市场与几年前已经是面目全非了。强大的私募股权基金取代了金融机构进入中国。他们以新金融资本主义的态势，在中国的直接投资市场如入无人之境地，捞取了巨大的利润。最近的一条消息可以用触目惊心来形容美国金融机构在整个次级贷款危机中的损失不如美国金融机构在中国建设银行一个机构里赚的钱多。

    第二，中国的已有金融服务能力。

    我曾经针对中国金融服务市场的现状和友联的战略，提出过一个命题，从银企关系到金企关系。因为在中国目前，企业在金融市场上能得到的服务就是一个简单的银行服务，而银行服务出于商业银行的自身营利模式的驱使，都是嫌贫爱富的银行。虽然一直在提倡建立银企关系，但仍然无法改变好企业是银行找上门，差企业是企业找银行的局面。而且，银行不会更深层次地按投资银行的水准去培养信贷员，因而，商业银行与企业的合作关系往往是一种简单的服务关系，是短期行为，满足不了企业在金融上更深层次的服务需求，提供不了更为长期的服务。

    中国的投资银行是以证券公司为主的投资银行，由于受证券公司业务模式的限制，证券公司高层管理人员观念、水平的限制、证券公司几乎都是急功近利，只图一次性业务，很少有哪一个机构是长期地去为客户提供持续性服务的。

    第三章友联之梦32

    因而，谁要是率先来开展这样的业务，前景一定是非常美妙的。直到这一两年，我们才依稀看到一点进步。中国各大商业银行成立投资银行部，学习运用投资银行技术向存款、贷款客户提供投资银行服务。对于像中国银行、工商银行、建设银行、农业银行、交通银行这些全国性大型商业银行来讲，他们又有太多的优势了。看到他们的变化，他们的进步，我的确是由衷地感到高兴。尽管刚开始他们还有很多的局限，他们的服务能力还需要时间来形成，但有了开始就有了希望。

    对这个问题，我曾经专门向美国高盛的全球合伙人徐子望先生作过讨教，他非常同意我的观点，他也认为，友联的市场是巨大的，也不会与国际大金融机构构成竞争关系，友联有巨大的生存空间。

    第三，友联的能力

    前两个内容，一是说明有巨大市场，巨大的赚钱机会；二是目前还没有什么机构去挣这个钱，处于无竞争状态，没有竞争是因为我们的监管和市场培育问题。

    也就是说，谁搭建了这样一个综合金融服务平台，形成了适应市场需求和客户需求的能力，谁就有可能发展成为中国强大的金融机构。在这样一个市场里，培养、诞生出中国的美林、中国的摩根、中国的花旗，不是不可能的。

    这就是友联的使命，也是德隆的使命，也是唐万新的使命，能够亲自参与这样一项伟大的工作，也是我的人生更高目标。我愿意为此奉献一切。

    在这样一种神圣的历史使命的驱使下，我们集中了一批精英来打造这个平台。

    首先是机构。当时，德隆已经实际控制的机构有德恒证券、金新信托、恒信证券、伊斯兰信托、上海新世纪租赁、昆明商业银行、南京国际信托、深圳华安保险、新疆金融租赁以及一些地方性商业银行。这些机构虽然在中国的金融机构里都是草根机构，尚不足以影响到整个中国的金融体系。但他具备了开展金融混业的机构平台，因为服务能力可以不取决于你的机构平台的大小，而取决于你能够提供服务的团队力量和这些力量所表现出来的服务能力，这是中国的稀缺资源。可以说，到目前为止，除了外资机构，中国还真找不出几个高水平的并购专家。

    其次是团队。友联的团队分为两类，一类是客户经理，一类是产品经理。友联的客户经理可以说是当时中国金融领域最强大的客户经理队伍。直接的、间接的至少有几百人之多，中国年销售额上亿的企业，可能没有遇到过德隆客户经理的，实在是少数。这个队伍已经有几年历史了，只需要对他们进行一定的培训，帮助他们从单一从事委托理财转型到推销多个金融产品就可以了。另外的团队就是产品团队，也就是产品经理。我和唐万新唯一的一点差别就是对产品经理的评价。

    唐万新的思路是，一个产品经理只执行一个金融产品，由产品总部将产品研究得很透，包括产品的概念、产品的执行条件、客户的需求与客户自身所具备的条件、产品交易的多种模式、金融机构的盈利点、收费方式、交易后对客户的利弊分析、交易的程序、交易的风险等等。产品经理要掌握至烂熟，然后一年至少完成一次，第二年完成两个交易，三年下来就成了产品专家，并由此放大。而我认为金融服务产品的标准化很难，对投资银行家的要求很高，投资银行家需要有很强的掌握能力，而这种能力绝不是靠几年时间，靠完成几个案子交易就能培养出来的。所以在唐万新那里，只有产品经理的概念而没有投资银行家的概念。当然，在实际操作中，我不会去和他争执的。他也并没有反对我的做法。这在中国没有先例，只有摸索、尝试才能证明。

    当时的友联，产品团队还在整合过程中，已有的团队分布在金新信托的投资银行部，有二十多人；德恒证券战略并购部和承销部，有十来人；德茂投资管理公司，有几个；还有一部分在恒信证券及伊斯兰信托、南京国投等。

    第三是运作模式，这也是一个难题，对内对外都是一大难题。在德隆内部，分歧较大。各金融机构多数希望友联提供战略管理，而友联却偏向于经营管理。我们设想过多种模式，最后用了友联托管模式。这也是唐万新坚决主张的一种模式。对内的难度是团队和客户经理都是机构的。以机构名义开展业务，在机构领取报酬，人事关系也在机构；友联与机构的关系如何处理就是难题；对外的难度是监管。中国是分业经营、分业监管。友联要走混业模式，必须要符合监管要求，唯一的方法是靠友联这样一个一致行动的方式来达到机构和机构的协同性，而友联又不能直接以法人的名义开展业务。当然，除此之外，还有很多很多的障碍，而这些障碍只有民营企业才可能去做这样的操作。国有或国有控股金融机构不可能去做这样的尝试。

    第三章友联之梦33

    有了市场、客户需求、机构、团队、运作模式，接下来就是一些更为软性的东西。如操作范围、产品设计、客户经理、产品经理的培训。客户经理的营销、行研的配合方式、法律的配合方式、详细的操作流程、操作规范、激励分配机制等等，非常庞杂。

    这次会议后，我立即按唐万新的要求，进行临战准备。在准备期间，每周至少有一次友联办公会，来给执委汇报，听取唐万新的意见、指示。除此之外，我还经常主动和唐万新探讨一些技术细节，唐万新也经常让我到他办公室进行讨论。我和唐万新都是非科班出身的金融专家。我们的交流都是用最通俗的语言在表达金融的专业意义。

    这期间，友联的组织结构与部门也最终形成，有战略管理总部，专职友联的发展战略和年度计划，总经理是潘维强，他是来自德勤会计师事务所的海归；客户管理总部是从我筹备友联时的战略部分出去的，总经理陈纪来自野村证券，

    ...

    也是海归；我是金融产品总部的总经理，负责产品的研发、交易和产品团队的管理；投资管理总部相当于金融机构中的直接投资部门，总经理是虞留海，他曾经是德隆投资部的总经理；行研中心的总经理是王建军，证券研究中心的总经理是曹荣；财务管理总部的总经理是汪裴中，他也曾是德隆的财务总监；风险管理总部的总经理是陈健栋，他曾经是加拿大帝国银行的高级策略师；其他部门都是由德隆的部门兼的。栗子网  www.lizi.tw如行政部、法律部。

    友联的最高决策机构是友联执委会，成员几乎都是德隆的创始人，在德隆的地位最高，也几乎都是德隆的股东、董事会成员，甚至高于德隆国际战略投资公司的执行总裁。在友联的治理结构中，与德隆战略投资公司不一样，友联没有执行总裁这个层面。执委会相当于董事，几乎不参与管理和操作。例如，分管我的是王宏。王宏既是德隆的创始人，又是德隆的董事，还是友联的执委，同时还兼金新信托的总经理。他在友联总体上又处于消极状态，对我的工作几乎是很少主动过问的。我就从来没见过他进入过工作状态，和早期创业时拼命打拼时的王宏完全两样。虽然他并不在我面前说什么，但我完全清楚，他已经对德隆、友联丧失了信心，原因是他和唐万新在经营思路上存在重大的分歧。王宏是一个极聪明、极能干的人。也是在德隆创业时期立下汗马功劳的人。王宏的管理方式尽管有他自己才知道的隐忧，但他还是在执行唐万新的决策。他可以放手让新来的人来干，也符合创业者的心态。他的无为方式的管理，也让我能够充分发挥我的思维。我和他相处得也很好，没有任何分歧。我也在他和唐万新之间分得很清楚。包括我后来动手整合属于他直接领导的金新信托投资银行团队时，他都给予了全力的支持与配合，表现了他的大度。

    我又和唐万新再一次讨论了友联试运行的操作流程。

    首先是需求产品化，即由客户经理将客户需求表格送达客户总部，客户总部进行初审后，传递到产品总部；将客户的需求设计成产品，或与我们已有产品对接。我们研究得很细，包括表格的设计、客户信息表的内容都作了要求。所谓的需求产品化也不是一个简单的话题。作为一个企业，他们往往只需要钱，老是讲缺钱。但是对于需要多少钱，需要什么样的钱，他们搞不清楚。专家的角色是能够科学系统地分析出这些问题来。优秀的专家不仅能发现需求，还能创造需求。

    其次是需求报告，需求表格到了产品部后，产品总部组织专家在两天之内完成项目分析，写出报告，要求反馈给客户总部，要求传递到产品团队。

    然后是尽职调查，需求分解，设计交易方案。任命产品经理，组成项目小组，进行项目预算，完成交易报告，签署合同、执行交易、行研跟进、项目审核、评价、执行验收。二次反馈给客户经理、奖励、分成、结算

    我接下来又完成了产品团队的初步组建，按照一个产品一个团队的大体原则，我们的产品和机构与团队的关系如下：德恒证券组建战略并购部，总经理是薛明，他的团队只能从事战略并购业务。

    第三章友联之梦34

    德恒证券还成立了承销部，后来按唐万新的意见，友联只做创新业务，将承销这种没多少技术含量的业务交给机构自己去管理。

    伊斯兰信托组建了融资并购部，他们专做优质上市公司的融资并购业务，总经理李东明同时还是公司的常务副总裁。李东明是一位非常优秀的信托专家。

    南京国投也组建了融资并购部，但他们与伊斯兰信托不一样的是他们专做不良上市公司，尤其是st类上市公司的融资并购业务；总经理是同样来自江苏的欧阳敬润，他同时担任公司的总经理助理。栗子小说    m.lizi.tw

    恒信证券的团队由其副总经理丁少斌负责组建，丁少斌是我多年的朋友，是一位非常敬业、非常执著的投资银行专家，早年在万国证券，后来是联合证券的主力。恒信的团队专做杠杆收购lbo。

    金新信托的投资银行团队规模不小，本来就有两个团队，一个是由粟玉仕博士领导的，另一个是由程仰领导的。经过整合，程仰原来的团队

    一部分留在金新，程仰继续管理，另一部分进入友联序列。我任命谢伟作为总经理，只做管理层收购业务。由于当时非常热门的o存在巨大争议，而且当时财政部叫停了国有企业的o行为。唐万新建议我们这个产品叫：管理层阳光收购。意思是不能搞私下交易，要光明正大，经得起历史的检验。粟玉仕的团队则重点运作上市公司不良资产信托处置。

    另外还有德茂投资管理公司作为国际投资银行业务的团队，还有租赁业务团队。

    这些工作每天都花费了大量的精力，这些工作对我来说，既感到压力巨大，又觉得很兴奋。

    我既是设计者、策划者、又是领导者、组织者，还必须是专家，我从来\没有直接领导、管理过这么多人，从来没干过难度这么大的事情，而且全中国也没有可以借鉴学习的经验。我也不知道唐万新对我的工作是怎么评价的。因为我总是保证每周安排公司的工作目标一定完成。但压力不在于过程，而在于结果。到了年底能不能完成每个团队都做完一个项目的任务，我是心里没底的。

    让我兴奋的是我们所干的是我们的前人所没有干过的事情，不论是什么结果，我们都在创造历史。我也相信，我们不管是什么结果，我们对中国金融的历史一定会留下一道深深的痕迹。中国金融的历史怎么也不会少了这一笔。尤其是在这种条件下，在现阶段的环境里，我们为中国金融混业所作的尝试，一定是有非常积极的一面，一定是有贡献的。因而我几乎每天都干很长时间，白天忙各种事情，晚上经常滞留在公司看资料，过得十分充实。但是让人失望的是，整个社会只关注德隆倒下的过程以及与自己相关的东西，或者可以瓜分的资产，却很少有人去挖掘伴随德隆解冻而渐渐消逝的无形资产。

    当然，在紧张的工作之余，我也少不了些许浪漫。我身上的那些与生俱来的浪漫的文人气质总也脱离不了我。总要在某些时候突然释放出来。

    这个时候，我很想让把我带进中国资本市场的老板与唐万新见一面。我曾多次在唐万新面前提到过他，但我来德隆一年的时间里我都没有告诉过他。

    我的这位老板行事十分低调，从不希望人知道他。本来一直不想在本书里披露他的名字。但因为最近他终于晚节不保，进了监狱。此书讲出他的名字来也会更让读者去深刻反思或者找到其中有益的东西。他就是范日旭，即我下海的第一个老板，也是我进入中国资本市场的引路人。

    范日旭可以说是我所见过的所有企业家里最聪明中的一个。他也称得上是德隆之前中国最大的资本运营高手。把一前一后两大资本高手安排到一起做一次见面，本来就是一件浪漫而又戏剧性的事情，这时的我好像已经不是一个专业人士，而是一个行为艺术家，在安排一次行为艺术展示。

    我设计了一个由头，以公司并购为题目，将老范从北京请到上海来与唐万新见面。其实我很清楚，任何一项合作都不能发生在他们两人之间，以收购范日旭控股的st轻工为由头，仅仅是双方见面的一个语言道具而已。

    我们约定中午1∶30分在友联会议室见面。我把范先生从位于浦东的索菲特酒店接到陆家嘴的国家开发银行大厦甲17层友联会议室时，唐万新还没有到来。栗子网  www.lizi.tw

    第三章友联之梦35

    我们等在会议室一共三人。范日旭，他的助手和我。大约15分钟后，唐万新拿着他的笔记本急匆匆地赶了进来，连忙说“对不起，对不起，”这个时候，我明显地发现，唐万新没有弄清楚几声对不起是向谁说的。屋里三人中，他只认识我。他并不知道范日旭是谁，因为并没在唐万新进来那一刻立即站起来，主动走上前去与唐万新握手。因为穿得太随便了，唐万新就是一个随意着装的人，而范日旭更是随意。他身高也只有1.65米左右，穿了一条休闲、宽大的粗裤，越是不成比例。与他助手相比，助手反而十分正规，穿得西装革履的，更像是范日旭本人而不像助手。而且范日旭既没在显眼的位置，也没坐在会议桌旁，而是斜靠在会议室的墙边。所以唐万新进来也不知道将“对不起”说给谁听的。

    唐万新绝对是个敏锐的人物，我做完介绍后，他习惯性地朝老范脸上扫了一眼，露出了一副让人不易察觉的诡异面容。

    我揣度，唐万新一定在心里说，此人确实有点怪异。

    虽然范日旭曾经是我老板。至今我也视他为我的唯一老板，因为在我当初离开他的时候，我曾写给他一封长信，信上说，我视他为我的老板。虽然我已经是股东之一，虽然他也将我以兄弟相称，但我告诉他，我离开他以后，再也不会去给谁打工了，如果跟谁去打工，就算我对不起他。此时，我在为德隆服务，准确地说，我不是在为德隆打工，是在共同构筑一个市场化的大型金融平台。我的目标一定是这个金融平台的合伙人，我也相信，唐万新也会这样安排。所以，在经过一瞬间快速反应之后，我选择坐在了唐万新身边。接下来我就在想，他们两人到底谁先说话，用什么样的话语来开场。就像一场巅峰对决，都会试探对方会出什么招；而一旦有人出招，这一招如果出得没有水平，整个对决的胜点，顷刻之间就会显露无遗。

    两个人都做了一个小小的目光对峙后，老范先开了口。但他的先开口并没有显得被动，而是把话语权交给了对方。他说：“听世渝说，你很辛苦，很敬业。”其实我压根儿就没作过这样的介绍，我只说过唐万新很优秀，很大气。

    我这才发现，高手对话一定不先掌握话语权，而是希望让对方说，自己处守势，对方暴露后，自己才发言。

    我和老范一起见过很多人，也和唐万新一起见过很多人，却从来没有见过他们两人见面这样一种紧张的氛围。有些让人窒息得喘不过气来，我甚至紧张得不知道他们的话锋会往着什么方向发展。

    唐万新顺着老范的话漫不经心地说了句：“企业家这个活计，不是人干的。”

    老范接下来的话刚一出口，我就知道唐万新那句没有任何设防的回答，被老范做了个局。他引出唐万新的话实际是为了表达他自己，表明他对唐万新因为忙而晚到有情绪。同时，也流露出他好汉想提当年勇的内心。老范说：“做那么大干什么呀，没意思我现在一个星期只用五分之一的时间干事，其余时间就拍拍电影、陪陪老婆。”我听出了老范话中的潜台词：你唐万新做的规模很大，超过了我当年的规模，但是你干得太投入、太辛苦、太累。我虽然现在没你干得好、干得大，但我只用了五分之一的时间。我活得很潇洒自在。如果我像你一样投入、辛苦，我可能比你干得还好、规模还要大。

    通过这个谈话，老范在心理上找回了他心中的平衡。意思是，你不能因为你现在规模大，而目中无人，怠慢了我，因为是我从北京来上海见你，而不是你去北京见我。

    这是中国资本市场一前一后两个老大的第一次话语交锋。

    唐万新毫不示弱，接过话头说：“再过两年我就40岁了，就要退休了，退了休我比你还要潇洒。”语气中充满了调侃。我唐万新即使退休了也才40岁。唐万新又把握住了语言的优势。老范现在不干了，但你已毕竟50岁了。

    老范彷佛发现了什么：“你今年多大了属龙的”

    “64年初，属龙。唉，我们都是老龙了。”唐万新也不甘居小。

    “你不算老龙，我也是属龙的，52年的，比你大一轮，我才是老龙。你顶多算个中小龙。”谁都要当老大，老范在想顺口说你是小龙的，话到嘴边改成了“中小龙”，也没让自己太狂。

    第三章友联之梦36

    唐万新明显不擅长这种对话方式，而且两个人的心态完全不一样，一个是退隐江湖的看客，一个是踌躇满志的干将。唐万新马上把话语转入正题。

    “说说你那个上市公司的事，怎么不想干了”唐万新问道。

    “早就不想干了，过去就不想干。过去那些事也都是世渝他们干的，我这人就不大想做事情，现在他们都走了，我更不愿意干了。在中国这种环境里没法做，谁做大了都倒霉，很多人都想要我这个公司，我看你是干事的，你有兴趣，你们来干好了。”

    范日旭的这段话，一般人是听不明白的。我当年和他在一起时，每天几乎是形影不离，白天晚上都在一起，听他的话听得太多了，几乎他的话，都得从话外去理解，否则，你根本无法与他相处或打交道。他说干的时候，从来没有真心真意干的，他说不干的时候从来没有停止过。你永远不知道他到底是干还是不干，到底是真干还是假干。因而，他说不要这个上市公司，你肯定不清楚他到底是真的不要还是假的不要。和他打交道这么久，我很清楚这一点，将他和唐万新放到一起也绝没有要做成这个交易的意思。

    见多了大风大浪的唐万新也绝不是等闲之辈，他心里非常清楚范日旭的话。看得出唐万新既不想与范日旭打嘴仗，也没有讨论、交流下去的意思。他希望直奔主题，说一个结果就结束今天的会面。

    “三个亿。”范日旭回答。

    “那这样，世渝你们熟悉情况，我们已经有那么多上市公司了，我们也不会要，只是有很多朋友找我帮他们买壳，看看有没有可能。”唐万新表明了态度，显然认为老范开出这么高的价格是没有诚意的。大家心照不宣。

    会面很快结束了。他们不是一路人。既不能合作，也难以交流。但是在第二天的友联会上，唐万新讲了一句他的感受：“昨天那个老家伙，的确是个老江湖，确实厉害。”唐万新在内心里是钦佩强者的，也是尊重高手的。

    唐万新作为企业家，他有商人的特质，但是他骨子里头，一定不是希望做商人，他是一个强者，十分要强。投资、经商是表达他作为强者的方式，而不是为了赚钱。如果有两条路摆在面前，让他去选择一条路，一条路是通过经商让他成为强者，一条路是通过战争让他成为强者。我想他会选择战争而不是经商。

    唐万新和我见过的很多企业家不一样，他不仅有战略、有方法、有指挥能力，他更精于战术。他在金融方面，表现出非凡的专业能力。他不是那种完成了工作任务的布置就等着看结果，以成败论英雄的人。他可以从大到小，将整个战略制定成战术，又可以和战术的执行者一起来共同讨论具体战术，甚至还可以执行战术。他会让你去执行，而不是像很多企业家一样，要么疏于执行，要么事必躬亲包办执行。德隆系在整个中国的企业界里，其执行力可以说无可匹敌，几乎是攻无不破，很少有执行不到位的时候，这个本身与唐万新的执行力又有非常大的关系。范日旭则是中国资本市场的隐身专家，关于他的情况，我不想多分析。你只需要“百度”一下，就知道了他的市场形象。

    唐万新给我们在友联总部开会布置完后，又组织召开了由友联总部与各金融机构董事长、总经理一起参加的会议。这次会议主要是让各金融机构完全了解友联模式，支持、配合友联模式。唐万新既给了机构的自主权，包括一部分业务的自主权、资金的管理权、财务权、行政权，同时又提出创新模式、创新产品，从事创新产品团队由友联统一协调、集中管理的方式，很好地处理了友联与机构、机构与机构之间的关系。唐万新也是一个很公平的人，有很强的协调、平衡能力。强调友联的重要，他又不漠视机构的地位。他分析说，虽然机构都是由德隆控股，但毕竟还有其他股东，我们不能损害其他股东的利益，德隆如果有能力，可以把百分之百的股份买到手。但我们现在办不到，中国也不允许。

    他告诉大家，整个国家都没有进行混业，我们设计的这些东西仅仅是过渡性的、阶段性的，大家不要认为现在这个模式是一成不变的、固化的模式，触及到的问题，大家要协商解决，在运动中、发展中去推进。

    第三章友联之梦37

    会上，唐万新也让各机构负责人发言、讨论。韩新林的表态最坚决：“坚决支持，强力贯彻。”

    盛大的会议开完了，唐万新又组织执委，一次一次地审核我们设计的金融产品。我在产品设计的程序上采用的方法是：我拟出产品的提纲，然后定给每个团队，在规定时间内将每个团队的设计结果报上来，然后，我们组织产品总部和相关团队，进行逐一讨论。讨论完后，再一次进行修改。修改后，整理出两个版本，用于产品经理的培训与交易的执行。在产品总部修改后，按执委的要求，我安排时间，由每个团队负责人逐一向执委进行介绍。由执委一个一个进行审核。每次审核，唐万新都会对每个产品提出他的专业性意见。我印象深刻的尤其是战略并购这个产品。他不仅亲手起草了产品菜单的提纲，而且在产品菜单的审核上，又提出了许多专业性意见。

    他说：战略并购，我们首先要明白这个市场在哪里，有多大的市场。他认为，中国的投资银行业务最大的市场一定不是股票承销，他以1999年为例，当年全球并购达到1万5千亿美元的并购之最，全球的产业集中度已经那么高了，为什么还有如此大的并购产品产生，这就是机会。中国是发展中的新兴国家，产业化的时代不过才20来年，最大的特点是产业总量的过大与产业集中度低的矛盾。如果中国提高产业集中度，中国的生产效率会高得多，产业成本会降低很多，对能源、不可再生资源的消耗也会少许多，科学的发展观需要用战略并购的手段去实现，否则，大家都在那里浪费资源。

    他以湘火炬为例，通过湘火炬作为并购平台。整合中国重型汽车，提高重型资本竞争力，推动中国重型汽车技术、装配、产品改良。不仅将湘火炬从一个小小的生产火花塞的企业，发展成为中国最大的重型汽车综合制造商，而且给中国的上市公司，塑造了一个典范。

    他认为，战略并购不仅市场大，收益高，而且充满了挑战，技术含量极高，对企业、对产业，对国家都会带来很多好处。

    其次，他要求要明白已经发生和出现的市场机会。战略并购的核心是通过战略并购促进行业整合，中国有的行业已经有了强势的整合主体。战略并购已经如火如荼，但有些行业正处于未整合阶段，战略并购的时机还不成熟。

    第三，要看在战略并购中，有哪些投资银行在参与，投资银行在战略并购中担任了什么样的角色，占据了什么样的地位，发挥什么样的作用，得到了什么样的利益。

    第四，要分析投资银行参与度低的原因，中国的战略并购不

    ...

    活跃有多种因素。台湾小说网  www.192.tw企业不懂得利用战略并购手段来扩张。企业也不认可投资银行在战略并购中的作用，投资银行对战略并购的研究，准备也不够；证券市场上市公司的股权处于分置状态，不能用换股的方式进行交易，大量的并购要动用现金，而中国的金融机构又无法提供并购融资。

    他还要求我们研究失败，研究战略并购的失败案例，分析并购失败的原因；还要详细分析并购风险，研究并购风险的表现形式；在中国，尤其要注意战略并购与地方政府的关系。

    并购交易涉及到许多利益主体，并购的利益主体是并购成功与否的关键。我们往往重视大的利益主体而忽略了小的利益主体，经常是大的利益关系解决了，在小的利益关系上翻了船。主体的利益、客体的利益、主相关利益和次相关利益、投资银行的利益、管理团队的利益，都要面面俱到。

    要区分恶意收购和善意收购。善意收购中虽然善意，但收购的本身所带来的利益调整就有不善意的成分，敌意收购是股东与股东的事情，不应当伤及企业本身，将敌意收购向善意转化才可能成功。

    在中国，产权制度转换和企业改制阶段，战略并购还必须与管理者持股结合起来。

    战略并购要整合在前，交易在后。德隆的战略并购成功率之所以高，是德隆先进行并购后的整合安排，沟通要到达班组。如果沟通不到位，没有详细的、必须能够执行的整合方案，就不能上德隆的董事会；整合方案通不过，并购方案的讨论资格都没有。

    第三章友联之梦38

    在讨论德恒证券战略并购产品菜单时，听完薛明的汇报，唐万新评论说：

    第一，内容较全。

    第二，一看内容，觉得操作经验不够，要注意分析并购的动因、市场环境、市场的源头，并购双方的战略认同，避免强权收购，找准关键利益人。

    第三，在交易技术方面，要有说服能力，是否需要安排过桥资金。

    他提出了对并购专家的要求，他说，并购专家首先是行业专家，与管理者收购的行为方式不一样，专家要具备的最重要的是说服力。

    通过一天一天的工作，到九月底，产品总部也正式成立，基本完成了相关准备工作。

    金融产品手册印刷下发，标志中国第一个金融混业经营的机构产品手册的问世。虽然像是在搞地下工作，但我们也并没有像当年小岗村的农民那么严峻。我们知道有风险、不成熟，但我们在这个环节上，并没有闯红灯、去违法，而是以改革者的心态，充当吃螃蟹的人的角色。其实当时，我很希望更多人，包括媒体知道德隆的这些动向，让监管机构也知道，甚至用比较开放的方式，而不是用隐蔽的方式来做，可能会好一些。

    试运行的产品团队也已组建完毕。

    每个团队都参与了产品的设计、研发、讨论的过程，产品经理已经对产品手册有了一定程度的掌握。

    有一部分项目，已经开始按产品规范和友联的流程进行运作。

    但是，总体来讲，如此重大的改革与创新，在这么短的时间里，完成准备显然是十分仓促的，准备还是不充分的。事实上，我们也有很多缺陷，存在许多问题，其中主要有：

    一、专业团队的专业能力，专业水平不高。产品经理的培养、打造是一个长期过程。

    二、各专业团队对产品的认识与理解不足，交易执行的能力还缺乏；

    三、产品交易中可以提供的杠杆融资尚不清晰。金融服务是专业能力、专业技术与密集的管理资本的结合。光有专业技能可以维持生计，但要满足一个大平台的需要，靠服务而获得的顾问费是不足以维持庞大的开支的，必须有杠杆资金的参与。栗子网  www.lizi.tw否则，高盛也好，美林也好，同样无法生存；可能比我们还死得快。

    四、尚有部分团队成员不到位。

    向宏进入德隆后，很快解决了昆明商业银行的问题。同时，由于向宏与我的个人关系，我又多次给向宏描述了友联模式后，向宏很快就发挥出他的长处来了。他认为友联模式最大的问题是不能合法落地，只能偷偷摸摸地干。而由于德隆的历史问题，很难将自己洗的清白，已经被社会打上了中国第一庄的烙印，这成为德隆的原罪，这种原罪只能让德隆戴着镣铐跳舞。而解决这些问题的办法只有两个办法，要么是与国有资本嫁接，要么是与海外资本嫁接。于是，向宏提出的一种思路是：在香港联络一批战略投资人，成立金融控股公司，再由工商联组织10来家民营企业，将此投资多元化，淡化德隆色彩，并且争取得到人民银行、中国证监会的默许。他说经过一段时间的工作，这些海外机构已经有了合作意向，国庆节就可以来一两批。

    向宏的这种思路其实不失为解决友联模式的好思路。但是向宏的努力没能推动下去。一方面可能是唐万新并没有认识到德隆危机的严重性，这样做的结果很难保证唐万新的强势领导；另一方面还是因为向宏来德隆的时间太短，对德隆文化、德隆的人脉关系还没有弄得太清楚。向宏做事情从来都是风风火火、雷厉风行，也许唐万新对这种模式还没有去认真思考。

    这件事情在2003年又有所推进，但那时，德隆的问题已经很严重了。

    现在回想起来，如果唐万新意识到德隆的严重性，采取措施认真对待向宏的建议和安排，相信德隆不会是今天这种局面。关键在于那个时候，唐万新根本就不会相信德隆会崩塌，如果他意识到这个结果，他用其他方式也会让德隆走出危机的。

    中企东方是德隆的一个很重要的机构。负责行研的王建军是一个非常优秀的领导者。他所领导的行研人员水平很高。我非常愿意看他们的行研报告。我还没进友联的时候，张亚光曾经将他所拥有的一套行研报告送给我，全套大约38本，我们给客户出具的很多项目建议书都采用了这些报告的数据。中企东方的行业研究报告和我们今天市场上可以到处买得到的行业报告有着天壤之别。首先，我们的行业研究应该是专业的，他的工作就是研究。研究的目的不是为了卖报告，而是要指导我们的投资和服务。其次，他们的研究过程和研究手段是市场化的，而不是拼凑别人的资料来的。

    第三章友联之梦39

    友联模式启动后，王建军带领他的行研人员用了3个月时间很快就按唐万新的要求拿出了目标客户名单。这个名单是在德隆多年的积累和中企东方多年的积累才有可能拿得出来的，如果放在国内其他机构，可能用一年的时间也拿不出来。他们从中国几十万家企业中，按区域、按行业进行分类，找到606个行业，在606个行业中，年营业额100亿以内、50亿以上共277个行业，他们共筛选出前10位的企业2000多家，前5位企业1600多家。最后，将前5位企业1600多家的目标客户数据库，列出58项数据提供给客户部。由客户部按目标企业进行区域分解，提供给各地客户经理，由客户经理去进行拜访、营销。同时，这些数据还将作为客户管理总部的基础数据，用于开发cr统，建立长期客户关系管理体系。

    看到这样的东西，我无不对友联的工作，对德隆这个平台，产生一种由衷的自豪，能够在这样一个实力强大高手如云的平台上工作，是我一直都梦寐以求的。如果照这样的工作状态干下去，我完全有理由相信，中国大地上一定会诞生一个完全是中国土生土长的，属于我们民族自己的金融控股公司，为中国的企业提供他们贴身的服务。栗子小说    m.lizi.tw我们的服务产品、营销方式、服务的满意度，一定在中国这个市场领域内，几年之中没有真正意义的争竞对手。这样，我们将不再眼看国际金融巨鳄们，对我国金融服务市场的巧取豪夺而痛心疾首。德隆之后的几年里，我只能眼睁睁地看着我们当年预期的市场机会如何出现，如何被海外金融资本占领市场。虽然我也成天因为多种项目而忙碌着，但是一旦失去平台，你纵然有天大的本事也难以真正发挥你的力量。平台，一个可以纵横捭阖的平台，对投资银行家来讲，太重要了

    2002年的10月10日，唐万新再次召开金融机构和友联的负责人会对9月份工作做了总结。安排了10月份的工作。尽管做了大量的事情，我们所有人都对工作的进度不满意。也许是我们太着急，做这些工作本来就应该需要这么多时间，甚至更长。唐万新提出：友联新模式是否磨合成功的标志一是产品手册，客户营销模式，二是产品运行流程是不是通畅。他似乎认为几个目前的安排有些操之过急，所以也没再提年内必须完成一个项目交易的计划，但要求我们年底内，必须完成团队的最后组建，人员磨合，要求每周召开一次团队负责人会。产品部明年一定要成为贡献收入的部门。很显然，唐万新对我的团队成员十分不满意。会议结束后，唐万新又单独找我谈团队的问题，他要求我大胆地干，不要怕得罪人。权力交给我了，就要敢于动人，要动负责人。如果认为谁不能胜任，让我把名字告诉他，他来负责调整。

    确实，在那段时间，我的所有工作推进都很顺利，都能够按照友联的计划去执行，唯有一些团队，其负责人以老德隆人自居，对我表面应付，背后根本就不理会我的一些安排，仍然习惯于放任自流的游击队作风。我相信唐万新也发现了这一问题，也看出了我的隐忧。

    有了唐万新的支持，我终于动了手。这次动手在德隆内部引起了轩然大波。

    我提出建议，将原战略并购部总经理和金新信托原投行部总经理撤换，我又提出了建议名单。友联的人事是唐万新负责的，因而，我直接与唐万新进行沟通。

    没想到唐万新没有任何异议就同意了我的安排，坚决支持我的调整方案，只说了一句话：“你只要做到公正就行了。”

    这件事情我相信在很多民营企业都是很难办到的。我要调整的这两人都是老德隆的。金新信托投资银行部总共二十多人，成立两年花了一千多万，只有几十万的收入；德恒证券战略并购部总经理从来没有真正完成过一个战略并购的项目。

    由于我没有合适的外部资源要用，也深感中国缺少真正的投资银行高手。我们面试了许多个由猎头公司推荐的人才，最后也没有物色到几个合适的。我只能暂时从现有人员中任用。一个是从金新原有团队内提拔谢伟作为管理层阳光并购业务的总经理，另一个是从国际业务团队里挖来了“海归”薛明担任战略并购的总经理。

    第三章友联之梦40

    这件事情给我造成了很大压力。作为一个德隆的新人，刚上任友联的高级职务就敢动老德隆的人，在德隆系内部造成很大的震动。被调整的人利用其他德隆内部的人脉关系，四处活动，甚至直接找到唐万新反映我的安排不合理。

    由于唐万新的支持，我的威信被维护，唐万新也妥善解决了人员的调整。这件事情让很多人看到了我柔中带刚的处事原则。从内心来讲，我对谁也没有敌意，但是我们是在创造一个高水平的平台，如果不讲原则，不按市场要求来做，友联注定没有战斗力。这也让我的团队负责人调整问题迎刃而解。同时，也让所有人看到了友联的力量、唐万新的力量与决心。这为我们后来比较容易地领导和管理十来个专业团队、近百个金融专家组成的产品经理队伍，打下了良好的基础。

    10月18日，经过一段时间的准备，我们终于召开了第一次项目审核会议。这是我们按友联的标准流程进行运作的第一次会议，大家也作了很认真的准备。会上审核了两个项目，这两个项目经过了客户营销，发现需求，将需求传递到客户管理总部，客户部进行初步分析，获得通过后传递到产品总部，产品总部召集相关产品团队进行项目分析、讨论；再做尽职调查，设计方案，全部材料汇总后，由我们向执委申请，召开项目审核会。参会人员由至少两个以上执委、项目经理、客户经理、行研人员、法律部、产品部、客户部人员参加。项目审核的全套材料至少提前三天送达每个成员。

    第一次的项目审核在准备上肯定是不充分的，唐万新和全体执委都参加了审核。审核的项目主要是用于磨合流程，检验我们的操作有些什么问题。

    审核的项目是著名的上市公司恒顺醋业。恒顺醋业是江苏镇江一家著名的百年老店。当时是由地方国资控股的上市公司。镇江市地方国企改制很成功，改制后的企业运转都很不错。其中有多家都是由金新信托o团队执行的。当然，恒顺醋业也成为了我们的客户，只可惜最终操作之前，德隆已经出事了，我们只做了他们的改制方案，还没有来得及为他们完成改制。

    2002年是中国各地方国有企业以管理层收购为改制核心的最活跃一年，同时，也是管理层收购出的问题最多、争议最大，最后引发财政部禁止管理层收购的政策出台。当年，有许多企业找我们提供管理层收购的服务，金新信托管理层收购团队的业务也是异常繁忙。

    我可以称得上是国内最早操作过管理层收购的投资银行家。早在1994年，国内还没有管理层收购的案例和说法时，我就帮助了山东五莲农用机车厂进行改制，而那次改制的焦点就是管理层与主要企业骨干以向企业负债的方式实施管理者收购并组建股份有限公司。十多年后，当年那个年销售额只有两三个亿，董事长也只有30出头的企业已经成长为年销售收入数十亿，让“五征”牌农用车跑遍中国大江南北的大型企业了。

    后来我在离开万盟之前，吕镇冰先生给我们许多海外关于管理层收购的资料，王巍也以这些资料作为基础，出版了中国第一部比较全面的关于管理层收购的专著。

    直到今天为止，我也认为管理层收购是企业产权制度变革的最好方法之一。管理层收购不仅仅存在于国有企业，也不仅仅意味着只有国有企业产权被管理层收购才叫管理层收购。而曾经活跃一时的中国国有企业管理层收购被中途夭折、偃旗息鼓，我认为这是件非常可惜的事。新事物在中国的出现总是充满了波折。说好的时候，这件事就没有缺点；说差的时候，这件事就一无是处。管理层收购作为一个金融产品，作为一个并购行为，他仅仅是一个工具，无所谓好与坏，更不具备自身的道德属性。关键在于管理层收购是在什么样的环境下、达到什么目的、用什么样的技巧进行交易。是为了促进资产的科学配置，用合乎法律的收购方式，就可能成为推动生产力的行为。反之，也就可能成为阻碍生产力的行为。

    管理层具不具备收购自己服务企业产权的条件，取决于许多方面。

    首先，他对于这个企业，他的价值是什么。企业的各级骨干和主要员工，能否认可他对于企业的价值；

    第三章友联之梦41

    其次，他用什么方式来收购企业的产权，他的支付手段是什么；

    第三，不管企业处于良性发展阶段还是处于停顿阶段、资产恶化、经营困难阶段，不同的阶段，企业价值和企业家的价值是不一样的；

    第四，企业的控制性股东与管理团队的关系是否是建立在科学的治理水平之上。由于中国金融的服务水平，企业生存的法制环境，企业价值的评价方式以及企业产权的市场化程度，产权交易过程中的透明度等许多深层次问题没有很好解决，就出现了管理层收购中各种光怪陆离的现象。对这些问题，唐万新也分析得很透。因而，他主张，将友联的管理层收购这一产品，取名叫作“管理层阳光收购”。也就是说，我们去为客户服务提供的交易方案一定要经得起检验，不能进行黑箱操作，即使交易结构、融资方式、支付方式、偿还方式处于高度机密状态，也要经得起推敲。不允许留下法律的瑕疵，以免给管理层、地方政府、与之交易配合的金融机构留下后患。当时，我们就研究分析过著名的宇通、伊利等国内许多o的案例，从中分析了许多经验与教训。当时就认为有些案例一定会出问题。

    当时我们分析恒顺醋业是不是适合管理层收购时，我们就异常谨慎。我也专程去了江苏镇江，到恒顺作现场调查并与企业和地方政府官员进行交流。

    我们认为，作为一间创立百多年的民族企业，企业价值十分巨大。在这样一个领域，恒顺可以说没有竞争对手，甚至在全球范围内都没有竞争对手。但是企业的巨大的优势，企业的发展，不应当去追求多元化，应放弃房地产、生物制药方面的投资，进行产业整合，做产品价值链上的投资，提升附加值。至于改制为管理层持股的方案，我们提出：不要低估净资产，不要冒法律、政策风险；方案一定要与地方政府的配套政策相吻合；管理层的偿还方式、偿还周期以及风险管理如何安排；管理层持股后，如何提升公司价值，如何进行行业整合，以及管理层、战略投资人持股后的影响等等，我们都进行了详细分析，提出了许多要求。

    由此可以看出，唐万新的法制意识是很强的。虽然我们由于德隆危机，友联的实际用作杠杆的资金也没有实现，但我们所完成的有限的管理层收购项目和杠杆收购项目没有一个出问题的。

    近几年来，国企改革的政策已发生悄然变化，国退民进已成为有进有退。国有企业在一些地方不但没有减少，不仅仅在垄断行业，在竞争性行业里也多有国企的身影，甚至与民争利、争市场的行为随处可见。国企改革，实际上在产权制度面前已经停止了脚步。

    第一次项目审核会上，虽然项目没有获得通过，但仍然值得我们欣慰的是，我们终于迈出了第一步，我们的金融混业模式终于有了开端。

    唐万新对审核作了最后总结。他告诉大家，产品团队问题，明年要强化由友联直接管理，要做好人员的准备。手上要有自己的核心团队成员；今后的审核会议，准备的材料要简单，不宜太复杂；审核会之前，产品总部就要将工作做完。

    自那次审核会后，友联的试运行开始进入流程化运作。我每周有两个必开的会，一个会是产品团队负责人会，由每个团队负责人将一周的工作向产品总部进行汇报，并安排下一周的工作。在会上，解决项目推进过程中的技术问题和相关协调工作，这种协调是每周必不可少的。一项交易由一个团队执行，但涉及到这个团队所在的机构，这个项目和行业研究的关系、及客户部的关系、和客户经理的关系，甚至还有更多的外部关系。另一个会是产品总部内部的会。我把产品总部又分为产品研发部、产品交易部、产品经理部、综合部。又将内部的人员按对应的产品团队进行分工，要求从事项目管理的人员直接跟踪到每个团队，每个项目，随时反馈回来进行处理。同时，项目信息的传递开始流畅起来，每周都会有若干的项目信息从客户部传递到

    ...

    产品部，产品部立即进行简单分析，随后进行处置，大量的项目由于需求不准确，或者我们的解决能力达不到要求而搁置。小说站  www.xsz.tw

    第三章友联之梦42

    当时有一个项目我认为是具有标志性意义的。这是一个经典的操作顺利的混业模式下的项目。

    友联旗下的金融机构之一，上海新世纪金融租赁有限公司是国内金融租赁界中很有经营实力的机构，其总经理李国华先生是唐万新用重金从香港聘来的优秀职业经理。李国华曾担任香港金融租赁协会主席。后来，李国华又从上海爱建信托聘来了信托专家宋为民，这样，在友联主持下，我们设计了中国第一个真正意义的金融混业产品租赁信托计划。产品部由史向宏牵头，金新信托由杨佳铭负责，再有新世纪租赁的专家、在我国金融租赁界元老级人物屈延凯老师的帮助、指导下，将新世纪租赁公司的一项造纸设备租赁项目中的租赁收益权作为支付支持，打包为集合资金信托计划出售给市场。投资这一项目是租赁公司未来几年可能收回来的租金收入通过信托计划提前回收，信托投资公司将此收益出售给信托持有人，使信托持有人获得稳定的投资回报。将社会资金、银行存款转化为资本市场的资金，信托公司增加了产品操作空间，各方受益。整个交易结构设计科学，又无违规行为，方案制作水平很高。在向上海银监局报送过程中，也得到了极高的评价。其实，中国市场中这类需求数不胜数，但都受限于分业管理和金融机构的体制约束没有创新的驱动力，而无法去开发这一巨大的市场资源，不得不眼看着这些市场机会的浪费而感慨万分。

    好在唐万新能够审时度势。他非常希望我们能够尽快有收入进来，但他又非常懂得行业特征，尊重行业规律。他很希望金融服务尽快带来效益，扭转德隆金融的对外形象。但他又没给我施加更大的压力。整个2002年下半年的试运行，他没给我任何指标，核心就是组织产品设计、研发；磨合运作流程。在运作中，协调客户经理、客户管理部门、客户、金融机构、产品部和作为行业研究部门的中企东方之间的复杂关系。

    因而，客户需求信息从客户经理到客户部；从客户部到产品部，产品部又分解到产品团队，横向的还有行业研究、法律部门，这些过程下来时间不可能快。所以，许多项目来了，经历这些过程到进入实质**易，要在2002年半年内不可能出什么结果。但一大批优质客户优质项目的积累，为2003年作了很好的储备。

    在2002年11月17日友联的执委和部门负责人会上，唐万新又进一步作了如下安排。首先，他对从今年元旦发动组织实施混业运行到目前的工作做了简单的总结：

    第一，今年元旦，向金融机构贯彻金融混业思想，统一认识、统一组织指挥，启动了德隆的金融服务战略；

    第二，到现在为止，已经完成了对目标客户的分类。将全部目标客户分为战略客户与普通客户。战略客户是友联提供金融混业服务的重点。只有战略客户才具备服务条件，才具有服务价值。

    第三，证券投资方面，目前依然是集中持股。通过行业研究、产业整合、集中持股上市公司价值日益体现出来，稳定了投资者的信心。

    第四，对混业模式，已经在关键的作业流程上展开了试验，试验一个月以来，十分正常，初步显示了友联模式的生命力。

    第五，财务管理方面，由sap提供的管理系统对金融机构的改造十分有效，到12月9日就要在部分机构上线，也为今后金融机构用先进的管理系统进行管理创造了条件。

    第六，金融机构的并购已经取得成效。我们的目的不是盲目并购，对这些金融机构的并购在战略上有一箭双雕的效果。栗子网  www.lizi.tw一方面，可以让我们渡过目前的危机；另一方面，等我们危机渡过后，除了保留的机构，多余机构卖出去，我们至少可以赚一倍以上，这样我们在金融机构里投入的所有成本可以全部收回。同时，我们通过引入国际国内的战略投资人，使我们在金融机构里的股权多元化，不构成一股独大。这样政府才会对你放心。世界上没有一个大型金融机构使股权集中的。

    第七，经过大家努力，头寸危机已经减弱，这为我们金融混业模式创造了好条件，但我们不能大意，要防止它的死灰复燃。

    第三章友联之梦43

    唐万新的总结，永远都是非常简单，也非常到位。让我们对自己的工作充满了信心。也感受到将近一年的工作逐渐出了成绩，一步步地按我们的既定目标在前进，无不欢欣鼓舞，浑身有着使不完的劲头。这段时间，每天都是埋头苦干，默默无闻地工作，除了跟业务相关的人联系外，我几乎中断了我与外界的所有联系。因为我们所做的所有事情都是高度保密的，都不能与外界沟通的。这是德隆，也是唐万新的一贯作风，一旦我们全面准备完毕，浮出水面，让世人知道的时候，已经是一个强大的庞然大物了。德隆出事后，外界对德隆的很多报道中，涉及到友联的东西很少。一方面，友联的专业性很强。一般记者也看不懂；另一方面，友联的经营还没置于阳光之下就胎死腹中，所以几乎无人知晓。

    简短总结后，唐万新又作了部署：

    他要求：今年底，必须全部完成混业模式的结构组建工作。明年要按今年的结构一丝不苟地进行运转。对运转过程中出现的问题，每个季度调整一次，全年调整四次。到明年底达到企业文化上的一个较高的程度。2004年，高速磨合流程。

    对于结构，他既不可能学习西方的结构，又不可能在国内公开自己的结构。只能是以满足客户的各类需求来设计、建设德隆的结构。他十分紧迫地认为：我们只有三年的机会。在三年中，我们要打造出行业研究、客户关系管理、金融产品、混业模式这样的核心竞争力。

    产品总部的重点是不断根据市场的需要开发产品、实施交易、培养产品经理与招聘产品经理并重，并加强培训、加强管理、加强考核。产品部要协调、管理所有产品团队。

    唐万新的整个思路还是把权力集中起来，要把友联做成经营性机构，要考核，又盈利。要求友联与机构，实行统分结合，给机构一些**性，逐渐过渡。等到国家金融改革允许金融混业时再按国家的法律框架进行调整。对唐万新的战略，友联的执委，金融机构负责人都有不同意见。有的是出于利益考虑，有的是一批老德隆对唐万新如此重用友联新人而产生失落感。

    中国民营企业普遍存在两大组织性障碍。一是家族企业很难突破家族成员与外来职业经理人的关系；另一个是创业者为代表的创业核心与企业扩大后，新来的高素质人才的矛盾。这一点，唐万新可以说是中国民营企业家中最有胸怀的人之一。虽然唐万新也在友联，但唐万新也仅仅是友联执委的成员之一，并没有凌驾于友联之上而影响到友联的创新。虽然有王宏、李强、张亚光这样一批跟随唐万新一起创业的元老，唐万新都让他们进入友联执委，担当友联的决策人士，但友联的实际运作、权力，都不受他们的左右。执行层完全能够**行使自己的权利而没有受到来自德隆创业者们的干扰。甚至你会经常发现，一个很不起眼的小女孩竟是德隆创始人之一。但她的工作竟是平凡的工作岗位，一点也没有居高临下的盛气凌人的感觉。我和德隆创始人中许多人都是好朋友，他们都从不以创始人自居对我的工作进行干扰，给我充分的信任。栗子小说    m.lizi.tw即使他们对我的能力没有得到市场证明而有所顾虑，但也仅仅是私下有些担忧或在会上直接提出，都没有影响到我的正常工作。有一位创业者知道我在大规模招兵买马，扩充投行人员。他曾将他的一位证券公司朋友推荐给我，即使推荐，他也很真诚地告诉我：不要因为是他的推荐而特殊照顾，按我们的标准去面试，不要受他的影响。我将此人推荐给团队，最后团队没有通过，而放弃录用。这位创始人知道后，也没有任何怨言。

    在我十多年的投资银行工作中，见到过无数的将股东、董事、总经理集于一身的企业家。有时候，他们也偶尔“叶公好龙”似地请来所谓的职业经理人。但他们却很难处理好和职业经理人之间的关系。最后还抱怨中国就没有职业经理阶层。

    虽然唐万新在友联也是拥有绝对的权威，但他那外方内圆的性格里，也经常修正他的决定。

    王宏、唐万川、黄平也对友联操作模式提过一些意见，唐万新也经常尊重这些意见进行调整。在客户问题上，他先决定客户管理总部把所有客户经理管理起来，后来他调整为只管战略客户与客户经理。对客户经理的任命由友联与机构共同任命；对产品经理也是这样，产品经理由友联与机构共同任命，友联进行考核。他甚至建议将友联在管和半管中进行比较，形成适当的内部竞争关系。

    第三章友联之梦44

    这次会后，我们一方面继续整合，试验流程、运作大量项目；另一方面，开始进一步为明年做更细的基础准备。比如在流程上，唐万新就要求我们，现在的流程是以现有结构为基础来设计的，运行一段时间后，可能发现事先设计的流程不合理，运转不畅，发现很多矛盾。于是他建议又根据现有流程来反推结构，如果结构不合理又调整结构。

    他反复强调，在流程中的每个节点，职能、任务必须精确；流程要越来越细，注重细节；每个节点的时间要求也要十分精确，节点上的每个岗位都要有详细描述。

    根据这次会议精神，我开始组织制作2003年工作计划；编制2003年产品市场规划，也就是说，针对目前国内客户的市场普遍要求，我们2003年将推出什么样的金融产品。然后，根据这些产品来组建产品团队，在团队方面，又要编制团队计划，建立产品经理档案，特别是战略客户产品经理档案；设计产品经理操作流程，编制2003年产品手册，并制作成产品经理版、客户版、客户经理版三个版本；编制2003年产品交易计划，并分解到每个产品，每个团队。由于杠杆收购、管理层收购等产品涉及到融资问题，还需要申报年度资金的使用额度，我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的爆发，我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。

    十多年的投行经历，我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式，结合这些研究与国内经验，我设计了三个层次，共分六级的产品经理职务序列，分别为：董事总经理三级；执行董事，业务董事，高级经理，项目经理，项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标，每个职位根据年度业绩确定是否升级、降级或者不升不降，职务升降与工资、奖励、项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。

    除此外，我们还要设计若干产品交易管理的有效模式与方法；产品部门与行业研究的对接方法；产品部门与法律、财务、行政、战略管理部、直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会、产品交易协调会、产品交易案例分析会、产品交易进度分析会、产品交易问题总结会等。在产品研发方面，我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品交易过程中，在交易中去研发。同时，我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员，共同组成专、兼职产品研发小组，使产品研发部不停留在书面，不脱离交易实际。

    我的这一系列的安排，都得到了唐万新的赞同与支持。

    2002年的磨合，就像是一场拉锯战，常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系，在短短一年的时间里，我们就完全凭着努力，初步形成了一个完整的系统，达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情，我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是，我们清楚地知道，我们才刚刚起步，我们还没有盈利，只有开始盈利了，良性循环了，我们才能谈成功。

    第四章金融混业1

    这是一个让我一生都无法平息地愿望。我们曾经设计、操作了当代中国金融史上第一个金融混业平台。但是让人遗憾的是：友联这个婴儿还没出生就夭折了。这段经历，这个故事，今天已不神秘了。知道金融混业的人也越来越多，但属于中国的具有完整意义的金融混业模式，在几年之后的今天，仍然没有真正建立起来。国家关于金融混业经营的方法，监管方法至今没有启动。本章将进一步揭示友联这个不成功的金融混业平台在2003年的一个完整财务年度的运行轨迹，让这个故事，对中国金融有所帮助。

    2002年12月16日，唐万新再次召集友联会议，讨论2003年工作计划。

    唐万新首先宣布，星期六、星期天两天搬家。我们将告别陆家嘴，告别拥挤的国家开发银行大厦17楼，搬到新落成的位于世纪大道终端环岛东北角的德隆大厦。唐万新认为：我们上报的2003年工作计划中，任务指标偏低，但考虑到第一年的客观实际，同意按低指标执行。产品部按人均完成50万作为收入指标，人均成本按30万进行考核。人均毛利为20万元。唐万新要求2004年要在50万的基础上乘以2，也就是100万，如果我们有100个产品经理，也就是要完成10亿元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度计划、预算要正式下达。他要求：产品部要分清团队的管理权限，由产品部管理的团队坚决直管，大刀阔斧，人员调整到位，如果我们没有精兵强将，我们就会闹笑话，就会被机构找到友联模式的不好的借口。

    这期间，还几次讨论过分配机制问题。整个友联，这是最大的难题。我相信也是全世界所有金融混业模式的难题。因为在整个交易的流程中，涉及的利益主体太多而难以协调。首先是客户经理，还有产品经理所在的机构，最后是产品总部、友联总部。还可能一个产品涉及到多个金融机构，有的产品完全是服务收入，有的产品是资金加服务，有的交易还有资金加服务加平台资质。这中间还有行业研究人员等等。这些纵横交错的利益主体构成了非常复杂的分配需求。最后，由于众口难调，而且没有历史数据，实际上分配方案最终没有成型。只好先干了再说，在干的过程中去建立，根据历史业绩再来制定分配方案才有依据。虽然有些分歧，但谁也没有真正在乎，没有真正计较。因为大家相信，只有业绩出来了，分配方案才有意义，如果没有业绩，再诱人的方案也是纸上谈兵。

    12月24日，唐万新再次和我讨论人才的事情，他同意了我的一些建议，希望通过战略合作伙伴的方式，把国内优秀的，但又没在证券公司投资银行部的投资银行人才一网打尽。如国内规模较大、影响也较大的北京东方高圣、上海的君创和郑培敏领导的荣正团队都是我们合作的对象。在我们后来的业务开展中，我们和这些优秀团队建立了很好的沟通机制，如果友联能够正常地运作下去，这些机构，这些团队都可能与我们共同结成合伙人的关系，打造出中国最强大的本土投资银行队伍。

    除了我们已有产品团队人员的充实外，唐万新还要求我2003年要将已有团队里的优秀成员往外派，他说大约要收购10个商业银行，每个商业银行至少要派两个投资银行专家。还有租赁公司，每个金融租赁公司里至少有5个投行专家；另外，还要往保险公司派。

    自2006年以来，国内许多股份制银行，四大国有银行和地方国内商业银行纷纷成立投资银行部，开始考虑用投资银行的专业技术、思维方式拓展商业银行的业务。而在唐万新的眼里，这早就应该做了。

    根据唐万新的这次安排，我派出了金新信托的管理者阳光收购部门的肖健和另一个同事到了昆明商业银行。肖健是一个知识结构全面，熟悉信托又曾有过在中国银行工作经历的专家，处事沉稳、敬业。我告诉他，友联未来的战略有可能是以银行为核心平台的金融混业模式，类似于花旗、汇丰、德意志银行。肖健去昆明商业银行的基本任务是研究如何以昆明商业银行为平台，以云南市场为半径，以昆明商业银行的客户为依托，挖掘云南市场的客户资源，通过为云南市场的客户提供全面金融服务，又让这些客户成为昆明商业银行的存款户。如果达到这一目的，云南的许多大型机构客户都可能成为昆明商业银行的存款户，昆明商业银行不仅增加大量存款金额，还可以开展大量的商业银行业务。同时，我们又通过设立在昆明商业银行的专家团队，源源不断地把这些机构客户的其他需求反馈到总部。总部又可以组织各专业产品团队去提供服务。这就是金融混业的优势，即使昆明商业银行已经被德隆控股，虽然行长仍然是当地派出的，但杨怀章是位很优秀的、很敬业的，也能接受现代金融市场观念的行长。他很支持这些做法。因为事实上，如果不是德隆崩溃，我们的这些策略很快就可以见到成效，既可以大幅度提高昆明商业银行的存贷金额，创造多重受益，还可大量降低不良资产比例。同时，利用投资银行技术开展中间业务，增加收入渠道，还可以在与友联其他金融机构的合作中，获得更多的边际效应。

    第四章金融混业2

    肖健到昆明商业银行工作了三个月时间，得到商行的较高评价，他们都想将肖健留在那里。肖健回来后，将他在云南的工作设计制作成了很好的区域型以地方商业银行为核心平台提供全面金融服务的运作模式，后来都因为大家知道的结果而没有机会运作。

    12月21日、22日，我们用了两天时间，完成了搬家工作。友联总部搬到了刚刚建成的德隆大厦。

    在搬来之前，我曾带过几位领导和客户到工地门口看过，但真正进去还是12月16日的晚上。14、15日是德隆国际战略投资有限公司提前搬家，友联往后推了一个星期。

    16日执委会开完后，张亚光告诉我唐万新要我去德隆大厦吃饭。这是唐万新经常与大家沟通感情的方式。我也经常被唐万新约去吃饭。同时，我喝酒比较爽快，也能完全融入新疆文化，和德隆的新疆同事们相处得也很融洽。我到大厦后，完全不知道怎么找他们，下到地下一层，才知道有饭厅。但大大的空间里一个人也没有，在我不知所措时，突然看到彭军不知道从哪里冒了出来。我知道他一定是和唐万新在一起吃饭，我正要向他打听，才发现彭军一脸铁青，头冒冷汗，神色惊慌地在找厕所，只和我说了一句话：“我吃了辣椒。”我怕他有什么事，急忙跟着他进了洗手间。

    ...

    他一边拼命地往外吐，一边又不断用水漱口，让水在喉咙里“咕噜咕噜“地响。栗子小说    m.lizi.tw

    彭军战战兢兢地告诉我，他吃了“涮涮辣”，很难受。不过没关系，过一会儿就好。他指给我吃饭的包间后，一个人还在洗手间里折腾着，我去了包间。

    我迟到了，他们又要罚酒，又有人嚷着要罚我吃辣椒。重庆人怕什么吃辣椒，但我向他们描述了刚才彭军那副狼狈样子后，他们已经知道我看见彭军了，想偷袭也达不到目的。

    但我还是从桌上抓起“涮涮辣”咬了一口。猛然间，满嘴像是有无数的针在口腔的每一个地方由里往外刺一样。这种感觉迅速从口腔弥漫到了头脑的每一根神经，然后又随着食道进入到了肠里，大有引发全身痉挛的势头。

    这才知道了刚才魁梧的彭军为什么被“涮涮辣”击倒的滋味了。

    唐万新非常爱吃“涮涮辣”，他几乎每天要吃一个，每次都是将“涮涮辣”切成丝，炒土豆或者炒青菜吃了以后来上班。“涮涮辣”是云南生长的最辣的辣椒。据说当地的少数民族一般是将“涮涮辣”用一根绳子拴起来吊在厨房的锅上，需要放辣椒时，用辣椒往锅里涮一下就很辣了，这就是“涮涮辣”的由来。

    因为辣椒，吃饭的气氛也非常好。唐万新说，这是搬来德隆大厦后请大家吃的第一顿饭。在不过十来个人参加的饭厅里，唐万新特意请了我，我也知道他对我的看重，其实我也深深地感觉到了压力。这就是唐万新，他从不会用简单的方式将压力施加给我，而是用信任来达到这一目的。他这么重视我，这么信任我，我自然地感到了肩上的重任。

    这段时间唐万新的心情是不错的，他用将近一年的时间逐渐扭转了颓势，渐渐化解了密集于金新信托身上的风险，德恒证券把金新的委托理财负担转移了过来，客户经理也作了大量分流。德恒证券的十几个营业部的资产管理业务迅速发展起来，而以产品总部为核心的创新金融产品又完成了运作模式的设计、产品手册的设计、产品团队的组建。各地的项目信息纷纷汇总过来，恰逢此时，德隆大厦又如期完工，搬到新大厦的心情可想而知。仿佛德隆帝国的伟大蓝图终于在经历了一些坎坷波折之后，开始继续朝着唐万新的理想方向顺利地绘制着。几乎每天都有好的消息。德隆产业那边也是捷报频传，传媒的负面报道也几乎不见了踪影，完全想象不出，德隆会有什么灾难发生。

    我的办公室在德隆大厦b座306。这实际是由两个部门经理办公室组成的。一般部门经理办公室只有一半，这个安排显得比较特别。

    德隆大厦是唐万新精心构想的一个作品，其整个策划、构想、设计都是一个跨国公司才具有的气魄。虽然在我进德隆之前这些工作就做完了，我一进德隆就有人指着这块围起来的工地告诉我这里即将兴建德隆大厦。从规划、设计、功能、管理无不体现出唐万新的气魄与雄心。

    第四章金融混业3

    大厦占地40来亩，建筑面积达约2~3万平方米，1~2的容积率，使办公环境留下了足够的绿化空间。总投资约3亿元人民币，平均每平方米1万元人民币，用唐万新较为夸张的说法：上面的每个螺钉都是进口的。大厦的钢架结构与通透的玻璃天窗无不透露出十分现代的气息。中庭的空间十分开阔而且直通屋顶，使整个大厦的光线十分充足。白天上班可以完全不用开灯。每一层楼的办公室都是大开间的，办公室内办公桌与办公桌之间的隔断很低，没有压抑感，每个办公桌都很大，桌与桌之间的距离也很开阔。

    12月23日上班时，驾着车直接进到停车场，然后乘坐观光电梯到办公室。德隆大厦大门所在的位置被人称为是上海的“龙眼”。栗子小说    m.lizi.tw上海的龙脉是自西向东的延安路。在延安高架与南北高架交汇处的中心水泥柱被裹上了一层龙的浮雕。这也被誉为上海的“龙脊”。延安东路从黄浦江奔流而过，由世纪大道将龙脉一直延伸至世纪公园。这就是龙头所在。德隆大厦正好坐落于象征龙头的世纪广场环岛的北边，故有“龙眼”之说。而德隆大厦的位置又是一处陆地半岛。东是杨高南路，南是环岛，西是源生路，三面环路。多位风水先生都认为此处很难立住。为此，唐万新从遥远的西北浩浩荡荡运来一颗新疆特有的1.3亿年的巨大硅化木作为镇司之宝。进入宽敞、明亮的办公室，确实有一种非常骄傲的感觉。在一流的公司、一流的观念、一流的团队、一流的办公环境里做着中国金融历史上最前沿的业务是每一个职业经理人、每一个金融家的梦想。从我的办公室往外看出去，是德隆的大门，竖着距今已有1.3亿年的硅化木。然后是明亮的三根不锈钢旗杆上，自由飘扬的国旗和德隆的紫色司旗。德隆出事后，德隆大厦虽然通过拍卖抵偿，到了上海某国企手上，但几年过后，这座大厦依然空空荡荡，没有机构入住。据说有多种原因。

    我静静地坐在椅子上，同事们都在门外兴奋不已地安排自己座位上的东西，秘书在帮我整理我的房间，我此时完全没有工作状态，呆呆地回顾着自己走过的风雨历程。这不就是自己一生为之奋斗的目标吗在46岁这个金融业、投资银行业中的黄金年龄，领导着一个将近100人的来自海内外的金融专家组成的豪华团队，从事着投资融资，收购兼并重组这样的发现财富价值、提升财富价值、创造财富价值、实现财富价值这种充满智慧、充满激情、充满艺术的工作。这不是我人生最大的快乐吗而得到这样一个角色的，却是一个从小丧母，生活艰辛，贫穷，没多少机会受教育，成天浪迹街头，蓬头垢面的我吗我几乎有些不敢相信自己。这个时候，我没有别的要求，我只是感觉到我身上很沉重，我怀疑我有没有能力在这个位置上坐下去，坐多久，我也只有一种信念，我的这个角色不能让我有丝毫的怠慢，我必须以我的全部心血、全部精力毫不犹豫、毫无保留地去为之奋斗。

    1991年下海时，我只是一个土里土气的来自内地的一个职业定位都不清晰的人，偶然之间，我毅然决定放弃一切，不顾后果地放弃了国有企业平庸的工作环境，下海闯荡海南。幸运地得到了进入中国资本市场的机会，成为中国最早的资本市场专业人士，随后，一不小心，成了中国第一个“系族”企业的缔造者之一。1994年，与国家工商局旗下的中国工商企业咨询服务中心和高尚全任会长的中国企业改革研究会合作创办“现代国际企业投资咨询有限公司”，就曾经梦想要成为中国著名的投资银行家，在资本市场的舞台里，为中国的金融事业作出贡献。当时就为这间小小的投资银行类公司制定了伟大的战略，但是，短短的一年多以后，虽然完成了中国最早的o当时还不知道这个概念，又操作了北方五环上市、厦门国泰的配股等项目，但我还是认为我还在某个“系”里。

    1996年，万通的冯仑在当时南方证券任副总裁的王巍策动下，网罗魏文渊、刘锐、胡希肯等中国一大批资本市场大名鼎鼎的人物，要大手笔、高地创办一家完全民营企业性质的投资银行，又燃起了我的希望之火，我毫不犹豫地追随王巍、冯仑，又从上海回到北京，开始第二轮的投资银行家之梦。但随后因为各种原因，魏文渊等人又纷纷退场，最后只剩下我和王巍两个人为核心来创办这个机构。这就是现在依然赫赫有名的万盟投资管理有限公司，我是第一任董事总经理。万盟三年，我们业绩辉煌。栗子网  www.lizi.tw先是将中体产业、四川新希望、海南寰岛等公司推上市，又完成了大量的企业改制、重组和并购。但是，中国主流金融领域的市场化程度极低，而我们只能成为“草根投资银行家”，得不到资源，得不到手段，只能基本维持生存。最后，又与王巍分道扬镳。

    第四章金融混业4

    进入德隆系，由怀疑而信任，对唐万新从不相识到相知到成为知己并得到他的重用，使我真正走到了十年追求的顶峰。我没有理由不为之付出我的一切。

    2003年是德隆系历史上至为关键的一年。用今天的眼光来审视过去，如果唐万新理性地意识到德隆的危机深度，是有希望脱离危险的。然而，这一年却成了德隆由生而死最大的转折。如果说2001年唐万新决定逆市而上，力排众议，那么2001年、2002年已经看到了他扭转颓势的曙光。如果2003年他继续加大调整力度，德隆是不会倒下的。当然，这些仅仅是假设，仅仅是后话。命运偏偏要作弄唐万新的是：这一年的啤酒花事件、周正毅事件、俄罗斯富豪与普京的对峙、**，以及唐万平的脑主干破裂，母亲突然病逝，都成了德隆崩溃的必然性的助推器。

    2003年初的时候，唐万新依然是雄心勃勃的。

    经过2002年一年的调整，友联在化解金融机构危机方面起了很大的作用。金新信托的风险转移到了德恒的身上，德恒成了最大的融资平台。同年，其又收购了恒信、中富等金融机构，力图通过隐秘的、新的金融机构所带来的融资增量，维系生存，化解风险。同时，依靠创新业务带来的巨大的收益弥补亏损。这就是唐万新的危机化解战略，也是唐万新后来在法庭上坦承的“以毒攻毒”策略。

    创新业务经过一年的精心准备已经万事俱备。2003年可以成为真正收获的第一年，我们产品团队全部组建完毕，产品也已定型。客户经理的培训也已完成，我们向战略部请了10亿元的投资计划。这10个亿的计划是专门用于我们的服务业务的。如杠杆收购，管理者阳光收购等。我们的全部团队是：战略并购部、管理者阳光收购部、杠杆收购部、不良资产处置部、金融租赁部、结构融资部、优质上市公司并购部、st类上市公司收购部、国际投资银行业务部，后来又于2003年房地产宏观调控的“121”号文件出台后，成立了房地产金融部。

    2003年元月6日，唐万新召开了友联执委及几个部门总经理会，这算是对全年的一次强化性调整和部署，也是一次总动员。

    在这次会议上，唐万新调整了友联执委会，增加了执委会的成员。原有的五个执委增加到了十个执委，新增加的五个执委是黄平、郑荣新、王海秦、李强、李向春。这十个执委既进行行业分管，又进行纵向的部门分管。

    唐万新全面负责。按部门的分管是王宏分管产品总部，张亚光分管客户管理总部；郑荣新分管投资管理部；王海秦分管风险管理部；赵戈飞分管行政部和法律部；唐万川分管审计、财务部；李强分管战略管理总部；唐万新还兼管人力资源部。

    按行业分管是：王宏分管信托；张亚光分管证券；黄平分管保险；郑荣新分管资产管理；王海秦分管银行；李向春没有明确分工，主要是协助唐万新收购金融机构。

    唐万新在会上强调，经过一年的准备和试运行，我们去年没有进行考核，今年按这个分工后，结构就固定下来，暂时不改变，运行半年后，进行微调。

    随后，唐万新又讲了六个目标。第一个目标是要求友联的体系要在一年内完成而且经得起市场的考验；第二个目标是人力资源一定要到位，至少有70的人能够胜任；第三是通过运行检验的运作流程要先进、完善；第四是对机构客户的服务战略要形成。也就是说基本上要达到用新的产品取代委托理财这一传统产品。第五是零售业务的研究要完成。在唐万新的战略设计中，我所组织领导的金融产品总部是指为机构客户提供金融产品的部门，而为自然人提供的金融服务是金融零售业务，这类业务的操作机构主要是银行、保险两大类机构，涉及的产品包括个人住房按揭，大额消费按揭，各种个人保险等产品以及未来的私人银行业务。

    这项业务的研究我们花了一些时间，也有一个研究成果。准备在机构产品定型，并且控股了或者拥有了全国性网络的商业银行业务平台的时候再推出来。第六个目标是完成财务管理框架。友联设计的财务管理框架也是全球企业混业平台最先进的sap系统。

    第四章金融混业5

    针对以上六个目标，唐万新要求做到运行中的四个重点：

    1.如何完善集中控股，规避政策、法律风险，保障其科学性、合理性；

    2.要形成规模的证券投资能力，证券投资部要做好投资产品研究；要预见到中国证券市场的变化，研究做空产品、对冲机制等创新机会；现在就要去找一家期货经纪公司，收购下来。为未来出现的指数期货作准备。

    3.可以安排给产品部10~16亿资金的倾斜，有条件地收购10个st类上市公司。现在这些壳公司一点都不值钱。市场里也没有多少优良资产往里头放。一旦市场环境发生变化，再来收购就来不及了，成本就高了。强化产品部的盈利能力，形成核心利润增长点。

    4.客户部的营销模式要完全落地，初步形成100个战略客户，我们要从100个战略客户中每年都有收益，也每年都能给100个客户创造价值。

    唐万新的战略客户概念是指除中石油、中石化、中国电信这类被国际金融机构长期垄断的机构客户以外的企业。盯住这类客户的目标是：这类客户目前尚未成为国际金融机构虎视眈眈的对象，我们可以避开与国际金融机构的竞争，找到我们的市场真空地带；另外，这类客户处在高速成长期，具有良好的成长性，一旦成长起来，这些客户就可能成为一流客户。由于我们的长期服务关系，这些客户是不会流失的，就会成为我们最忠诚的客户。

    现在回过来看，唐万新的客户定位也好，战略方向也好，战术思想也好，都是对的。如果这些战略放到今天，整个友联会在中国资本市场取得惊人的战绩。从2005年开始，海外机构、各类pe基金大举进入中国的先兆已经开始。几百个基金跃跃欲试。

    几乎所有处于第二层的中国企业背后，都有一大堆海外基金跟在后面。

    同时，唐万新还安排了四项具体任务：

    1.整个友联的年度计划要尽快拿出来，要以预算为核心，准确把握预算，不至于全面收支上出现不平衡。

    2.服从年度计划，所有部门拿出自己的年度工作计划，然后与总部计划对接；

    3.友联的整体运行、机构收购、推进时间要由各部门负责人和我一个一个谈；

    4.激励机制：友联的激励机制异常复杂，涉及的利益主体太多，先由每个人自己设计一套激励机制，两周以后汇总、讨论、形成。

    其实整个会开下来不过是一个小时，唐万新也没给大家发什么文件，但是我相信他是经过很深思考才拿出这些东西来的，非常简约而严密，你不用再问什么，你就知道怎么去做了。为什么唐万新有如此强的执行能力，就在于作为决策者，在洞悉了战略，研制战术之后，必须将精心设计的、目的很强的决策信息用最简单、最准确的方式传递给下属，这样做既让下属明白完整的战略意图，又不用把什么底都交待给下属，要给下属留下创造的空间。在这一点上，我自认为与唐万新非常之默契。我会经常通过对他的决策理解去进行发挥。唐万新不擅理论，也不擅言辞。但他的完整的战略意图必须要我通过我的产品团队传递到市场。因此，在产品总部，唐万新的很多东西就被我加工成了市场语言、市场方法。

    这次会议一周后，各金融机构、友联各部门很快就按唐万新的要求制定了2003年度计划，分别按机构与部门以不同的时间在执委会上讨论、通过。一般来讲，友联不举行机构负责人与友联各部门负责人共同在一起开的会。在唐万新的眼里，友联管理的这些金融机构都是过渡性的，金融机构的负责人也是过渡性的，收购的金融机构都是为了开展委托理财业务。在正常情况下，也没有必要收购数家证券公司、数家信托投资公司。但当时的德隆，完全处在做贼一样的非正常状态下。以金新信托的名义做委托理财已经出现了危机，只好用德恒证券作为新面孔顶上，没多久，德恒证券也被市场知道是德隆旗下的机构，又收购恒信证券来开展这一业务。所以，整个金融机构的收购，委托理财业务的开展和友联各部门事实上没有什么关系。唐万新、张亚光等执委与机构开会，友联的人都不参加。包括在德隆大厦502会议室，每天下午4点整雷打不动的资金“头寸会”也不是友联的人参加。我们都知道那是德隆的一个隐蔽部位，参会的人和我的个人关系也都不错，但我们从来不沟通工作上的事情。

    第四章金融混业6

    友联的工作非常特殊，友联的各部门都相对**，一般也不与金融机构负责人打交道。客户经理分属于各个金融机构，委托理财的业务指标与机构挂钩，而友联的客户管理总部不管理财指标，只管客户经理开展创新业务的营销。客户经理受双重领导，委托理财归机构领导，新业务营销归客户管理总部领导。同样，以机构名义设立的产品部门也是双重领导。如：德恒证券的战略并购部，对外代表德恒证券，收入归德恒证券所有，工资由德恒支付，人事关系也在德恒证券。但是，业务归友联的金融产品总部领导，友联不会通过德恒证券公司去管理战略并购部，而是直接给战略并购部定指标进行考核。

    我所负责的产品总部的计划很快就制定出来了，并在执委会上第一个获得通过。我的基本任务是：每个产品团队不超过10个金融专家，通过考核、测评，确定每一个人的职位，我们设立的职位序列是：董事总经理、执行董事、业务董事、高级经理、项目经理、项目助理。总共约10个产品团队，约100个金融专家。要求人均完成全年50万的纯服务收入，年度计划是5000万的业务收入；同时，在有资金支持的情况下融资并购部、战略并购部、杠杆收购部，管理层阳光收购部等部门还将完成总额10亿元的投资，若以年投资回报30计算，投资回报要达到3亿元人民币。按唐万新的要求，2003年是一个低要求计划，2004年提高要求，所有指标乘以二。如果按这样的速度，三五年时间，德隆在委托理财市场上出现的资金亏损就可以全部弥补回来。到时候，唐万新再将几个整合成熟的上市公司实现战略退出，再将旗下20几个金融机构卖掉一半，德隆危机不但彻底化解，而且完全实现转型，建成中国第一个专业能力极强的金融控股公司。如果再遇上2006年、2007年资本市场形势，我相信没有一个海外金融机构在中国市场能竞争得过友联。

    接下来，一个一个的会议，一个一个的计划被通过，所有的人，无不情绪激动，纷纷摩拳擦掌，准备大干一场。

    我和我的团队也是一个

    ...

    会接一个会，一本一本的产品手册反反复复地讨论、修改，一个个从不同行业背景、业务背景招聘来的产品经理，也在迅速地接受金融混业的培训、金融混业文化的熏陶。小说站  www.xsz.tw我们的团队里，既有多年在海外著名金融机构里的一批洋专家，也有像我这样一直在中国资本市场里默默干了十多年的本土投资银行家。大家都非常珍惜友联这个平台，也都认为友联的理念、模式、机制在中国具有独一无二的优势。没有理由不成功，友联所锁定的市场范围，目前还是空白一片，没有一个机构在从事这样的业务，没有一个竞争对手。如果业务做不好，只能怪我们自己无能。

    这期间，唐万新安排我代表他去参加的一个活动更让我信心倍增。元月初，全球最大的管理咨询机构麦肯锡组织的亚洲金融论坛在上海金茂大厦举行。这是一个专业化极强的高端论坛，参加的嘉宾全部来自麦肯锡的亚洲客户的负责人，不允许一个记者参加。德隆有两个名额可以参加，一个是唐万新，另一个是德隆董事黄平。唐万新一般不参加这样的活动，他让我以德隆执行总裁的身份代表他去参加。

    上世纪90年代初，我在国内参加过数不清的国际、国内资本市场的论坛，但都是以听众的身份去参加的，是去当学生的。这些活动让我受益匪浅。而这一次，我成了麦肯锡邀请的嘉宾，将参加论坛中的嘉宾圆桌主持人论坛。论坛演讲中，麦肯锡的一份亚洲并购在中国的报告让我十分自豪。在麦肯锡的报告中，列举了中国的五个成功案例。他们对这些案例的评价都非常高，都认为是按国际化的思维方式和操作水平来完成的战略并购。虽然出于对客户的尊重和保密，麦肯锡并没有标出并购双方的企业名称，但是我一看就知道，五个案例中，三个都是德隆做的。这才知道他们为什么要我做论坛演讲嘉宾的理由。我也第一次感受到作为一个中国金融专家被国际金融同行认可和尊重的自豪。同时，也为德隆这样一个被国际市场认可的企业而倍感自豪。

    第四章金融混业7

    在本次论坛的一个重量级圆桌对话会上，在麦肯锡的一位全球合伙人兼亚洲区的负责人主持下，我代表中国与韩国、日本的企业家代表一起就各自国家和企业在2002年里发生的并购交易进行讨论时，我熟练地分析出中国2002年的并购市场状况，指出了海外投资者对中国市场认识的误区，也对2003年以及今后几年中国企业并购的趋势作了预测与分析，获得了全场特别是中国同行的欢迎，也得到了主办方麦肯锡的高度认可。由于我的表现，他们第二年又一次邀请我参加了他们的论坛。遗憾的是，已经没有了第三次，由于德隆的崩塌使他们的客户已经不存在了。失去德隆这么一个优质客户，我想麦肯锡也一定是非常遗憾的。

    经过一轮又一轮从上到下、又从下到上反反复复的工作，团队基本组建完成。产品手册在试运行一段时间后又进一步修订到位；产品的交易流程、部门内部流程、友联与机构的流程、友联的总流程，全部对接完毕；部门计划、机构计划、友联的总计划也全部定稿，万事俱备，只欠东风。

    新的一年、新的计划、新的模式、新的大厦、新的人才、应对了唐万新的名字“万新”。这个时候的唐万新几乎把所有的时间都用到了友联，德隆国际几乎不用他操心已能正常运转。他只是参加各战略投资单位的一些分析会。每个机构的一把手，必须把自己精心准备的年度分析计划，按照德隆集团战略管理体系的要求一个一个像过堂一样在德隆执委面前演示，气氛非常严肃、紧张。唐万新总是板着一张铁青的面孔审视着每一个演讲者的每个段落、字句、数字。栗子小说    m.lizi.tw不断地用他精确的记忆和敏锐的视角提出各种疑问，应答者必须十分流畅地应对。每完成一个任务，所有的人会松一口气，如果有谁的回答达不到唐万新的要求，马上会招致他严厉的批评。中间休息时，已经通过的和没有通过的都会大口吸着香烟，诚惶诚恐地述说自己的感受。一位老总告诉我，每次“过堂”他们都习惯称此为“过堂”他既不希望看到唐万新坐在位子上，又不希望看到唐万新没在位子上。没有唐万新，不会紧张，比较轻松；但没有唐万新就没有制约，没有压力，也没劲。

    我当时想，过几年友联的金融混业模式达到这个水平的时候，我们基本上就运转自如了。

    元月27日，经过一系列紧张而充分的准备之后，唐万新主持召开了友联2003年年度工作计划会议。

    唐万新依然是用他十分简约的惯常方式开着这样重要的会。连一份会议文件都没有，只是每个机构和友联部门负责人人手一个电子ppt文件，随时准备演示。

    一，总结去年：

    1.去年元旦，我们确定了混业理念，改革友联，让友联成为一个金融混业运行的过渡管理平台。我再强调，友联是过渡平台。今后是使用金融控股公司的模式还是用银行混业模式要看国家的政策走向，国家允许我们干什么模式，我们就干什么模式。

    2.去年五一，我们基本上理顺了金新信托的问题，至少暂时渡过了金新的危机，这才有机会让我们有较多的精力用到新业务中来。

    3.去年9月1日开始，按照金融混业的要求，由sap来建立信息化的财务管理系统，这个系统已经在德恒证券开始试用了，今后要全部连成一体，这才能加强财务管理，加强现金流的管理，提高金融运行效率，不用再开什么“头寸会”了，我们也学会用电脑炒行长的理性模式。

    4.对金融机构的有序的并购，完成了一半，今年要全部完成。这不仅关系到我们如何化解危机，更关系到友联这个平台能不能真正运转起来，平台营运不完整，友联就运作不好。

    5.我们清理了所有的流程，并于去年10月开始在新流程上进行试运行。由于各种原因，试运行的结果不理想。

    6.到12月份，重新确立了执委，强化了混业的决心，重新明确了执委的分工，效果暂时还看不出来。

    7.我们不能再等了，形势一天天紧迫，今年我们必须用激进的方法，按市场导向全力推进。边推进边磨合，不能老是在市场外面游荡。

    今年的友联，就要成为一个整体，成为有机体，友联的模式不是德隆模式，德隆是战略管理，友联是经营管理。考核德隆主要是考核德隆的旗下机构。考核友联不是考核金融机构，而是考核友联本身。今天呢，就是要征求大家的意见，把友联模式最后定下来。过了年就全面开工，等到什么条件都具备了，这个市场就没我们的戏了。

    第四章金融混业8

    听完唐万新的开场白，我就完全明白了他的用意。唐万新是一个十分公平、精于平衡之术的人。友联模式曾经讨论过两种，一种是友联不作为责任主体。总部虚拟，制定指标，由各金融机构去完成。友联只提供战略管理，金融产品的研究、开发、设计，行业研究的支持等。按这一模式，机构的权力就较大，**性更强。但机构之间的协同性会降低，每个人都想占山为王，金融混业的整体优势会被弱化。这种模式也被称为战略管理型，友联提供的是战略产品，是战略价值的提升，而不是经营价值的实现。另一种模式是经营管理模式，经营的模式是让友联实际上成为经营主体。而真正最终让金融机构成为管理的部门而不是自主经营的**法人，就像一个国家的中央集权与地方割据一样。栗子小说    m.lizi.tw这种模式才能真正发挥金融混业的优势，各机构统一服从于一个指挥系统才能发挥集中的优势，否则就会各自为政。友联针对客户而不是金融机构针对客户提供金融产品和金融服务。这样可以大大降低运行成本，提高机构协同能力，通过交叉销售，为客户带来理想的服务，为客户创造价值，这是目前全球金融的大势，且已成气候。但是，对于中国金融目前正处于分业经营、分业监管的市场环境，唐万新又不得不顾现实，他也知道其中的操作难度，所以他既强势、又能循序渐进，并且有循序渐进的方法。他一方面强力推进经营管理模式，又不一下全部集权。他将委托理财这类没什么技术含量、规模大的低端标准化产品一齐自然放在机构，不由友联管理，可以让机构负责人有积极性；同时，他也认为，股票发行、承销也要与没什么技术含量的标准产品放在机构，由机构的投资银行部自己去执行。给了机构负责人以极大的尊重，以缓解友联与机构的冲突。当然，这里所说的股票发行主要是指在额度制、通道制背景下的发行。全流通环境下的股票发行竞争会异常激烈。技术难度就高了。

    各机构负责人纷纷发言，既表示支持，又表达了担忧。支持是因为大家都认同唐万新，而且唐万新也考虑到了这些机构负责人的权利和利益。担忧是因为这确实是中国金融史上的一个首创**情，前无榜样，国家又没有相关的改革、法规来支持金融混业，而整个金融分业经营、分业监管是朱镕基这一任总理确定的法律框架。朱镕基总理总不至于自己推行金融混业来推翻分业的框架。如果要等改革，法规的支持还不知道要多久。所以，大家担忧友联模式与现行改革政策法规的冲突不是没有道理的。

    听了发言，唐万新深知他的计划不会遭到强烈反对后，再次强调，从今年开始的友联模式要求四个集中，财务高度集中、证券投资高度集中、核心盈利能力集中、客户理财管理集中。这四个集中就完成了友联模式的定型，也为我和整个友联大张旗鼓地开展工作排除了障碍。使前段时间的一些模糊不清的定位和内部的一些闲言杂语以及徘徊情绪终于尘埃落定。在这一点上，唐万新确实表现了领袖般的非凡气度与指挥能力，他既能维护原有的秩序，不让原有的秩序干扰了他的雄才大略。他也深知，在原有的秩序里不可能诞生出创新的思维和行动，他不需要建立新的秩序，组建新的团队，推出新的面孔，开创新的事业。而在新旧交替的衔接、过渡上，他处理得游刃有余，既让新来者充满激情，敢于冲锋陷阵，又让老的能够平稳过渡，保持稳定。

    在解决了新老衔接问题后，他又进一步对2003年的工作提出要求，让机构负责人感觉到固守老业务的同时，他们身上的创新压力转移到了新的部门、新团队头上了。

    唐万新提出：从春节后开始，已经完成的产品手册要开始进行标准化，进一步细分。标准化的目的是让我们那些从事委托理财的客户经理几句话就能讲明产品是怎么回事。进一步细分是要提高我们产品经理的专业程度。现在战略并购是一个产品，如何把不同行业的战略并购进行再一次细分，就有若干个战略并购产品。制造行业的战略并购和服务行业的战略并购就有很大区别，评价方式不同，定价方式也不同，交易结构设计也不同，整合方式也不同。对于现在的流程，还是书本意义的，要到实践中去磨合，磨合一段时间就不一样了，一个季度要修改、调整一次。从工作节奏上来看，每个月一个会，对经营偏差进行分析，每个季度一个会，分析流程。当年磨合德隆的战略管理体系，一年开了两百多个会才磨合出来的。

    第四章金融混业9

    这次会后，很快就过年了。这也是唐万新在过年前最重要的一次安排。会议后，唐万新照例安排在德隆大厦的饭厅招待与会全体人员，给大家拜年。

    经过整整一年，我做了许多既熟悉、又陌生的工作，倾情投入，倍感充实。不仅做了大量准备，而且学到许多东西，这种东西至今也在中国任何一个机构里得不到。我从事投资银行十多年，这一年是我最春风得意的一年，最有成就感的一年。趁着这一心情，我没有考虑和唐万新一起过春节，而是选择了去新西兰、澳大利亚旅行。同时，看望我那远在新西兰读书的千金。

    2002年，唐万新的转型是成功的。德隆的战略投资有了新的发展，基础十分牢固；金融的危机没有继续恶化，被郎咸平所掀起的谩骂潮也在大量的工作下平息，德隆的市场形象有了缓解，唐万里被当选为全国工商联副主席。一系列危机公关还是见到了成效。各种迹象显示，德隆正在渐渐渡过危机，走出低谷。由此下去，我们相信，德隆的前景一片光明。虽然友联的整个行动极其低调、极为隐蔽，但我们并没有把自己紧紧包裹起来。2002年中期，我们参加了由国家发改委、国务院发展研究中心举办的“首届中国金融控股公司国际论坛”，尽管我们低调出席，也观察到了当年中国金融控股公司的发展动向。很显然，从了解的状况来看，我们在理论准备、模式研究、操作实践上，远远走在了与会者的前列，我们心中不禁暗喜。同年，我们还将我们的实践通过书面报告递给人民银行，和中国金融最高当局进行沟通，寻求他们对我们的认识、理解与支持。此间，我还曾领受了唐万里给我的特殊使命，这位新当选的工商联副主席告诉我，党的“**”后，中央统战部和中央领导很关心德隆介入金融的实际情况，希望我执笔将友联的事情作一个客观的汇报。我秘密加班几天，提交了一份报告交给唐万里，其核心是介绍德隆投资金融机构、目的和我们将运作的模式。我的报告的重点是讲：一般的产权模式，都是从事实业投资经营的企业，投资于金融机构，通过股权、董事会的优势获得金融机构的资金授权，再去发展实业。外界对德隆金融的认识也停留在这样一个低层次认识上，而德隆对金融的投资是将金融作为产业来经营的，不是作为自己的融资工具。

    春节长假到了，我怀着一种期待离开公司，放飞紧张工作了一年的心情。其实，人在大战之前的宁静中是感受不到那一刻的宁静的。虽然我也是第一次去新西兰、澳大利亚，在我们的冬季里去享受南半球夏日的阳光也是一件非常惬意的事情。但是，整个旅途我都没有丝毫的悠闲，随时都带着几本专业书在阅读，我们跟的是旅行团，这种流水线作业一样的旅行团也很难说得上有什么度假的感觉，我们都成了旅行社消费旅游产品的对象，每天疲于奔命，早起晚归，要么就是购物。除了一些很好的景点外，我几乎都在看书，看着很奢侈的高价书。用昂贵的时间经常等游伴们都去逛商场了，我一个人坐在车上看书。只想通过这种阅读的休息方式，保持着自己的心情，保持着一种状态。盼着早一点上班，开始在理想的金融舞台上尽情地、潇洒自如地表演一番。自从1991年踏入中国资本市场之后，我自认为最好的感觉就是每一次接触一个新项目，通过我的一番认真研究，激发出我的创意，然后滔滔不绝地向客户讲述我对企业的理解，对企业的建议，直到对方觉得我说得非常准确，对我推崇备至。然后，我再想方设法与对方完成交易，达到目的。看到我帮助的企业幸福健康地成长，这就是一个投资银行家莫大的快慰。我经常被这样的感觉所陶醉，而且发现这一生都会被陶醉下去。特别是由于德隆、友联这样的舞台，充满了激情，充满了幻想，还有唐万新，我一生中认识到的对投资银行有最深刻理解的这么一个知音，已让我无可挑剔。在这样的环境下充分施展自己的智慧与能量，此生足矣记得有一天在我们常去的位于浦东崂山东路的巴渝风情重庆菜馆吃饭，东方高圣的陈明键和湘财证券的人力资源部总监一起进餐。席间，他们用惯常的口吻质问了一些问题后，告诉我，湘财证券内部早有规定，业务上不与德隆往来，但是他个人对德隆很感兴趣，他希望我能够多用最坦诚的话告诉他我对德隆的看法。我几乎是不加思考地告诉他，如果我什么时候考虑退休的话，我一定是在德隆退休。可惜的是，我现在连退休的地方都没有了。

    第五章悲壮的探行者1

    十天左右的假期很快就结束了，带着被南太平洋晒得黑红黑红的健康肤色，像一艘鼓满风帆的航船，我信心百倍地回到了上海。走进办公室，看着亲切的环境，和各位同事打着招呼，并将海外带回的礼物分递给各位。部门的同事也分别从全国各地带来了各自家乡的特产。产品总部的员工也是一个充满朝气的、年轻的团队。总部14人来自14个地方，居然都没有一个人是同一个省的。产品总部的人员，部门负责人由人力资源部推荐，我面试，最后由唐万新定夺。部门经理以下的只要在岗位定位范围内的，由我决定。唐万新给了我充分的信任。

    上班伊始，我们就开始了流程化的运作。在流程的节点上，产品总部是非常重要的部门，是整个友联最重要的生产单位。我将产品总部分成三个部门，一个是产品经理部，一个是产品交易部，还有一个是产品研发部。产品经理部负责对产品团队、产品经理的协调、管理，即人力资源建设，既联系机构，又衔接友联人力资源部。这个部门的经理是来自曾任新疆建行某支行行长的侯素林。侯素林刚来时，身上全是体制内的气质，经过近一年的友联环境，变化非常大，很快就适应了友联的运作。他主持的对友联近十来个产品团队将近百个金融专家的测评、职位定级、职务序列的设计做得有声有色，这些非常有价值的无形资产我相信总有一天还会发挥应有的作用。产品交易部是产品总部重要的部门，他的职责是负责与客户管理总部的协调。既要有很强的协调能力，又要有很强的专业能力。在流程中，客户管理总部向客户经理提供了客户信息，转到产品总部后，就由产品总部的产品交易部对项目进行初步分析，如果已具备交易条件，一天之内必须将反馈意见和资料退还客户部并反馈给客户经理。如果符合交易条件，交易部就要分析需求，判断适用什么产品，该交给那一个产品团队。再由产品团队与客户经理进行联系，对项目进行考察、尽职调查，这个部门的经理由于责任重大，由产品总部总经理助理陈珂兼任。陈珂是我认识多年的患难朋友，这位中国农业大学的硕士早在我1987年在大巴山当副区长时，就毅然率领团队从北京不辞辛劳地来到贫困山区进行社会调查，向国务院汇报了贫困山区的真实状况。他后来下海创业，进入资本市场。他是一个最善于处理复杂问题的高手。产品研发部是一个专职的金融产品研发机构，他们负责现有产品的标准化、专业化，设计各种产品种类、产品手册，跟踪产品交易过程中的交易，丰富产品交易内涵。同时，不断关注全球金融产品动向，研究新产品，推出新产品。这个部分由龚炎分管。他是一位精明、踏实的上海人，出国留学后，一直在海外金融机构工作。除专职人员外，我们还组织了专、兼职相结合的产品研发小组，定期不定期地开展产品研发活动。

    ...

    同时，还要组织开展产品手册的各种培训。栗子小说    m.lizi.tw

    一旦开始按流程运作，一种很有秩序的工作就开展了。每个人都非常清楚自己的职责，非常清楚自己在做什么。这就是大公司，大机构，大手笔。但问题很快出来了，首先是客户部与产品部门的对接产生了矛盾，客户经理一开始积极性很高，也提供了不少项目。但由于各种原因，项目交易的推进很慢，甚至有些项目也不够交易条件，而且客户经理也并没有完全理解并接受友联的产品，他们还是更适应委托理财这种产品。一是熟练，操作简单，二是效率高，交易周期短，分配灵活。而其他产品的营销周期长，收费方式复杂，交易周期更长甚至还有许多不确定性。这样，两个部门之间的埋怨就多了起来。针对这一情况，我们一方面进行调整，尽量达到配合和协调，但同时，我又在执委会上提出全员营销的概念，要求产品团队不能坐等项目上门。因为中国金融服务市场里还没有进行过机构产品营销与交易的分工，所以，实际上团队成员都具备营销能力。我们不能因为流程不畅而等米下锅，唐万新完全支持我的观点，同意我们开展全员营销，于是，我随后组织了一个又一个市场营销战役。

    第五章悲壮的探行者2

    第一次大规模的行动是云南。

    云南是我非常熟悉的一个地方。我对云南有极深的感情，我非常热爱这片红色的高原。我小时候，姐姐离家远出，支援西南边疆，到西双版纳，我就听说过很多神秘的故事。第一次出远门就是到西双版纳，在那里和知青们生活了3个月。1990年至1991年，我又在昆明工作了整整一年，从事起重机和起重设备零部件的销售。2000年，在我加入德隆的前一年，我曾到云南做最早的风险投资布道者。经省政府组织论证，由前省长批准创办了云南第一个省级风险投资公司云南高新创业投资有限公司，我几乎遍访了云南的所有高新技术项目。我在云南有一大批艺术家朋友，包括杨丽萍、叶永青、罗旭、赵青，我还曾数次进入香格里拉，帮助齐扎拉州长策划香格里拉旅游资源的开发，也曾多次到大理，与前州委书记刘平“谋划大理”。直到今天，我还经常和一帮朋友，共同探讨大理旅游、文化地产的开发。

    之所以将第一站放在云南，一是我对云南的热爱，二是因为有一位企业家出身的分管经济、工业的副省长李新华。还在李新华当省长助理时，几位省部级高级领导曾一同在浙江宁波共同听过唐万新对德隆的全面介绍。听完介绍，几位领导都对德隆十分赞赏，都改变了传媒带给他们的对德隆的看法。当时，刚上任为云南省长助理，曾经将云天化这么一个国有企业办得有声有色的李新华表示了希望引入德隆进入云南从事产业整合的愿望。对李新华这份邀请，客观地说，唐万新并没有多少兴趣。他从不习惯、甚至不喜欢和政府官员打交道。因为这不符合他的性格。他做任何事情只希望用市场手段，而不喜欢用官场手段。同时，离官场远一点，企业相对安全，不近谁，不远谁，不亲谁也不惹谁。半年多以后，李新华从省长助理马上要选为副省长。在元月17日，我第一次和唐万新单独出差，应即将走马上任的李新华的邀请，到云南探讨合作。

    我们星期五到昆明，约好星期六与李新华开会，星期天选举。

    到昆明已经是晚上了，德隆在昆明的人员早就等候在机场，一下车我们就被他们安排到唐万新喜欢吃的地方小馆去了。唐万新兼具重庆人和新疆人的性格，他从不爱吃正规的宴席，也不喜欢龙虾鲍翅，他最讲究口感，而且一定是麻辣的口感。

    第二天中午，在昆明滇池附近红塔基地旁的一个小型酒店里，我们见到了即将当选副省长的、踌躇满志的李新华。台湾小说网  www.192.tw

    李新华是湖南人，也是早年的知识青年。后来进入云天化，从基层干到厂长，并把公司带上市，使云天化成为中国氮化肥行业的标杆性企业。云天化股票一直是中国股市中极具投资价值的股票。中国的国有企业，而且在云南这种地方的国有企业做出如此业绩的非常少见。由于李新华的业绩，他被授以重任，提拔到政府当分管经济的高官。他考察完德隆后，对德隆的产业整合理念、行业研究水平、战略管理体系都非常欣赏，也专门安排了云天化的现任领导到德隆学习，也希望将德隆的许多概念引入云南，帮助云南做些事情。

    虽然刚进入政府序列不久，李新华就已经对云南的经济状况如数家珍了。他从社会文化到资源、经济状况、行业、企业的角度对云南作了全面介绍，表述准确，数字翔实，思路清晰。他希望德隆从机械、水泥、食品等方面和资本运营方面对云南给予支持，并欢迎德隆到云南投资。

    一个民营企业，在中国现阶段获得这样的礼遇已经是不容易了，许多企业都会顺着杆子往上爬，借此机会搞好和领导的关系，利用领导的权利，打着招商引资的旗号，去占人家的便利。唐万新听完后，一句大包大揽的豪言壮语都没有，只是说，水泥方面，是德隆的强项，我们派专业队伍来做调研，看看具不具备整合的条件；云南的上市公司，我们可以从金融服务的角度来帮忙做一些重组，改善上市公司的质量；食品方面，我们来研究一下云南的食糖。唐万新的这种轻描淡写，不知李新华的内心是什么样的反应。唐万新后来说，整个云南的事情，由王世渝代表他来负责组织协调。含义非常简单，没有客套，没有吹捧，也没有花天酒地，纵情声色，唐万新也没向李新华提出任何公司及个人的要求。

    第五章悲壮的探行者3

    但是，此行却成了我带领友联金融产品团队进入云南的契机。接下来做的事情是我组织专业团队全面研究云南省情，产业结构，发展趋势。然后，用二十天左右的时间，组织专家团队，制作了一份云南省产业重组与发展战略报告，报告对云南的产业定位，转资源优势为产业优势，化产业优势为企业优势的理念提出了许多专业性、建设性、开创性的建议。随后，由李新华安排云南省经贸委组织了一次云南省大型企业改革与重组座谈会，云南几乎所有著名的国有企业都来了。我也组织了一个二十来人的庞大的德隆系队伍到昆明。我请德隆战略管理部副总经理虞留海全面介绍了德隆，我介绍友联，同时，将前面提到的报告进行了演讲，随后又与多家重点企业座谈。

    这次营销活动促成了德隆友联与云南的多项合作。德恒证券战略并购部与云天化签署战略合作协议，帮助云天化提供战略并购服务。德恒证券战略并购部在行业研究部门中企东方的化工行业研究专家的帮助下，对云天化的企业战略进行了大量研究，提出了整合方案。特别是，当时政府准备将云南的亏损企业云南氯碱化工划拨给云天化，德恒证券从产业整合的专业角度出发，进行了大量的研究，得出了先采用托管而不是承债兼并的方式。并经多次专家论证，最终说服省政府、省经贸委调整决策，规避了一次较大的整合风险。作为一个战略性客户，云天化是友联最典型的目标。我们当时还在德恒证券战略并购部的基础上陆陆续续为云天化设计了一系列的综合金融服务的需求，这种需求通过双向沟通，最终由云天化董事长兼总经理董华提出了他希望友联给他提供的服务内容。包括：为云天化提供战略定位和战略管理服务；为他们提供行业研究；帮助云天化做战略并购，行业整合；各种融资通道的设计和实施；产权制度改革；50万吨磷氨项目的项目融资。栗子小说    m.lizi.tw包括境外私募融资，利用金融租赁为他们提供技术改造的成套设备租赁，为他们物色并购目标，其中包括位于四川泸州的天源化工等。金融混业的优势完全可以在一次次的服务交易中显示出来。

    云南全省当时有18个上市公司，我们组织了专家队伍对云南18个上市公司作了专题研究，并提出了非常有针对性的重组思路。李新华给我们推荐的第一个上市公司是昆百大，这是一个st公司，李新华给我打过几次电话，希望我们能将其成功重组予以盘活。我们曾经承诺过，云南的上市公司我们都愿意帮忙。后来因为有了重组方，我们就没有参与昆百大的重组，真正介入过的上市公司是红河光明。李新华认为，红河光明是一个非常不错的重组对象，股本规模也不大，啤酒业务也不错，只是有一些对生物科技的投资可能会有风险。红河光明股权也比较集中，国有资本处于完全的控股地位。德隆在云南有一家关系很密切的战略合作伙伴叫云南英茂集团。这是一个由国企改制的民营企业，经营过成品油，通信、投资生物产业、制药，但企业缺乏核心业务，经营上困难不少，当时也希望通过借壳上市，同时借用德隆的专业力量改善企业的经营状况。唐万新也安排我负责这件事。云南英茂的李总认为收购红河光明，将英茂资产注入，再由德隆的专业人才帮助其改善经营，并由德隆注入一些优良资产和业务，既可以达到重组红河光明的目的，又可以让英茂的经营得到改善。

    我们研究了红河光明后，经省政府介绍，就和英茂的人一起赶到了红河光明。到了红河光明后，由于有省政府的推荐，而且英茂也曾是省经贸委的直属企业。当地政府领导对我们还是比较重视。通过一轮谈判，表达了我们的来意，但我们同时感觉到，对方对我们有敌意。为什么有敌意，我尚不清楚。当地政府为红河光明的重组成立了一个由副市长负责的重组领导小组。他们明确告诉我，他们基本上有了重组目标，已经谈得很深入了，因为我们是李副省长推荐的，给我们一个机会，只需要我们报个价，能否承诺一些附加条件，提一个重组思路，由他们去研究确定。听到这里，以我多年的经验判断，红河光明已经被重组方“搞掂”了。再谈下去已经没有意义。什么样的报价，什么样的重组方案，什么样的附加条件都无济于事。但我们又不能将我们随后了解的情况告诉李新华，而李新华也不能以权压人，过多干预地方政府职权范围的工作。如果李新华出面干预，有可能扭转过来，但是上市公司收购这样的利益敏感地带必须非常小心，李新华刚上任不久，如果在这个问题上表现积极一定会让人猜忌是不是他得了什么好处。德隆做事的一贯风格是坚持市场手段而不是官场手段。我们并无意收购红河光明，只是因为我们对云南省政府的承诺，他们需要我们帮忙，我们愿意去做。既然地方上有阻力，我们也不坚持，顺其自然。为了表现出我们的责任心，我们回上海后又专门针对红河光明做了一个重组方案，再次到红河，向市政府汇报我们的重组方案。我们非常清楚这是徒劳的，我们只是在履行承诺，我们的报价也是随意往高报的，因为这个时候，我们已经掌握了红河光明的真实财务信息，而之所以报高，仅仅是一个策略。最后，正如我们预料的那样，政府并没有选择我们，选择了陕西的步长集团。我当时就清楚，这个选择对双方都是错误的。原因在于，我对双方都很了解。红河光明最大的财务问题是账面上反映的二亿多的银行存款是一个诱人的陷阱。初一看，花上三亿多，控制红河光明，账上有两亿多银行存款，是一个占便宜的生意，但步长哪里清楚这两亿早就作了存单质押，钱已经没有了。极为没有上市公司收购经验的步长集团，一步踏空，还以为占了便宜，甚至在媒体上宣称他们聘请了前国家体改委的资本经营高手，打败了资本大鳄德隆系，获得了红河光明的实际控制权，进去以后才发现是个陷阱，迅速找了个下家退了出来。更为可笑的是，步长集团的实际情况我们也清楚，因为就在同时，步长集团正和我们有合同在先，他们正在委托我们收购江苏的优质上市公司，南京的金陵制药。收购金陵制药的工作就是由友联南京国投旗下的团队欧阳敬润负责执行。欧阳是**的硕士，部队转业干部，在南京也是比较早的资本市场从业专家。他带领的团队和步长相处得也算是很密切，但是代表一家民营企业收购江苏的优质上市公司金陵制药的难度是非常大的。江苏是一个国有资本处于强势地位的省，民营企业甚至是位于西部的民营企业要收购金陵制药，肯定是难上加难。如果要获得成功，至少有三个强势条件：第一，如何让政府同意；第二，高水平的并购、重组、整合方案；第三，交易代价和支付保障。要达到这三个条件，首先要做的不是对目标企业的研究，而是对收购方要进行的研究。对步长的研究一开始就遇到了障碍，这是一个财务不愿透明的家族企业。父亲赵步长创业，儿子赵超、赵涛，一个主内，一个主外。我们团队的调研很多信息都取不到。战场上一定要知己知彼，自己都认识不清楚，你认识清楚别人有何用金陵制药作为国有控股的上市公司，其透明度比步长肯定要高得多。民营企业不愿透明的最大障碍是税收和资产，财务的真实性。即使这样，我们还是动用很多资源在南京作了大量工作，政府也同意我们拿方案，但最终因为步长方面的原因，此项委托不了了之。结果，他们选择自己做收购，暗中还当了我们的竞争对手，以失败告终。

    第五章悲壮的探行者4

    我已经遇到过很多起类似的事件。这类事件充分说明，中国企业的整体经营管理的理念、方法与发达国家存在的巨大差距。全球的并购成功率都不高，中国的企业并购成功率没有人研究过，但我相信更低。企业并购是一项发生非常频繁，而又永远都在追求并购的至高境界，但永远都有遗憾的经济行为。十多年来，不管是上市公司并购，非上市公司并购上市，真正成功的经典案例实在是少于要吸取教训的失败案例。我一生都在追求操作最为理想的并购，我做过或领导做过的许多案例里头，我也最多认为只有一两件可称之为国内的经典案例，离理想的并购相去甚远。在中国要完成一桩理想的并购太难了。中国缺少对并购的本质理解，缺少并购文化，缺少产生高水平并购文化的土壤。中国的企业，并购经常没有专业投资银行提供服务，都是由交易双方“自由恋爱”；中国企业之间的并购环境也很差，没有为并购提供服务的资金。中国从事专业并购的中介力量往往也处于弱势。

    好像命运注定要挑战我们的激情，刚一上班就来了一场突如其来的疾病“**”。

    全国上下笼罩在“**”的恐怖之中。这让我想起好莱坞的灾难片。我们随时都在关注着这种不可预知的东西会造成什么结果。开始几天显得异常紧张，全新的德隆大厦刚刚投入运行就按照浦东新区**防疫部门的要求完全封闭起来。在行政部门的安排下，德隆在汤臣高尔夫别墅里租了一栋，作为临时指挥中心。真像一场战争已经打响，大厦成了危险区，别墅成了战时指挥中心。由于德隆是全国性企业，甚至是跨国公司，全国各地每天都会有内部、外部的人到上海浦东和德隆发生着各种各样的关系。这是一个一刻也不能停顿的机器。

    大厦总部要求所有外面来的人都不允许进入大厦，所有来拜访德隆的人士只能在底层的多功能厅，这里被临时辟出来作为对外接待室，而且有医务人员在此。即便是唐万新也得遵守这样的纪律。我曾邀请新华联集团的董事长傅军来德隆讨论收购金六福的事。傅军带着新华联、金六福一行人也只能在多功能厅与唐万新见面。最后连饭也没吃就结束了。十分可笑的是，当唐万新下来和傅军开会时，发现唐万新的母亲也带着一帮人在这里开会。这个时候的老人家完全没有一点病态，精神非常好。

    由于我的团队都不在大厦办公，全部分布在陆家嘴的几栋大厦里，我已经没法召集我的团队负责人会议，只能在大厦外的草坪上和大家简单做些交流，只好让大家先按兵不动。我们的业务性质是必须要跑出去的，“**”让我们的任何工作都没法展开。我只能在电话上告诉大家，正好利用这个机会对我们的产品手册进行进一步讨论、修改、细化，然后给大家培训。

    整天憋着十分难受，我们像囚在笼子里的浑身充血的斗兽，期待着在旷野里拼命地追逐。

    偏偏不幸的是，**没有将数以万计的德隆人击倒，反而让唐氏家族出现了严重的危机。德隆的老二唐万平突然脑主干破裂，在九死一生的状态下，被送进了浦东的东方医院。

    我和唐万平没多少交往，进德隆前也不认识。进入德隆后，因为他在德隆国际管产业；我在友联做金融，我们之间也没有业务上的往来，所以很少打交道。但我一直都知道唐万平是唐家四兄弟里十分厚道的人。江湖上有人用面相来评价唐家四兄弟，说是老大唐万里是面恶心善，老二唐万平是面善心善，老三唐万川是面善心恶，老四唐万新是面恶心恶。我对这类评价虽不敢苟同，但唐万平的人缘确实不错。

    “**”、唐万平重病既是德隆危机的先兆，又是倾塌的原因之一。

    我们经过2002年一年的精心筹备，正要战马嘶鸣，奔赴疆场之际，突然被这两件事小小地绊了一下脚。而此时的唐万新也几乎从我们的视线里消失，我们已经很难看到去年几乎每天都和我们开会、总是在一次又一次布置作战计划的唐万新了。

    一场战争即将全面打响，战场统帅在做了战场准备、战前动员吹了冲锋号之后便消失了，这样的战争难以成功，突然停顿了。

    第五章悲壮的探行者5

    没办法的情况下，我们决定，**期间不要到外地，但可以开发上海周边的客户。于是，我们又开始了类似于小股部队的活动，重点是开发苏州、镇江的一些客户，或者邀请外地客户来上海。否则，我们会十分难受。

    在唐万平病重还没脱离危险，“**”还没解除的情况下，我经历的一件事让我记忆尤为深刻。

    一天下午，我的一个北京朋友秦燕突然打电话给我，她说她先生从北京去青岛的飞机发现“**”疑似病人，被隔离在青岛，而她却到了上海，现在也不能回北京，想来公司看我。当时，公司已没有前些天管理那么严了，我就请她来公司看一下。秦燕的先生是刚成立不久的中国出口信贷保险公司的总经理唐若昕，而她本人是北京电影制片厂的导演。虽没有把更多的精力用在电影上，但却非常爱交往，也很爱参与经营活动。

    秦燕告诉我，她和一位活佛在一起，而且据说这位活佛认识德隆的老板。

    不一会，秦燕和一位活佛从浦西来到德隆，来到了我的办公室。

    活佛是藏传佛教对较高地位的僧人的称呼。我虽不信佛，但我特别喜欢藏传佛教，喜欢藏传佛教那特有的红袍黄袈，喜欢诞生了宗喀巴活佛的塔尔寺，还有香格里拉的松赞林寺、甘南藏区的

    ...

    拉卜椤寺。栗子网  www.lizi.tw藏传佛教所栖息的青藏、川藏、滇藏高原永远给我们传递着神秘、沧桑、庄严、神圣的精神。碧蓝天空下摇曳的经幡、洁白的哈达、优美的情歌、苍茫的雪山，让人陶醉的藏香是人类洗涤灵魂的最好的殿堂。

    在中甸，迪庆州的藏族州长现为州委书记齐扎拉以他**人和藏族子孙的双重身份曾给我讲述过博大精深的藏传佛教。我的另一个朋友，青海藏医学院的院长艾措千也全面给我诠释过藏医藏药的深不可测的神奇历史。因为这些背景，我对眼前来我办公室的这位活佛显得十分尊敬。

    秦燕介绍说，他叫琼巴活佛，是藏传佛教中唯一转世在汉地的灵童。

    琼巴活佛告诉我，他两年前见过唐总，但从来没有再联系过，不知道他是否顺利。我说是不是唐万新，他说应该是，知道他是德隆老板。

    由于“**”和唐万平病重，我已有好些天没见到唐万新了。我只好侥幸打电话给秘书小贾。小贾说唐总在办公室，但不希望有人打搅他。我说明了意图后，小贾把电话转到了唐万新办公室。

    我告诉唐万新，问他是否认识一位云南的活佛，唐万新说认识。他此刻已经意识到琼巴活佛和我在一起。我征求他意见后，他立刻告诉我，叫我们马上去。

    我们到唐万新在五楼的办公室，这是唐万平生病后我第一次见到他。很显然，一脸的愁容和疲惫写在脸上。即使见到了老朋友，他的脸上也看不到往日常见的笑容。

    他仍然故作轻松，强装笑颜地说：“对不起，又是**，又是病号，我没办法像上次那样好好陪你聊陪你喝酒。”然后，他向琼巴介绍了病情。他说唐万平这种病太突然了，从发病到进入手术室，我们只用了20分钟时间，实在是超级效率。如果不是靠时间，已经抢救不过来了。虽然现在还没完全脱离危险，但至少控制住了。

    从这一点也能看出唐万新的能力。在执行能力方面，他一定是最为果断，最为快速，最讲效率的。唐万平能活过来，完全是“时间就是生命”的最好解释。

    琼巴活佛听完后，把唐万新领到他的办公桌旁。唐万新的办公室很大，用于接待的沙发与办公桌距离很远。他们在那边说着什么我们完全听不清。凭感觉，活佛在向唐万新施展法事。过一会回到这边来后，活佛拿着一个卷起来的纸笺交给唐万新，并嘱咐他将这个纸笺放到唐万平贴身穿的衣服口袋里。这时，我看见唐万新这张异常刚毅的脸上，闪烁着晶莹的泪光。

    坐了一会，秦燕和琼巴活佛起身告辞。唐万新一再表示歉意，不能陪他们吃饭，让我代表他陪他们用餐。

    吃完饭后，我送他们到大厦门口。我刚回到办公室，秦燕的电话又打了进来。秦燕十分急促地告诉我，活佛让我转告唐万新，大厦门前的代表唐氏四兄弟的四根硅化木摆放方式有严重问题。三根竖着，最大的一根躺着，要死人的。我一听紧张了起来，感觉不妙。然后问，是不是要将倒下的扶起来秦燕告诉我说不是，让我告诉唐万新，让他给活佛打个电话。

    第五章悲壮的探行者6

    对大厦前的硅化木，我早就听唐万新说过，他会从新疆运来一棵硅化木，放在公司门口，作为公司的镇司之宝、定海神针，用以镇住德隆大厦的风水。胡杨树在新疆人的眼里是一种长三千年、死三千年、倒三千年，永不腐朽的树木，是生命恒久、永不枯萎的精神体现，寓意是德隆要成为百年企业，永远存在。

    我所听到的第一个对德隆大厦前硅化木提出异议的是米丘。一次艺术家米丘、电影导演张元和电影音乐制作人武拉拉到我办公室。米丘以他艺术家的直觉告诉我，硅化木不能这样放，风水不好，不能折断，太可惜了。栗子网  www.lizi.tw我告诉他，不折断不可能从新疆运到上海。米丘说折断了就不能放在这里，不吉利。

    至于后来琼巴活佛向唐万新说了什么我不得而知。到了第二天早上，我从办公室往窗外看到，来了一辆汽车起重机，将四根硅化木中倒着放置最粗的根部一段竖了起来。再过了些天，又在四根硅化木前用花岗岩雕刻了对这四根硅化木的说明文字。

    虽然唐万平死里逃生，渐渐摆脱了病魔，但唐家注定没有摆脱命运的安排。几个月后，唐万新遭遇了更大的不幸，老母亲突发晚期肝癌并伴发脑溢血去世，并由此导致唐万新一蹶不振，以及德隆最终的倒塌。

    **的阴影日渐散去，我们终于有了些高兴的事情。2003年4月3日，我被邀请参加唐万新的生日酒会。这是一个极其低调的酒会，几乎没有什么外界人参加。我也是极少数得到通知的人。

    第一次参加唐万新的生日酒会，也不知道有什么规矩，但凭着我对他的印象，我相信也什么规矩都没有。我既没准备红包我认为俗气，也没准备鲜花唐万新不爱这一套，也没买生日蛋糕相信已经有了。几乎所有去的人都和我一样，什么形式都没有，什么甜言蜜语、阿谀奉承也用不上。大家就是跟往常聚到一起一样，没什么区别，好像相聚是为了找一个借口喝汤来的，十分简略。所有参加的人除了唐万新的母亲、夫人小徐和儿子外，只有平时和他工作之外最紧密的几个同学、创办人，总共就两个桌子。我坐在唐万新母亲旁边。

    人到齐了后，张亚光端着酒杯站起来只说了句：“今天是老唐的生日，大家一起干了这杯酒，祝老唐生日快乐”大家一起敬了酒，然后一个一个上来和唐万新敬酒，边吃边聊。吃完以后，所有人全部回到陆家嘴花园唐万新家里，然后是打麻将、斗地主。玩一通之后，人尽散去。简单、直接，是这帮人一贯的作风。

    好在我运气不错，就在4月3日当天下午，远在昆明的德恒证券战略并购部总经理薛明打来电话，说与云天化的战略合作已经签约，财务顾问合同金额约300万元。

    这是友联业务展开以来第一笔较大的合同。我将此作为喜讯向唐万新报告，也作为给他的生日礼物。他听了也很高兴，连连说：“好，好，好。世渝这儿终于开和了，值得祝贺但是友联不是靠财务顾问过日子的，今后这种收入不值得高兴，我们要赚的是更多的钱，是交易的钱而不是顾问的钱。”

    我深知，唐万新的要求是对的。我们和云天化的合作一定不是靠挣顾问费的。云天化作为天然气化工、化肥行业的企业，在行业里有一定的行业地位，重资产结构，在产业链中处于上游，有较大的进入门槛，对资源的依存度较高，又是三农产品的提供者，享受国家政策的大力扶持，绝对是金融混业平台的优质客户。

    我们首先是确定战略并购部为其设计战略并购的计划，同时，让中企东方的专门研究化工行业的研究人员从行业的角度进行全面研究，通过行业研究来定位云天化在行业中的发展战略和发展方法，通过全面、详细的尽职调查分析云天化的优势与不足，并通过系统性分析研究云天化对金融的综合性需求，然后分阶段提供全面、综合金融服务。

    第一阶段工作完成不错，为云天化做了系统的行业研究，我们看到了该企业的优势，所处行业的优势，靠近资源的优势。

    第二阶段工作也不错。尽职调查结果说明，云天化管理基础非常雄厚，领导班子年轻有为，非常团结。缺点是对自己未来发展战略和实现战略目标的方法不太清晰，所以在投资上缺乏方向感和行业之间的联系。

    第五章悲壮的探行者7

    第三阶段的工作也开展很好。栗子小说    m.lizi.tw一方面，刚上任的李新华副省长对云南的机电、化工等行业正在进行大刀阔斧的重组，通过重组实现优胜劣汰，整合企业，提升企业价值和在行业中的地位。在这样的产业整合思路下，云天化当然是重组主体而不是被重组的对象。德恒证券在这项工作中，提出了非常专业的对云南氯碱化工的重组整合方案，最终被云南省政府采纳。

    第四项工作是帮助云天化寻找战略并购对象。我们在邻近的四川宜宾地区发现了很少的目标企业，并代表云天化进行了深度沟通，探讨并购、整合的可能性。

    随着团队工作的全面展开，工作力度的加大，友联模式的整体优势渐渐显露出来，给人可喜的滋味。相继，在每周的例会上，不论是来自客户经理还是来自各专业团队的各种业务信息接踵而来。重庆方面，重庆啤酒、长安汽车、重庆九龙电力、重庆水上运输、重庆建设集团、重庆商社集团、重庆长江轴承、重庆公交公司等一系列优质客户渐渐浮出水面。并购金六福，为整合中国的白酒产业提供金融服务计划也开始启动。相继我们探讨了诗仙太白、江苏洋河大曲、泸州老窖、宜宾五粮液等一大批白酒企业的重组思路。各产品团队中，国际业务团队德茂投资管理有限公司在积极策划海外私募股权基金，帮助湘火炬资产境外分拆上市。德恒证券除云天化之外，又介入了深圳润生、上海水产集团的项目。南京国投团队除了帮助陕西步长并购金陵制药外，也在探讨利用信托计划并购st类上市公司的工作，还介入了南京宝色钛业的投资。宁夏伊斯兰信托团队在全国率先帮助武汉人福科技这一上市公司发行第一单信托计划，还在为深圳的企业并购深圳的国通电信。恒信证券团队每次报的项目不多，但他们定位得很精准。不仅按杠杆收购的专业性要求进行产品定位，还对他们将要并购的目标企业进行了行业定位。他们把他们的目标定位于现金流不错的快速消费品行业和公用事业。如啤酒、自来水、城际交通等，先后介入镇江自来水、张家港自来水、宜昌交运公司、张家口的钟楼啤酒。金新信托的管理者阳光收购团队经过人员重组后，很快显示出了业务能力，先后介入了恒顺醋业、江苏太白、浙江广电、广东榕泰、镇江江奎、镇江焦化等项目。

    这段时间，我们深知友联的使命是战略性的，我们必须有战略意图，必须有战略胸怀。我们必须与海外发达的资本市场发生联系。

    现代金融服务业对中国来讲是十分陌生的，我们必须对这一舶来品采取谦虚的态度去学习。我在4月中旬请来了美国高盛的全球合伙人，负责亚洲区的董事总经理徐子望先生到到德隆大厦指导。他对友联的战略模式还是赞成的，也认为友联会很有前途，只要避开了全球性大机构的竞争市场，友联就有发展空间。他向我们介绍了高盛的运营模式、业务模式和人力资源管理模式，让我们受益匪浅，也增强了我们的自信心。

    唐万新也要求我要心胸开阔，敢于吸收比自己强的人才进来，我也通过人力资源部和其他渠道，从澳大利亚请来了时任新加坡大华银行悉尼分行的副总裁龚炎，作为产品总部副总经理；又从美国jp摩根请来了基金经理王弘；又引进了前香港百富勤的董事李祥生创建结构融资部，而且负责国际业务的团队；而德茂投资管理有限公司则完全是由“海归”组成的团队。和他们打交道，我更多地知道了国际金融机构的运行方式、特点，也让我对现代金融服务业之本质、技术、管理方式以及我们曾经十分崇拜的“海归”金融人才有了深刻的认识。

    我刚到德恒证券的时候，韩新林曾经夸张地告诉我，咱们德隆是很有气魄的，唐万新从花旗银行整整挖来了一个海归团队，而且就放在德恒证券，当时听得我毛骨悚然。花旗银行这样的全能型金融机构有多厉害呀，能来一个人就不错了，要能来一个成建制的团队岂不在中国资本市场掀起一场轩然大波对我这么一个从来没系统地学过金融的人来说，我身上的一些国际资本市场的知识和经验主要来自于1992年开始的第一波资本市场开放潮，b股、h股、红筹股的操作让我接触了大量的海外投资银行，而且大量是纯种洋人和香港、日本、韩国、新加坡人，我也参与了将国内公司运作到香港上市的业务。

    第五章悲壮的探行者8

    韩新林的那番话让我产生了很大的压力：其一，既然让我分管投资银行业务为什么又会出来一个花旗银行团队这个团队和我是什么关系第二，整个友联要学习、借鉴的东西都来自海外，而这么一个强大的团队来了我会是什么角色如何与他们相处对此，我一直在心里打鼓。而且，很快张亚光和韩新林就带我去中保大厦38楼正在装修的办公室看了一下，他们告诉我：38楼分成两个部分，三分之一由“花旗团队”使用，三分之一归我使用。然后，他们给了我一套资料，说是这个团队的基本资料。

    这套资料是这帮“花旗团队”提交给德隆的工作计划、运营思路、财务预算、个人简历。我确实一方面欣赏唐万新的气魄，同时也担心与他们合作的效果。他们只有团队负责人李彬一个人是花旗出来的，而不是一个团队都是花旗的，不知这是被谁夸大其词。

    李彬出生在上海，很小就被送到了美国，完全是喝洋墨水长大的。进入华尔街的李彬不是做投资银行，而是做衍生金融产品的交易。这个职业是金融领域中的另类，它需要很高的数学水平，人要极其聪明，反应非常敏捷，身体要很好；要随时把握世界主要金融市场货币价格、利率汇率之间的变化；而且纽约、伦敦、东京、香港又横跨世界东西方，早上关注日本，下午关注香港、新加坡，半夜要看伦敦、纽约。一个人几乎是超过三十岁就很难胜任这样的职业。这个时候，他们要么作为国际炒家己成了富翁退休不干了，要么转行做基金经理投资一个市场的股票、债券，要么转为投资银行，成为投资银行家。

    李彬来德隆前是花旗香港的高级副总裁，正好干到了三十岁，到了衍生金融产品交易员可以退休的年龄，需要转型。

    李彬的团队除了行政人员之外，确实全部来自海外金融机构，有做结构融资的，有做过ipo的，有做基金管理的，分别来自大华银行、巴克莱银行等海外金融机构。

    韩新林和我讨论了李彬团队和我们的合作模式，我相信这种模式一定是唐万新和李彬他们已经确定了的。由德隆出钱，成立一个公司，这个公司由李彬负责，相对**运作，挂在德恒证券旗下，和德隆形成利润分成关系。按这一模式，很快由中企东方作为出资单位成立了实际是德隆全资子公司的德茂投资管理有限公司。董事会有我、邵义正、李普选、李彬，我出任法人代表、董事长，李彬出任总经理。由于体制的特殊性，我虽为董事长，又代表德恒分管，但实际上我很难行使管理的权力。事实上，给了李彬足够的运作空间。首先，他们做什么业务由他们自己安排，大的方面向唐万新汇报；其次，他们的工资、费用都是国际化的，待遇很高。他们很气派地在38楼安装了**的交易场所，接通了国际金融市场交易信息系统，随时知道全球各大市场的行情。这些都是唐万新金融服务战略与国际接轨的战略性安排。

    在当时看来，这个团队成本很高，作用不大，引起内部的不少非议，而李彬团队**的文化系统与整个德隆系完全不融合。我也是采取敬而远之的姿态和他们打交道。从当时的结果来看，效果极其不好，整个德茂既不能养活自己，又不能支持德隆，也让我们认为，从事金融服务的海归回到国内没什么作用。当时的理由也很充分，原因是：国际金融市场非常成熟，非常发达，金融机构、机构内部的部门、各部门的成员已经按成熟的市场规律高度细分了，一个人离开那个背景，其全部的经验、文化、知识、专业几乎为零。做投行的不能做交易，做ipo的不擅长做并购，做直接投资的又没有服务意识，即使做并购，也不需要你个人组织全部资源。有人专门为你做好行业分析，有专业机构给你做财务审计、法律报告，提供整合方案、管理咨询机构的战略报告，什么都有顶级的专业机构为你做好。而在中国，市场没有那样的环境，机构没有那样的机构，个人则要求是万能的。以我为例，在中国资本市场浸淹了十多年成为老江湖后，世界上任何一个国家投资银行家到中国来也难以和我就中国的业务进行一对一的较量，但在他国金融的任意一个领域，我可能连他们的一个分析员的要求都达不到。

    第五章悲壮的探行者9

    不但李彬的团队溃不成军，给我合作了不到一年的龚炎也不适应国内市场回到澳大利亚去了；来自jp摩根的基金经理干了不到一个月也走了，只有曾经供职于财政部，又代表光大银行在新加坡工作，最后又加盟大华银行的薛明，凭着一半海外经验，一半中国功夫，适应了国内市场。用来自百富勤的董事李祥生的话说，唐万新把整个海归都高用了一个档次。

    德隆事件渐渐退潮后，我现在改变了这一看法。不是我要吹捧唐万新，以今天中国市场的环境来看，唐万新是对的。试想，如果德隆不倒，友联不倒，今天的中国资本市场，大量的交易机会，既不会落在凯雷的手上，也不会在高盛的手上，而极有可能在友联的手上，甚至德茂的手上。2007年1月份，来北京出差的李彬来看望我时，我的这个观点，得到了强力的佐证。

    两年不见的李彬在德隆出事后，先在一家大型国内民企干了一段时间，又回到德意志银行做了一段私人银行业务，现在是法国一家银行的中国首席代表。这位娶了日本太太，是三个儿子父亲的三十四岁的帅哥没有选择回到美利坚，而是在失败了的地方漂泊。他最大的变化就是身上那种曾经不可一世的华尔街色彩全部消退了，浑身上下透出的是中国功夫的味道，我真为他而高兴也就是说，德隆要是坚持到今天，被中国文化所浸泡出来的海归金融人才，会在友联这个平台上干出纯外国金融家和纯本土金融家所干不出的业绩来。终了，仍然是一声叹息。

    从2006年开始，海外金融机构进入中国开展现代金融服务业的步伐越来越快，和上世纪90年代初那股h股、b股、红筹股来得更加猛烈。不论是金融机构的数量，还是进入的方式，以及从业的人数都达到了前所未有的程度。巨大的金融资本利润眼睁睁地看着流进了洋资本的钱包。而且由于人民币的升值，这种势头会一浪高过一浪。脆弱的中国金融市场，中国的金融监管体制，也在承受着十分巨大的冲击，经受着前所未有的考验。民族金融资本，虽然随着股权分置改革带来的强劲牛市纷纷用上市来进一步补充了资本金，改善了几大国有银行的资产结构，暂时降低了金融风险，但是如何提高民族金融资本的经营能力，提高金融资产的盈利水平，创新现代金融服务业的市场体系、治理结构，走出一条符合中国国情的混业经营之路，是金融市场能不能有效支持和保障中国经济持续健康发展的最重要的一环。至今为止，我们还没有看到来自这方面的走向和趋势。

    由于德隆金融梦的破灭，政府和监管机构加强了

    ...

    民营资本进入金融市场的控制，而原来一些步德隆后尘准备雄心勃勃地进军金融市场的民营企业家，要么迅速退场，偃旗息鼓；要么改头换面迅速从公开转入地下，低调地把自己隐藏了起来。台湾小说网  www.192.tw我们很难计算未来510年的中国金融服务市场会被外国金融资本赚走多少钱，也很难预测，中国的民营金融机构什么时候才有机会在中国这个巨大的金融服务市场里占有一席之地。至少最近海外的一篇报道是有些让人啼笑皆非。据称，海外金融资本在中国建设银行上市后所赚到的几百亿美金，比整个目前还在危害着美国金融市场的次级债危机造成的全部损失还多。

    利用德隆产业整合经验，用金融手段帮助中国进行产业重组是友联模式的一个战略性业务。这项业务的市场基础是充分存在的。首先，中国经济经过持续、高速的发展已经在各个领域形成了高度充分的市场竞争格局，除石油、金融、通信等高度垄断的产业之外。

    在传统产业，体制转型、制度变革释放的巨大的生产能力使中国在中国市场与世界市场形成了强大的市场竞争力。其次，低廉的劳动力成本使全球化分工越来越明确的中国又抢占了先机。第三，中国成为全世界最大的传统产业消费市场，国内消费需求的快速增长有效支持了投资、生产的激情。第四，中国人的勤劳、聪明、智慧，又能很快掌握传统产业中不太高的技术难度，并且不断提高的企业管理水平，人才素质，品牌、质量意识，市场意识都是中国成为制造大国的基础。

    第五章悲壮的探行者10

    但是我们发现，这些年中国经济的增长方式中几乎是依靠垄断行业与企业、牺牲中小型国企、鼓励多种成分经济体来实现的。垄断行业与垄断企业从来都是被证明不会有高的效率，更何况是国有资本的垄断行业；而过去的“抓大放小”如果改成“抓大转小”可能更为正确。“放小”的策略使一大批中小型国有企业成为各地方政府的鸡肋，食之无味，弃之不足惜。但若要进行管理者收购，或由民营资本收购又担心国有资产流失。这样，共和国几十年打造的中小型国有企业被以“放小”的方式改革后，既制造了大量的银行坏账，又下岗了大量产业工人，还废弃了大量的生产设备。这种巨大牺牲换来的国有中小企业的放弃所形成的产业主体空洞被台湾、香港、浙江、江苏、广东的大量境外资本和民营资本占据。但这种资本除了通过各种生意赚来的钱之外，再投资水平是非常低的。制造业构成要素中的生产、供应、销售、质量、技术、品牌、企业管理、流程管理、技术人才这些资本背后都没有，因此导致了今天“中国制造”企业规模不大，生产效率不高，行业集中低，缺乏自主知识产权，国际市场参与能力弱，要么处于产业源头卖原材料的地位，要么处于产业末梢被品牌、技术、终端市场盘剥的“oe地位。一个德隆，就可在短短不到十年的时间里，通过产业整合成为中国重型汽车及零部件的领导者，成为电动工具的领导者，成为区域水泥市场的领导者，成为中国番茄酱的领导者足以说明：中国市场存在巨大的整合机会，也存在巨大的整合利润。

    把德隆国际近十年形成的产业整合经验与友联的金融综合服务体系相结合，发掘中国传统企业中的领头羊作为目标企业，通过行业研究，提供多种金融服务，既可培养一大批优秀企业，又能提高行业集中度，加强行业优势、产业优势转化为企业优势，而通过这些服务又可给友联创造巨大的利润。

    我们当时重点研究了中国的白酒行业。唐万新一直对中国的传统行业情有独钟，尤其是食品业更是他一直希望投资、整合、培育的。白酒既是传统行业，又是食品行业，已形成稳定成熟的产销体系。小说站  www.xsz.tw德隆的不同部门几乎和中国所有著名的白酒企业打过交道。

    唐万新本人就和沱牌曲酒关系甚笃；德隆国际研究过陕西西凤酒；友联的投资部与江苏洋河大曲已签过投资意向书；我也曾专程到过重庆万州，在唐万新的老家去探讨收购诗仙太白；我和德隆产业的黄平总裁也专程去四川沪州，探讨沪州老窖的收购，市委、市政府完全支持；四川宜宾市代表团来上海招商时，专程到德隆总部考察，开出的招商项目第一个就是五粮液的股权，我很快就带队到宜宾，洽谈五粮液股权的投资。

    经过一系列的考察，结合中企东方行业研究人员做的中国白酒行业研究报告，我们总结了中国白酒行业的整合思路。在整个整合思路中，德隆以战略投资者之身份出现，但实际扮演的却是金融服务者的角色。为此，唐万新专门组织德隆国际、德隆产业投资、中企东方行研人员、友联投资部和我一起开会，确定了这一基调。

    我们认为，中国的白酒行业是一个非常特殊的行业，完全可以针对中国白酒行业的特殊性制定一整套适应白酒行业特征的整合方案。

    产业整合的核心是，通过对一个行业的研究，发掘行业中具有战略整合能力的企业，用资本运营的手段，通过投资、战略并购、托管、兼并、承包、租赁、接管等方式，以产业链的横向和纵向进行合并、联合，扩大企业规模，提高市场占有率，推动行业集中的提高，使行业前10名企业的市场占有率达到20~30以上。

    我们发现，白酒行业的整合与其他行业有较大的区别，你不可能去帮助五粮液、茅台等企业，通过并购去整合泸州老窖、剑南春等企业。因为白酒行业有它的区域性特征，既有全国性品牌又有区域性品牌，产品不需要同质化、标准化，中国的白酒不可能全部做成茅台或五粮液。我在沪州老窖讨论收购时，我曾有意地问过这个问题：我问沪州老窖的领导，现在五粮液不论品牌还是销售、利润都比沪州老窖强很多，如果五粮液来收购沪州老窖而不是德隆收购，你们会不会接受这位领导表情马上绷得紧绑绑的，非常严肃地把手掌往前一伸，一句话：“不可能。”他接着说，上世纪50年代的时候，五粮液就是沪州老窖扶持起来的，那个时候领导号召先进的要帮助落后的，沪州老窖派了技术人员去帮助五粮液，改进技术、工艺，连“五粮液”的名字都是我们帮助改的，怎么可能让他们来收购我们

    第五章悲壮的探行者11

    他的话虽然无法证明真伪，但我们意识到白酒行业的整合思路确实要有独特性。

    我们总结的白酒行业的整合特点如下：

    白酒行业是一个古老而成熟的行业，这个行业有非常好的稳定性，不会成为夕阳产业，中国人喝了几千年的酒，还会继续喝下去。

    这些年政府和市场都对这个行业进行了调控，大量小酒厂退出市场，总产量下降，总产值却在上升，这一调控使整个行业十分健康。

    这个行业不论从技术、工艺、品牌、市场还是经营、管理者都是一个纯纯正正的民族产业，对海外资本、海外市场没有依存度，不会面临海外同类产业的竞争巨头。

    虽然酒类行业随着对外开放而大量涌入的白酒、红酒、洋酒等有巨大的成长空间，但白酒、啤酒、红酒也会形成三分天下的局面，中国新一代消费者喜欢喝白酒的也不在少数。

    全国性的白酒品牌不容易形成，茅台、五粮液、沪州老窖等老品牌的全国性地位难以撼动，新的白酒品牌除了金六福一枝独秀外，一个又一个都是昙花一现。

    全国品牌、大区域品牌、小区域品牌各自代表各自区域，地方的特色再加上地方政府的适当保护，已经形成和谐共生的局面，每个品牌都有各自喜欢的消费者群体。栗子网  www.lizi.tw

    饮白酒与中国人传统生活方式、独特的民族文化，以家为核心的伦理元素、以礼仪之邦的儒家文化融为一体，不可能用西方a教科书的那套玩法来运营。

    通过这些研究，我们制定了中国白酒行业的整合思路。即通过全国性销售渠道，从终端来整合生产，培育出中国最大的白酒企业。

    我们发现金六福是最有可能成为整合者的企业。

    在中国的白酒行业的历史上，金六福不得不说是一个奇迹。这个奇迹就在于金六福所创造的商业模式的独特性。

    傅军所领导的新华联集团用很少的投入和五粮液集团签约，创造一个金六福品牌，完全由五粮液生产。从酿酒、装瓶、包装到发货，金六福公司在总经理吴向东的领导下，在一个瓶盖都不生产的情况下，10年时间，打造了一个年销售额几十亿的家喻户晓的全国性白酒知名品牌。

    我在唐万新的直接指挥下，和傅军、吴向东进行了多次的谈判，最后初步达成如下交易条件：

    德隆以3亿人民币受让新华联集团持有的金六福60的股权，德隆承诺仍然由吴向东出任总经理，德隆只派董事和财务人员；德隆通过友联的全面金融服务手段，逐渐并购中国白酒企业，所有并购的企业都由金六福组织的、分布在全国的几千人营销队伍去组织销售，既能扩张销售网络的盈利能力又能提升被并购企业的盈利能力，逐渐通过股权关系进行几十个要素的全面整合。统一开发，统一销售，降低销售成本，提高管理效率。在德隆逐渐收回投资，并逐渐完成整合。打造成功之后，将控股权也逐渐让渡给管理层和新华联集团。如果项目完成，友联不仅可以打造了出来一个集生产、研发、销售为一体的销售额达几百亿的大型白酒企业集团，友联还可以通过投资、金融服务获得巨大而持续的利益。

    这一计划没有最终实施。一则唐万新逐渐不在工作状态，还因为德隆的资金链一再吃紧。

    外界对德隆一直有一个很大的误解，认为德隆太张狂，要想整合很多产业，投资多元化太过头了。其实只有我们自己知道，德隆的多元化其实很简单，一部分是战略投资，从小培育，达到整合成功的目的就会全部退出；非战略投资部分已有几十亿的销售额，那是为战略投资作储备用的。一个产业链完全退出后，必须有相对成熟的行业储备来补上。另外，友联的几百个客户经理、一百个产品经理每天都在全国范围内追逐各种可以服务的企业，往往也打着投资的旗号、德隆的旗号，经常一个企业家上午才接待了友联的客户经理，下午友联的产品经理又冲上去了。这完全是金融服务而不是德隆的投资行为，给市场、社会甚至监管机构、媒体造成了一个巨大的误会，错把金融服务当成投资，甚至把这个原因当成德隆的罪过与败因。最终还引发了一场关于多元化与专业化的市场争论，这一争论也成就了郎咸平先生的美名，他的一句话几乎成了这场争论的句号，他说：全世界依靠多元化而成功的企业只有一个ge。

    第五章悲壮的探行者12

    此后，中国学界、商界、企业界几乎是谈多元化色变，做多元化挨批，依靠批判德隆而声名大振的郎先生其实也没搞清楚德隆实业投资与金融服务的关系。对于这个天大的笑话，我们从来没去解释，也不可能去哪里发个声明什么的，若是，更为可笑。

    直到几年之后，今天中国市场上已经没有谁敢奢望整合产业了，创造中国超过20万亿gdp的主体，除了那些垄断型国企之外，依旧是众多在高度分散的产业领域从事低水平竞争的中小型企业。试想，在一个经济总量已经居世界前三名的国家里，居然找不出一个超过千亿人民币销售额的民营企业，这难道不十分可悲吗以家具行业为例，一个数千亿产值的行业，第一名企业的销售额居然连50亿都不到。我们靠什么去转变我们的增长方式。

    友联模式全面展开后，我们一边开展业务，又一边充实金融控股的运营管理队伍，提高运营管理水平。

    产品交易部专门负责流程掌控，通过交易周报表掌握交易进度，协调产品和客户管理总部、中企东方法律等相关部门之间的关系。项目在由客户管理总部初审后转到产品总部来的，我们必经第一时间按客户需求转到产品团队，由产品团队初步对需求进行分析，也对执行能力进行考核，看是否能够执行。三天之内，团队的意见必须反馈到产品总部，由产品总部的交易部与客户管理总部对接。如果项目往下推进就由客户经理安排是否签署保密协议，然后尽职调查，撰写尽职调查报告，再根据调查结果分析交易的条件，包括交易结构、项目小组成员、投入资金量、投入的人力成本、交易周期、盈利分析和预测、风险因素等。全部准备完后，填写表格报审核，审核由项目审核小组负责。项目审核小组成员是全部执委，还有法律部、财务部、中企东方行研部门负责人。

    开始，每次的项目审核会唐万新都亲自参加，也很认真进行分析，但连续发生的不幸事件严重干扰了他的工作情绪，后来他就决定，每次审核至少两个以上执委在就行了。

    产品研发部专门负责对现有产品在执行过程中的监控，分析产品手册的适应。对交易中发现的新的交易条件、新的交易结构进行总结，及时修改、补充、完善产品手册，同时随时进行新产品研究。除了专职的产品研发成员外，我又在自愿报名的基础上创办了研发小组，形成专、兼职成员组成的产品研发队伍，同时经常对团队成员进行产品培训。此外，我们研发部还细化了标准文本，如企业尽职调查提纲和表格的设计。在这个方面也有我的一项创新。从业十多年，我看到过许多国际、国内会计、律师、投资银行的尽职调查提纲，虽然各有特点，从总体来看都大同小异。我的创设新方案是思维模式的创新。

    尽职调查是投资银行的一项基本功，尽职调查的结果将对交易是否成功有很大影响。通常的尽职调查方式都是制定一套标准提纲，然后交给客户，规定一个时间，让客户将尽职调查所列示的内容填写准备好，然后交回来，根据一些原始资料和填写表格进行分析判断。这种方式有一种很大的弊端，一是调查者取得的数据有限，二是提供者经常因为不熟悉需求而不能准确达到调查的要求。我从学校的考试试卷的变化上得到启发。过去的考试试卷是试卷页数很少，每个应答者要写很多东西，写不下还要加纸，大量时间都耗在书写上。考题的容量受到很大限制。现在的考试题试卷越来越多，考生写得很少，不是填空就是选择，题量很大。

    那么，尽职调查的方法就可以设计出非常详细的提纲出来。我们准备得很细，让提供者很容易、很轻松地填写出来，既让客户满意又容易操作。研发部根据我的创意几易其稿，制作出来非常详细、非常丰富的尽职调查提纲，边用边改，虽然还没达到理想的效果，但使用起来效果好多了。

    我们对重庆长安集团项目的开发也充分表达了友联作为一个金融控股模式的优势，也是友联模式的标准化范例之一。

    重庆长安是中国汽车工业的后起之秀，2002年的销售额已突破100亿。长安是德恒证券的委托理财客户，由于重庆总部经理的推荐，我们拜访了长安集团的主要领导，也演示了友联模式的ppt。集团领导也觉得，友联这套全面金融服务模式可以给长安带来很多服务，创造很多价值。于是长安的领导提出要求，能不能针对长安集团目前的状况制作一个建议书，并且希望在公司治理结构、管理者持股、激励机制方面提供较为具体的方案。

    第五章悲壮的探行者13

    重庆长安是我有特殊感情的企业。我出生在重庆渝中区嘉陵江边的下曾家岩，我家的江对岸就是长安机器厂。从小能知道的，能够隔江眺望的唯一大工厂也是长安。人小的时候经常会有大人问你长大了想干什么，在那个年代几乎所有的小男孩都是说参军。而我却想去当工人，但不敢想去长安，因为太远了，我只能说就在我们家门口的一个酱园厂一个小型调味品厂。文革武斗期间，我见识了长安厂的厉害。隔江两岸分别代表不同的派系，我家背后的不远处就是重庆团市委，当时被第六中学占领，双管、四管的高射机枪就在我们头上打来打去，边打还边用高音喇叭进行宣传，互相谩骂。学生手上的武器哪里敌得过军工厂的武器，这时才知道心目中的大工厂原来是造枪造炮的。枪林弹雨下，我祖母只能用一床棉絮浸水后盖在饭桌上，我再把竹席铺在地上，我们祖孙二人就在桌子底下躲过了整个1967年的夏天。我祖母告诉我，抗日战争时在重庆躲日本人的飞机轰炸就是这样过来的。

    由于这份特殊的记忆和情感，我自己设计提纲，让助手们写内容，我又做了认真修改，最后在没有收取一分钱的情况下，完成了一份建议书让友联的金融服务与金融产品进入长安汽车价值链的每个节点。

    在这份报告里，我借鉴了德隆汽车产业整合方案的一些内容，分两条主线来讨论为长安汽车提供全面金融服务。一条主线是长安汽车的生产经营主线，即原材料采购、零部件生产、整车的组装、产品销售、售后服务；另一条主线是资本结构、投资结构、公司治理结构、企业组织结构。我的特长总是能将金融服务与企业管理咨询结合起来，全面提升企业价值。

    原材料采购核心是供应链管理。如何有效处理好供应商、采购价格、结算方式、库存量、账期的关系异常重要，在这个阶段最主要的金融服务手段是商业银行。友联旗下虽有昆明商业银行，但不可以从事异地业务，我便和中信银行重庆分行达成了默契，凡是友联与长安的合作涉及商业银行业务的，全部由中信银行提供。其实长安本来就是中信银行的重要客户，他们也希望我们的金融创新业务模式能够和他们对接，由此给他们创造更多的业务机会。但是在这个环节，同样有其他全融产品可以设计，如仓单质押贷款的证券化就可以设计成结构投资产品。

    在零部件这个环节，金融服务就大有文章可做。一辆汽车数万个零部件，涉及若干企业，不可能在一个汽车制造企业里全部完成。哪些零部件采用自己生产，哪些采用oe哪些直接进行采购，哪些进行合作或控股投资或参股，是一个非常复杂的管理系统。高度成熟的汽车产业，核心竞争是价格的竞争，价格优势取决于成本优势，零部件系统的优化管理是企业成本管理最重要环节。老实说，我并不懂汽车生产，但是我相信我们肯定能设计出用金融技术来提高成本管理水平的财务模型。

    在整个方案里，什么节点用银行，什么节点用金融租赁、什么时候用汽车金融，什么节点用直接融资，什么节点用间接融资都作了初步考虑。

    我把方案设计完后，由长安厂安排，我们到长安厂进行了演示，长安厂也很重视，派出了分管副总裁和企业发展、计划、财务等部门的负责人来听我们介绍。对这类大客户我必须高度重视，由我充满激情，甚至有些煽情的方式直接给与

    ...

    会者做了演示。小说站  www.xsz.tw

    演示结束后，大家除了一些礼节性赞扬之外，别的也没提出什么问题来。其实我心里很清楚，他们对这么一个全新的建议书也提不出什么来。原因有三：其一，这个阶段还是初步阶段，还不是操作方案阶段，这种全面金融服务对他们意味着什么，必须要用数字说话。其二，作为一个制造企业，与金融打交道除了银行最多就是股票上市，他们也从来没有接触过这么复杂的金融服务；第三，至今为止，中国没有一家金融机构能够为一个企业提供量身定做的全面金融服务解决方案，友联在国内也仅此一家并且还是刚刚开始，甚至还是在中国尚未立法的前提下进行的偷偷摸摸的尝试。所以，对谁都是新鲜的，包括我自己。甚至有时自己都会怀疑自己，我能做到吗

    第五章悲壮的探行者14

    我当初想的东西，现在已经有了见证了。提供这样类似服务的，不是中国的金融机构而是来自外资。具有150年历史的澳大利亚asb金融集团在中国开展的业务就是我几年前的梦想。

    他们进入中国时不求多而求精。发现一家符合他们要求的企业后，他们作为投资者的身份投资进去，一旦投资形成他们就会用他们多年打造的一套财务运营管理模型对该企业进行全面对接，来科学地提高资金使用效率，始终让企业处于最合理的资金运营效果之内。他们的投资只是获得一个后续服务延伸的参与机会。然后，后续的资金需求完全由asb提供商业贷款来解决。这种商业贷款非常灵活，贷款的数额、贷款的周期、贷款利率都是随机的、可以讨论的，银行几乎是企业的提款机。但不是盲目的，是建立在科学财务管理模型上的，一个金融机构与企业之间能建立这样的合作关系才称得上是金融资本与产业资本的无缝相融。所以，我每次见到asb中国区董事总经理熊钢先生都有说不完的话题，总要聊上几小时才算解恨。

    通过友联模式，我提出一种理念并作为友联营销的一个方法是：金企合作关系。所谓的金企合作关系是相对于银企合作关系而言。银企合作是指银行与企业间建立一种相互较为深层次的经济合作关系，是中国的银行系统为了改善经营服务水平，提高市场能力，倡导服务意识的一种手段，其核心是综合授信。即银行通过对企业的了解和过去的信用关系建立起内部的信用等级评价，通过评价来确定一个综合授信额度，以此来建立银行与企业的客户关系。

    我提出的概念是金融和企业的关系。我的观点是一个企业发展到一定规模的时候，他们往往重视并且熟悉企业内部的经营管理。更高水平或更深层次的企业需求他们自己是不懂的。在经济全球化的时代，金融全球化的时代，在金融混业经营、混业监管时代，企业如果没有对金融市场的全面理解和认识，是很难成为大企业的。单一银行或者在中国这个分业经营环境里的银行是满足不了企业发展中的全部金融需求或多项金融需求的。也就是说，单纯的企业合作关系已经落伍了，已经不能适应更加开放的市场环境了，更不能适应日渐放宽的海外金融服务业全面进入中国的市场环境了。我的这种观念几乎能被所有明白的人接受，这也是友联模式迅速所向披靡，不断获得一些目标企业赞赏，业务日渐增加的原因所在。中国的这一市场需求太大了，而满足这种需求的综合能力几乎为零。所以直到今天，我们还只能将这一巨大的服务市场机会拱手让给海外金融服务企业。我们只有看着他们如何服务，如何赚钱然后从他们身上学到本领，学到监管的方法、创新的手段，再来重新构造中国的金融服务体系。我们的股票市场从1991年设立到2006年基本完成股权分置改革用了15年的时间作为代价，作为成本。栗子网  www.lizi.tw建立起中国的全面金融服务体系难度更大，要求更高。我还不知道会用多少年。

    五一长假结束不到一个月，虽然**有些缓解，但仍然有很多限制。即使在这样的情况下，我们各个产品团队也是捷报频传。一方面利用**制造的麻烦在内部大搞培训，另一方面又克服**障碍四面出击，几十个项目在各个产品团队全面开花。我基本上是每个团队的大推销员，不管哪个团队需要，我都愿意和他们冲到第一线去开发市场开发客户。我所倡导的全员营销的方式迅速上来了项目量。友联模式很快就显示出其强大的生命力。这种强大的生命力不仅企业欢迎，各地方政府也非常欢迎。除了前面讲的云南省政府外，四川省招商局、省政府、重庆市九龙坡区政府、河南新乡市委市政府、浙江台州市政府、江苏镇江市委市政府、四川宜宾市政府及上海市国资委等都以各种方式欢迎友联合作、考察友联、建立合作关系。

    记得在四川，我们派出了一个二十多人的强大队伍到四川考察、合作。省政府分管副省长接待并宴请，为了低调处理德隆在市场中的敏感性，我们只能打着高盛的旗号和国际代表团的旗号，告诉四川方面一定不要安排任何媒体参加，但最终还是被媒体知道了。四川日报登出来的报道题目是高盛做伴，德隆入川。不管和哪个政府部门打交道，友联模式的优势，我们做事的朴实作风、快节奏、高效率的工作都得到了很好的评价。

    第五章悲壮的探行者15

    在我们大展拳脚之际，又一个不幸消息传来，唐万新还没有从唐万平的重病阴影里走出，唐万新母亲又突然检查出晚期肝癌，住进了浦东的东方医院。本来就不在状态，上班就不正常的唐万新几乎完全见不着人了，他的两个秘书也只留一人在办公室，他的另一个秘书去医院照顾去了。我也只有偶尔到医院去看一下，既看不到他母亲也看不到他本人，在那里和守在那里的德隆人呆一会就走。好些天没见到他，只有埋头指挥着产品总部的工作。

    有一天，我想去他家，看他在不在家里，想去安慰他一下。我开车到陆家嘴花园，在他家楼下停好，刚走到单元门口，就发现他的司机开车送他回来也刚到楼下。

    唐万新脸色铁青，眼里黯淡无光，往日那咄咄逼人的眼光消失得无影无踪。两眼充满了无助与哀怨，看上去让人十分凄凉。整个感觉，无不透露出他孩子般的真诚与期待。

    他轻声问我：你怎么来了我说好久不见了，想来看看你。那段时间我是不愿给他去电话打扰的，我只能来碰碰运气，没想到真让我碰上了。

    我和他上到了他宽敞而空空的家里。过去每次来他家都是喜气盈盈，总有很多人在家里，认识的不认识的，像一个俱乐部一样。而这一天，家里一个人都没有，连灯都没有开。

    对他这样的人来讲，所有的礼节性安慰都是多余的，我只问了一句，老人家病情怎样了

    他这个人不管有多大的悲伤，永远都伤害不了他的自信。

    他说，就怪那个该死的“**”。每年我都会给我妈做例行体检，什么问题都没有。今年因为“**”，我怕去医院被传染了，就没去，等“**”完了再说。天天都还在忙她的绿化公司，还跟一帮人跳舞，什么毛病、什么病状都没有。前两天才发现痛，一检查就是晚期肝癌，你连准备的机会都没有。

    唐万新一边说一边充满绝望和哀叹。

    他习惯性地拿出一瓶伊犁白酒，拿着两个酒杯倒上酒就和我喝起来。

    他接着说，我一生最怕感情的事。如是公司明天破产了，我今天还可以说着笑话，喝酒聊天，我能够承受。但是感情的事我完全承受不了。栗子网  www.lizi.tw工作上的事，你自己怎么干就怎么干吧，我没心思管。

    唐万新的性格是“无情未必真豪杰，怜子如何不丈夫”的真实写照。我深深地景仰着他浑身上下的不顾一切的真情，这是一个大企业家身上十分难得的东西。但作为一个企业家，尤其是一个拥有数万员工的企业家，拥有真情永远是不够的，你身上肩负的，不仅有父子，母子，婚姻，爱情，兄弟姐妹，但你更有对资本的责任，对企业的责任，对员工的责任，对社会的责任。伟大是不容你有缺陷的，特别是当情感与责任冲突制造了悲剧之后，英雄只能是让人同情的悲情英雄。

    后来证明，唐万新的这番话丝毫没有夸张，不论是后来德隆崩塌，还是他毅然受劝回国自首，还是在法庭上的坦然陈词，他都表现得镇定自若，张弛有度，思维敏捷，分寸不乱。

    我看他身心疲惫，心力交瘁，不想多打扰他，和他聊了半个多小时就起身告辞了，心里祝愿他母亲能够再演一次唐万平的神奇。但这一次，奇迹没有出现，出现的是唐万新更大的悲痛。

    2003年7月某日下午4点，我收到行政部门发的短信，唐万新母亲去世，公司会统一安排悼念的方式。

    吃过晚饭，我再次到唐万新家里，看我能做些什么，也希望能够给唐万新带去一些安慰。

    家里的灵堂已经很简易地搭建好了，房间里很轻声地放哀乐，墙上挂着他母亲的遗像，下面供着香火，一些人在那里忙忙碌碌。

    唐万新的父母亲都是高级知识分子，父母亲都是为人十和善的，我常听到唐万新旁边的人讲，小时候在新疆，他家里从来就是人来人往，大多是唐万新的同学朋友，经常母亲做一顿饭出来很快吃完了，饭还不够吃，马上再做些面条让小伙伴们吃饭。所以，唐万新的母亲在他的同学朋友心目中也是很受尊敬的。

    唐万新家里人越来越多，唐万里、唐万川、唐万新、唐万华分别和他们的亲属先在灵堂母亲像前跪拜，然后，闻讯而来的唐万新的同学、朋友、德隆的主要负责人都列队，一一在灵堂行了跪拜礼，并燃上一炷香。

    第五章悲壮的探行者16

    唐万新一直在房间里守灵，我们一大帮人全部拥挤在走道里，分工分时安排守灵。其间，唐万新只出来过一次，他对所有人说：你们都看到了吧，没有了身体还有什么呢什么都没有了。你们每个人都要制定一个健康计划。等我来安排，整个德隆所有重要干部都要制定一个健康计划，明年开始实施。不然，谁出了什么身体上的问题，你们不要来找我，我也不会去看。他这一席十分霸道的话让人感觉到他像是黑社会的老大，在用江湖语言训斥着他的部下们。但他的内心里，却是表达了他在承受感情方面及其脆弱，极其真实的一面。

    料理完母亲的后事，唐万新仍然没有走出悲伤的阴影，友联在决策层面上，因为唐万新的状态而一直未能正常。

    到了8月份，我们仍然难以看到他的身影，直到一个周五的下午，他让秘书叫我去他办公室问了一下最近的经营情况，然后问我，明天有没有什么安排。我说没有，他告诉我让我和他一起出去玩去。

    第二天一早，我就开车到了唐万新家楼下，唐万新、张亚光、杨利等一帮平日和他最近的德隆创始人都来了，张亚光让我不要开车，和唐万新坐一辆车。这才知道要去浙江山区休息放松。实际上是有意安排了唐万新到野外去散心，去排遣他心里的伤痕，帮助他尽快走出来。

    唐万新很少有游山玩水的机会，也没有这份心情。我们一共开了三辆奔驰车到郊外去，我也一点都没去想到哪里，有什么活动，我要做些什么。我只有一个想法，希望是一次轻松、愉快的旅行。

    事实上，我对唐万新的了解还是很少，我的个人性格与风格跟他那些同伴们有很大差异，偏偏安排我和他坐一辆车。这一安排都是张亚光的主意，因为他最了解他，也比较了解我。但为什么安排我和唐万新坐一辆车，我找不出原因。但至少我是一个他们心目中比较尊重的人。这让我放松不了，心里有很大的压力，我完全不知道能够用什么方法让我们两人在车上放松一些，我到底要找些什么话题来让他开心，还是我处守势，让他发话，我来接话，让交流轻松、融洽。

    真像我猜想的一样，我没什么话，他也没什么话，干脆就尽量睡觉，我看他也尽量在睡觉，我们一路上谈了什么东西我完全没留下记忆。

    到了下午，我们终于到了目的地，浙江中部山区风光如画的富春江。

    对我们这一代人来讲，无论你来过这里没有，但富春江总该知道。**的诗句里有“莫道昆明池水浅，观渔胜过富春江。”到了富春江边上，我才知道富春江在这个地方。

    我们顺着竹筏在江上漂流，两个竹筏并排而行。好战的德隆人总是不喜欢平静，没漂多远就开始互相浇水打起水仗来。一直都郁郁寡欢的唐万新坐在竹筏上纹丝不动，看着同伴们越打越激烈，越打越开心，他内心深处的本性终于被诱发出来，开始略显拘谨地也和我们打起水仗来，渐渐性起。大家一看唐万新加入，每个都心领神会，很自然营造的氛围开始生效了，大家更加起劲，唐万新也更加起劲，甚至有人穿着衣服就跳到河里去了。在欢声笑语中，在水花飞溅的喜悦中，大家终于看到唐万新往日的灿烂冲破了一连串的悲伤带来的郁结。我们这帮人的这一系列疯狂的举动引起了所有漂流游人的好奇，这么一群大男人莫名其妙的在富春江上竟然像小孩一样打起了水战。

    第二天，去渔塘里钓了一上午的鱼。据我所知，这段时间里，几乎每个周末唐万新都是到外面去钓鱼，这是他排解心中痛苦的一贯方法，而且经常听人说他钓鱼水平很高，但我从未见识过，今天终于可以见识了。

    所有人都按各自选的位置钓上了，整个水面十分寂静。过一会，就看见唐万新钓上鱼了。也真奇怪，他那里就为什么能第一个钓上来，而且钓上来一条以后，不断又有鱼上钩。虽然我们也都有人钓上来，但总是没他钓得多。很快，其他人也陆续到他旁边去钓了。而我呢，平时很少钓鱼，自然钓得不多，而且奇怪的是钓上来的全部是黄腊丁，没钓到一条其他鱼，唐万新也笑我是钓黄腊丁的专家。

    第五章悲壮的探行者17

    我相信，这和智力是有关系的，聪明的唐万新总是表现出处处的聪明，这种聪明也让他充满了自信，壮大了气魄，他总认为什么事都难不倒他，他都可以用他的智慧去解决，这种智慧也最终成为自负，害了他，让他遭到惨痛的打击。

    中午吃饭也让唐万新上演了开心的一幕。我们在一个很简陋的农家餐馆吃午饭，这家餐馆的自酿白酒让唐万新赞不绝口。原来白酒出自这家餐馆的老年人之手。老年人七十来岁了，但看起来红光满面、精神抖擞。老年人听说有人喜欢他的酒也来了劲，吩咐家里人拿出一大瓶浓度更高的白酒出来，说是用于自己喝不外卖的。爽朗的老人如此畅快也让唐万新激动不已，叫上老年人和我们同桌喝了起来。

    老人介绍说他是干公安的，退休多年了，没别的嗜好，就喜欢喝酒，但是喝得很有节制，后来干脆自己种高粱，自己学着酿酒，一部分在饭馆出售，一部分高度酒留着自己喝。说是每天要喝三顿，每顿喝二两到四两。多年坚持下来，喝出了这么一个好身体。唐万新算是遇到知音了，又是留电话，又是盛情邀请老人来上海做客。依依惜别之时，老人最后还要赠送一大瓶酒让我们带走。从此后，唐万新从老人身上总结了一条酒训：白酒以二两为界，二两以内是补药，二两以上是毒药。

    此时，一场倾盆大雨下来，我们带着浓浓的酒意和浓浓的温情上车回上海。我自然和唐万新坐一辆车，一上车就睡着了。

    不知开了多久，我们都醒了过来，醒来才发现车停着没动。高速公路上发生了车祸，前后排着车的长龙。

    一觉醒来，酒意还没退去，心里还激荡在刚才那顿午饭的氛围里。一看车走不动，唐万新突然告诉司机：不着急，慢慢走吧，我们又来喝酒。

    我很诧异地看了一眼唐万新，以为我听错了，刚喝了那么多酒还没尽兴吗唐万新随手拿出来放在车上的洋酒，又和我一口一口喝起来。我猜想，他此时的心里一定很难受。离开风光如画的地方，离开让他忘情的环境、让他留恋的那个爽朗的老人，又要回到那个熟悉的环境、压抑的家里，还有那么多要去处理的工作、那么复杂的事情，他没有别的办法，只有用酒来逃避，用酒精的能量来调度身体中的充满梦幻的激情，忘掉现实中的一切。

    没多久，半瓶洋酒喝光了，他又想起老人送给我们的高度白酒，让司机取出来喝，还让司机问其他车上的人是不是也要喝。我和唐万新又一口一口喝起白酒来。边说边喝，说得也激动，喝得也动情，一会两个人又紧紧拥抱在一起。说了什么都忘了，我只记住了一段对话：世渝，我们两个有很多一致的东西，我们在一起绝对是缘分。我们会一辈子是好朋友。而我也大声告诉他：认识你是我的荣幸，我们一定会一辈子在一起。我们就这样一直折腾到上海。回到陆家嘴花园，我居然还能开着我的车回到联洋花园。醒来时，已经是第二天中午。这可能是我一生中喝酒最多的一次，由于喝得激动、喝得放松，居然没有醉。

    渐渐，唐万新的工作状态开始恢复了。几天之后，他主持召开了昆明商业银行的重组会议。

    控股昆明商业银行后，昆明商业银行的经营有了很大起色，但是历史留下的坏账负担仍然很重。行长杨怀章来上海找唐万新求援，看德隆有没有办法帮助解决。

    唐万新十分重视，调来了整个德隆系最精英的金融力量参与会诊，包括德隆国际熟悉金融的人，嘉德信的王志松总经理，友联产品总部的几个团队负责人。会议题目是：昆明商业银行不良资产处置讨论。

    唐万新开场说：我们今天调集德隆全部的金融精英来帮助昆明商业银行。大半年来，杨行长的工作很有成效，在解决增量业务上做得很成功。但是存量部分光靠他们短期是消化不了的，坏账比例太高。我用新世纪租赁帮他们解决了一部分，但还有很多。一会杨行长先介绍情况，然后大家各自发表意见。今天要形成解决方案，然后确定解决的团队，一天的时间要解决完。

    唐万新很少开这么长时间的会。他的会很多，但效率极高，都开得很短。

    第五章悲壮的探行者18

    杨怀章介绍昆明商业银行的不良资产按新的划分标准总量大约有42亿，形成收不回来的坏账有1718亿左右。他也把42亿资产的构成情况作了详细说明，列出了明细，大量是不良债权与房产、地产。许多是贷款形成的抵押物。

    我们先后作了发言，我的发言着重讲思路。我认为应当用存量加增量的方式进行处置。先对昆明商行的全部不良资产进行分类，但这种分类是按投资银行的方式进行分类，然后用友联产品团队相对应的产品，如o、lbo，发行信托计划的方式进行处置。我还特意强调，我们早已派人在昆明商行边调研、边工作了一段时间。对昆明商业银行的情况也比较熟悉，也有一些处置的思路。我建议将这些资产全部划拨到昆明商业银行

    ...

    旗下的银通公司，然后由友联去接管银通，利用友联的专业能力处置完后将资金还给昆商行，友联获得处置产生的服务收益。栗子网  www.lizi.tw各方面讨论完后，唐万新作了总结，并提出了一个操作方案。他也提出先进行分类，不按银行的分类方法，而是按不同的处置方法进行分类。这个分类方法和我的思路是一样的。他的分类是三个方面：第一是按能否经营进行分类，凡是能够经营的放到一起，由德隆负责经营，拿到经营权；优良资产分为一类，进行优先重组和处置，分类时注意资产大小的关系。但唐万新没有采纳我的处置建议，而是建议用德隆的某个壳公司，与德隆没有表面的产权关系，不要让昆明方面知道德隆在参与。以壳公司的名义对这些资产进行买断。如果20亿是不良的，要有20亿的坏账准备。怎么填补要通过信托投资计划尽快把钱收回，还给昆明商业银行，让昆明商业银行尽快走出困境，给云南省一个良好的印象，也要创造出德隆改造商业银行的经典案例。

    在考虑团队的问题上，唐万新问我可不可以派人。我毫不犹豫地回答可以派。但他权衡再三，最后选择了嘉德信作为昆明商业银行的重组服务主体。虽然，后来由于德隆危机爆发的过程中，德隆也从昆明商业银行组织了一些资金去解决资金链的问题，但德隆对昆明商业银行的改造是成功的。不管是存款余额、资产总量还是收入利润都获得了成倍的增长。

    友联模式全面运作半年左右，虽然因为强大的团队力量以及模式自身的领先优势，一大批全国各地的优质项目纷纷挖掘出来，进入友联的业务流程，但是友联模式自身的弊病也日益显露。主要表现在几个方面：

    首先是客户经理的积极性与转型。唐万新设计友联模式的初衷和他后来在法庭上的陈述是一致的。德隆、友联以及唐万新后来被起诉的罪名一项是非法吸收公众存款，另一项是操纵股市。操纵股市的行为表现在两个阶段：一阶段是2000年以前德隆原始积累初步完成，用从股市里变现回来的钱进行了一些坐庄行为。那个时候市场上庄家成风。第二阶段是后期对老三股高度操盘之后的被动操纵。这个罪名是成立的，只不过和其他庄家的目的、方法有许多不同而已。愿望再好，方法是错的。非法吸收公众存款这项罪名实际上是利用证券公司从事违规委托理财业务。这项业务德隆做的规模最大。唐万新也非常清楚这是一项打擦边球的低端产品，并且存在风险。创建友联模式的一个重要内容就是要利用新的、技术含量高的、合法的金融服务取代委托理财这一低端的有法律风险的产品。他希望遍布全国的几百个客户经理逐渐从委托理财这一简单的产品销售中逐渐摆脱出来，用友联模式的其他产品逐渐取代。但是，委托理财这一产品太成熟了，这些客户经理做起来太熟悉了。同时，只要融资到账，马上就可以获得提成。而其他产品交易周期又长，友联的交易能力刚刚形成，操作难度又大，要让他们转过来是非常困难的。虽然唐万新也告诉我们，到了任何一个地区都必须给当地的客户经理进行培训，给他们演讲金融混业趋势、友联模式的优势，培训多种产品的销售。但是，他们做了一段时间以后积极性就下降了，他们就埋怨客户总部，客户管理总部又埋怨产品总部。因此，这两个最相关、最需要紧密衔接的部门渐渐产生了矛盾，这种矛盾又直接反映在我和客户管理总部总经理陈纪之间。

    第五章悲壮的探行者19

    要解决这一矛盾绝非一日之功。我提出全员营销的概念，先冲向市场、找到项目再说。按友联模式，我所领导的产品团队是不用去直接营销、直接面对客户的。但因为出现上述矛盾，一方面我们认为从客户部门转来的项目不具备交易条件，客户经理还达不到发现需求、判断需求准确性的能力；另一方面，客户经理又认为报上来的项目迟迟没有反馈，影响了他们的积极性，也影响了他们和客户之间的关系。台湾小说网  www.192.tw这样，从客户部来的项目反而越来越少。情急之下，我只好全员营销。唐万新完全赞同我的想法。由于我的团队负责人和团队骨干都在中国投资银行干了多年，都有很好的客户基础，于是大家很快就带着一堆项目回来了。我由于曾经当过德恒证券的副总裁，而友联的客户经理大部分都在德恒旗下，各地客户经理都归证券营业部的总经理管，所以这些营业部总经理和我的关系都很好，也都愿意给我推荐项目。然后，通过和他们的多次交往，我产生了一个很好的创意。我觉得，我和客户经理共同去开发项目的效果非常好。一方面，我能直接通过客户经理见到重要客户，发现客户信息；另一方面，和客户经理共同营销又对客户经理起到了很好的培训作用，让客户经理看到我们是如何发现企业的问题、企业的价值、企业的需求，我们又如何介绍我们的产品，如何能够让客户接受；第三，通过这种方式还能加强客户对德隆的信任，消除对德隆的误解和顾虑，增加客户经理和客户之间的关系。因此，我在继全员营销方法的基础上再次提出了“11”营销模式，即所有面对客户的沟通、营销都必须由一个客户经理加一个产品经理进行，不论是谁的信息资源和客户资源。我把“11”模式拿去告诉张亚光，得到他的完全赞同，因为客户管理总部由他分管。然后张亚光告诉我去找唐万新汇报。

    在2003年7月初的友联执委会上，我对“11”模式做了重点汇报。但那时的唐万新几乎不在工作状态，他既没反对也没支持，更不用说强力推进了。这个时候的友联处于大海航行无舵手的阶段。

    但是真正影响我们执行力的还不是这些问题，而是支撑友联模式生存与发展、能否赚钱、赚多少钱的更重要手段，那就是投资额度。

    年初报计划的时候，战略部问我的资金需求计划。我当时担心完不成，只报了10个亿。战略部说我太谨慎。经过调整，给我定了18亿的年度投资额度。也就是说，我的团队有18亿可支配的投资金额。我当时真的兴奋了一阵子，也紧张了一阵子。兴奋的是我从来没有支配过这么大的投资额度，紧张的是担心完不成任务。但自2003年初到德隆危机爆发，除了日常运营支出外，我没有支付过一分钱的投资额度。不知是真的没有钱还是唐万新的状态影响。所以，我们一个一个投资、融资计划落空，一个又一个优质项目从我们手中滑落。如当时苏州钢铁的融资并购、江奎集团的融资并购、恒顺醋业的融资并购、西部矿业的改制投资、达州钢铁的战略并购、金六福酒的战略并购、重庆商社集团的改制投资、仙居制药的管理层融资、河北张家口钟楼啤酒杠杆收购、天津烂尾楼的投资等等。后来因为知道没有资金，所有投资机会都不敢谈，只能做单纯的服务业务。如果按照当时的设想、计划操作至今，友联模式每年的利润肯定是数以亿计。今天中国投资市场的英雄一定不是凯雷、华平、鼎辉这些境外私募股权基金。还有许多优质企业我们都有投资、并购、提供过桥、杠杆的机会，但都因为资金的瓶颈，要么是改为服务，要么直接放弃。

    整个上半年的工作都是在高度紧张与极快的节奏下展开的。项目储备不少，下半年应该渐渐进入收获阶段。我们本想很好地作些总结，我让每个团队都做了，汇总上来，做成产品总部的总结。但统统因为唐万新不在帅位而没法认真总结，也没法调整上半年工作中出现的矛盾、障碍、偏差，我们只能习惯性地进入下半年的工作像一群无头苍蝇一样地工作。栗子小说    m.lizi.tw

    但经过半年的运营，做基础工作，我们又设计了重点项目由产品总部和团队负责人跟踪的重点项目跟踪机制，完成了产品团队的考核评价体系，这个体系有很多考虑指标，全部是量化指标。几经讨论，内部激励分配方案也已确定。激励分配方案是复杂的。2002年底讨论的整个友联的分配方案因为涉及的机构、个人、层次太多，分配主体之间分歧太大，迟迟没有最终确定，最终放到操作中去解决，在解决过程中完善。比如，一个项目从收入构成来看，有单独通过提供投资银行业务服务产生的收入，有通过平台的专属性产生的收入，如股票发行、融资租赁、信托收益；还有提供投资产生的收益，投资来源是委托理财的客户。这样的收入构成下，可能在实现收入过程中参与的分配主体有：信息提供方既可能是客户经理直接开发，产品的经理直接开发，也可能是外部人士提供。信息提供方还包括项目在开发和执行过程中由外部人士直接间接帮助完成的工作。客户经理研发、产品经理执行、产品经理所在机构的收益、平台收益、资金成本、行业研究的收益、友联客户部、产品部收益、友联总部的收益，每一项收入必须完整地统计成本、量化成本，扣除全部成本才是净收益，扣除所有税赋之后才是可供分配的收益。这样能够根据每个分配主体在这项收入中的贡献权重来确定分配比例。利润到了各自分配主体后，才会进一步在团队内部进行分解，才会形成一个分配方案。

    第五章悲壮的探行者20

    按金融业的规律，组织这么庞大、复杂的混业平台，又是在缺乏法规支持的情况下，以德隆这么一个在市场上饱受争议的民营背景的企业来从事金融混业平台的搭建已经是难之又难了。至少应该用三年的时间来完成方案的设计、平台的搭建、团队的组织与培训、产品的设计与试行、基础制度的设计与调整，全面运作并磨合、调试。第四年才能全面进入市场并创造收入。这个巨大的投入不到位，这么一架系统复杂的综合性机器必然是像刚学走路的婴儿，摇摇晃晃的。而整个友联，不论从哪个方面讲，条件都是不够的。除了刚才说的法律监管框架的缺位，以及德隆的特殊背景外，友联与机构、产品团队之间的关系又不能浮出水面，是一种变通关系，偷偷摸摸的地下工作关系。友联的决策者除了唐万新之外，也都缺乏金融混业的战略意识与专业背景。稍强的能力集中在友联的运营管理平台，但这部分人几乎全部是新来的。虽然除了我之外，都有海外金融机构的工作背景，但毕竟来自不同背景、不同文化、不同的价值观，还需要较长的内部磨合期。友联旗下的金融机构负责人一部分是德隆的嫡系，一部分是新人，都没有金融混业的经历。而且这些负责人内心都希望自己负责的机构有**的运作空间。按屁股决定脑袋的原理，他们骨子里头是不想做混业的，都想当决策者不想做执行者。产品团队的专业人士鱼龙混杂，具备高素质投资银行职业能力的人也没多少，并且还由于个性和自由散漫的一贯风格很难适应组织性、纪律性、整体性、协调性、合作性要求很高的金融混业文化。更何况，由于最为清晰友联的战略意图，又最能统揽全局而一言九鼎的唐万新在最需要他全神贯注的时候，他却经常不在帅位，这又进一步导致友联不能很好推进。

    但即使这样，友联的工作还是有序的，友联上半年的工作还是很有成效的。原因很简单，中国的资本市场服务需求太大了。那个时候海外私募股权基金还没真正进入中国；其次，中国资本市场的服务能力又太弱了。一个诞生在风雨飘摇中的婴儿还在牙牙学语时就承担起了自身难以承担的责任。边学做人、边学知识就要养活自己；第三，友联的整个模式体现了唐万新的一贯风格，化腐朽为神奇，变复杂为简单。用现代工业的自动化、标准化、定量化、精确化、流程化的模式来组织金融混业平台。虽然在中国十分超前，但中国存在这样的市场条件与基础。

    上半年的工作特点是友联模式全面展开，开发了大量客户，也实现了一些收益，但更多的是为下半年的业务创造了条件。因为上半年开发了项目，主要收入都会体现在下半年。

    三年后的今天，中国直接投资市场几乎被海外私募股权投资基金pe所包围。一方面是已经设立的基金几乎是无一遗漏地进入中国，一份基金投完了又募集了第二份基金；另一方面是一个又一个的私募股权计划书在华尔街四处传递，全球的各大基金持有人不断讨论是否参与各项基金的投入。同时，那些早期进来的私募股权基金也不断在香港、伦敦、华尔街等市场通过ipo实现退出后，疯狂地计算着自己的投资获得的数倍回报。一个又一个私募股权基金投资中国所创造的资本神话奇迹般诞生了，而且吸引着更多的人来追逐这个神话，演绎这些神话。熊晓鸽、沈南鹏、焦震、张帆、王先先这些昔日默默耕耘的基金经理全部成为新一轮的资本英雄。再一次由投资银行家担任美国财政部长的鲍尔森一上任就超过了他过去在高盛时期拜访中国的频率。接连访问中国，在美中之间掀起一个又一个浪潮，既为美国资本进入中国寻求出路、寻求机会，同时又通过人民币升值的努力，让全球最富有的私募股权基金不但在中国数倍获利，同时还获得汇率升值的双重收益。在国家越来越像一个跨国公司的全球经济一体化的时代里，中美之间更大的差异在于：中国的经济官员仍然是从底层的政府官员一级一级升上来的，做官的能力一定强于做生意的能力，而美国的官员都是做生意出身的。这样的交易方式，中国能不吃亏吗

    第五章悲壮的探行者21

    身兼学者、官员还做过企业家的金融专家夏斌是一个极其明白的人。他几年来在各个不同场合通过公开地、非公开的途径一次又一次呼吁我们应当有条件限制海外的金融资本过量进入中国，应当创造条件，释放中国民间资本转换为直接投资。但限制力度不够，鼓励几乎为零。我们只能眼巴巴看着海外资本长驱直入，在中国资本市场的盛典中狂欢。以我近两年的工作经历所得出的体会，目前分布在全国各地的符合私募股权投资条件的快速成长性企业几乎每个企业都至少接触过一家以上的私募基金的追逐。一个优质企业背后，更是有一群基金像苍蝇一样死死盯在那里。在全国引起一轮又一轮讨论和非议的凯雷收购徐工事件更是把私募基金投资中国演绎到了白热化程度。在这样一种新金融资本冲击下，中国终于开始研究设立中国的私幕股权基金。

    在2003年，友联的各个团队在接触今天这些基金所追逐的项目时，没有一个竞争对手。要投资中国任何一个优质项目都是可能的。徐工当年就已经和德隆签了收购协议了。最近刚上市获数倍升值的汇源曾经也是因为德隆系的资金紧张而不得已退出的。除垄断性国企外，国内几乎所有优秀企业都和德隆或友联建立过联系，都可能是德隆或友联收购、投资、服务的客户。时至今日，回想起来，我们也仅仅差两年时间而已。否则，今日之德隆，今日之友联是什么结果我们可想而知。

    2003年下半年到2004年初是德隆、友联最为惊心动魄的一段时间。从机构到个人都经历了德隆、友联最激烈的动荡、危机以及全面崩溃。我个人也成为中国有史以来最大的民营企业倒闭过程的核心见证人之一。

    2003年下半年，由于唐万新的个人状态不佳，他安排李强作为产品总部的分管负责人。

    李强也是唐万新的同学，也是来自新疆的重庆人，老家是重庆合川的。

    李强是德隆创始人中比较另类的一个。他平时不喜欢和唐万新的哥们儿圈子一起打牌、喝酒，但又不排斥德隆文化、德隆战略，始终是唐万新的金融战略的重要决策者、领导者之一。李强喜欢读书，知识丰富，喜欢研究，也很严谨。我和李强的交流比较多，也爱和他讨论一些专业和战略上的问题。我和他在工作上的配合也是不错的。

    进入7月，我们又有了几个大的目标客户进入视野。一个是济南轻骑的危机重组，一个是西部矿业的投资和服务，另一个是川威钢铁的战略并购。

    济南轻骑这个项目是南京国投的团队开发的。这个团队的产品定位是专门重组st上市公司。团队负责人是欧阳敬润。欧阳是我多年的朋友。1997年我还是万盟投资管理有限公司总经理时，我就认识了他。当时我代表万盟帮助江苏省财政厅旗下的鑫苏投资管理公司改制、重组时，他是鑫苏派来与我配合的部门经理。他曾是部队难得的学习金融的复旦大学研究生。我去德恒任职副总裁时，将他从南京调到德恒。

    因为在德恒很难施展，我把他推荐给南京国投总经理张晓明，由他负责组建友联在南京国投的产品团队。由于这些工作比较滞后，南京国投的团队组建相对较晚。组建完成后，他们用一部分时间开发客户，还在浦东陆家嘴国家开发银行大厦设立了办公室。他们的第一个项目是帮助陕西步长收购金陵制药，未能成功。第二个项目就是重组st轻骑。

    济南轻骑曾经是中国摩托车行业里大名鼎鼎的企业，后来居上超过重庆嘉陵，占了中国摩托车市场的半壁江山。后来快速扩张，公司上市，大规模对外投资，还收购了海南新大洲摩托车。公司负责人张家龄也成为中国企业界的风云人物而名声大振，荣誉一大堆。

    总体来说，欧阳的团队力量相对较弱，又是新组建的团队，同时，我们又在推进重点项目跟踪机制，st济南轻骑这个项目规模较大，影响力也较大，重组的难度也是很大的。如果成功重组可以名利双收，既让南京国投的st重组业务有一个经典案例，锻炼队伍，获得市场声誉，获得利润，同时，由于政府的高度重视，可以让友联与济南市政府建立很好的合作关系。另外一个更为深层次的目的是帮助德隆实现对中国重汽的收购。因为当时中国的三大重型企业制造企业中的陕西重汽和重庆重汽都被德隆收购控股，唯一的强大竞争对手只剩下济南重汽。所以，我亲自出马，重点突破，尽快帮助欧阳做出业绩。

    第五章悲壮的探行者22

    我们因为悉心的跟踪，欧阳团队捕捉到一个重要情报。听说济南轻骑的董事长王利民到了上海，与上海证券交易所沟通重组方案。我们立即想办法找到了王利民的电话，把他邀请到德隆大厦。我由于出差在外，我在电话上请李强代表德隆负责接待。我告诉欧阳，只要王利民到了德隆，成功就完成了一半。

    当时每个德隆人都非常自信。我所有营销活动最重要的一个环节就是邀请对方到德隆大厦。不管对方是企业家还是政府官员，不管对方是一个人还是一个群体，不管对方过去对德隆是不了解还是有看法，几乎进了这幢大楼后一出门，态度不是彻底的变化就是重大的变化。即使是敌对的，态度也会缓和很多。原因有几个：第一，德隆大厦的气魄。全中国也找不到今天也没有这样一个能够在中国经济中心的上

    ...

    海最昂贵的龙眼位置建造这么一幢盛气凌人的豪华总部的民营企业。台湾小说网  www.192.tw第二，我们会认真地通过ppt介绍德隆、德隆的企业理念、公司战略、管理模式、各项在世界、中国和行业里的领先指标至今也在中国民营企业里找不出第二个；第三，友联模式几乎是每一个地方政府官员需要引入的，也是每一个企业希望得到的。所以，对这些参观者、考察者来说，既是一次别开生面的精神启迪，又是一次很好的学习机会，还是一次合作的前奏曲。

    果然，当天晚上，我给欧阳打电话询问结果时，欧阳也很高兴地对我说：非常好。他们希望我们尽快去济南，欢迎德隆参与济南轻骑的重组。

    我们很快就对济南轻骑和摩托车行业进行简单研究后，带着欧阳的团队到济南拜访。

    当时的公开资料显示：济南轻骑股份有限公司于1993年上市，母公司为中国轻骑集团。中国轻骑为100的国有企业。1997年，济南轻骑达到事业最高峰，当年销售30多亿人民币。自2000年开始，企业连续亏损，已经三年。到2000年销售额降到5亿，亏损34亿，亏损的主要原因是把过去的潜亏全部揭示，一次计提坏账损失34亿元，戴上st帽子。

    分析亏损企业衰落的原因是：以重庆摩帮为代表的民营摩托车企业群雄崛起，迅速成为行业的领头羊。民营的成本优势、销售优势使行业迅速成熟，国有企业的竞争优势消失。同时，济南轻骑受中央十五大的鼓舞，在不熟悉的资本市场采用了一系列“低成本扩张”的收购兼并，控股新大洲等上市公司，全部加起来并购了5060家企业。没有有效整合的战略并购总会以失败而告终。由于中国国企上市的特殊结构，优良资产先上市，然后集团作为母公司通过关联交易占用上市公司资金成为普遍现象。

    到了济南，我们被接到轻骑集团开会。

    轻骑集团由于几年的不景气也处处显露出有些破落，房屋建筑都看不到企业兴旺的气象。会议室里陈列的党和国家领导人视察的照片和一些荣誉残存着昔日的辉煌。企业陷入危机的重组与挂在墙上的辉煌对比起来也有些让人伤感。企业的沉浮总是一部又一部的荣辱故事。

    会议由王利民董事长主持。参会的有市经贸委领导和轻骑集团、轻骑股份的领导。王利民董事长向我们一一介绍了主人的身份，我分别向他们呈上名片。当介绍到张家龄时，他对我冷漠地吭了一声，几乎都没有正眼看我一下，也没给我递名片。我们进会议室之前我就见到了张家龄，他一头长发，像一个艺术家一样。我觉得很特别。在我的艺术家朋友圈子里，我显得特别。而他们要么是长头发要么是没头发。而在企业家、金融家里头，既没有长头发也没看见光头。他的这种形象告诉我，这是个极其有个性的人。

    显然，张家龄对我们是充满敌意的。过了一会，我才发现我的面前有了一张张家龄的名片，我都不知道是什么时候出现的。后来同事告诉我，是张家龄在我发言时扔给我的。

    对方做了些礼节性的介绍后，我做了发言。首先还是演示了德隆和友联，然后我讲了我们参与重组济南轻骑的思路和方法。

    我的思路是：我们非常愿意参与济南轻骑的重组。我们的目的不是通过重组达到收购、控制济南轻骑的目的，而是通过德隆在产业上的整合能力与友联在金融上的综合服务能力帮助济南打造一个新的轻骑集团，让济南轻骑重振雄风。我们完成轻骑重组后，愿意和国有资本、管理层持股、战略投资者股东共同拥有轻骑，建立一个完全市场化的公司治理机制。

    第五章悲壮的探行者23

    我们的思路得到了大家的一致赞同。小说站  www.xsz.tw我也发现张家龄脸上的表情有了微妙的变化。我也深知，我的有些话是对他的心理暗示，是说给他听的。这是作为一个投资银行家在谈判过程中的最重要的环节。你的表达一定要与会场上每一个不同利益主体进行神交，要让他们全部清楚你的合作意图。明显的，张家龄与王利民为代表的新的领导层是对立的，我必须面面俱到，不能迎合一个、贬低一个或者得罪一个。

    王利民对我的发言进行了点评与回应，意思很清楚，欢迎德隆重组，甚至控股，但必须动真格的。德隆有几个竞争者，我们会本着实力优先、诚意优先、方案优先的原则来解决轻骑的问题。请德隆提供具有操作性的方案后再来开会讨论。基本要求是：济南轻骑必须保牌，不能退市，必须继续从事摩托车行业，不得迁址。

    会议结束后，一言未发的张家龄对我的态度来了个大转弯，一直拍着我的肩膀把我送到公司大楼外面。这样一个举动我非常清楚他是在暗示我什么。

    后来，我们向他们要了一些基础材料，又私下找了一些轻骑集团的主要人物进行认真调查，全面掌握了整个轻骑集团的情况和相当的内幕以及市政府的重组精神，这对我们有针对性地介入济南轻骑重组具有非常大的意义。而且，我们认为，以轻骑集团的现状，除德隆之外，很难有更为合适的重组方来进行实质性的重组。如果德隆要花工夫，我们一定志在必得。

    我们所调研到的实质情况再加上我们的分析判断，我们认为济南轻骑是一个非常具有重组价值的企业。我和团队的几位同事在酒店房间讨论了很久，在重组思路上达成一致共识。我们指定让毕业于北京五道口指中国人民银行研究生部的章炯来执笔重组方案。

    我们认为：济南轻骑集团从一个小型的生产老式轻骑摩托车发展到全国最大的摩托车生产企业是非常难能可贵的。这一代企业家的典型代表是联想的柳传志、海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰、红塔的储时健。当然也包括轻骑的张家龄。这一代企业家是中国经济体制改革以来，中国第一批企业由计划体制向市场体制转型的佼佼者。他们经历了计划体制下国有企业的经营方式向扩大自主权、拨改贷、两次利改税、承包经营责任制、资产经营责任制向股份制的渐进改革过程。这一改革过程发现、造就了这样一批企业家，他们的社会责任感、勤奋、指挥和领导潜质也在这个转型中被释放出来。他们不计报酬、全力以赴，他们工作努力、生活俭朴，浑身充满了中国人的勤劳美德与奉献精神。最后他们才发现了一个十分重要的问题：企业做大了，功成名就了，自己却要退休了。一旦退休，就什么都不是了。企业从小到大，企业从濒临破产到重振辉煌，创造了巨大的利润、巨大的税收，解决了大量的就业，而他们所收获的只有尊敬，只有荣誉和一张退休通知书，甚至还希望你退休后发挥余热。这就是当年盛极一时的“五十九现象”。精神落差太大了

    中国的国有企业改革一直没有进行极为深刻而敏感的大规模产权制度改革。导致这一批人铤而走险，在最后离开岗位之前捞上一把用于更好的退休养老生活，或者给子孙们谋些私利。以储时健为代表的一大批企业家为此而倒在退与未退之间。携款潜逃、锒铛入狱、畏罪自杀，不在少数。

    张家龄也面临这一问题。他吸取了储时健的教训，他也没有柳传志的幸运，也没有像张瑞敏那样作一定的改良。他实际上一直在努力寻找机会。不管集团对上市公司的占用也好，还是一次性计提34亿的坏账也好，我们都看出了张家龄高超的资本运营技巧与战略。他是在与资本、与政府进行一场高水平的博弈。

    通过分析，我们认为，虽然王利民被从经贸委副主任位置上换下来当了轻骑股份的董事长，撤了张家龄的上市公司董事长的职务，但是张家龄仍然是轻骑集团的董事长，仍然牢牢地控制着轻骑集团的主导权。栗子网  www.lizi.tw轻骑本身是没有重组价值的，必须与集团联动才可能进行实质性重组，才能恢复上市公司的价值从而摘掉st的帽子。而集团的核心人物是张家龄，我们要真正合作的对象是张家龄而不是王利民。这也是张家龄对我态度转变和我心领神会的根本原因。我们后来也从调研的情报里得知，轻骑现在的负责人安排还不是终极安排，轻骑的事不仅要市里同意，还要省里同意。

    第五章悲壮的探行者24

    我们把整个思路在执委会上进行了汇报，唐万新也很感兴趣，李强也很重视，要求我们按这个思路去做。必要时，可以用德隆的资产作为重组资源，只要不动现金，就完全可以做。

    按照这一思路，我通过相关渠道，很快找到了张家龄的电话，给他打电话时他正在深圳。他一听是我，显得非常高兴，问我能不能马上到山东去和他见面。但我更希望不到山东去见他。如果政府知道我们和张家龄私下沟通，政府肯定会有意见的。他也很急迫地想见我，但他当天一定要回去。于是他急忙叫秘书对他的行程做了一个紧急的重新安排，他先飞到上海，我们在上海简短交流，完了以后当天再飞回济南。经查，有一个航班先飞到上海浦东，稍晚有一个航班从虹桥飞济南。于是，我叫公司派车先到了浦东，接上了张家龄后我们就在车上进行了沟通。我向张家龄表达了友联执委的意见，决定对轻骑集团进行整体重组，通过整体重组达到若干目的：实现轻骑股份的成功重组，摘掉st，不迁址，继续从事摩托车主业，集团进行整体改制，引进战略投资人，德隆也作为重要投资人。德隆帮助张家龄提供管理者持股的支持，让张家龄成为轻骑集团的实际控制人和负责人，由张家龄再造轻骑集团的辉煌。到一定时机，德隆全面退出。

    张家龄完全同意了我们的方案。我们便开始了双线工作，尽可能通过政府支持，资产置换，先从政府手上拿到轻骑股份的实际控制权再来整体重组轻骑集团。

    送走张家龄，我又急急忙忙赶回浦东紫金山大酒店。我安排了唐万新第一次和中国地产界最大的几个巨头一起吃饭。他们分别是冯仑、王石、胡葆森、冯佳和中诚投资公司的唐荣汉。

    我们对济南轻骑的重组方案几经讨论后，再次来到济南。这一次，他们以更高的规格接待了我们。济南市分管副市长和市委秘书长在一间高级酒店宴请了我们。

    当时济南总共有4家上市公司，没想到全部成了st公司。当地的媒体上有一篇文章的题目就叫济南，st。这对济南市形成了很大的压力。副市长兼了重组领导小组组长，一定要在2003年完成4家公司的重组。他们的盛情也表达了他们对德隆的期望。但是，当他们听完了我们的介绍后，明显他们的期望值与我们的思路对不上。他们的原则是，政府承担一些损失，有一定的补偿，但德隆必须有足够的现金投入。而我们不仅不能承诺现金投入，而且我们坚持按程序，先做尽职调查，再设计重组的操作方案。他们坚持要先付定金。我们的分歧还没得到解决，政府决定由他们自己重组。这里面的实质是要解决济南市的权益模糊的一大块土地问题。通过置换既解决土地使用权的合法性，又填补了上市公司资产的亏损窟窿。这种权宜之计让我们很失望。我们也深知，这根本就没有解决轻骑的问题。

    对我们来讲，一定会有二次重组，否则，摘牌会成为济南轻骑的必由之路。我们只好无奈与遗憾地暂作观望。

    四川川威集团也是一个典型的可以充分发挥金融混业优势的客户。

    四川川威集团是在原四川威远钢铁公司的基础上改制为民营企业的。作为国有大型企业改制为民营企业，川威这种模式是不多见的。不论改制时用了什么方案，但至少改制之后，川威从一个亏损的、负债累累的企业成为四川省名列前茅的明星企业。2002年，企业就成为炼铁、炼钢、炼焦三个超百万吨的企业，年销售额超过100亿。

    川威是德恒证券成都营业部开发的。作为委托理财客户，客户经理多次给他们推销综合金融产品。当时最受他们欢迎的是金融租赁服务。川威当时要上轧钢项目，需要投资，我们派出了新世纪租赁团队带他们设计租赁模式，用设备租赁来解决融资和资产结构的合理性。

    随着进一步沟通，我们在对川威进行了初步交流并获取一定的资料的基础上，制作了一份系统性全面合作建议书，提出了友联与川威全面合作的建议，引起了川威的高度重视。我随后和同事对川威进行了专程拜访，和川威的高层进行了深度沟通。当时的董事长、总裁王劲提出了对唐万新进行拜访的想法，我们也作了安排。

    第五章悲壮的探行者25

    那段时间的唐万新对见客户既没什么激情，也没什么创意，只是礼节性的见面。虽然没有碰出什么火花，但德隆之行还是给川威领导留下了不错的印象。在和川威交往中，我们发现了另外的商业机会。德恒证券重庆的客户经理发现了新的客户信息，位于四川的达州钢铁要改制并引进投资。

    得知这一消息，我又迅速飞到重庆，在几个小时的公路上颠簸之后，到达了四川达州市，过去的达县市。达州钢铁和威远钢铁都是诞生在共和国成立不久后的大炼钢时代，都是规模相差不大的地区性中小型钢铁企业。钢铁企业的原料、能源成本和销售半径的限制使中国的区域市场可以支持一些生产中低端特别是建筑、交通、水电所用的钢铁企业。

    通过初步考察和调研，达州钢铁同意德隆对其进行改制、投资甚至控股。这对德隆来说也是个不错的机会。

    此前，德隆曾经和青岛钢铁等中小型钢铁企业进行接触，对钢铁行业的情况比较熟悉。但作为战略投资人德隆并不想进入钢铁行业。不过从金融服务的角度来讲，达州钢铁也是一个不错的目标客户。我们迅速考虑了达州钢铁的情况，也从行研调集了相关资料。形成的初步方案是：以德隆的名义收购达州钢铁，操作时以信托的名义操作，不要让外界炒作。但德隆只是过渡性持有，在解决了整合问题之后，转让给川威集团，实际上是帮助川威完成了一次战略性并购。这是一个非常不错的安排，既解决了国有股权的退出，实现了企业改制，通过对管理层的股权激励又能激发他们的工作积极性；同时又通过川威的入驻，完成中国钢铁行业的一次区域性整合，帮助四川培育了一个大型的钢铁企业集团；同时随着客户资源的整合，原材料供应的整合，产品结构的整合使成本更低，效率更高。

    我们把整个计划向川威集团沟通，几乎是一拍即合，他们完全同意。我们让金新团队负责川威的工作，用德恒的团队负责达州钢铁，很快就邀请了达州市领导、达钢的负责人考察德隆。第一个行程是我派出我的助理陈珂先飞重庆，在重庆恭候达州领导一行，先在重庆安排他们考察德隆通过湘火炬控股的重庆重汽，及綦江齿轮通过重庆重汽在德隆入驻前后的变化现身说法，让达州领导看到德隆的实力、德隆的诚信，消除他们心中的疑虑。这对后来顺利达成合作协议起到了重要作用。

    达州领导的上海之行进行得十分顺利。虽然唐万新没有出场，但我们安排了德隆国际的执行总裁丁光平来和他们交流。丁光平执行总裁非常专业的谈判技巧也让他们心悦诚服。德隆必须做这样的掩护和安排。如果直接让川威收购达钢，无异于让泸州老窖收购五粮液或五粮液收购泸州老窖。这几乎是不可能的。德隆不仅要扮演并购的角色，还要扮演整合的角色。

    我们迅速地完成了对达钢的初步尽职调查并签署了收购意向协议。但是事情却卡在了川威方面。

    川威在当时是一个比较殷实的企业，负债率不高，现金流充沛，可支配货币随时可以拿出3到5亿。但川威从来没有大规模的收购过一个企业。国有企业身上的稳健和谨慎让川威犹豫起来。

    我们向川威提出了要求，川威必须先将资金或预付资金打到德隆账上，我们才会向收购达钢迈出实质性的一步，也就是进行审计评估和收购价格的谈判。此时的川威担心资金被德隆占用，而市场上又不时传出德隆系资金紧张的不利言论。同时，我们的客户经理也在向他们提出委托理财的需求。

    川威一会儿同意，一会儿提出苛刻条件。这让我们在达钢面前显得被动。也就在我们犹豫之际，达州的市长在成都引入了另外一个投资人，以迅雷不及掩耳之势迅速完成了收购。没想到，第二年就出现钢材价格猛涨之势。如果以股权价格测算，收购的资金第二年几乎就可全部收回。

    当时，在市场上经常出现这样的情况。一家企业卖给这个没人要，卖给那个没人要，一旦德隆作一番调查，发现其价值，提出收购意向，马上就会有人来抢。达州钢铁同样是这一现象的又一个版本。

    第五章悲壮的探行者26

    时至今天，川威对于丧失这一机会仍然追悔莫及。

    自从我安排了唐万新和中诚联盟的几个巨头王石、胡葆森、冯仑等的见面后，德隆和中诚联盟的沟通就多了起来，我也开始了关注房地产市场。

    对房地产行业，我虽没有操作过具体开发，但20世纪90年代初我在海南顺丰工作时，就参与了房地产的投资和开发，后来又代表海南顺丰到成都投资，成立了四川川西能源、房地产股份有限公司，对房地产业有些经历。但德隆却一直没有投资做房地产。我也曾就此事问过唐万新，他回答我说一来不感兴趣，二来早期在乌鲁木齐投资房地产就研究了财务模型，认为不是一个持续盈利的行业，另外，他不愿用大量各种手段去点头哈腰求人拿地签字搞批文。

    但正好在2003年7月，中央开始进行房地产宏观调整，出台了第一个调控文件，也就是建设部的“121”号文件。对这个文件的出台，很多专家和房地产开发商并没有更多的思想准备，仅仅以为就是一个适当提高行业门槛的文件而已。而我却不是这样认为。我认为应当是中国房地产行业变革的开始，是整个行业转型的信号。也正是从这个时候开始，我产生了用金融的方式进入房地产业的想法，着眼于房地产金融的研究和参与。

    我首先让团队成员研究国外房地产开发模式和金融模式，同时，我们加强同嘉德信的沟通与交流，开始让友联产品总部的两位同事研究友联参与金融的方法。我们又积极与中诚联盟旗下的中城投资有限公司产生频繁沟通，并签署框架性战略合作协议，企图建立中国具有操作意义的民营金融混业平台与中国最大的房地产投资开发机构联盟的战略合作模式。

    我还没有进入德隆时，冯仑就向我介绍过创办中诚联盟的构想。当时，由于互联网全面进入中国，利用互联网开展商业创新的模式创意此起彼伏。所有人都在梦想着用英特网这一充满无限想象的虚拟平台来创造一种用最小的成本做最伟大事业的生意模式。

    冯仑和王石他们的早期构想是：通过建立战略联盟，与国内一大批房地产开发商形成契约关系，成为一个整体力量。这种整体力

    ...

    量每年都会产生规模化的征地、投资、设计、策划、采购钢材、水泥、设备、装饰材料、装饰工程、建筑、安装、装修、销售、交易、融资等房地产产业链上的各种需求。栗子小说    m.lizi.tw通过建立中诚房网进行大量的网上信息传播、招标、交易等方式，整体降低投资开发成本，提高效率，提高房地产行业的运营水平。这样的构想，以冯仑、王石、胡葆森他们在中国房地产市场中的地位完全有这个号召力和领导力，只是由于互联网的运用速度尚未跟上人们的思维与想象的速度，同时全球资本市场中的投机分子在互联网中的投资实施战略推出，纳斯达克指数骤降，互联网降温，冯仑他们才调整战略，将中诚房网“btob”模式改造成了由资本联结的紧密合作与战略联盟结合的合作模式。

    “121”文件的出台提高了房地产开发商的开发成本，即在土地使用证等相关文件没有办完之前不能开工，银行不予提供贷款，x工程没有封顶之前不能销售。这个文件的出台表面上看起来是将1997年启动的鼓励发展房地产业的政策作了改进，降低了开发商的杠杆使用比率，原来只需要不到全部投资的30的资金就可以操作的房地产项目现在要提高到50以上。许多自有资金实力不够的小型房地产开发企业立刻遇到困难。这种市场环境下，房地产开发商的过桥融资模式立即产生。许多开发商拿到了土地，但因为没有获得土地使用证、建筑规划、建筑施工许可证贷不了款。只需要一个短期融资机会。获得融资，办完手续后，银行贷款很快下来，项目就可以启动了。而德隆旗下金融机构最大的业务就是委托理财这种较高成本的产品。开发商此时最需要的就是这个，一笔三个月到半年的短期过桥借款，可以获得1520甚至更高的回报。而德隆金融委托理财的平均成本也只有12左右。所以，友联与中诚联盟的单一合作空间也就出来了。但我的战略则是希望友联与中诚联盟建立更为全面的房地产金融联盟。中诚联盟是中国最大的市场化房地产联盟，友联是银行、信托、证券、保险、金融租赁等各种金融机构、金融产品最齐全以及丰富的综合服务平台。友联拥有了中诚联盟，就拥有了整个中国房地产最大客户群体，而中诚联盟本身和联盟成员都可以通过友联获得十分专业的全面金融服务。

    第五章悲壮的探行者27

    在我的战略中，也是早有准备了。2002年，来自武汉的毕业于房地产金融的王珊被推荐来友联工作时，我就告诉她：房地产金融的研究生很少，你现在来也没有用武之地。先学习友联模式，平时有机会多搜集各国关于房地产金融的信息、资料，研究中国房地产金融的运作模式。你的专业在友联这个平台上迟早会派上用场的。王珊毕竟年龄太小，后来做了我的秘书，当时还没有更多的商业意识。

    但“121”文件的出台，我认为是中国房地产市场商业模式转型的开始。我立即起草报告，向唐万新申请在产品总部内部成立房地产金融部。这个报告立即得到唐万新的批准，并且告诉我：你现在没有这样的专业人才，很难做，但成立起来先研究吧，边研究边做。有几个重要环节，一个是政府的土地储备中心的金融服务怎么做，另外一个空白市场是：银行的按揭率只有70左右，我们能不能做剩下的30，买房子就可以做到百分之百的按揭。这个市场大得很。

    我很快就成立了房地产金融部，成员只有两个，一个是侯素林，另外一个就是房地产金融研究生王珊。侯素林来友联前曾在新疆建设银行工作，对银行业务很熟悉，对房地产也有些了解。进入友联以来，在友联这样一个市场化、专业化水平很高，战略前瞻性很强，模式超前领先而所有成员都有饱满的工作激情的环境里，他身上旧有的一些观念、方法很快就消失，迅速跟上了友联的步伐。栗子网  www.lizi.tw再加上他原有的工作基础、自身能力以及工作认真、性格直爽的特点，他是当时房地产金融部负责人最合适的人选。

    房地产金融部成立后，马上着手了解全球房地产业发展和房地产金融的状况，同时开始结合国内房地产市场和友联模式的特点，研发友联房地产金融的产品，研讨与中诚联盟的合作模式。

    通过研究发现，发达国家，房地产与金融的关系是非常紧密的。房地产实际上是金融资产的一部分。房地产从投资开发到管理运营都非常成熟，产业链条上的运作模式和中国现状比较起来千差万别。最大的区别在于，中国土地不能私有化，中国房地产的土地环节由政府主导，产业环节由开发商主导，而资金链环节，则完全由银行主导。这几个特点是今天中国房地产市场价格调控不见成效、开发商暴利、地方政府与中央博弈、银行千方百计要占有房地产市场等不良现象的根源，也是房地产债券、房地产资产证券化、按揭证券化、房地产投资信托基金reits以及各种和房地产相关的创新金融产品与服务发展不起来的根源。越是初级就越有机会。团队成立后，很快就为重庆渝能房地产、云南建工集团、青岛银都集团、成都市青羊区政府提供房地产金融服务。但早期也只能提供一些初级的服务。认识不断深化后，再开展一些由工具、平台加专业能力的房地产金融产品。

    半年之后，我们就对中国房地产市场有了全面认识，对开展房地产金融业务也有了一些专业性准备。我们利用友联的平台设计了符合房地产项目投资开发流程的房地产金融财务模型。这一模型的特点是在对房地产项目的投资规模、资金需求的量与时间关系的精确计划的基础上，通过银行、信托、保险、金融租赁等金融机构，设计出特定的金融产品，对项目现金流进行精确的流程化管理。这是一个非常专业、非常系统的财务模型，它既可以帮助开发商解决资金问题，又能提高现金使用效率，降低财务成本，控制相关风险。但这样一个庞大、复杂的财务模型要实施起来也很困难，涉及到许多金融政策、专业水平，要求很高。只可惜，当我们即将对重庆著名开发商，也是中诚信托联盟成员的重庆协信集团的一个大型项目执行这一产品的交易时，德隆危机爆发了。

    就在德隆危机爆发之时，2004年4月18日，在北京由建设部组织的中国首届房地产金融高峰论坛上，我代表德隆集团所作的主题发言还获得了满堂喝彩。我记得当时我讲完之后，主席台上不知是哪位领导的评价是：“我们这个房地产金融论坛，听了两天，才发现这个演讲才算得上是真正的房地产金融。”我在峰会上第一次介绍了美国成熟的房地产金融产品：房地产投资信托基金reits，听众几乎没有听懂是怎么回事。我演讲结束后，也有听明白的，那就是北京城建集团的一位副总。他当场表示，他们集团准备拿10亿人民币来按我讲的模式投资，愿意和我讨论合作。但那个时候，德隆已经病入膏肓了。

    第五章悲壮的探行者28

    我的演讲是4月18日，而正好4月14、15、16三天，是“德隆系”湘火炬、合金、新疆屯河三只股票跌停的三天。这是德隆系全面崩溃的信号。4月17日上午，德隆系的主要负责人在大厦多功能厅已开紧急动员会。我告诉主持人李强，说早约定了，明天在北京有一场代表德隆的公开演讲，是参加还是放弃。

    李强充满自信地告诉我：继续参加。越是这个时候，越要表现德隆人的信心和坚强。

    当我4月18日出现在北京京瑞饭店数百人的演讲大厅主席台上的时候，我相信所有人的眼光都是惊讶的眼光。台湾小说网  www.192.tw

    我上台后首先坦然地告诉听众：“大家今天一定对我的演讲感到好奇，因为大家都知道，这几天中国经济领域最受关注的事件就是德隆系的所有股票连续三天跌停，德隆崩盘的传言四起。如果按照中国大型民营企业的以往惯例，这个时候德隆的高级管理人员不是被抓起来了就是躲起来了或者是跑掉了。而我呢，从上海跑到了北京，来到了这个讲台上。第一是要为今天的演讲安排负责，第二证明德隆还没有像传言一样混乱不堪。”

    这段话引来了全场的掌声和支持的呼声。我的眼圈一阵湿热，一种莫名的悲壮涌上心头。几经深呼吸，才控制了情绪，仍然激情四溢地留给了会场一场关于房地产金融的精彩演讲，也是德隆奉献给市场的最后一次绝唱。

    当2005年海南博鳌21世纪房地产论坛上我第一次用20分钟介绍了reits这样一个房地产金融产品，并且后来在21世纪经济导报连续发表系列关于“reits”的专业文章，掀起中国reits热被业内成为“中国reits第一人”时，我们在德隆研究reits已经有两年多时间了。

    2003年下半年，我们又成立了一个专业产品团队，那就是结构融资部。

    结构融资作为一个以资产和未来现金流作为支持而进行融资的产品在海外金融市场非常普遍，是一个常规的金融产品。但是在国内，也是一个需求巨大的“零市场”。

    我们由海归李祥生领衔创建了这个团队。李祥生是国内投资银行界的老江湖了。这位生于江苏，毕业于英国著名院校的金融才子在上世纪90年代初就加盟了大名鼎鼎的香港投资银行百富勤。后来被梁伯韬派到了北京，出任百富勤北京首席代表，和梁伯韬一起参与了大量的中国红筹股香港上市计划，是梁伯韬成“红筹股之父”的重要功臣，后来被提拔为百富勤融资有限公司的董事高位。不幸的是，1997年亚洲金融风暴毁灭了亚洲华人创办的一个伟大投资银行的美好前程，也毁掉了李祥生顺畅的投资银行家之路。

    李祥生在亚洲金融危机之后一片萧条中的亚洲金融市场闯荡江湖，艰难跌宕，几经周折，因为市场环境而没有走出困境。三年之后，又是互联网的巨大魅力将李祥生从漂荡之中网了回来。中国证券界的后起之秀，时任西南证券总裁的孙兵与李祥生一拍即合，创办了旨在进行网上交易的飞虎网，要打造一个基于互联网进行交易的网络证券公司。然而，好梦不长，轰轰烈烈一阵之后，中国证监会终于没有给网上交易发放通行证，飞虎网遭遇生存之忧。

    正在四处搜罗国内投资银行人才的我，听向宏说，可以推荐李祥生来德隆，我十分高兴。早在1992年我就在中国企业到香港上市的论坛上了解了百富勤，也见过梁伯韬，也一直将百富勤、梁伯韬当成我在亚洲的偶像。我也很早就认识了李祥生，在1996年创办万盟时，与李祥生有几次交往。当时想通过百富勤讨论将万通集团拿到香港去上市。

    我向唐万新报告后，唐万新当即告诉我，这样的人才一分钟都不要等，赶快约到上海来见面。

    我和李祥生联系后，他很快到了上海和唐万新见面。他们两人也几乎有些一见钟情。看得出唐万新很喜欢李祥生。招待李祥生吃饭时，唐万新对李祥生说：“我就喜欢小眼睛，长着一双小眼睛的人就会赚钱。王宏就是一双小眼睛，你们看多厉害。男人长一双大眼睛只会放电，讨女孩喜欢，不会赚钱。”

    李祥生的来意和我们的意图不一致。当时飞虎网前景不妙，钱也快烧光了。如果证监会不发执照，飞虎网的业务模式就生存不了。李祥生希望德隆系能够收购飞虎网，借用德隆巨大的金融平台支持飞虎网的生存。唐万新也认为有意义，指示德恒证券负责对飞虎网尽职调查，拿出建议。德恒证券派出专业人士对飞虎网调研后得出的结论是：不宜收购。原因是飞虎网不能**生存，德隆并购后也不能解决盈利。中国证监会如果发给执照还可能生存，政策不明朗就有风险。

    第五章悲壮的探行者29

    唐万新接受了德恒的意见，让我转告李祥生，能不能来德隆工作而不扯上飞虎网。李祥生也很为难，但他提出愿意和德隆就金融业务展开合作。

    在唐万新主持下，我们建立了和李祥生的一个合作机制。由我和李祥生、中企东方行研方面的金融专家余文波博士，还有前光大银行湖北分行副行长一起组成了一个金融零售产品研发小组。李祥生的团队定期来上海交流。

    友联的金融混业模式是以客户需求为中心来设计金融产品、组织金融机构、建立产品团队、建立客户经理队伍并提供服务的。我们把客户分成机构客户和自然人客户。机构客户的产品和服务由我负责，自然人客户的零售金融产品当时是空白，还没有成立部门，也没有开展业务。一方面是工作浩大，要循序渐进，另一方面，开展零售业务必须有全国性商业银行的网点。但是在唐万新的战略思想中，金融零售业务的工作一刻也没停，早就开始做研究准备了。

    大约经过半年左右的研究，零售金融产品研究小组提出了一个系统的业务思路，交给友联执委来进行讨论。这个业务思路是首先对目标客户进行市场细分，然后建立目标客户的个人数据库，通过市场营销，建立客户个人资产负债表，指定专业的私人银行客户经理，对个人资产负债情况进行需求分析与专业化设计，为个人提供最佳的理财计划，提供科学的理财产品。建立这套庞大的系统需要很多外在条件，如个人信用体系的建立，而个人信用体系最重要的环节是实名制。

    这项业务与私人银行不完全相同。最近几年，海外的大型金融机构针对中国公民的私人银行业务非常活跃。尤以瑞士信贷银行、花旗银行、德意志银行、汇丰银行为甚。由于人民币尚不能自由兑换，这些机构多将目标锁定在拥有较大规模个人外汇的高端客户群。特别是大量在境外上市的中国民营企业老板们。这个不小的市场几乎100被外资银行占有。而友联要开展的业务首先是人民币，同时不仅针对高端，更是面向大众个人财富管理市场。

    鉴于若干内部条件与外部条件的不成熟，整套体制还难以实施，但大量准备工作是可以开始的。当时唐万新就希望李祥生能够加盟友联，成立友联金融零售产品总部，由李祥生出任总经理。但李祥生与西南证券的关系还没结束，飞虎网的事情虽然已经明朗，不可能再有发展，但李祥生还是不希望出任这个职务，反而提出可以做一些具体的业务，金融零售等待时机成熟。唐万新同意李祥生的意见。

    几个月后，经过几轮讨论，李祥生提出创立一个结构融资部和我对接，对外以金新信托投资公司副总裁的名义开展工作，部门保持相对**性。就这样，李祥生成了我们的同事，我和唐万新也为又一个既熟悉国际资本市场，又熟悉国内情况的高水平海归人才的加盟感到非常高兴。

    李祥生很快将团队组织起来。我为了支持他的工作，也将我从英国学习金融衍生产品回来后的助手夏莹支援给他当助手。李祥生也按友联的要求设计了结构融资产品的产品手册、交易流程。

    结构融资在中国有很大的市场空间，单一金融机构不太适合做，在金融混业条件下开展结构融资业务具有很大的优势。结构融资是盘活存量资产的很好方式，将存量资产和增量资金相结合可以加速资金流动，提高资金使用效率，而且项目规模大，风险低，容易操作。

    他们报的第一个项目是与爱立信和中国电信合作。作为电信设备制造商，爱立信每年有大量的电信设备出售给中国电信，而这些产品出售后老是形成应收款。结构融资产品是利用友联旗下的新世纪租赁从爱立信手上将这些设备租赁给中国电信，中国电信改货款支付为租金支付，爱立信的贷款银行提供资金。新世纪租赁还可一次性将未来的租金收益出售给银行或发行信托计划从市场融资，通过市场的直接投资转换成间接融资。这种产品对参与各方都有好处。项目推进很顺利，但是一到关键环节就被卡住。因为银行、银行监督管理部门本来就不愿承担金融风险，对金融创新一直谨慎，更何况是德隆系在干这样的混业业务，再好的交易行为都被拒之门外。除此之外，李祥生团队设计的沪杭高速收费权的结构融资项目以及其他项目都推进不了，不论客户质量有多高，不论交易结构的设计有多巧妙，无论交易的信用评级可以达到什么等级，只要是德隆系涉及的，一路都是红灯。直到2003年国庆以后，我们才大体知道我们所处的窘境。

    第五章悲壮的探行者30

    2003年7月，新疆民营企业控股的上市公司啤酒花事件披露出来。啤酒花被掏空10多亿人民币，同时引发新疆上市公司之间的担保链，其中涉及到德隆系的公司，实际控制人艾依克拉姆失踪。这件事情是德隆危机爆发的导火索之一。监管部门担心啤酒花事件导致的系列问题给脆弱的新疆地方经济带来系统性金融风险，开始关注、调查德隆系在全国的信贷情况。这一调查使金融系统全面封杀德隆，德隆的所有企业都遇到了银行的只收不贷的问题，由此涉及到委托理财业务，整个资金链开始趋紧。

    除此之外，周正毅的事件也对德隆有不小的影响。2003年5月，周正毅控制的香港两家上市公司分别暴跌。随后，国内开始调查。到9月，周正毅被上海警方正式逮捕。周正毅事件也是引发德隆事件系列原因之一。

    我们手上开发的一些需要投资、融资的项目仍然无法实施。我们的角色定位遇到很大的挑战。委托理财任务的加重，也让客户经理的精力完全用到了完成理财指标上面去了，无暇顾及其他产品的营销。产品团队的工作热情也受到了严重影响，每个团队都有开发出来的项目实施不了。鉴于这样的状况，我和当时分管我们的执委李强协商，建议在2003年9月份开一次全体会议，总结一下今年以来的工作，研究友联模式的相关问题，讨论2004年工作计划。

    由于唐万新的工作状态，那段时间唐万新很少找我们，也很少开会，我只有重要事情或者重要客户来了才去找他。因而，许多事情都是和李强商量后执行。

    2003年9月13日，我们整个友联金融产品总部和各产品团队以及和金融混业模式相关的战略、行研、法律、投资、财务、人力资源等部门代表近100人来到了上海郊外的度假休闲地太阳岛召开2004年工作务虚会。一方面征求各方面意见，另一方面也借太阳岛的湖光山色给全体成员一个休息的机会。

    经历了一年多的创立、策划、调研、筹备、试运行和全面展开，我们走了一条十分艰难，从未走过又充满激情的路。我们十分有必要一边走，一边回过头看看走过的轨迹是不是清晰，停下来想一想，将要往下走的一步又一步是不是符合我们要行进的路线。

    我在会上作了主题总结，同时又对2004年的计划作了展望。在许多条件都不具体的情况下，我

    ...

    们超越中国市场现状，冲破中国金融服务市场的许多禁区，像在搞地下工作一样开展中国金融史上第一个市场化金融混业模式的探索。小说站  www.xsz.tw很多方面是不成熟的、不理性的、浪漫的，甚至是鲁莽的。但是，世界上总有人去第一个吃螃蟹。

    我对三个季度来的工作仍然作了肯定。我告诉大家，中国金融史上第一个金融混业模式艰难地、在及其低调的市场环境下正式运行了三个季度了。还有三个月我们将走完一个完整的财务年度。虽然还没到总结的时候，但是，按照友联的工作流程，每年的9月到10月，都要为下一个年度做准备。中国人的工作传统都是完整的财务年度结束后再来总结、计划，接下来是过年，要耽误一个月左右，有了工作状态已经是次年的三月份了。为了打破这一习惯，我们提前到9月份来讨论我们这个模式的问题，研究这个模式到底能不能生存，用什么方式生存，有利于执委尽快掌握，保障明年能够顺利、健康。

    这次总结是360度的、全方位的，也是友联模式自2002年元月2日下午由唐万新发动以来，经历一年零九个月之后对经验与教训的全面总结。每个人都就中国的金融环境，德隆这样一个草根民企在金融市场这样一个国家层面高度重视的领域的生存方式，友联模式在夹缝中生存的艰难性，友联内部的制度设计、商业模式、盈利模式以及每个人所处的位置等等都自由自在地发表了自己的观点。

    有人认为，友联模式的优势有：客户资源的共享优势，市场营销的低成本优势，有轻松、和谐的工作环境，有全面、完整的操作平台，为职业金融家的成长提供了良好的创造、学习空间，不同机构、不同专业、不同产品之间的相互融合、各自分工，体现了很好的协同性效应。总之来讲，这是一个充满机遇、充满挑战、能激发人的潜能的创新交易平台，比预想的要好，凝聚力也越来越强。

    第五章悲壮的探行者31

    但是在这个时候，德隆更多的人不是沉浸在沾沾自喜的状态里，而是更多地指出了友联模式在运作中的缺陷、问题，而且很多意见非常尖锐。

    首先是物质基础太差。这是草根金融的先天不足。我记得早在1992年，我第一次目睹了全球各类金融机构大举进入中国的奢侈场面。当时美国著名的jp摩根进入中国时，中国区负责人是单伟建。我当时在北京的办事处和他交流没多久，他们便将我的一个助理挖到jp摩根去了。这位助理除了英文专业的毕业文凭之外，几乎没有金融从业经验。但很快，这位助理就活跃于jp摩根的投资银行业务，拿着比我高得多的工资，出差必须坐头等舱，必须下榻五星级酒店。优越的华尔街，是全世界所有顶尖才子向往的地方。

    友联旗下，没有一个金融机构是全国响当当的金融机构。虽然德隆在倒塌之前，实际控制了20多个金融机构，但是全部都有各种各样的问题。机构本身，就不是很好的物理平台。要么是规模不大，要么又不能打着德隆旗号，只能犹抱琵琶半遮面。资金投入不足，不论是交通、差旅、信息通讯设备、团队专家的个人装备、信息系统建设都严重不足。无处不体现出**艰苦朴素、勤俭建国的创业特色。我们的物质条件和海外金融机构的物质条件比起来，确实和**早期创业时相较于国民党的美式武装差不多。我们像是在走中国金融服务的长征路。

    第二是体制或机制的问题。

    全球的金融混业模式从大的结构看，不外乎两种：一种是金融控股公司模式，一种是银行混业模式。从目前中国的几个大型金融集团历史沿革与发展趋势来看，中信集团的走势可能是金融控股公司模式，包括平安集团、招商集团都可能这样走；而中银集团则可能成为银行混业模式，包括工商银行、建设银行、农业银行都可能这样发展。小说站  www.xsz.tw这要取决于未来中国金融的监管体制和金融立法的规定。友联作为一种草根的、秘密的、半地下的、躲躲闪闪的、游击队似的金融混业模式，只能用资本连接和行政手段的方式设计出一种变通模式。这种模式就像是在大热天里必须穿上一件棉袄一样让人浑身难受不自在。但是环境又没有办法让我们扔掉厚厚的棉袄。这种苦衷虽然团队成员有些不理解，但我们谁都知道，这不是我们心甘情愿，也不是唐万新心甘情愿的。

    体制问题成为大家讨论最多的问题，这些问题包括：友联到底是什么友联与各金融机构到底是什么关系友联与德隆到底应该是什么关系友联旗下，机构与机构是什么关系友联内部组织结构应当怎样建立，是行使经营职能还是管理职能友联的责任、权利、利益、义务是什么友联与各机构人事、财务以及各机构的分支机构的人事、财务、业务应当怎样协调各种分配制度、交易的方法、资源共享、工具互用、交叉销售、防火墙、风险控制、资金管理、行业研究、信息平台等等，实在是太复杂了。

    但是，几乎有没有一个人认为，我们应当放弃友联，放弃这样的模式，放弃这样的理想和追求。大家除了分析问题之外，更多的是提出了各种各样的建议。这些建议都是从现有条件出发，在发展中去调整、去改进。

    今天回忆起来，让我想起德隆出事后中国银监会主席刘明康说的耐人寻味的话：“德隆犯了他所不能承担的错误，犯了不可承担的错误都会遭致灭顶之灾。”友联的理想是希望担起中国民族金融服务的旗帜，虽然勇气可嘉，但这面旗帜实在太沉重了，这非德隆这样的草根英雄所能扛得起来的。刘明康的话，寓意太深刻了。正像常人说的，天塌下来有高人顶着。堂堂正正的中国，德隆是一个可以忽略不计的力量。你怎么可能非要将自己打扮成巨人，去撑起蓝天呢

    也许是我带了一个不好的头，从产品总部的太阳岛会议开始，友联内部从上到下都开始了对友联模式的思考。

    9月23日，李强组织投资管理部的虞留海、战略管理部的潘维强、客户管理总部的陈纪、行业研究中心的王建军开会，研究2004年组织结构及运营模式问题。

    第五章悲壮的探行者32

    李强列出四点：第一，战略问题，包括客户战略、产品战略、市场战略；第二，运作机制；第三，激励方法；第四，组织结构。李强让我们先进行讨论。

    几个人的发言表达了当时友联几个核心骨干的心态与观念上的分歧。

    陈纪认为：在友联的体制上，执委会层面不统一，分业混业没有考虑清楚，执行不到位；机构与友联的关系也不清楚；客户群划分与定位不准确。在战略上，战略目标与资源不配套，资源与能力支持不了战略目标。理想的友联模式到底是什么，值得认真思考。

    虞留海是友联平台上少有的从德隆国际调配过来的人选。虞留海是德隆国际的战略投资部总经理，跟随唐万新运作了大量的投资业务，对德隆的战略投资体系与方法十分熟悉。他进入友联担任友联投资管理部总经理。这个部门相当于高盛、摩根这些大投资银行的直接投资部。他来了后，也是很快就发掘出几个优质项目，包括江苏的双沟大曲以及某上市公司，既通过了投资决策程序，又签了投资框架协议，仍然因为资金问题，一个项目也没能执行。

    虞留海认为，我们应当首先考虑好明年金融资本市场的战略定位，市场既有友联的标准产品市场，还有投资市场、融资市场。但是目前不清晰目标市场在哪里。对于友联的体制，他认为应是战略管理与经营管理相结合。小说站  www.xsz.tw证券公司的标准型业务、金融租赁业务、保险业务可以是战略管理，其他业务则应当是经营管理。

    王建军认为，友联的客户经理面对金融机构与友联的双重管理，这就导致职责多元化，影响到业务流程。

    应该说，这个时候的友联真正最需要的是唐万新。只有他才可能成为友联的轴心，他来负责主持整个友联的运行，协调比德隆国际更为复杂的各种关系，理清各种思路，协调各种分歧，坚定友联的信念。但明显的，我们看不到他曾经激情四溢的勤勉身影。李强的主持肯定是唐万新授意的，也表达了唐万新在那段时间的想法。

    唐万新总结说：友联的终极模式肯定是金融控股集团，作为金融控股公司母体本身，既是利润中心又是管理中心。2004年，金融产品总部是**考核的利润单位，同时又是各机构、各产品团队的业务指导机构，还要帮助金融机构进行产品开发。产品总部在标准化产品研发方面，能力还要加强，产品经理参与产品市场营销的工作还要继续。客户管理总部不能太多依赖客户经理，客户经理的理财指标压力太大。他们的转型是渐进的，不可能指望他们一夜之间就转型成功。这也牵涉到整个模式的转型周期。因此，客户管理总部应当尽快建立自己的直销队伍。

    各部门尽快形成2004年全年计划，8月中旬交给执委会讨论，11月形成。

    这段时间，是德隆危机的酝酿期，但唐万新还并没有意识到危险。我在9月23日向他进行系统汇报时，他虽然没有很好的工作状态，但至少还是很清楚情况。他给我讲了8个方面的内容，也是给我谈得比较多的一次。

    他肯定有些不满意我们的交易能力，所以他一上来就告诉我，产品经理这个层面，人员不合格的要尽快淘汰。我们要的人就是能够精确执行产品手册的人，什么都会干的没有用。一个人第一年要完成50万的交易，第二年要完成100万的交易。一笔交易的收入以100万计，一个人一年做一个项目还完不成就不能在这个平台混。要做到300万，也就是三个交易才算合格。他让我直接挑选20个人，进行精心培养，一定要物色有潜质的人才。一个人一年300万，20个人就有6000万收入。这20个人每个人再带两个徒弟，三年就把几十个人带出来了。对于2004年的工作，要尽快组织一次执委会来确定，对我提出的房地产金融方面的业务，再次强调，时机已经成熟。他让我重点关注住房按揭中心的资产证券化业务和抵押贷款业务中主要支付的30首期付款的业务。这项业务既可考虑发行信托计划，又可考虑债券和基金。

    这个时候的唐万新，看上去还是身心疲惫的状态，虽然他一再强调，国庆节以后他要每天召集我和陈纪上午10点钟到他办公室开一个小时会，同时，把这个安排告诉秘书小贾，要小贾从国庆后开始安排。但明显感觉到，他的内心缺乏他与生俱来的那种狼性一般的动力。

    第五章悲壮的探行者33

    我和唐万新一样，都是身心疲惫地熬到了国庆，想用国庆长假来好好调整一下，充充电。

    国庆7天，我回到北京，几乎是整整睡了7天。当然，也是离开北京两年了。这两年因为加入德隆系这个敏感的平台，几乎中断了和北京许多朋友的联系。再次回到北京，就像一个失踪多年的情报人员一样，再次出现在朋友圈子里时，许多朋友已经联系不上了。整整两年时间，许多人是第一次知道我这两年去了德隆。碰到一起，我也只能轻描淡写地说几句，回答一些朋友对德隆的好奇的提问，也消除一些对德隆的传言与误解。

    结束了国庆长假，精神饱满地回到上海，准备抓紧2003年最后三个月进行一番突击，争取完成全年基本工作计划。但是，心里有些忐忑不安的，仍然是整个德隆、友联的局面会不会有所改观。我也非常希望上班后从友联传来令人振奋的消息，因为在放假前最后一次见唐万新时，他告诉我2004年会做一些结构性调整，他也指示战略管理总部潘维强研究友联2004年的模式。同时，我们曾经知道唐万新有一次秘密的北京之行。

    唐万新的北京之行是去见了当时中国银监会的某位副主席。关于唐万新的北京之行，他没有告诉我们细节，但我们知道他是经过朋友的安排，把战略管理部组织友联各部门制作的一个关于德隆金融服务业务探索与尝试的文件上报给了中国银监会。

    这份ppt文件全面分析介绍了全世界金融服务业的运作模式，解析了花旗银行、汇丰银行等国际著名金融机构开展金融混业的内部组织结构、交易模式和特点，回顾了美国金融由混业到分业，再由分业到混业的历史和现状，分析了中国加入世贸协议，金融服务市场逐渐全面开放所面临的威胁与压力，全面介绍了德隆进入金融服务业的情况、战略、目标和方法，表达了德隆对金融控股公司模式的探讨、尝试的愿望和已经进行的一些案例，还有行研报告样板，希望中国银监会对德隆的金融控股公司模式给予支持，德隆也随时愿意向相关监管部门汇报并置于银监会的监管之下。因为当时市场流行的有个说法是，银监会要试水金融混业，准备从国有和民营中各挑一个机构来试点。唐万新此刻也是去争取试点名额。

    据说银监会的领导对德隆进入金融领域、尝试金融控股公司模式既没有肯定，也没有否定，而是默认了德隆的做法。

    我们本想听到的结果是：银监会同意德隆进行金融控股公司试点，作为民营企业的唯一代表成为试点企业。如果能够争取到这样的地位，友联模式就可以从地下转入地上，从秘密转向公开，从偷鸡摸狗一样的低调运行到扬眉吐气的高歌猛进。我们太想听到的是这样的结果。但是，德隆的投桃报李没有达到理想的结果。我们还得继续低人一等地从事中国最大的“地下”金融控股公司的运作。

    或许是唐万新各种努力都没有达到让他重新振奋的境界，国庆之后，我们仍然没有看到唐万新的身影。我们听到的消息是：国庆期间唐万新回新疆了。先是在都拉台农庄休息，然后在乌鲁木齐住院。唐万新自己也生病了。

    也就是说，整个2003年几乎都在和唐万新较劲。**、万平重病、母亲去世、银监会招安未果、啤酒花事件、周正毅事件、日益紧张的资金链让绷得太紧的唐万新累病了。几个着急的客户都直接跑到新疆在病床上见了他。

    我没有更多地去关心唐万新的状况，也没有给他通电话。因为我知道，这些东西对唐万新来说都是多余的。我只能按计划全面突击，完成任务，总结分析出存在的问题，找到解决方法，制定2004年的工作计划，这才是他最希望得到的。

    10月8日至10月13日，我分别召开了产品总部负责人会、产品总部全体员工会和产品团队负责人会。核心内容是：

    1.突击三个月，推进重点项目的交易，完成全年交易任务；

    2.讨论、确定2004年运作模式和工作计划、预算、编制及计划的详细实施细则；

    3.到12月，封闭一个月，进行全员培训、计划指标分解、全员动员；

    4.讨论成立融资部，为直接投资项目进行融资；

    第五章悲壮的探行者34

    5.安排重庆业务、四川业务、上海业务。

    经过整整10个月的工作，各个团队的项目有许多都达到了交易的关键阶段，资金的瓶颈问题终于暴露出来。许多交易项目，如金六福、西部矿业、达州钢铁、重庆商社、重庆长江轴承、宣化啤酒、天津房地产烂尾楼项目、昆明交大昆机等等，还有上半年的一些放弃的投资项目，只能眼睁睁地从我们眼前消失。

    这时候，我只有痛下决心，决定在产品总部内部成立融资部，自主解决资金问题。

    设立这个部门有两个原因：一是金融服务过程中的短期投资机会，如收购st类上市公司、管理者收购、杠杆收购、战略并购等业务中的短期融资。这类产品的投资回报都在30以上，有的高达100回报率，而德隆委托理财的平均资金成本连15都达不到。第二个原因是，德隆的资金链已经全面告急，如果我们融来资金，在闲置阶段也可以帮助德隆缓解一些资金链危机。因为在此之前，负责资金管理的唐万川几次给我和陈纪开会，通报了德隆系资金链的紧张状况，希望我们动员各自的团队开展委托理财业务。虽然在会上我没有正面抵制唐万川，但我也没有大规模去动员团队放弃现有业务，全力以赴去为德隆系的资金链融资。因为一个企业如果到了需要动员全员来解决规模巨大的资金问题的时候，这个企业如果没有根本性变化就死到临头了。这说明德隆的资金链到了危急时刻，动员非融资人员来融资已经不是理智之举。几乎疯狂的时候，即使我们找来资金也只能是杯水车薪。虽然我并没有去打听资金紧张程度，但我从客户经理的工作、精神状态之中早已知道了资金链问题。更何况，我们有一部分工资已经停发了。我一点也没有把这种紧张情绪传递到团队那里，仍然若无其事地带领大家工作。虽然我没有动员更多的人来做委托理财，但成立融资部也是为大家参与融资做一个掩护。但还没等到一笔融资落实，德隆，以及友联就彻底解体了。

    这段时间，我们在唐万新的带领下，参与了一个战略性客户的开发，这个开发也证明友联模式的优势与巨大无比的市场潜力。这个战略性客户就是上海市国资委。

    中国的国有企业改革与国有资产的监督管理到2003年成立中国国有资产监督管理委员会成为一个标志性的转折点。

    我是在上世纪70年代末期进入国有企业的。30年来，从各个不同的角度经历了从国有企业到国有资本管理的方方面面。

    我1979年在重庆机械技工学校毕业后被分配到重庆起重机厂一车间当车工。在那个年代，这份工作对我来讲是梦寐以求的。“国营单位”、“中专待遇”、“铁饭碗”、“靠技术吃饭”这样的主题词在劳动力高度过剩的时候，也是一种尊荣身份的象征，也提高了我找对象的筹码。到1991年，我不得不因为国有企业那个陈旧、落后、低效率的体制依依告别而只身闯荡海南时，我已经经历了完全的计划体制下的国有企业到松绑、扩大自主权、两步利改税、资产经营责任制、企业集团化承包责任制等一系列眼花缭乱的改革。

    到了1991年，我又从民营企业的角度，开始参与中国国有企业改革的最后一道防线，也就是产权制度的改革。

    到现在十多年过去了，中国国有企业改革的道路在产权这道红线上，反反复复，绕来绕去，进一步又退一步，进几步又退几步。至今，更没有人敢去碰这个敏感的神经了。全国因为国有资产流失或侵吞国有资产而触犯刑律沦为阶下囚者，不计其数。同样，因为国有企业改制过程中利用各种方法巧取豪夺，发国企改革之财而成为各种级别富豪的人也不计其数。

    到2003年，全国范围内都建立起了由国务院直接领导的一级政府部门、各级国有资产监督管理委员会，结束了国有资产没有一个部门去**承担监督管理、保

    ...

    值增值责任的历史。栗子小说    m.lizi.tw这对于转型期的中国来讲，是一个进步。但是，中国到底需要建立一个什么样的国有资本战略，国有资产的比重在各种经济指标中占多大的份额，国有资产在哪些领域拥有控制地位，在哪些领域坚决地退出，国有资本到底采用什么方式退出，退给谁，国有资本如何公平参与市场竞争，国有企业如何提高运营效率，国有体制下到底如何解放经营者的激励机制设计等等若干重大问题其实并没有找到很好的答案或者解决方案。

    第五章悲壮的探行者35

    在这样的背景下，新成立不久的上海市国资委在主任凌宝亨的带领下，对德隆进行了几次考察。听唐万新作了深度的介绍后，凌宝亨主任等国资委领导班子对德隆这样一个拥有许多市场传闻和争议的民营企业发生了浓厚的兴趣。这在中国，尤其是在上海这么一个在中国任何时候都具有经典与标杆意义的国际大都市更是不容易。虽然我没有参加唐万新对上海国资委领导的接待我出差了，但我从唐万新介绍上海国资委领导的溢于言表的赞叹来看，唐万新是很欣赏他们的。为此，唐万新专门任命来自于德勤从事管理咨询业务的陈小丹作为总裁助理，代表唐万新专门负责协调德隆和上海市国资委的合作。

    德隆和上海国资委的合作对于双方都具有战略意义。上海国资委拥有数千亿国有资产。而且在中国国有企业改革的过程中，上海在产权制度改革的力度上由于政府的强势作用和地域优势，并没有太大变化。国有资产的集约度较高，分属于市、区各大集团，国有资本的比重在全国范围内也是相当高的。这是德隆，主要是友联最大的潜在服务客户。几千亿国有资产是友联金融服务巨大的战略目标。对德隆来讲，唐万新的为人、企业理念、德隆的人才、德隆的战略投资、战略管理、战略并购、产业整合、行业研究、金融服务能力等，都是上海国资委感兴趣的，也是上海国有企业感兴趣的。我带领团队与云南、四川、重庆、海南、江苏等省市国资委开展合作的事唐万新都知道，但他从来不介入，也从来没有认真过，只有对上海国资委，他最为重视。在专门组织的与上海国资委合作的小组会上，他强调一定要把上海国资委当成友联最大的战略客户来开发。

    随后，我调动精兵强将，由我亲自起草了友联战略管理中心参与上海国有资产战略性重组建议书提纲。还要求每个团队出一人，共十多人组成队伍，来参与建议书起草和未来的对接。

    相关准备工作完成后，友联战略管理研究中心于2003年10月下旬在上海国资委会议室与上海国资委签署了战略合作协议。我代表友联向他们提供了参与重组建议书。同时，我又为国资委副处以上的干部做了一次专题报告。报告的核心内容是：国有企业改制过程中要素参与分配的思路和方法。

    签字仪式上，凌宝亨代表上海国资委的讲话耐人寻味。他说，经过对德隆和友联的一段时间的接触和考察，我们今天可以说是冒着一定风险来和德隆建立战略合作关系的。我认为，德隆是一个在很多方面都值得我们去学习、借鉴的公司，不管是德隆的理念还是企业战略和企业管理，这些都是一大批精英人才经过多年的工作形成的结晶，这些东西是我们国有体制很难达到的，这些巨大的人才成本、研究成本创造出来的东西我们为什么不可以去学习呢

    唐万新的讲话十分简短。他说：我只表三个态：第一，凡是上海国资委的事情，我们内部都走特别程序，由我直接批准，不经烦琐的讨论；第二，凡是上海国资委的工作，我们都派我们最精英的团队来工作，保证工作质量；第三，中企东方的所有行业研究信息与成果，免费向上海国资委开放。小说站  www.xsz.tw

    中企东方的王建军当场在会上演示了中企东方的行业研究报告，并当场把开通中企东方行业研究系统资源库的钥匙赠送给上海国资委。

    这个时候的德隆，已经感到了危机在慢慢袭来的动静。而在这样的状态下，唐万新仍然以大师般的气魄来和上海国资委建立如此慷慨的战略合作关系，让人不得不佩服唐万新的镇定自若与大家风度。

    在合作关系建立后，我们真如唐万新所讲，为上海国资委做了许多工作，专门让金新信托的管理者阳光收购团队的专家设计制作了上海国有企业改制要素参与分配的改革方案。这个方案在总结国际国内各种国有企业产权制度改革方案的基础上，结合中国及上海国有资产、国有企业改革的现状，对企业的资本、技术、品牌、知识产权、特殊技能人才、社会资源等各种企业要素在改制过程中参与分配的范围、定性、定量、定价，以及分割、支付、管理等许多技术问题进行了大胆的创新与探索。可惜，因为德隆出事，这些对中国国企改革都具有一定作用与价值的东西都没有机会去尝试与实践。

    第六章危机爆发1

    2003年10月中旬，唐万新才从新疆回到上海，开始全面主持工作。将近半年时间，唐万新都在恍惚中度过。

    现在来总结，唐万新的这一特点不知是缺点还是优点。因为一些必然的、偶然的事件，让一个担负重担的、领导中国最大民营企业的人整整半年没有工作状态。不管怎样，如果把德隆的最终崩溃和唐万新的个人情感影响联系在一起，甚至唐万新的感情脆弱成为德隆崩溃的重要原因之一，那就是唐万新要去深刻反省的了。到底是个人感情因素的影响还是自信德隆不会出问题，我们都没有和唐万新去认真讨论。只好等待他有机会去诉说他的心声吧。但我相信，德隆的崩溃或者这么快地崩溃，甚至发生危机后不能力挽狂澜，阻止将倾的大厦于倾倒，与唐万新半年时间不能百分之百投入工作是有关系的。到底这种关系在失败原因成分中占多大的比例很难去分析。

    2003年10月30日，在大厦五楼的501会议室召开了友联执委扩大会议。这样的会在2002年是每周必开的。即使在5月份之前也开得很勤。自唐万新母亲去世后，半年内几乎就没开过这样的会。

    这次会议看来是唐万新经过精心准备、精心思考，调整了这半年不作为状态后，开始重新全面复苏的会议。

    作为已经看出危机苗头的德隆系高级管理人员来讲，我深知这次会议的分量。

    其一，近半年的工作很不顺利，很艰难，但这种艰难主要在于没有坚强的领导核心在指挥一场刚刚打响的战争。而唐万新的回归，说明战争领导人回到指挥岗位上了。彷徨的心里，终于像吃了一枚定心丸一样安静。

    其二，部分工资停发。唐万川的融资动员，客户经理理财压力的增大，使内部传言悄然而起。虽然我们在员工面前、客户面前依然是若无其事，但我们要看到唐万新给我们在方向与方法上的答案，面对这些问题，唐万新将作何安排。

    唐万新进入会议室时，我们已发现他的状态好了许多。他用他冷幽默式的微笑轻描淡写地说：哎，这半年和大家都疏远了，一桩又一桩的事情搞得忙于应付。总算都过去了，一切又重新开始。

    今天的会三个内容：

    1.传达关于友联的决议；

    2.讨论这一年友联模式磨合的内容、困难；

    3.安排剩下的工作和明年的计划。

    会议先由横跨德隆和友联两大平台的行政部总经理沈巍传达董事会内容。

    沈巍是一个极其能干的女人，她把整个德隆大厦的吃喝拉撒管理得井井有条。栗子网  www.lizi.tw在整个德隆系男权强盛的领导层里，她是少有而难得的女性。而她身上独具的女人的坚忍、耐力更是在德隆崩溃后的救助与收拾残局方面发挥得淋漓尽致。

    德隆于10月18日、19日开了董事会，董事会对若干重大工作作出了决议，内容如下：

    1.将德隆董事局进行专业化改革。在董事会下，设立三个专业委员会，代表董事局进行专业化管理。

    2.在董事会下，设立三大执行委员会。

    第一个是德隆国际战略投资有限公司执委会。职责是牵头制定德隆战略，领导执行战略，监控运营，负责操作战略退出。

    第二个是友联执委会。友联执委会是友联运营公司的决策机构，最终会成为利润中心。友联旗下的机构暂时是**运作的主体，未来是友联的部门，是执行机构而不是利润中心。

    第三个是新成立的基金执委。负责联系、组织、筹集海外基金，重点是北美、欧洲、香港。前两个执委成员没有变化，基金执委会由向宏、黄平、朱家刚、邵治组成。

    对三个执委的工作方案，要求在11月底全部完成。

    沈巍传达完后，唐万新作了说明：德隆产业的执委以投资收益为考核指标，承担投资收益的责任。友联需要像过去德隆产业一样，进行强磨合。当年德隆产业建立战略管理体系时，开了二百多个会。明年友联的磨合要开365个会。原因是德隆是战略投资，容易磨合好，友联是运营公司，一个一个环节都要靠开会来磨合。

    私幕股权基金是今后市场趋势，会有越来越多的基金进入。这些基金都是投资中短期的，两年就要退出。我们设立基金没有优势，要靠树立新的团队和个人品牌。这些基金要帮助老三股的退出。先搞好老三股的产权界定，然后寻求基金退出。

    第六章危机爆发2

    金融方面，80100个亿的融资额，1015亿的成本，靠什么方法赚回来为了做好组织保证，友联执委在机构的任职全部取消。只有这样，才能将友联作为运营公司的理念和文化强制性地贯彻到底。

    传达完后，大家分别进行讨论。

    整体听下来，我在心里仔细解读整个决议的真实意图。我领会的核心意图只有两个字：突围。

    我们通常所说的德隆是泛指德隆系。德隆系主要由三个平台构成：一个是德隆国际战略投资有限公司，这是整个德隆系的实业投资平台；第二个是德隆产业投资有限公司。这是由黄平领导的准备用来发起设立产业投资基金的。由于中国一直没有为产业投资立法，这个平台在德隆系实际没有发挥更大的作用。第三个平台是友联战略管理中心，也就是金融控股公司的雏形，是德隆的金融管理平台。但是德隆系实际上最重要的两个核心平台是德隆战略与友联。一个主导产业，一个主导金融。但这两个平台的运营又各不相同。德隆战略是战略投资公司，对投资对象运用战略管理体系进行战略管理。而友联则不一样，对友联旗下的金融机构既进行战略管理，又进行经营管理。既有作为成本中心的一面，又有利润中心的一面。

    董事局设立三个专业委员会是唐万新希望有更多的人来分担他的一些工作，而这些工作不是杂乱的，是专业性很强的，特别是第三个委员会，即公共关系委员会的设立很微妙，说明唐万新已经感受到危机的存在。设立的这个委员会与其是说公共关系委员会，不如说是危机处理委员会。

    德隆出事后，很多人都讲，德隆这样的公司做到这么大，一定要在中央有后台。但这对唐万新来讲，他一直把这看成是双刃剑。离政治太远，没有人保护；离得太近又怕站错了队或者难以掌握平衡。在原董事局，唐万里和向宏职责重叠，两人思路不一致，产生分歧。设立公关委员会，解决了唐万里和向宏的分歧。而让向宏搞基金，让老三股通过基金来实现退出，都是很好的安排。实际上，这样一安排，向宏的重心就从董事会转移到了海外基金，而德隆的危机公关的重担就落在了在人格上唐万新最放心的大哥身上。

    董事会决议的第二个微妙处在于设立基金执委。这也是德隆危机处理的一个重要安排。

    因宏观调控而引发的对德隆系信贷收紧不仅是一个资金来源道路被堵死的问题，其相关性就是引发德隆其他途径资金来源的警惕。所谓的其他途径就是委托理财。委托理财资金大量是通过一些国有企业从银行贷来低成本资金，用高成本交给德隆理财。银行资金一紧，理财资金就会连锁反应。而国内又没有真正意义上的以战略投资为主的机构投资者群体。要用积极的方式化解德隆的危机、缓解现金流的压力只有靠海外基金。

    2003年，人民币的升值压力尚未形成，宏观调控结果会不会导致中国经济出现紧缩现象还一时不明朗。加上离wto承诺的金融服务市场开放的时间还有三年，因此，海外私募股权基金还没怎么进来。直到2004年，才有平安、深发展这些金融机构股权被收购。因而，唐万新利用黄平领导的德隆产业投资公司作为平台，成立基金执委主动到香港、欧洲、华尔街去寻求海外基金对德隆进行投资，也是化解德隆风险的好方法。在基金执委中，朱家刚熟悉欧洲，重点寻找欧洲基金；邵治熟悉美国，负责寻找美国基金。向宏也很快进入状态，寻求基金通道。这项工作其实很快就见了成效。一家来自北美由邵治推荐的基金很快就和德隆达成了合作默契，签署保密协议和框架协议。大约是用11亿美金持有德隆产业40的股份。操作方式是自协议生效起对德隆产业进行审计、评估，剥离出来一块，基金就付一部分钱。全部剥离出来，基金就完成支付。这条路没救成德隆是因为交易周期长而危机爆发太快。

    对德隆和友联的工作安排又看得出唐万新的突围信心。他认为德隆的运作已经很平稳、很正常，用不着特殊安排也不会出什么问题。而一旦德隆的危机渡过，最为紧迫的还是彻底通过转型来形成金融王国。因而，他不止一次告诉我，2004年要把我累死，说这两年我们的日子太好过了，没有真正形成压力。2004年是全面施压、全面考核的一年。他所理解的365个会虽然有些夸张，但他是一定要这样做的。友联设计的金融混业模式是一点错都没有的。要把金融服务模式打造成功只有靠强磨合。经过2002年、2003年两个完整的财务年度后，基本准备都完成了。2004年只需要对前两年的工作进行流程控制。

    第六章危机爆发3

    首先是目标客户。经过两年的工作，我们的目标客户就可以从理论客户变成已开发客户建立客户数据库。第一个环节就可以把每一个客户分解到每一个客户经理头上。划分完成后，必须集中对客户经理进行深入培训，如何拜访客户、如何发现与创造需求、如何把需求明确表达出来。然后，建立客户经理考核体系。客户经理拜访客户的日报、周报、月报、季报，开发的成功率、开发成本、交易次数、交易成功率、交易价值创造等等。客户经理和客户的关系节点如何组织，如何提高效率；然后是客户部流程的标准化、客户与产品部的衔接。产品交易过程中不断修改、不断细化、不断开发新产品和衍生产品。检验产品在交易过程中的适用性；产品部与每个团队之间的流程节点衔接；产品部和客户部的流程衔接；友联所有职能部门，从客户部到产品部、法律部、财务部、战略部、投资部、人力资源部、行政部、行业研究中心、友联总部和各金融机构等等。如此纷繁复杂的横向与纵向关系，各个主流程、子流程的顺畅，这在中国，肯定是从未有过的。中国金融服务水平什么时候能够用这样的方式来完成，那就实在值得庆幸了。所以，如果2004年真要按这样的方式来强行磨合，我们每天看到的唐万新肯定是手拿皮鞭、怒目圆瞪的样子。我也相信包括我在内，一定会累得筋疲力尽、惨不忍睹。但是，一旦成功地、完整地磨合两年，德隆的全部委托理财可能全部转换成了另外的方式，德隆的所有客户经理也全部完成了从单一委托理财销售向综合金融产品销售的转型。德隆的所有系统性风险不仅能全部化解，而且再碰上2006年、2007年的大牛市，德隆就真的会成为一个由小而大，完全从市场中生长出来的、年营业额超过千亿的民营企业。

    唐万新、沈巍讲完后，大家开始讨论。各自的观点是不一致的。有的热烈，有的冷静。热烈的不一定都持支持的态度，冷静的不一定都是反对的观点。

    支持者认为，既然友联走了这条路，就要义无反顾地走下去，千万不要轻易改变战略。

    其实在友联内部，不同意见的阵容比较清晰。执委会都是由德隆的创始人组成的，他们倾向于保守。对唐万新的观点，虽然不是公然反对，但组织领导上，明显动力不足。在操作方面，几乎全是友联后进来的新人，他们没有德隆的历史负担，在德隆内部又没有自己的自留地，而且搞金融的人不太搞派系，个人的自主性、自立性较强。所以，他们对唐万新的领导，是绝对全面执行。这部分人几乎没有一个持保留意见的，只是从全局或各自部门的角度出发，提了一些操作新意见。

    客户总部陈纪就认为，不能完全依靠客户经理。客户管理总部要建立直管的营销队伍，跨越客户经理直接营销。从部门的角度来看，陈纪是对的。因为已有的三百多个客户经理是德隆系的一支执行力超强的野战军，而他们平时又分散作战，又不坐班，原有的业务模式已经定型，收入又很高。对陈纪这样的经过华尔街训练的海归来讲，要领导这支队伍太难了。所以，他不愿去改造这支队伍而要组建新队伍。另外，陈纪还提出，以客户为中心的战略也不宜改变。陈纪的这个观点是冲着我来的。中国的资本市场成立时间短，资本市场的金融服务机构受各种制约产品十分有限。在这样的背景下，金融机构又是分业经营、分业监管，所以，在金融服务上只能以我为主，不能以客户为中心。总体来讲，中国的金融机构服务的立足点还主要在存贷这一大宗的标准化程度较高的产品里。我有什么，才能卖什么，而达不到客户需要什么我卖什么的以客户为中心的水平。这个观点是对的，但陈纪要说的不是这个意思，而是相对于产品经理和产品部来说，客户经理和客户部是中心，希望友联的资源向他们倾斜。

    友联的核心成员中也有持比较鲜明的反对观点的。他们认为：对友联的战略，定位并不清晰，思想也并未完全统一，现有管理水平达不到盈利要求。如果一步到位，会适得其反，不能过早迈出这一步。

    第六章危机爆发4

    对大家不同观点、不同立场的意见，唐万新几乎是敢于决策的。不同意见他会容忍，但不会妥协。他在总结讲话的时候，再一次强调了他的决心。

    他严肃地说：大家对友联的运作提出了很多意见，听起来只有两个字：混乱。每个地方都是混乱的。需求上不来，上来了又反馈不下去，进入交易的又执行不了。友联的关键在两个地方：第一是人。经过一段时间的运行后，要重新评估人力。产品经理、客户经理综合素质低下，很多人达不到混业要求。要多下功夫在人的身上。第二，现在给友联定

    ...

    位、下结论还早。小说站  www.xsz.tw国家都还没定位呢中国的分业分到何时，什么时候混业、用什么方式混业都不知道，我们怎么能够定位呢友联作为利润中心是坚定不移的，但是操作是有阶段性的。国家将来允许我们做什么模式我们就定什么位。你现在定了位，将来跟国家的不一样不是白定了所以，整个友联体系，全部有问题，必须做更多的家庭作业，必须强行磨合。

    唐万新对友联的运行表达了强烈不满，但他并没有责怪谁。因为他深知，他自己不在位指挥。一个没有灵魂的军队，怎么可能是一支好军队

    在作了全面概括后，唐万新又分别针对各部门的情况作了安排。通常，他的第一个安排部门都是产品总部，有时又是客户部。因为这两个部门，一个是销售，一个是生产，能否成功，直接结果全在这里。德隆内部许多人都有意见，说王世渝和陈纪是唐万新在德隆金融的哼哈二将。甚至这种情绪还传递到了德隆高层。有一次唐万川也为此生气了，在友联执委会上就感性地说：好像整个友联都是王世渝和陈纪的友联，所有人都要围着他们二人转。

    唐万新对产品部的安排是：

    第一，在新的年度计划里，要对全部现有产品经理评估好，不行的坚决不能要。

    第二，2004年的重点产品是什么明年资本市场的热点是什么机会是什么根据这些机会和热点，产品部的新产品是什么每一个新产品都要规划好，要经过批准程序。

    唐万新讲的这个意思是友联模式的一个重点内容。就是每个年度末在制定第二年计划时，必须有产品计划。上一年的产品通过一年的交易要进行回顾、总结，交易不好的要淘汰。下一年，根据行业研究报告和市场动向，可能有什么需求成为市场热点，根据这个热点，我们将开发新产品，组建新团队。例如：根据2003年的房地产宏观调控的启动，房地产市场的金融机会大量出现，我专门设计了房地产金融这个产品，组织了房地产金融部。这种预见非常准确，到了2005年、2006年中国就出现了房地产金融热。房地产投行业务兴起，大量海外地产基金渴望进入中国收购不动产。其实，我们都是抢占了先机的。

    第三，在实际操作中，产品部继续坚持直接营销。

    这也是我一直坚持的路线，这一路线得到了唐万新的肯定。

    第四，产品部的融资平台可以建立。

    这个就是指我的建立融资部的申请。我当时曾想，我们通过委托理财融来的资金既可以直接投资于我们的金融产品中的交易环节，提高盈利能力，同时，这些资金闲置时，还可解德隆资金链紧张的燃眉之急。但后一个目的没想到在唐万新那里被他严厉喝止。他说你千万不要把这个钱跟他们那个无底洞混在一起，你进去就出不来了。这让我对唐万新非常诧异。他不仅有效地保护了我，让我最终没有去尝试牢狱的滋味，但其实也看得出来他已经对维系德隆生存的资金链不抱希望。唐万新让我诧异的除了这件事外，还有另外一件事让我难以忘记。

    我刚到德恒证券不久，一位北京朋友专程来上海找我，说是炒股票坐庄做成了股东，投入几个亿，大部分是融资来的。如果不解套将全军覆没。手上握有很好的重组题材，希望德隆参与，共同坐庄，既为他解套，也给德隆一个交易机会。因为当时整个资本市场都把德隆当成了庄家。于是，我介绍这个朋友和张亚光认识。张亚光告诉我，德隆早就不坐庄了，我们没必要见面。但看在我的面子上，张亚光还是见了，并且还给唐万新汇报了。唐万新当即很反感，坚决反对见面。这件事让我对唐万新改变了看法，与媒体的报道、郎咸平的评论相去甚远。

    第六章危机爆发5

    第五，将产品总部旗下的传统产品放到战略部去管，产品部只做创新的、价值大的产品。台湾小说网  www.192.tw

    第六，允许机构建设自己的投行队伍，作为过渡状态。

    这个安排看出来唐万新是能够妥协，能够退让的。当时推行友联混业模式，还有一个阻力来自于机构。不论是信托、金融租赁还是银行、证券，这些机构的负责人也很为难。因为事实上，他们所面临的是双重管理。既是分业，又是混业。作为**的金融机构，他们要接受银监会和证监会或保监会的监管；作为**法人，他们都希望大权独揽，**运作，开疆拓土。但令他们难受的是，股权上，他们听从德隆系统一指挥，运作上，还是“地下混业”模式。因而，他们一直有很大的抵触情绪。唐万新此时作为一种退让，逐渐过渡，也看到了唐万新用心良苦，善于妥协，能平衡全局的战略性格。当时，我们心里有些接受不了。但现在想来，唐万新还是正确的。

    第七，集中办公的细则尽快定出来，再上办公会。

    所谓的集中办公是指当时由我管理的产品团队办公分散在陆家嘴核心圈的若干个办公楼里。人在机构，又不归机构管，虽然归产品总部管理，但人员又不在德隆大厦，这也是一个很难协调的事。不同机构执行不同的工资制度，不同的工作待遇，经济状况也参差不齐，这也是“地下混业”体制造成的。

    唐万新给我做出安排后，又分别对其他部门做出安排，要求战略部2004年至少安排两个零售金融产品落地。

    讲到最后，他仍然没有忘记再次强调：明年元旦开始，每天一个会。

    这次会议后，我们全面进入了2004年的准备工作。我于11月初到北京，启动和首创集团的全面合作谈判。

    2003年9月份，我曾应邀参加由北京天则经济研究所主办的企业国际并购峰会，以德隆集团副总裁的名义作了一次演讲。我的演讲题目是利用战略并购，促进行业整合。我的演讲获得了与会者的极大欢迎。我走下主席台后，被一大群人围住，纷纷和我交换名片，许多人把我当明星一样地要求我在他们的笔记本上签名留念，赞美的声音不绝于耳。有人说：德隆一定要坚持住，顶住压力；有人说：讲得也好，做得也好其实演讲的内容反而是我在德隆系没干的事，核心是介绍战略并购的原理以及意义、价值之类的东西，分析战略并购的整合要素，比较并购整合前后的变化。而我在友联做的所有工作，一个字也不能讲。

    在围上来的人群中，有一位四十多岁的中年人一直跟着我走到嘉里中心会场外面。他递给我的名片是首创集团的。他告诉我，首创一直对德隆很感兴趣，希望安排时间对德隆进行考察、学习，并同时探讨合作机会。

    首创是国内响当当的大型国有企业，其总经理刘晓光是叱咤风云的著名企业家。首创主动提出和德隆讨论合作我当然是非常欢迎的，我相信唐万新也非常愿意。

    作为大型国有企业，首创是一种另类。它既不是传统国企改制发展壮大的，又不是国家的垄断行业企业，而是从大约2000万的资产开始，用体制内的手段和市场化的方法发展到数百亿资产的。早在1996年，我们在北京创办万盟投资管理有限公司的时候，首创在我心里就耳熟能详了。因为当时首创的企业介绍上写着：首创的主营业务是投资银行。虽然这种说法不一定准确，但国内的大型国企，能够旗帜鲜明打出做投资银行的，仅此一家。当时，刘晓光又请去了有中国财经传媒第一记者美称的胡舒立主编资本市场杂志，定价为当时杂志的最贵，32元人民币。胡舒立的一系列大部头封面重磅炸弹一样的文字，让资本市场杂志成了我每期必买的杂志。栗子小说    m.lizi.tw当时的几篇文章吹暗红光、君安震荡以及写百富勤倒塌的内容，让我记忆犹新。我的几篇文章也登载过，万盟的业绩也常常被关注、报道。那个时候我就对首创钦佩有加，对刘晓光也是十分欣赏。只可惜一直都没有机会相见相识。

    回到上海，没几天，首创集团发展战略部的总经理就带队来了上海。我也第一次向他介绍了不为外界所知的友联模式。首创一行考察了德隆、友联和行业研究机构中企东方资产管理有限公司。他们非常感慨，也非常吃惊地告诉我：德隆的实际情况和外界的传言差距太大了。德隆是一个非常了不起、非常优秀的公司。首创是名声在外，和德隆相比，有很多东西值得学习。相信刘晓光一定会非常感兴趣，德隆和首创一定有非常大的合作空间。

    第六章危机爆发6

    我把首创的情况向唐万新汇报后，唐万新并没有表现出浓厚的兴趣。也可能他从来就是很谨慎地对待与国有企业的合作。

    我们经过一番互动性沟通后，首创提出，邀请我去北京，讨论合作内容和方法。

    对友联来讲，我首先是将首创作为一个重要的金融服务客户来对待的。一方面首创多年来倡导将投资银行作为主营业务，对资本市场有一定的理解，另一方面，首创自己也投资了金融机构，容易合作，第三，可以利用友联与首创合作产生示范效应，开启更多的大型国有企业的合作通道，为友联创造良好的市场形象。

    11月17日，我带了薛明、李祥生两位重要的具有国际金融背景的骨干到了北京，在静安中心首创会议室与刘晓光总经理见面会谈。

    军人出身的刘晓光浑身上下散发出果敢、干练、充满激情的军人气质。只需几分钟，你就可以懂得为什么刘晓光能在短短数年之内，把首创集团搞得这么大。虽然和北京市的综合资源有关，和他的市经委副主任的职务背景有关，但是如果没有他的聪明、智慧、勤奋，魄力，也不会有今天的首创。但令人奇怪而不得其解的是：他这样的直率、坦诚的性格在体制内是很容易产生冲突的，甚至是很难生存的。他不仅生存了，还发展了，而且还发展得很另类。中国国有企业用这样的手法做事的实属罕见，只有中国华源、三九集团等可与之匹敌。然而不巧的是，刘晓光终于也没在体制内成为长盛不衰的领导人。因为涉及北京市领导人，他也受到了牵连；中国华源、三九集团这些比较异类的国有企业也相继成为重组目标。

    对于合作，刘晓光是做好了准备的，不是简简单单的业务交流。一上来，他就以高屋建瓴的姿态回顾了中国自改革开放以来民营经济的发展历史。从**放开一些领域让私人业主从事经营到私营企业发展、到国有经济如何从全面垄断到经济总量中国有比重逐渐下降，非公有比重逐渐上升，民营资本越来越成为中国经济舞台上的重要角色，他也认为这是一种不可阻挡的潮流。虽然民营经济的发展还存在各种各样的困难，但他们一定代表着中国经济的发展方向，代表着中国经济的未来。

    刘晓光一上来从历史和战略角度来认识民营企业已经让我听出他的用意，他是在为首创与德隆建立一种合作关系进行基础性铺垫。我暗暗对他的真诚态度表示钦佩。不出所料，他讲完这些后，开始介绍首创的发展历史。他认为首创虽然是国有企业，有很多的约束和框框，但是在运营上，首创大胆与各类资本合作，建立了灵活多样的市场机制，适应了体制内和体制外的游戏规则。他讲到，首创的战略是“532”战略，也就是50进行基础投资，因为首创有民营企业不可比拟的融资通道，用大规模的融资从事资金需求大、竞争不充分、风险小、现金流稳定的业务，既满足了政府对首创的要求，也让首创打下良性的基础。30资本投入房地产，这是首创地处北京、背靠政府的优势。首创有很强的获得土地的能力，有很强的从事房地产开发的能力，也有很大的土地储备。首创这些年的快速增长主要是靠房地产的积累。另外20的业务是金融。金融是首创一直很重视的领域，但是投入不大，步子不快，主要还是人才制约。首创这种体制可以找到其他方面的人才，但是难以找到高水平的金融人才。这样，金融就成了首创的弱项。所以，现在只能安排20的比重。如果有条件，首创的金融比重可以随时提高。首创在金融上走出来了，才会有历史性突破。只有突破了体制和人才的瓶颈，首创才会有更大的抱负。

    他讲到这里，我完全听出了他的用意，他没有将自己定位于友联的客户，让友联为他提供金融服务，而是希望和德隆建立更深层次的战略合作关系，用德隆这样一个在市场经济中摸爬滚打出来的民营体制和金融力量来实现他的历史性、战略性、体制性突破。我心中，无不一阵惊喜。我隐约感受到首创之行可能会超出我原有的与首创合作的预期。

    他最后竟然连一点迂回的策略都没有，就直截了当地提出了与德隆合作的六条意见：

    第六章危机爆发7

    第一，行业研究。

    德隆有很强的行业研究能力，首创这一点做不到。他希望形成资源共享的行业研究合作模式，要我们拿一个意见出来。他说他很重视生意技术的研究，不喜欢做空泛的、意图不明确的研究。新经济时代产生出来很多商业机会，很多机会不是靠经验把握的，不是凭感觉获得的，必须通过对机会进行生意技术的研究才会清楚用什么方式赚钱。

    第二，并购合作。

    德隆成长的历史就是一部并购整合的历史。德隆已经形成优势。121文件的出台就会出现大量的房地产并购机会。这方面，希望德隆提供重大的爆发性机会，首创愿意参与。

    第三，基建领域。

    城市燃气、机场建设、电厂投资、甚至核电方面的投资，首创已经进入了，尝到了甜头。首创有体制和平台、资金优势；德隆有执行、管理优势。

    第四，人才问题。

    德隆靠什么吸引了那么多人才，靠什么才能吸引顶尖人才，人才的控制方法有什么机制。这方面，首创要向德隆请教、探讨。

    第五，金融方面。

    他希望德隆多研究一下，首创的金融应当如何做，设计什么样的金融模型，走什么样的金融发展方向，首创的金融如何满足自身的金融服务需求。

    第六，产权制度如何改革。

    首创是国有的，但国有的不是固有的，国有是可以改造的。中央都提倡混合所有制了，首创也要走混合所有制的道路。首创的体制和德隆的体制可不可以创造出一种对接、合作的模式。

    刘晓光酣畅淋漓地讲完后，我感到既惊喜又意外。这是我职业生涯中遇到的最不像国企领导人的企业家。和他的交往与我们和上海国资委的合作形成很大的反差。在上海要走十步才能达到的目的，在刘晓光这里只需一步就达到了。

    我依然按我们的流程办事，快速向刘晓光演示了德隆和友联介绍的演示文稿，也回应了他提出的六点合作建议。但我肯定不能一一表态，我一定会把这么重要的工作留给唐万新去解决。我只是代表唐万新郑重邀请刘晓光到德隆访问，和唐万新一起讨论战略合作的具体内容。我也表示，回去后，会把刘晓光的意见转告给唐万新，并且制作一个与首创全面合作的建议书，作为下一次会谈的重要文件。

    会议结束后，刘晓光没有像很多企业家一样，邀请我们去大吃大喝一顿，而是在楼下吃了便餐就去开会了。

    回到上海，我立即将北京之行向唐万新进行了汇报。不知出于什么原因，唐万新并没有对刘晓光的积极姿态做出什么强烈的响应。

    我唯一的感觉是，唐万新的内心有一种巨大的隐忧，这种隐忧已经给他形成了巨大的压力。在如此大的压力下，任何不能根本舒缓他的神经，不能根本缓解他的压力的东西，他是不会感兴趣的。

    而我和唐万新毕竟站的角度、所处的氛围有天壤之别。我无法得知到底需要什么样的力量能够改变这一切。因为，我从内心的预感中得知，德隆已经危机临近了。此后在上海我所思考的关于和首创合作的内在动机，已经完全从为首创服务，将其成为客户的角度，转移到利用首创的国有体制和希望改制的机会以及他的规模，他的地产升值空间来与德隆进行深度重组，解除德隆危机上来。现在想来虽然有些天真，我们估计不到德隆到底有多大的问题，首创的分量是不是足够让德隆平安落地，让首创与德隆实现双赢。

    不管结果如何，我都开始紧锣密鼓地筹备和首创的合作事宜。唐万新当然也欢迎首创，欢迎刘晓光到来。

    我首先成立了与首创合作的筹备工作团队，组织专人根据刘晓光提出的六个方面的合作内容起草合作建议书和方案。同时组织各产品团队负责人，通报与首创合作意向，请各产品团针对首创提出需求和服务意向。

    我们一方面准备文件，一方面不断与首创联系，邀请刘晓光到上海与唐万新见面沟通。至于他们之间有没有合作缘分，能够用什么方式进行合作，我们完全无法预测。我们的职责是，充分做好准备，为他们的见面创造条件。

    12月中旬，刘晓光带着首创董事会全体成员20多人浩浩荡荡来到上海。

    其实，我们已经知道，德隆内部的资金链已经绷紧了。唐万川多次和我们开会，动员我们利用各自的力量和资源去融资，甚至提出了“保卫德隆”这样异常严峻的话。

    第六章危机爆发8

    德隆资金链紧张首先是从内到外开始的。核心人员只发基本工资从2003年11月份就开始了。唐万川的动员，各地客户经理的支付压力早已让我们感受到了紧张气氛。重要岗位上的人都已心照不宣，没有人表现出惶恐，也没有人把这种紧张气氛渲染出去。整个公司内紧外松，但仍然秩序井然、有条不紊地开展各种业务。由于我所管理的团队都由所属机构发工资，他们中的骨干人员也都不知情。我对首创的到来，和与首创的合作一方面是将其作为客户，为他们提供服务，而此刻我更大的动机是希望借首创的上海之行，促成我们和首创的根本性合作。我知道我以前做的关于首创的所有努力都是这个目的，花了很多时间和精力，动员了很多力量，也充分展示了我在投资银行专业方面的全部知识与智慧，恨不得倾其全部所能来实现这次合作。

    在首创到达的第二天上午10点，我们在德隆大厦开阔、气派的多功能厅组织了德隆与首创的合作会谈。由于首创方面的高度重视，唐万新也通知了在上海的全部友联执委一起参加和首创的合作讨论。

    刘晓光此行顺便把董事会也放到上海来开了。也许在首创的其他高管看来，兴师动众地全部人马到上海来和民营企业谈合作，对大国企来讲是丢面子的事。找一个开董事会的借口，可以给他们的心理找到一个平衡，也可以成为刘晓光真实目的的一个掩护。

    这是一个很高明的考虑。

    唐万新亲自主持了这个会。几十个人坐在一起，跟国家领导人出国访问一样，是仪式性的，外交式的，不会有实质性内容。除了各自介绍一番，把对方恭维一番这样的寒暄外，几乎没有别的内容。我们招待他们在德隆吃了一个简单的自助餐，就结束了。

    核心内容是我

    ...

    和唐万新、向宏与刘晓光和其战略发展部的徐总提前结束楼下的大部队活动，到五楼唐万新的办公室进行小范围密谈。栗子网  www.lizi.tw

    向宏过去就认识刘晓光，在北京拜访首创时，我就约上了他。虽然我们各自谈了不一样的合作路经，但毕竟这件事是因我而起，我们在方向上是一致的。

    这次谈话显然是高度机密的。这种方式下，好像谁都会有一种自然的约定，谁也不能做记录。商人与其他人最大的区别是，能用文字记录下的东西常常是无关紧要的，最重要的，尤其是交易方面的实质性东西，从来不用纪录，头脑里会记得清清楚楚。对我这个学中文的人来说，多年的投资银行生涯，也被市场的游戏规则训练出了这样一种惊人的功夫。我可以同时和几十个企业进行投资银行的交易，我同时清楚地知道我和每一个企业进行交易的核心内容，成功的关键，重要的环节，下一步应该从哪里着手。

    我们和首创的这次密谈包含了三种不同的交易动机。

    首创希望真诚地利用德隆平台，实施首创的产权制度改革，使其从单一的国有企业改制为股权多元化的混合所有制的企业。同时，借助德隆的理念、人才、战略方法进一步发展。我和向宏则一半是帮助刘晓光达到目的，另一半都是利用首创的国有背景实现德隆平安着地，解决德隆的资金链问题。然而唐万新此时却仅仅考虑了首创的资金资源。因为，这是唐万新目前最紧迫的。至于其他更深层次的东西，唐万新从来都是藏而不露的，不知道他的真实意图。

    现在回过头来分析，为什么当时唐万新没有将首创作为德隆化解危机的平台，原因应该有以下几种可能：

    第一，唐万新认为德隆的危机不是深层的，不是关乎存亡的，只需要短暂地解决资金链问题。至于其他的，首创仅仅是友联的一个战略合作客户而已。

    第二，唐万新已经感觉到危机深重，首创的力量不足以化解德隆的危机。

    第三，德隆的结构太复杂了，内部的问题一旦暴露给首创，刘晓光就会知难而退。明知结果，何必浪费机会成本

    但是，唐万新并没有这样简单肯定或否定，还是和首创谈了四个方面的合作内容，让我负责组织团队设计合作方案，设计完成后再进行交流。

    谁知道，刘晓光一行回去没多久，德隆就通过向宏派人去了北京，将首创当成了委托理财客户，找首创融资。而此时，急切的融资心态会让一个心存诚意要和你建立战略合作关系的人丧失合作信心。就像谈恋爱一样，本来两个人一见面情投意合，一见钟情，正要往下发展，结果有一方突然提出要找对方借钱，刚建立起来的信任感马上烟消云散。

    第六章危机爆发9

    融资的事情不归我管，他们就找了向宏。而对方与我直接对接合作的战略发展部徐总却悄悄告诉我，德隆很急迫地要找首创融资，他们很为难。我听到了这样的消息，就知道德隆已经真的病入膏肓了，和首创的合作就完全变味了。

    我们心中弥漫的阴影像扩散的肺结核，让人有些急促而郁闷。我们开始在内心猜测，德隆会不会垮掉，德隆如果垮了将用什么方式垮，会是什么结果。那个时候，我不能把这种隐忧去跟任何人讲，既不能和内部人说，也不能和外面的人说，家里的人也不能说。我只有一个倾诉对象，那就是向宏。向宏作为一个相对游离的人同样不知内情，也需要从我这里了解德隆的实际情况。向宏在北京，我们平时很少见面。只有他偶尔来上海，我们才有机会在互相忙完了的半夜，小聚一会，讨论德隆的未来。我们都认为，德隆危机已经出现了，但危机有多深重我们不清楚，德隆能否走出来我们也难以预测。栗子网  www.lizi.tw但我们都深信，德隆不会垮掉，因为太大了。这么大的企业如果垮掉了，那是难以想象的。中国有史以来还没有这么大的事情，那可是惊天大案。我们掰着手指一算，德隆拥有20来个金融机构，上百家企业，若干上市公司，上十万员工，涉及资产超过千亿。国家怎么能够让这样的企业倒掉呢我回顾了中国过去二十多年所有出事的民营企业，从天津大邱庄到沈太福领导的长城电子，从牟其中到杨斌，从周正毅到仰融等等。所有出问题的民营企业的出事原因在德隆身上都找不到。唐万新都一个个避开了，我们实在找不出德隆倒掉的理由。因为我们所看到的这些问题，都是可以在经营中去解决的。

    但内部的紧张感终于在外界被暴露出来：2003年12月3日某个小报刊登出了这样的消息：德隆系资金链可能断裂。

    不管德隆用什么方式去掩饰自己的脆弱。但内部的很多疑虑被外部暴露出来后，紧张与恐慌在所有的德隆人心里，已经开始替代猜疑和彷徨。

    这篇文章把德隆的危机揭示了出来。与其说大家一致把矛头对准这篇报道,使这篇报道导致了德隆生存环境的恶化，还不如说这仅仅是一根导火索而已。巨大能量的**其实随时都有爆炸的可能。不是被这根导火索引爆就是被另一个什么东西引爆。

    大概从这篇文章开始，德隆开始注重对德隆的正面宣传，还设立了新闻发言人制度。在北京有了一个我从来也没见过一面的新闻发言人刘晓雨。

    这些来自内部的细微变化仍然没有影响到我们的工作积极性。我们不断从德隆内部的erp系统上看到许多德隆在产业方面的新消息。我们随时被这些消息鼓舞着。那段时间，市场上到处都充斥着德隆的消息。用外界一些朋友的话说，不知道德隆到底有多少钱，也不知德隆的钱从哪来的。什么都在买，就没听说卖什么。其实外界,包括媒体，甚至包括德隆内部，也有许多人没搞清楚是怎么回事，因为2003年以来，市场上大量的投资，收购信息都是来自友联的。友联的这些东西又全部是服务行为。完全不是自己在收购。但因为友联是秘密行动，做的事又不能去说，神出鬼没，弄得市场上总是似是而非，我们还完全没有办法去解释。在金融分业的时代。你要去给人家说你在搞金融混业，岂不是你在与金融市场制度和监管背道而驰吗不是公然置国家的政策法律于不顾吗

    直到今天，所有关于德隆的报道、书稿中，都没有人把友联说清楚。因为德隆出事后，我们不愿多讲。时间过去了，几乎没有人去关心了，只能停留在对德隆的过去的认识之中。我写这本书的目的很重要的一点，就是想让大家看到中国第一个胎死腹中的金融混业平台是如何在短短的两年时间里，孕育，挣扎，死亡的。

    我们在11月、12月2个月的时间里，由于加大力度展开全面营销工作，一批一批的企业成为友联的潜在合作伙伴。这个时候，我提出了一个非常行之有效的理论模式。这个模式的题目叫:从银企关系到金企关系。我把这个模式制作成演示文稿，发给每个产品团队负责人，同时，也成为我开展客户营销的主要手段。从实际运作的效果来看，非常能说明问题。大大提高了我们的营销效率。

    第六章危机爆发10

    从银企关系到金企关系这一理论模式提出的内容是：中国的投融资市场或者说金融服务市场中，资金市场发达，资本市场落后。银行在中国金融领域扮演着绝对主导地位。企业投融资，除了找银行之外，几乎没有别的什么途径。随着市场经济的发展，各种融资方式多了起来，银行也逐渐多了起来。除了工、农、中、建四大国有银行外，国家开发银行活跃起来。台湾小说网  www.192.tw全国性股份制商业银行也活跃起来。各地的城市信用社改制为城市商业银行后，银行的内部竞争加剧。同时来自全球的各大银行又虎视眈眈地形成大兵压境之势。银行的市场化服务理念纷纷建立起来，提出塑造新型的银企关系，也就是向世人宣布，中国的银行从此不再做大爷了，银行有了客户概念了，要主动为企业服务，要为企业量身定做了。中国工商行行长姜建清也终于对外界称：他是中国工商银行的首席客户经理。

    但是银企关系是不是解决了企业发展过程中的全部金融问题，全部金融需求呢这远远没有。

    企业是一个非常复杂的社会细胞。全世界有数不清的企业，每个国家有不同的历史人文背景。不一样的宗教信仰，不一样的政治背景，不一样的经济状态，不一样的国家资源。因此，企业所生存的社会生态是不一样的。什么样的社会生态，就会诞生什么样的企业；什么阶段的社会生态就会诞生什么阶段的企业。金融服务是社会生态的一个重要部分。从事金融服务的企业是金融服务这一社会生态中的企业。它要适应这样的生态，而在整个社会生态中，有什么样的社会生态，就会有什么样的金融生态；就会有什么样的金融服务水平。因而，在中国现阶段，现有社会生态条件下的金融企业对企业的金融服务水平是很低的。银企关系，就是这个阶段金融服务与企业需求的一个客观关系，而友联做的事情，是超越了中国当今金融服务水平的。是随着满足企业资产水平需求发展的，甚至是超越了中国当今社会生态的一个行为。所以，我们在我们的模式里，提出一种新的关系模式，也是就金融与企业的关系。也就是现代城市化高水平、复杂化金融服务体系与现代企业之间的关系。

    虽然在创立友联、设计友联模式之初，我们研究过欧洲、北美的金融发展史，也研究了欧洲、美国、日本一些著名金融混业平台的运作模式。但是，我们谁也没有过在西方金融混业平台高层工作的经历。因为中国人是很难有这种经历的。即使有，那也是企业机密。我们无法获知全球著名的金融混业平台的内部运作模式、协调、互动、交叉销售、内部分配、内部考核、金融产品的研发、设计、管理。但我们知道，他们是经过时间检验的，也是实践检验后成功的。他们已经建立起了全面、综合的金融服务体系与市场客户之间的关系。

    近年来，由于高新技术，通信行业，信息行业的推动，全球经济一体化速度加快，企业这么一个经济载体发生了很大的变化。企业的创业方式、生存模式、发展方式、盈利方式、企业结构、组织构架、商业模式等很多方面突破了我们许多传统的企业概念。我相信全球著名的金融服务企业也在随着这些变化而适应着。而中国，连银企关系都还没有建立得很好，怎么可能建立起金融服务与企业的新型关系呢核心原因在于：中国的金融服务这个社会生态是分业经营，分业监管的关系。银行和企业的关系，可以称之为银企关系；证券公司和企业的关系可称之为证企关系，或投资银行与企业关系；保险公司和企业的关系可以称之为保企关系。但是，中国经济在高速发展，中国企业在高速发展，中国企业的需求也越来越多样化、复杂化。相反，我们如果还是依靠单纯的银企业关系一定不能满足企业的需求了。这个时候，提出建立金融与企业的关系，既是对中国金融服务水平提升的呼唤，又是对中国金融监管体制改善的期盼。同时，又适应了企业发展的客观需求。我提出的金企关系，核心就是希望中国高层尽快决策，改革现有的金融分业经营、分业监管的模式，结合中国国情，逐渐推动中国现代金融混业服务体制改革，提高中国金融服务水平，同时提高中国企业的经营水平。

    第六章危机爆发11

    金企关系主要是由两方面构成：一方面是金融服务体系，一方面是企业。到底如何建立高效率、高配置的金企关系呢这绝不是我们采用了金融混业体制我们就能解决的金企关系。我认为，我们应当首先从金融的角度来认识，我们必须先选择好采用什么样的金融混业体制。国务院发展研究中心金融研究所所长夏斌是一个金融混业模式的鼓吹者。他著有金融控股公司研究一书。建议中国采用金融控股公司的模式来走金融混业之路。从企业的角度来看，如果是一群中小型企业，金融混业平台也发挥不了作用，中国已经有一大批销售额几个亿、几十亿，甚至上百亿的企业成长起来。这些企业尤其需要金融混业的服务。

    以目前中国而论，已经完全具备了金融混业经营的市场条件，但缺乏的是从事金融混业的高级专业人才。

    我们提出金企关系理论模式之后，用这样一种理论模型对一些地区、一些大企业进行专业化营销，收到了很好的效果。所有客户都无不赞叹友联金融混业模式的先进性。市场开发能力迅速提高。当时我们都有一个基本判断。一般来讲，只要开发一个客户接触二三次。然后将客户请到德隆大厦来拜访，一旦出门，就其本上可以确立友联和这些客户的合作关系。成功率异常高。仅从这一点就说明，中国太需要真正的高水平金融服务。其实直到今天，这几乎就是一片空白，一片蓝色的汪洋。

    除了上海国资委、首创集团、重庆商社集团、爱立信、沪宁高速、中国联通、河南新乡、江苏镇江、云南省、四川省等一些省市和大型企业外，重庆公交集团、重庆建设集团、重庆纺织控股、重庆机电控股、重庆长江轴承、青岛薛家岛的综合开发、成都青羊区的城市建设、张家口宣化啤酒、上海盛融、华神集团、中城联盟、云南建工集团、长江水运、深圳特发集团、重庆医药集团、昆明交大昆机、重庆协信集团等企业，渐渐进入视线，或者已经开始合作，或者进入深入开发阶段。

    渐渐的临近年底，我们有意识放慢了开发速度。开始全面总结，同时，准备2004年的工作计划。

    我组织产品总部和客户部以及战略部的人员，安排了对每个产品团队的走访，听取大家对2003年的总结、回馈和对2004年的展望。

    但是，形势越来越不好。首先德隆内部加紧正面宣传，但内部经费控制也越来越紧。开展工作的难度越来越大。我不仅停了工资，甚至很多费用都是自己垫进去的。

    在2003年12月24日圣诞之日，我起草了友联金融产品总部2003年总结和2004年工作计划提纲。题目是：回顾过去，正视现实，面对未来。我在开头写道:

    “友联金融产品总部以及各金融产品团队,作为中国第一个具有探索性的,真正意义的金融混业平台,伴随着新世纪之初沉静的夜晚钟声,以极其复杂的心情,悄无声息地走完了他的创始元年。”这个开头是沉闷的、压抑的。我罗列了一系列数字，单纯从产品部和团队来看，我们全年收入在没有资金投入的情况下，收支达到平衡。但由于客观条件，友联整体上肯定是全面亏损的。原因很简单，不论是友联的内部条件和外部环境，都不可能盈利。但理论上计算，我们又绝对是盈利的。我们的杠杆收购团队，收购了某快速消费品企业，如果德隆不出事，这一个项目的利润就在一个亿以上。

    在年度总结会上，唐万新抽了一点时间作了约十分钟的讲话。他的讲演是仓促的，低沉的。他揽去了全部责任。他把所有问题归结于总部出了问题，而这样的问题，已经超出德隆本身了。

    当时，我们从银监会内部得到消息。银监会发文在全国范围内了解德隆及所有与德隆相关企业的经济情况。我们还以为是政府要在德隆最困难的时候支持一下德隆。谁知，调查完了以后采取的措施却是只收不贷。我们才知道，这是中国宏观经济调控政策的要求。德隆遇上了，复兴系遇上了，飞天系遇上了，鸿仪系遇上了，几乎所有大型民营企业都遭遇了宏观调控。2003年至2004年，中国一大批“系”被消灭。

    第六章危机爆发12

    2003年底和2004年初，整个德隆大厦每天都在压抑中度过。唐万新完全处于漫无目的的矛盾状态之中。

    12月底，在庆祝德隆成立17周年的庆祝会上，唐万新没有像过去那样隆重的庆祝一番。而是很节俭地搞了一个内部游园活动。唐万新在庆祝会上，第一次高调地向来自全国各地的德隆干部们说：“德隆走过了17年的日子。这些年来，德隆作为民营企业，我们创立了很多先例。德隆的战略投资、产业整合已经成为当今中国的一个时尚；友联平台也搭建起来了。我们要在德隆创办20年的时候，走上整体上市的路子。德隆也整体浮出水面，成为世界500强中的一员，为中国的民族工业争光，为中国的民营企业争光。”

    下面有人讲，这是唐万新第一次这么高调地给大家演讲。事后在饭桌上，唐万新解释说，这一年德隆活得太沉重，太压抑了，需要用鼓舞士气的方式把大家的精神提起来。2003年这个倒霉的一年终于熬过去了。如果按唐万新的诺言，德隆要是没倒掉，如期在20年的时候上市，那正好是2006年，赶上2007年资本市场的大好时机，德隆的市值一定是一个惊人的天文数字，这个数字是足以让德隆成为世界500强。因为在公开场所演讲之前，我多次听唐万新讲过未来几年的德隆战略。那就是在2006年左右完成整体上市，然后将制造业整体退出，包括湘火炬、会金、屯河、天山等上市公司资产。然后德隆成为一个经营零售服务、旅游服务、金融服务三大主营业务的纯粹的服务型企业。

    然而，就在那天晚上，唐万新在众多高层一起就餐的饭桌上，失声痛哭，哭得异常的深沉，也是异常的释放。对这么一个坚强的人，周围所有的人都能理解他身上沉重的压力，但谁也无法体会他内心深处那份独有的滋味，孤独的滋味。

    2003年成了决定德隆存亡的一年。2003年也是唐万新一生中最为痛苦、最为艰难、最为辛劳的一年。一个人可能需要用20年的时间去经历的东西，却在一年之内，浓缩到唐万新的肩上、心头。年初的**，唐万平病危，老母亲溘然长逝，周正毅事件，啤酒花事件，宏观调控带来的银根紧缩，媒体的火上浇油，股市的漫漫熊途，唐万新本人也生病住院我很难相信一个企业，一个企业家能承受这么多的灾难和不幸还能走出来。

    他用猛烈的酒，送走了他一生中最没齿难忘的一年。在即将放假的前夜，他依然请我们小范围的高层人员喝酒拜年。他一次又一次地期盼2003年迅速离去，2004年早日到来。他渴望吐出这一年的郁闷，一年365天都在应付、处理各种危机。

    我曾多次邀请唐万新到大理玩，我也曾经多次给他描述过我每年至少去一次的云南大理洱海东岸玉玑岛上那个隐秘的理想王国。终于他同意在2004年春节和我去大理。

    2004年的春节来得比较早，一月下旬就过年了。我和唐万新约定我先去大理，他们一帮人要去缅甸，从缅甸回到云南后，来大理和我汇合。

    唐万新一行人为什么会选择过年去缅甸，很多人都不知道。在“德隆系”风雨满楼的时候去缅甸是为什么。我当时也有

    ...

    些猜测，是不是缅甸有什么可以挽救德隆的良方。小说站  www.xsz.tw虽然当时还没到要用“挽救”一词在德隆身上的时候。

    一放假，我就去了大理，为唐万新的大理行做些准备。

    我们要去的地方在风景旖丽的苍山对面，洱海东侧的小岛上。小岛叫玉玑岛，隔水相邻的是大理的一处著名旅游景点，南诏风情岛。

    大约在1999年，我和艺术家陈家刚等一群朋友，第一次从洱海西面乘船来到洱海东面之后，我就在冥冥之中深深地爱上了这个地方。当时，我们登上了南诏风情岛，在南诏风情岛的一个湖边沙滩上，我见到了一个可称之谓世外桃源的地方。在南诏风情岛南边的山崖下，坐北朝南地与世隔绝地依着岩石，建造了一座纯木结构的二层楼房屋。木楼是纯粹开放式的，几乎没有常规的房间概念，整个空间到处都是贯通的，空灵的；房间里没有一件现代家具，甚至现代的生活用品，至少在我几十年关于房子和家的见证和认识里，只有在我当初扶贫的大巴山深山老林才能见到。楼下到处是开着桃花和其他花的小树，洱海的水从朝南的大门下的沟渠涌进淌出，房屋，树木，湖水还有园内的白鹤，岩洞的鸽子，衬映着云南特有的蓝天白云，浑然一体，让人完全淹没在世外桃源。

    第六章危机爆发13

    陈家刚和艺术家叶永青在给我介绍这个世外桃源的主人。他叫赵青，曾经在北京圆明园画家村，被驱赶离开后，回到老家，和从北京带回来的四川雅安的小女子“小俳”在这里筑起了他们远离尘世、远离喧嚣的爱巢，并取名叫“虚设之城”。

    周围旅游开发，赵青又被赶走。两年之后，他在旁边的玉玑岛上，又建成了他的新家，由著名的国学大师南怀谨先生取名为“青庐”。一座建在白族村落里、依山而筑的现代建筑。“青庐”也成了中国建筑艺术中的一个另类作品。数十年来，赵青在岛上不断劳作，一座座“赵氏”的现代建筑艺术作品在小岛上矗立而起，形成一个独特的建筑艺术景观。日渐引起国际国内建筑艺术界的关注。

    这里已经成了我每年的必到之地，我也很希望身心疲惫的唐万新在结束了2003年的那个恶梦般的一年后，来到这个山清水秀、心态祥和的地方，修身养性，恢复志气。

    我张罗了几天，唐万新终于回到了昆明，说票买好了，第二天来大理。赵青一家人也作了许多安排，还准备为唐万新烤全羊。没想到，傍晚时分，与唐万新随行的伙伴来电话告诉我说，唐万新不来了。原因是唐万新必须赶到香港去签一个字。这个电话刚放下，唐万新又打了过来，问我怎么安排了。他说明天飞过来，看一看，住一晚上就走，赶到香港。我当然希望他来，但这么急急忙忙的，已经不是在休息了，这在照顾我的面子，他不希望我在赵青面前失望。又过了一会，他身边的人再次来电话，说唐万新太辛苦了，若来大理，先辛苦不说，可能会错过香港签字的最后期限，麻烦就大了，他希望我主动打电话给唐万新，劝他不要来，不然他们劝不住。

    我稍加思考，主动给唐万新去了电话，告诉他别来了。我这边没关系，尽可能让他放心。他在电话里一再表示，向赵青致歉。随即，我告诉他，在昆明休息一下，顺便去看一场杨丽萍创作主演的歌舞集云南印象。杨丽萍和赵青到上海看我时，我请他们到过德隆大厦，还让焦虑不安的唐万新陪着一起吃了一顿饭。

    直到后来，我才知道唐万新此行的目的。他已经为德隆出事后的种种可能作了安排，先去缅甸，后到香港签署出国文件均是为此。没有此行，唐万新一定不可能在德隆出事之后，能够安全的两出两进。

    唐万新没来大理，我想了很多。当时赵青在玉玑岛上为杨丽萍建的别墅已经盖完了。栗子网  www.lizi.tw但杨丽萍没有入驻，房子一直空着。我和赵青坐在空空荡荡的房间里，两眼直视着窗外波光闪闪的洱海，整整坐了一下午。我没有更多地告诉赵青什么。因为对企业，对金融你即使给他讲什么也没有什么意义。我们几乎没有讨论什么。我呆呆的在世外桃源一样的环境里，想着德隆可能的结果。对于艺术家来讲，唐万新没来，我又如此的心事重重，赵青虽然不会理解得太深，但他还是问我：你们到底会是什么结果我说不知道，很难预测。对我来讲，什么结果都可以承受，都可以接受。我当年在大巴山什么都经历了，是从死亡线上走回来的人，生与死早已置之度外。我体验的是这个过程，我珍惜的是这种经历的价值。我在巫山工作三年，看过巫山的云起云散，我更能体会除却巫山不是云的豪情。

    我实在无法料定德隆会走向何方，我坚信他不会破产。因为我想不出他破产的理由。但事实上我们遇到危机了，工资已经停发，资金相当紧张，所有需要资金的地方都没有资金，所有可以赚钱的机会都赚不了。我相信唐万新会有很多的方法去化解危机。我只能在我能力所及的范围内做好我的工作。我也随时准备好，接受更为严峻的考验、挑战和压力。我也相信，春节期间唐万新一定会有一个全面的计划出来，用以全面解决德隆眼前的问题。

    作为一个重要岗位上的执行者，我能想的只有这些了，我能做的也只有这些了。

    大理之行和整个春节，并没有带给我要为新一年奋斗一番的力量。相反，更像是在一场即将到来的更大的恶运之前，换一个环境，换一个空间，来逃避那种残酷的现实而已。

    第六章危机爆发14

    逃避总是暂时的。春节一过，我回到上海，我一边按部就班地安排了新一年的工作，一方面随时等候着唐万新的指令。上班后我去他办公室看他时，他一方面再次致歉，另一方面对杨丽萍的云南印象大加赞扬。他说如果把这个东西拿去上市都不用搞路演。只让投资者去看一场演出就够了。

    讲到工作上的事，他的心思好像反而没有我沉重，他告诉我，他准备的东西快完了，等着开会，有新的安排。

    2004年2月16日，终于召开了友联办公会。我们都等着这一天。等着一个有可能让我们建立信心的、令人振奋的全面工作计划。

    这个会首先是总结。由投资管理部、客户管理总部、产品总部等部门，用最简洁的方式对2003年进行总结。

    这个总结不是深刻的、严谨的。仿佛整个2003年都显得很不重要。每个部门的总结不超过十分钟。只能把经过一二两个月精心准备的关于2003年的总结，轻描淡写的用几组数据介绍了之。至于2004年的全面计划，竟一字不提。对我来说，我只能讲我们从客户总部接受了多少项目；我们自己开发了多少项目，执行了多少项目的交易，有多少收入，多少成本。我们的优势体现在哪些方面。

    所有的总结都不重要是因为生存成了第一位的事情。现在总结，会后总结都无关紧要。以唐万新的聪明，他去年的整个工作虽然不在状态，但他仍然是了如指掌。显然，他的着力点已经不是友联的总结与发展了，重心发生了质的变化。这些变化以他简练的总结里，把所有人的责任由他全部独揽了，他一出口就说：“关于去年，我也不希望大家过多总结了。第一是核心出了问题；第二就是金融无人管理。”因为他是金融板块，整个友联的总头目，他全年都不在状态，整个友联怎么可能好呢整个全年我们就像是一群没有放牧人的羊群。

    他不愿去总结也说明2003年对他来说是一个极其不愿去面对、去回望的一年。栗子小说    m.lizi.tw他恨不得把这一年从他的记忆里全部抹去。于是他既不让别人更多的总结，他自己也两句话后将话题转到了2004年。

    他说，元旦期间，在海南召开了董事会。这次董事会分析了目前德隆面临的危机、讨论了处理危机，走出困境的方法。

    他提出了他的全年战略。

    第一，今年8月份前储备60亿。这些钱不是融来的，是通过战线收缩，出售，变现资产来的；

    第二，激活老三股，解决政策问题；

    第三，采用合资，引进股东；

    第四，完成一间大型银行的并购，合并友联；

    第五，压低证券投资；

    对这五条战略，当时在会上我听起来是有些悲壮的，感觉到唐万新的锐气不在了。不是让我们在总结去年的基础上，2004年大干一场了。和2002年初、2003年初的豪言壮志相去甚远。令人振奋的东西没有出现，倒是感到现实有些严峻。

    但今天来看，唐万新的战略是完全正确的，是经过深思熟虑而产生的；是有力度，有气魄，又非常现实的。如果这样一个战略能够在2004年的得以实现。德隆不仅能全面走出困境，排除危机，而且将十分健康，又十分强大。如果按今天中国资本市场的形势来倒推，唐万新若此战略成功，德隆的规模和利润，堪称恐怖。

    现在回过头逐条解读他的五点战略，别有一番滋味：

    第一，关于60亿现金储备。

    2004年初，遭遇宏观调控的德隆，最大的压力来自于现金流。这种压力与2001年相似。当时，唐万新采用了“以毒攻毒”的方式，用更为隐蔽的，扩大委托理财的方式来缓解现金流的压力。而2001年这一招，到了2004年不可能再用了。因为这个时候，德隆系的所有现金流入都遭遇梗阻。贷款贷不了，上市公司配股增发，发行债券都不可能。委托理财几乎是遭遇围追堵截。新进来的钱能把到期支付的解决就不错了。而所有流出的压力，到2004年更为严重。所以，唐万新的第一招只有采取出售资产，收缩战线，调整财务配置，盘活存量资产。

    当时，德隆可以出售的资产不少，且质地优良。金融资产是不能卖的。因为都和委托理财牵连；老三股等上市公司是卖不掉的。市场上没有一个投资者敢买德隆的上市公司。国企不愿碰民企，而民营企业又实力不够。真正可以变现的，只有归总裁助理董潘领导的德隆投资部旗下的资产。就是德隆处于投资培育期的资产。这部分资产我和董潘进行过专题交流。我召集了产品团队的主要负责人，董潘也召集了投资部的主要人员。共同讨论过这部分资产的出售专题会议。

    第六章危机爆发15

    这部分资产大约有80来亿左右的销售额。包括深圳的明思克航空母舰；北京jj迪思科广场；北京国武体育公司；新疆的乳业；德隆农村超市；德隆种业；新疆罗布泊钾盐；新疆德隆；新疆屯河集团等旗下一批资产。

    因为在制定这个战略的时候，唐万新并不认为德隆会崩溃。所以他一方面制定了这样的战略，但在执行上仍然有所保留。而我们单从战略的角度来看，这个战略无疑是非常明智的。如果能在这几个月之内变现这些资产，获得60亿左右的资金，德隆全盘皆活。但问题是，非上市公司的资产处置没有三个月以上的时间，是不可能有现实意义的。你要联络买家，要尽职调查，要审计评估，要讨价还价，还要分期支付。按这样的流程下来，时间很紧迫。而往往卖家处于被动状态下出售资产是最不容易的。好资产你舍不得卖，会放到后面；不良资产又难以卖出去。而且持续不断的大熊市又是非常不适宜出售资产的。当时只有很少的境外pe私幕股权基金在国内做这类资产的投资。这些机构低价买进的一些资产后来都挣了大钱。德隆这些资产要放在今天，轻而易举就可以出售。

    第二项战略更为重要，盘活老三股。

    德隆崩溃的实质性开始，就是老三股的跌停。老三股指新疆屯河、沈阳合金和湘火炬。德隆实际控制的上市公司除以上三个之外，还有天山水泥、中燕股份、重庆实业。六家公司为什么要盘活老三股呢主要原因是老三股是德隆资金链的神经中枢。德隆的资金链是通过金融机构以委托理财的方式资产管理向客户融资，成本有高有低。平均成本1012年。融资进来的资金用于集中投资“老三股”，德隆通过战略管理，提升老股的盈利能力。支持老三股的业绩，维护老三股的股票，从而使机构投资人、金融机构、产业整合者都能获得利益。但这一模式的成功必须有两个前提：第一，市场必须完全是市场化的市场；第二，不能遇到股市灾难。

    德隆的老三股，在2001年股市大跌之时，用几十亿资金投资老三股股票，造成对老三股的集中持股后，客户的几十亿资金就因为股市大跌而套牢。但这些钱是要偿还的。股市一好，本息都可以支付。但股市不好，这些资本是出不来的。因而，如果有一种方案能够既支付老三股的股价，又能让高位持股的委托理财资金退出回来，德隆的资金链也不会断裂。

    但是，谁会成为买家呢国内的所有投资者都不可能接盘，只有寻求海外投资者，实在不行还可以用战略退出的方式，将三家上市公司卖掉。

    第三招是引进战略性股东，这个层面的工作表明唐万新更为开放的心态。

    我多次听他讲过关于德隆股权的整体性考虑。德隆产业上的战略投资，到了整合完成后是要全部退出的；金融机构虽有二十多个，但他也会每个类型保留一个，其余的他都会卖掉，即使不卖的，他只会拥有控股权不会全部持有。他在收购这些金融机构时。几乎都要谋求100的股权，提升价值后，再卖50，在把收购金融机构的投资全部收回的同时，还继续对该机构有控制权。到了这个时候，为了挽救德隆，他已不惜要通过引入战略股东来保证平安。

    第四个方面的策略是，完成银行的并购，合并友联。唐万新的目标是寻求民生银行、广东发展银行、深圳发展银行、华夏银行、兴业银行这样的股份制全国性商业银行。目的是通过购并这样的银行让友联金融混业平台安全落地。同时，已经打造了两年的金融混业平台运作模式可以立即浮出水面，成为中国最先进的金融混业机构。另外，立即建成了以银行为核心的银行混业模式，德隆的金融帝国梦想也将就此完成。这项工作本来可以成为拯救德隆的最后法宝。也是在2003年唐万新做了这样的安排，实际工作推进得极其隐蔽，谁都不知道。此时唐万新讲这番话时，我们已经知道他心里有数了。将友联合并进某全国性商业银行，既解决了整个德隆的平安落地，又搭建了中国第一个以银行为核心的金融混业平台，对这间银行的股东和银行本身也非常有利。同时，德隆也仅仅是这个巨大平台的股东而已，也不会遭到政府和监管机构的反对。这件事情为什么没有成功，也成为德隆事件一个无人知晓的最大悬念。

    第六章危机爆发16

    最后一项是压低证券投资。降低证券投资将会起到两个方面的作用：一是降低委托理财的比重，另一作用是从集中持股里走出来。两个作用其实也就是德隆最后的罪名所在。一个是因为委托理财而造成的非法吸收公众存款，一个是集中持股导致的操纵股市。

    以上五条措施力度是相当大的，也是相当有气魄的。五条措施之间又符合逻辑的关联，非常缜密。

    从2月到8月，用6个月时间变现60亿是有可能的，有了60亿后的全部举措就有了执行的保障；盘活老三股，化解市场和社会对“德隆系”庄家的疑虑，可以彻底改善德隆的市场形象；公司治理结构，企业战略的调整步伐；完成银行合并，实现德隆由实业型向服务型的转变。整个五项措施，简洁明晰，直入本质。也就是说，早在2月份，德隆已经对自己的危机有了深刻的认识，制定了摆脱危机、重塑形象的战略性措施。

    首先是改组，分管友联的最高决策机构还是友联执委。但是进行了重新的分工。唐万新全面负责；张亚光为友联的常务副总裁；唐万川为执行总裁，分管资金、行业研究；李强主要分管产品和客户，赵戈飞分管考核、协调、综合；李强兼管人力资源。

    其次是将风险管理、战略管理、审计部门合并，成立综合部，人员适当调整，继续保留各自职能；客户部职能保留，重点是考核各金融机构，完善与维护cr统，成为集团客户部；产品总部统一集中，进行公司化运营，成为友联的利润来源之一，团队设立，采取自愿的原则，愿意加入友联的，到友联集中；愿意回机构的，由机构负责，产品部不再对机构行使职能，机构自主经营。

    唐万新还告诉大家，准备成立德联投资平台，作为集中投资的机构，采用项目责任制，强化投资，由王宏负责，成员包括王志松、郑荣新、汪裴忠，原友联投资部并入。产品部年回报率超过30的投资项目与德联直接对接；30以下的项目，与李强对接；客户部、产品部执行的流转程序，由唐万新负责；产品部尽量集中，不管各金融机构的常规业务，只管战略业务；王海秦、李向春负责银行的并购。最后，唐万新要求2月20前拿出工作计划，作完这些安排后，他强调了一句，以上这些安排中60的权重是处理危机；20是为了经营；20是调整人力资源。

    唐万新在会上提出：机构精减，降低成本，提高效率是本次调整的重心，产品部是盈利中心，非常重要，更要注重实战，集中优秀人才。

    会议结束后，唐万新专门找到行研、客户、产品这三个部门的负责人，召开了一个协调会。要求我们从下周开始，每周一开一次协调会，周末汇总。

    整个安排给人的感觉是：头重脚轻。在雄心勃勃的重组计划里，透出许多的无奈。战略是对的，是有力度的，让人有信心的。但执行上，看不出有什么过人之处的安排。很显然，这种头重脚轻的安排都是迫于经营压力用于重组的成本不知道从哪里来。友联的费用没有，就意味着介于友联和机构之间的专业团队肯定都选择回机构而不会选择到友联集中的，产品总部的经营成本不落实，也会让产品总部作为利润中心的职能完全落空。

    这个调整的结果，实际上是让友联经过两年的艰辛搭建起来的混业平台，不得不化为空想，名存实亡。友联，乃至德隆的整体性混乱，崩溃，至此形成。

    第七章溃败之途1

    这次调整，不但没有激发斗志，反而成了溃败之始。

    德隆内部的关系是错综复杂的，私下的议论多了起来。背后的说法是：唐万新的金融新政玩不下去了，得不到身边一大群人的支持。只有向老德隆人退让，回到原来状态。很快，伊斯兰信托的团队被伊斯兰信托的总裁给召回去了，派到宁夏去开展信托计划的设计与销售；德恒证券战略并购部进退两难，游离其间；金新信托的o团队也选择整体回归，在核定预算的情况下，**运营；大江国投的团队业务开展不顺利，团队负责人辞职，我又派出人员去组建新的队伍；恒信证券的lbo团队，无法回到恒信证券总部，选择来德隆总部办公

    ...

    ；但最大的问题还是运营。栗子网  www.lizi.tw费用被控制了，工资发不出，连出差费用都被控制。我们一些必要的出差都只好自己垫钱。但由于得不到任何支持：费用支持，资源支持，投资支持，我们几乎变成了一个仅仅以盈利为目的的咨询机构。

    我的内心开始因为这样一次调整变得复杂起来。我不知道接下来会是什么结果，整个德隆系，也并没有因为这样的调整而显得慌乱，大家骨子里相信唐万新会带领大家走出来，几乎没有人怀疑这一点，几乎没有人相信德隆会崩溃。而毕竟知道这些情况的只有金融系统。甚至只有金融系统内的少数人。德隆文化里的有些东西非常简单。人与人之间都在模仿唐万新与人的交往方式。不该说的坚决不说，不该打听的坚决不打听。虽然德隆友联同在一层楼，吃饭都在一起，整栋楼里又没有外面的非德隆系的机构。其实也没有哪个领导做什么保密规定。但相互之间的交谈自然都很少，谁也搞不清楚对方在干什么。

    对我来讲，我不会有别的任何想法。只有坚定不移地履行一个责任人的工作职责。对外自然坚定不移地捍卫着的德隆的形象和名誉。

    我开始组织团队转型。我也迅速全神贯注投入到以直接盈利为目的的项目中去，不再以领导者、管理者的姿态出现，而以专家的身份出现；直接去谈项目，拿项目，做文件，设计交易结构，谈合同，谈收入支付方式，并且在签了合同后，去执行项目交易。多年的市场磨练，早已炼出了一副全能的本领，我很快就将几个项目签下来，由于没有投资，只能签顾问合同，能收多少钱就收多少钱，靠这个收入来支付差旅费。

    我翻开我的笔记本，仅在三月四日这一天，我就安排了19件事情，其中打勾的表明当日完成，数了一下，共有11项。全天19项工作，完成了11项。虽有几项未完成，但是可以见证我当时的工作强度。

    我要组织团队，参与出售德隆非战略投资类资产，要迅速完成转型，进入新的业务状态；我要冲刺第一线，去开发项目，拿合同做交易。既是指挥员，又是一名战士，很有战争年代那种如临大敌，临危不惧，从容应对的风范。

    饥荒的防守破坏了整体的秩序。王宏开始和王志松他们组建德联。我并不清楚德联的出笼背景，为什么出来德联为什么不由唐万新亲自操刀而由当时已经和唐万新有很大分歧的王宏负责德联的功能到底是什么德联在这项危机重组中为这项举措担当什么功能，实在不清楚。按照当时王宏发给我的德联方案，实际上是一个pe，也就是私募股权基金的方案。王宏、王志松、郑荣新等是德联的发起人，去募集私募基金，我的重点项目和他们对接，由他们负责接洽；李强、王宏也告诉我，产品部自己也可以设立基金，投资于产品团队找来的项目，可以将唐万新的名字放在首席基金经理的位置上，用唐万新的个人背景来加大私募基金成功设立的筹码。

    其实，当时设立私募权基金的条件完全不具备，宏观调控下，市场流动性资金紧张；同时，虽然有很多优质项目，但是没有私募基金的相关法律作支援，以当时的市场经济水平，很难募集到资金；第三，当时也缺乏退出手段，股市没有全流通。但是，人在慌乱之中是盲目的，只能附和上面的安排了。

    我一方面从容的应对着各种业务，另一方面又逐渐感觉到混乱局面越演越烈，特别是来自全国各地的营业部的紧张状态，让人心神不宁。重庆的客户经理傅世清告诉我，已经到了工作的极限。每天早上一醒来就是想：今天有多少钱要支付给哪一个客户，而这些钱有机会从哪一个客户手上能拿得到。客户经理几乎成了银行了。到了这样的状态，我知道，一定会有什么突发**件发生，否则这种状态是极其不正常的，也极其不可能维系下去的。栗子小说    m.lizi.tw

    第七章溃败之途2

    终于没有等到别的渠道融来的资金，也终于没有拿到出售资产变现的收入进账。

    2004年4月14日、15日、16日，德隆老三股，终于向雪崩一样，同时连续三个跌停。这三天，现在看来是德隆末日的开始。但当时，我们都不认为是坏事。反而感觉到了解决德隆生存危机的时候。到了德隆系走出困境、绝地逢生的时候。

    在内部人员来看，德隆早有困难，但唐万新碍于面子，德隆系碍于面子，调用各种各样的手段，从2001年到2004年支撑了整整3年，现在唐万新终于要面对现实。终于要撕破这张遮羞布。不要紧绷着一张自负的面孔，放不下包袱，走下中国资本市场的神坛。因为就在不久前，胡润推出的第一个中国资本控制力排行榜上，就荣获排名第一。高处不胜寒，此时老三股一泻千里，到底是主动而为还是心理防线崩溃，我们是不清楚的。但当时确有一种如释重负的感觉。

    就在当天晚上，我还把这件事情当成喜讯来庆贺。4月16日正好是周末，我约了产品团队的几个负责人来到位于浦东的贵州饭馆黔香阁，我特地要了一瓶我最喜欢的泸州老窖，喜形于色地向大家敬酒。调侃地发表了祝酒词：“喝酒都是庆贺股票涨价，我们今天却要庆贺股票下跌，来来来，大家为老三股下跌干杯。”

    我们当时只相信下跌是解决德隆危机的开始，确实不相信老三股的下跌意味着德隆系的终结。当天晚上回到宿舍，我就以“天山雪”的笔名，写了一篇财经评论文章。后来刊登在资本市场杂志。我的文章主题是将“老三股”的下跌比喻成德隆像一只骑在老虎背上的猛士，他打不死老虎，老虎也吃不了他。“老三股”下跌意味着德隆要从老虎身上惊人地一跳，跳下来会是打死老虎，还是被老虎吃掉，谁也搞不清楚。但是能够勇敢地从老虎身上纵身一跃已经是敢于正视现实，可贺可庆的举动。按当时决策层传出的消息是“老三股”雪崩是主动而可控之事，是借股市反弹之势寻求“老三股”平安落地。

    因为在此之前的2月16日，唐万新的五条举措里头其中一条就是“老三股”的平安落地。

    但是，事情并不像我们所估计的那样乐观，那样从容不迫。接下来的恐慌很快就让我们从优雅的表情转化出来，变成了严峻。

    4月16日晚，办公室临时通知第二天早上九点到公司召开紧急会议。4月17日，到了大厦才知道，友联、德隆国际的全部中层以上人员都来了。因为外界已经有了对德隆老三股的雪崩的各种版本的议论。正好这一件事又与去年底那篇德隆系资金链断裂的文章十分吻合，让德隆完全处于被动，处于被质疑的位置。而作为德隆系的内部人员，必须有决策层出来解释，出面来应对。从这种解释应对的本身，就可以知道，到底德隆目前处于什么状态。

    当天的网络媒体，还是客观的，理性的。他们只是报道了“老三股”下跌的事实，并没有火上浇油，也没有落井下石。更多的是处于关注和观望状态。

    会上，友联的执委只有李强在场；德隆国际有丁光平在场。

    李强的讲话让我的心态从昨日庆祝的幽默变成了不得不严峻应对的紧张和些许悲壮。

    李强一向是不苟言笑，非常严肃与冷峻的人。他首先代表德隆，代表友联，受唐万新的委托来召开这个会议。就老三股的连续跌停，就市场的传言纷纷，进行解释并作出相应对策。

    李强说：“老三股”连续三天跌停引来了各界的关注，也让德隆内部议论纷纷，猜测颇多。我们客观地说我们现在出现了危机，这种危机从去年就开始了。栗子网  www.lizi.tw

    “去年开始，中央进行宏观调控，德隆就是重灾户。这个危机从宏观调控就开始了，后来又爆发了新疆啤酒花事件，引爆新疆担保圈，也把德隆牵扯进去了。去年以来，我们一方面保持良好心态，正常经营，另一方面一直在处理危机，化解资金链的紧张状态。我们采取了很多措施，现在老三股连续跌停既是坏事也是好事。跌停会加大我们处理危机的难度，但我们反而放下了包袱，反而可以面对现实来重组，反而可以轻装上阵，我们也有了彻底解决德隆危机的机会。

    第七章溃败之途3

    “经过董事会的紧急协商，委托我来召集大家开会，给大家讲明情况，冷静应对。也希望大家能够同舟共济，渡过难关。

    “我们的初步安排是：第一，相信德隆，我们有信心，有能力化解危机，渡过困难；第二，德隆目前的危机还在我们的掌控之中，我们没有处于完全控制不了局面的地位；第三，我们不向政府伸手，依靠德隆的自身力量和我们多年来累积的信用和经验走出困境。第四，德隆是不会倒的，我们有十多年的累积。我们打下了坚实的产业基础，德隆的战略并购、产业整合、战略管理都是非常先进的经营模式，这些良好的基础是我们战胜困难的核心。第五，目前大家的工作是坚守岗位，做好自己的本职工作。不要听信、传播社会上的各种谣言。第六，目前，面临最大压力的地方是我们金融的各营业部，预计星期一开始，就会有客户去挤兑。我们的客户经理会面临很大压力。我们将从德隆，友联总部挑选精兵强将，组成各个小分队，分别到全国各地去做说服工作，每个地方要三个人以上，去和客户经理一道，尽量避免挤兑现象的发生。”

    李强讲完后，请大家表态。我当时正在认真的品味李强讲话的内容，没想到主持会议的行政部总经理沈巍叫我代表金融的第一个发言。我来不及思考，只好硬着头皮说：

    “我首先坚信德隆能从困难中走出。我认为这正是解决德隆危机的好机会，我一定积极配合集团的统一战略。”另外，我在大会上又问李强，因为我早就安排了明天在北京的一次大型演讲，我将以德隆的名义，在“首届中国房地产金融峰会”上作主题发言，我是否还能去呢

    李强回答我，越是出现危机，就越是要去，越是要向外界证实，德隆没有被吓倒，没有慌乱，还在正常运作。

    在会上，产业的代表更是一脸无辜和委屈地说：我们非常相信德隆，我们每天做的事情我们自己最清楚。我们没有做坏事，不像媒体说的那样。我们的模式在中国是最先进、最前沿、最有成效的。中国需要德隆这样有理想、有方法、热爱国家的民营企业。如果德隆都有问题，那中国有问题的企业就太多了。

    德隆内部也采取了一些措施，组织了员工写文章，谈自己对德隆的感受，安排了若干团队到各地去应对危机；组织相关材料通过刘晓雨这位新闻发言人的口径发表，设计自救的若干措施因为当时德隆向外界传递的消息是德隆有能力自己来解决自己的问题，德隆也没向外界伸援手。

    但是，山雨欲来风满楼。恐惧的阴云已悄然弥漫到德隆大厦的上空。不论你的理智有多坚强，不论你的情感有多么真诚，一种不可名状的气势，已然袭上心头。这很像2003年，也就是一年前曾经来过的**。

    德隆危机爆发时，就像**来临一样，我们几乎所有的关注，都在媒体身上。

    我曾经关注过中国过去一些大型民营企业的崩溃过程。除了史玉柱的巨人集团外，几乎都是一个模式：先抓人，再接管企业。到后来人一判刑，企业就再也活不下去了，从地球上消失了。这一次，相同的逻辑，相同的情景会降临吗会不会也突然一群公安，先将德隆团团围住，然后进到大厦，贴上封条，叫所有无关的人全部离开，然后一点名，将这些人全部带走，铐上手铐。一阵凄凉的警笛声一响而过，划破长空，大街上是惊愕的人群。前不久，曾经有一个情景让我们虚惊一场。

    2004年的3月，大约在德隆危机爆发前一个月左右，我刚上班不久，从我办公室的玻璃看下去有几个警察在走动，一会越来越多，很快，就把源生路路口封堵，整个德隆大厦被围了起来。我对这突如其来的一幕十分紧张。因为当时德隆危机已经发生了，内紧外松。正在想是不是德隆出了什么事，会不会突然冲进来一群警察，在我们面前晃一下警察证件就要抓人的。一连串的高档小轿车在警车开路下，驶到大门口，原来是一个非洲国家的总统，被上海外事办安排来德隆考察、参观。

    4月18日早上，我如约来到北京，10点钟，我走上了位于北京东南三环京瑞酒店“首届中国房地产金融高峰论坛”讲台。

    第七章溃败之途4

    所有的人都瞪着很大的眼睛看着我。我想台下所有的人对我今天要讲什么的兴趣一定不大，而是要想知道我如何解读德隆系三支股票为何雪崩的原因。

    我知道我没法回避，我索性坦率地告诉台下听众：

    “大家都知道，最近几天德隆成为中国经济生活中的焦点，成为全国关注的对象。如果按照过去的惯例，此时的德隆一定是跑的跑，抓的抓，已成摧枯拉朽之势，溃不成军。我呢，昨天开完会，今天就跑来北京了。我能出现在今天这个讲台上，说明德隆还没到不可救药的时候。

    台下在突然的沉静之后，给我报以热烈的掌声。

    我非常沉着地演讲了整个西方世界的房地产金融模式，系统介绍了美国在本市场中的房地产按揭，房地产信托投资基金reits等金融产品，提出中国房地产金融构建模式的建议。

    讲完后，获得论坛主持人的高度评价，当场被多家机构围住，要和我讨论合作，其中包括北京城建集团等大型机构。

    我为了急忙赶去和冯仑见面，没在京瑞久留。我在昨晚接到冯仑电话，他希望和我见一面，谈有关于救助德隆的好建议。

    我和冯仑以及中青旅的总经理蒋建宁在京城大厦见面。

    冯仑告诉我，他关注了德隆的近况，昨天在理发时想到了一个救助德隆的方法。他问我，如果要救助德隆，最少需要多少亿资金，我告诉他，大约20亿。

    冯仑说，能不能告诉唐万新，他以民生银行董事的身份提议召开董事会，提出由民生银行与德隆进行战略合作的方案，一旦民生银行董事会同意，就由民生银行与德隆签署一份协议书，并在人民大会堂召开新闻发布会。这样，让所有债权人都知道，德隆的全部债务有了偿还保障，这种资金链危机就会缓和，信用得以恢复，到时再来谈德隆重组。

    我认为冯仑的创意很好，当即打电话给唐万新报告，唐也表示同意。冯仑也初定4月21日晚上到上海和唐万新讨论合作细节。

    因为我还要出差去昆明，几天之后，我才回到上海。

    一天晚上，见到唐万川到办公室，我去问他，民生银行的合作谈得怎样了，他告诉我董文标行长来过了，有些艰难。但还在研究合作方案。他告诉我，赶快买些股票，我们要在市场上出手了。

    第二天，一条短信发到手机上，要我们动员各自的员工，号召大家买德隆的股票，用实际行动帮助公司渡过难关。但是最后一句看起来有些不舒服，一种动员形式，一种激励形式的热爱企业、保卫企业的举动被加上了强制的色彩：每个人都要将购买股票的回单复印给公司，作为年终考核的依据之一。第二天，老三股逆市而上，经过一轮发动后，终于封上涨停。德隆内部一片欢腾，我几乎把自己能够支配的钱全部投入了进去这场悲壮的保卫战，当天都守不住，当天就全部打回了原形，几乎全军覆没。这一幕很像激烈的战场。我们的城堡已经被敌军团团围住，所有的将士退守到了城门的旗下，到底是决一死战还是退进城里，与城共存亡还是举着白旗宣布投降而我们选择了成为敢死队，拼尽了最后的力量，最后战死沙场。

    唐万里展开了一系列的危机公关。和新疆自治区政府保持联系和沟通，通过他全国工商联副主席的身份，动员全国工商联、中国光彩事业促进会向中央政府进行沟通。希望得到支援；直面各媒体，第一次采取了主动，全面接触媒体的姿态；这些东西给人的感觉是临阵磨枪，亡羊补牢。平时的公共关系建立不好，危机公关力度不够，专业性不强，这个部分是德隆最大的软助。每年投入的资金不少，但到了真正用时，好钢没用在刀刃上。

    我们自己所组织的一些对外的公开说辞，显得苍白无力。缴了多少税，做了多少产业，多少员工就业，给地方经济带来了什么好处。平时从来不做正面宣传，此时危机来了才拿出来使用，和市场的关注点已经错过了。我记得央视的某财经评论员在看到了德隆的这些危机公关的内容后当场就说：“德隆到了这个时候了，还在欺骗市场，掩耳盗铃。”虽然这位评论员对德隆并不了解多少，作出这种评价也是不负责地评述，但是你平时其实一直在做好人，在默默地做好人；你从来不对外界声张；别人去挑你的缺点说事，你也不辩解。一旦到了危急的时候，你把你一辈子做好人的证据找出来，也没人相信你了。因为在所有人的心中，德隆就是庄家，就是郎咸平笔下那个“魔鬼”一样的机构。

    第七章溃败之途5

    赶在4月最后一个星期之前，唐万新组织内部人员，仅仅用了一个星期左右的时间，汇总了德隆的全部资料，并于4月的最后一个星期，带着相关的人员到了北京，分别拜访了国务院、银监会、证监会等机构。

    用唐万新后来的话说，他的此行是因为2001年就埋下了祸根。他用了三年时间也没能带领德隆走出泥潭，终于在漫漫熊市中，无力自救了。带上德隆的全部家当，到北京，告诉中央政府，我来举白旗来了，听任政府发落。

    同时，他仍然在通过各种方式，用他的智慧和市场的手段，在寻求重组的途径。

    由冯仑牵线的和民生银行合作方案几乎谈成了，在民生银行办公楼里，他几乎说动了民生银行的高管接受他的合作方案。他也安排了行政人员准备新闻发布会，随时准备发布德隆和民生银行战略合作的新闻。然而就在会议的关键时刻，他突然得知消息，来抓他的警察，已经到了楼下，他只好放弃眼前的一切，仓惶而逃。德隆丧失了一次自救式重组而重生的重要机会。

    我们全部在上海等待着他们从北京传来好消息，但直到最后，也没有重大的消息传来。这么大的事情，一定会有国家级的说法和信号传递出来。我们知道的唯一消息是：国务院有关领导要做调查，希望德隆有所为，用市场的方式来解决问题。

    我们派驻各地配合营业部工作的团队纷纷回到了上海，他们也各自描述了他们工作的艰辛和难度。特别是德隆国际，他们从来不知道德隆的金融链的业务，他们曾经一直都在为德隆的产业而自豪。他们最不相信德隆会破产，会垮掉。在他们心中，德隆在产业上的经营，在中国是最先进的，最前沿的，也是最成功的，最健康的。德隆的股票长期在漫漫熊市里保持的高价位是以坚实的产业基础、业绩基础和高速的成长作支撑的，德隆领导号召买股票，他们也是毫不犹

    ...

    豫就买了进去。栗子小说    m.lizi.tw老三股跌到几块钱的价位，价值已经被严重低估了，不可能赔钱的，每个人都相信自己的判断。只有当他们了解了资金链的关系后，才终于有些懊悔，是金融影响了产业，伤害了产业，连累了产业。

    2004年的“五一”长假算是给处于高度紧张和沉闷的德隆一个喘息而整理的机会。我已经好多天没有见到唐万新了，他没有主动找我时，我一定不会主动给他去电话。因为我太相信他，相信他一定会有他的思考，他的计划，他的安排了。我准备好做一个执行者。因为唐万川在去北京之前也告诉我：你先原地待命吧，你这样的重组专家一定会派上很大用场的，等中央对德隆定了调子，你就有事干了。

    从4月中旬德隆危机爆发以来，将近半个月时间里，德隆内部、外部，处于一片混乱状态。对中国而言，第一次出德隆这么大的民营企业危机，还从来没有过。我们也没有一个成熟的应对机制。显然，整个国家机器里，尚不知道哪个部件是专门处理这类事情的。

    这种混乱表现在三个方面：第一，作为德隆自身，并不知道自己出现危机后怎么应对；第二，作为政府，也不知道对于大型民营企业发生危机应当怎么处置；第三，国企再小，它也有对应的主管部门知道其内部情况，而民营企业再大，也没有一个可以直接对应的国家机构。所以，当时国家完全不知道德隆到底有多大，会造成多大的损失。

    几乎在所有德隆人的心中，德隆的命运都不会以今天这种方式出现。我们谁都没有担心德隆会彻底崩溃，因为我们知道德隆太大了，德隆的产业又做得这么好，不会有财务泡沫。我们可以设想许多种处理模式，但从来没有设计过今天这种模式，因为我们知道，不管用什么方式来重组德隆，代价都会比现在这种结束成本低。

    中国现在仍然是一个经济转型的国家。整个经济基础虽然经过了二十多年的市场化变革，但经济基础中，仍然是公有制占据主导地位。整个上层建筑也仍然是为公有制服务的上层建筑。非公有制经济体系在经济基础中虽然占有的比例越来越大，但找不到上层建筑中与他们对应的部分。中国的非公有制企业虽然总量很大，但单个的体量又偏小，一个又一个这样的中小型非公有制企业破产了，清算了，对整个国家的影响，可以忽略不计。但逐渐有一部分企业成长起来了，也产生了若干家年超过100亿人民币销售额的非公有制企业，但我们体制上没有什么变化，出现了企业危机重组的真空现象；在政府机制严重缺损的情况下，又由于破产制度不完善，早期的破产法已经不能适应市场的环境，新的破产法尚未出炉，一旦出现德隆这样的企业危机，我们的政府也就没有一个应对机制。

    第七章溃败之途6

    “五一”长假结束后，我仍然在正常地开展我的业务。只是听说不知道唐万新到哪里去了，我拨了一下唐万新的手机，试一试还能否拨通，得到的回答是：“你拨叫的号码不在服务区。”

    这个时候，我才真正意识到情况很严峻了。我的部下们也纷纷用期盼的眼光看着我，问我有什么打算。产品总部产品交易员唐军是产品总部最聪明的一个。他告诉我：他以及团队好多人都找到工作了，随时可以离开。

    我告诉他，不管德隆最终是什么结果，现状是不会持续多久的，要么重组，要么重新崛起走出困难。我们多的时间都过去了，不要急着作什么打算，能够经历中国迄今为止最大的一次企业危机，也是人生的一大幸运，一辈子也不容易经历得到。这就是财富，既是事业上的财富，又是人生的一个财富。见证失败，是人生的一大成功，一大机遇。不能体验失败，就不懂得真切地体会成功；不能体会大的失败，也不懂得体会大的成功。小说站  www.xsz.tw我也非常珍惜我和我的团队在一起团结奋战所建立起来的工作默契和朋友情谊。他们也表示愿意和我坚守到最后。

    没有唐万新的指挥显得群龙无首，手足无措。各种关于德隆重组、德隆命运的说法纷至沓来，一会向宏发表意见，接受长篇采访；一会东方高圣向媒体披露重组方案；一会传言，有海外财团看中德隆要加入进来，各地的公安局纷纷在债权人的要求和地方政府的安排下，到处寻访德隆的资产，开始抢夺。

    几天后，李强找到我，派我去南京，协助南京国投总经理张晓明的工作。意图是：表明德隆是负责的，在出了问题时，没有放弃不管，希望通过引进战略投资人，不要引爆南京国投的问题，如果有机会便重组南京国投，使其平安落地。南京国投的实际分管人和董事长都是李强。而此时的李强要指挥处理德隆系的日常事务，无法分身。

    我带了一个助手迅即赶到南京，发现友联旗下机构更加紧张。张晓明已经不敢去办公室办公。也不敢回家住，让家里人也离开了家里。他们安排我们在酒店住下，以酒店作为临时办公地点，也不要让我们去办公室。

    由于南京国投涉及一项湖南长沙商业银行的债务，湖南的公安部门已经到了南京，从南京国投调走了部分财务资料，并要求张晓明来与长沙公安部的人见面，长沙公安也到处追查南京国投的资产，追到什么就查封什么。

    此时的张晓明只有到处躲藏。我们见到张晓明时，他显得非常紧张，压力很大。我们来南京也实际上是在他已经扛不住南京方面的重重压力，向李强请求援助的情况下来的。一见到我们，他真像战场上孤军奋战一线的战士，得到了后方的支援一样，顿时轻松了许多。

    我们首先了解了南京国投的真实情况和与德隆总部、友联旗下相关机构的资金来往，业务往来；看南京国投到底有多少亏损，有多少委托理财，是不是具备重组条件。重组方是不是可以承担这些东西。听完张晓明的介绍，我们立即和他讨论了工作计划。

    第一，及时代表德隆向市政府汇报，听取政府意见；

    第二，德隆愿意承担责任，担当起南京国投的重组工作，不向政府撂挑子；

    第三，坚持重组以我方主导的意见；

    我们的意图是：我们找一个对南京国投有兴趣的实力机构，作为战略投资人，对南京国投进行实质性重组，德隆愿意以较低价格出让，由重组方承担南京国投与德隆有关联的交易债务。

    经过张晓明的安排，我们到了南京市政府。南京市委一位姓陈的副书记和市政府副秘书长以及国投集团的代表接待并听取了我们的汇报。

    我首先表明：我是受德隆集团的委派，代表董事长李强来协助南京达江国际信托投资公司总经理张晓明处理公司的危机并进行重组的。然后，我毫不隐瞒地介绍了德隆危机的爆发和现状。

    我说：“德隆危机始于2001年；三年来，德隆一方面继续发展，一方面积极应对危机，希望能卸下包袱，但本轮的宏观调控让德隆再次遭到重创。这次危机爆发是4月中旬开始的，危机爆发后，德隆没有放弃，而是积极行动，展开自救，并于“五一”前到北京向中央、国务院及银监会、证监会进行了全面、客观的汇报。中央有关领导对德隆也有相关指示，基本态度是认为德隆与以往民企危机的性质根本不同。希望德隆能够按市场的原则进行重组、自救，以求渡过危机。为此，德隆成立了唐万新为组长的危机处理小组。基本思路是：一，德隆全面承担德隆体系经济行为的全部法律责任；二，愿意将资产打包，进行整体出售、重组，变现的全部资金和紧急贷款都将用于偿债。三，对南京国投，同意通过引进战略投资人，进行积极的全面重组，由我和张晓明总经理提出重组方案。栗子网  www.lizi.tw重组思路是：德隆愿意在全面债务重组的基础上，出让股权，引进战略投资人；通过资金注入，盘活存量资产，利用江苏资源和现有项目，产生利润和正现金流，德隆集团所有债务，逐渐通过债务重组和资产变现的方式偿还。帮助南京国投尽快走出困境，恢复经营秩序，获得信托业务许可证。鉴于债务，资产重组是一个相当复杂的过程，涉及机构，人员众多，难免产生各种纠纷，各种诉讼。希望政府从保护南京国投这一金融机构和地方经济利益的角度，为重组创立良好环境。

    第七章溃败之途7

    这位陈书记听完我的汇报后，发表了他的看法：感谢德隆集团的负责任态度，我们对德隆仍然抱有信心。虽然德隆的事情早已有征兆，但还是让我们有些猝不及防。

    陈书记安排国资集团负责人发表意见，国资集团负责人的四点意见是：

    1.德隆对南国投的重组是实质性的，推进不错；

    2.重组过程中，政府、出让方都给予了很多帮助、支持，政府是有诚意的。当时在竞争激烈的情况下，给了德隆帮助，也是看中了德隆的经营能力；

    3.政府目前的状况，可以理解，这是客观经济规律；

    4.希望尽早看到德隆的重组操作方案，也希望你们把对政府的要求说得更具体一些。

    南京国际信托投资公司是2002年与德隆合作实施重组的，一直由李强负责其交易，但因为中国信托业的改革，所有信托投资公司都要按信托法和信托投资公司管理办法进行整顿后，重新验发营业执照和信托经营许可证。德隆对其控股后，仍由原公司总经理张晓明担任总经理，德隆派李强担任董事长，并将名称改为“大江国际信托投资有限公司”。

    由于德隆系的入主，地方政府，银监部门在审核上格外严格，整整运作了两年，还没有拿到许可证，这也与重组方的德隆背景有关系。

    按照我和张晓明的约定，张晓明在会上坦诚地汇报了南京国投的全部经营情况和财务数据，其中与德隆系有关联的交易行为涉及18亿人民币，这18亿人民币有可能成为风险。

    市政府秘书长听完汇报后，非常严谨地表达了政府的态度：

    第一，南京国投的重组，政府一直十分关注，至今德隆还欠1.4亿的交易金额未支付。市委、市政府对此安排非常担忧，这对南京的金融秩序和金融环境都有影响。我们不希望看到产生社会不安定问题。对南京国投的债权债务结构，还要做更细的分析；德隆与国投在股权上，要揭示出实际的控制关系当时德隆系用了其他公司的名义代德隆持有南京国投的股份，当时德隆在金融机构收购中几乎都用这种方式。

    第二，希望德隆能够成功地创造出重组模式，不出现大的问题。对你们及时、主动来配合南京的工作表示好感，希望不仅仅是是好的态度，更要有好的行动。

    第三，对目前的重组形势，不容乐观。对于重组南京国投，应该有比较完整、可行的方案。

    第四，当重新考虑参与重组的组织。参与人员的责任、权利、义务要分清楚。

    陈副书记最后总结说：“南京国投的重组在激烈竞争中选择德隆就是看中了德隆的高水平运营能力和德隆的诚意，到现在我们也没有认为是错误选择。市政府一直支持、关注、促进，希望德隆进入南京国投给我们带来金融上的创新和人才。总体来讲是顺利的。只有两件事没完成，一是银监局的执照，二是1.4亿的股本金还没收到。

    “去年下半年到今年上半年出现的德隆的状况，我们已经关注了。希望德隆能够挺住。如果弄不好，对双方都很不利。损失最大的还是南京，包括：南京市的形象；南京金融资源的损失；资产、资金方面的损失；社会稳定方面的损失。

    “对于目前的状况，我们感到责任很重大，压力也很大。政府的几点意见是：1.对重新重组，要专门研究，要有详细的操作方案，要在重组过程中提供动力，减少阻力；2.要如实反映近两年产业的债权债务总量，并进行分析；3.请德隆要明确尝付手段、计划、时间节点，要具体；4.你们所提出的意见，是代表德隆的意见，股东的意见。派来参与重组的人员不能随意变动。

    “在德隆困难的时候，我们可以理解，也愿意和德隆一起，共同渡过难关，走出困境。德隆派的人，要书面授权，坚守岗位，履行职责，团结一致，减少损失。”

    我们对南京市及各级领导的态度非常感动。他们并没有因为一个民营企业发生危机而产生轻视情绪，也没有对我们造成的这些责任多加指责，而是理性地分析问题，共同想办法解决危机。

    由于当时德隆过于庞大、复杂，而且已经是一个跨国民营企业。资产、业务涉及中国十几个省市和海外多个国家。如果我们各地方政府能够像南京一样，德隆系的结果不会是这样。因为德隆系而造成的社会损失也会小得多。

    第七章溃败之途8

    在南京工作了几天之后，我们带着一个较好的结果回到了上海，希望能够把这个结果尽快向领导汇报，得到一个答复后，立即返回到南京，组织对南京国投的重组。同时，我还在路上就不停地给一些机构联系，邀请他们来考虑参与南京国投的重组。

    正在我兴致勃勃地考虑南京国投的重组方案之时，一个熟悉的电话打到我的手机上。这是唐万新身边最密切的助手来的电话，一个浓重而低沉的新疆普通话从手机传到我耳朵里：“世渝，这个周末你在不在上海”我感到一定有什么重要事情，我的心里一阵紧张。

    “周末要你参加一个会。时间，地点，到时会有人通知你。”我猜想一定是和唐万新有什么关系。

    星期六上午，也就是5月15日，在焦急等待的我，终于收到了一个电话，来电显示上是“杨利”的名字。我知道肯定是我期盼的那个电话。

    杨利在电话上告诉我：“晚上七点，在联洋社区十号别墅开会。”

    我知道肯定是唐万新安排的。一定是有什么结果了。我心里既紧张又兴奋。

    我本人就住在联洋社区。这是浦东非常大的一个高尚住宅小区，高层楼房不多，几乎都是6层楼的住宅。联洋别墅在哪里，平时还真没注意。

    我早就吃过了晚饭，紧张地开着车来到这里。天下着雨，正是上海的梅雨季节。所以，安静而人烟稀少的联洋社区就更显得神秘了。

    我到十号别墅时，天色已经比较暗了。我四周环视了一下，没有发现有人跟着我或者注视我，像在搞地下工作一样地走进了十号别墅。里面没有几个人，他们在进门处放了一张纸，让来者签名。我签上名字后，找了个位子坐下来。

    陆陆续续来了一些开会的人，几乎是清一色的德隆元老。进来的人每个人都掩饰着自己的真实的内心世界。表面都装得若无其事，相互之间寒暄完了之后，都沉默不语，都在静静地等待着。在那个结果出来之前，谁都不愿意对今天和今天之前的所有事情表示什么观点。或许因为谁也不知道谈论些什么，相互之间也不去问对方这些天在干什么。原因也很简单，这段时间每个人干的事情可能都是秘密，都只能在知道这些秘密的人群中交流。

    7点过了大约15分钟，门口一阵嘈杂的脚步声响起，感觉是一群人走了进来。为首的，便是轻松而诡异地微笑着的唐万新。

    所有的人全部站了起来，赶上前去和唐万新握手。我的眼泪涌到了眼眶，我拼命地抑制住自己，和唐万新握手时，他说了声：“辛苦了”

    看起来唐万新气色很好，一个月没见到他了，真不知道他这些天都在哪里，怎么过的。此时看到他，心里完全感觉是在无边无际的沙漠里迷失了方向的时候，突然看到了远处的灯光，看到了生命的希望。虽然只有一个月没见，但这一个月里，在中国经济漩涡里一直处于中心和焦点的德隆系，犹如经历了十年的煎熬。看着他轻松应对的自信模样，我对德隆的绝地反弹又有了信心。

    他环顾了一下四周的与会者，大约有二十来个人。有产业上的，也有金融上的，但主要是金融上的。也有些高层人员没有在场，如王宏、郑荣新等。

    他先用开玩笑的口吻给大家说：“对不起了，全中国的公安都在抓我，但并不是公安部的指令，全部是地方政府和一些债权人找来的，没办法，在北京把全部资料交给中央后，我就只有躲起来，等他们的消息，看中央是什么态度，是要我们死，还是要我们活。半个月过去了，他们还是传出消息来，要德隆活下去，既然是这样，我们就再来活一次吧。”

    因为会议的保密性，几乎所有的人都没有带笔记本。谁也没有作这样的规定，这样的限制。除了担任会议记录的沈巍以外，没有一个人作记录。但是，在这样的特殊背景下，这样的氛围里，唐万新讲的字字句句，永远都不会忘记。

    他停顿了一下，也没问一下这段时间大家的工作情况，便开始了他的一番演讲。

    “德隆十多年前从借来的400块钱起家开始做生意，已经起起落落好几回了。我们用400元钱挣到了400多万，从正的400多万变成负的400多万；后来又从负的400多万变成了正的2000多万；从正的2000多万又变成了负的4000多万；后来又挣到了4个亿，40亿。这次，我们可能变成了负的400亿。

    第七章溃败之途9

    “欠债还钱，这是天经地义的。我不会退缩，应该去承担这个责任。当年做生意赔钱以后，我就上门找债权人一个一个去说，请他们相信我，相信我们能够还钱。我平均每半个月就去拜访他们一次，最后我们挣了钱，还清了债，也在市场上树立了良好的信誉。这样债权人会永远都相信你。

    “以目前德隆的情况，要用简单的方式来清偿债务，我们一辈子也还不清。叫我们赤手空拳去还债是不可能的。毕竟我们有足够大的操作平台，用资产重组，用动态的方式来还债，我们用10年时间总也能还清的。

    “我们可以在政府的主导下、监管下来经营，给债权人签协议，我相信中国的资本市场不可能老是这个样子。资本市场形势好转了，我们就可以清偿债务了，到时我们还可以买回来，自己经营。

    “今天通知来的这些人是我们经历这次危机之后，没有对德隆丧失信心，愿意继续合作的人。我们就算是过去的德隆已经结束，现在由这些人组成新的德隆。

    “我从今天开始，宣布我们新德隆的诞生。唐万里继续负责组织危机公关，我负责德隆的全面自救和重组。我们成立两个偿债小组。由王世渝以总裁助理的身份，担任一个小组的组长，刘勇任另一个小组组长。王世渝负责2000万以上额度的客户，刘勇负责2000万以下额度的客户。董事会明天就下决议，把文件发下去，办公室尽快将2000万以上的客户名单交给王世渝。大客户的偿还思路都是用投资银行方式进行偿还，偿还资金的来源由我负责，你们就是负责方案设计和谈判。

    “现在上面的情况呢，对我们越来越不利，国务院开始听下面的汇报。这个时候，凡是和德隆有关系的监管机构、地方政府汇报上去的东西肯定是负面

    ...

    的，都想和德隆划清界限。小说站  www.xsz.tw所以，我们的重组环境不会太好。”

    世界经济史上，不知道发生过多少起企业危机重组事件，由于国与国不同，制度与制度不同，文化背景的不同，历史阶段的不同，企业危机产生的方式也不同。当然，危机重组的方式更加不同。

    在中国这么一个特殊时代，特殊的经济制度下，企业危机重组也有他的特殊性，但总的来说，我们开展市场经济的时间太短，我们对企业危机重组的指导思想、价值判断、重组方式都有严重的问题，都缺乏机制和方法。作为中国迄今为止最大的民营企业爆发企业危机，不论是政府还是企业内部，以及债权人、监管机构，都是没有遇见过的，这是一个巨大的突发事件，就像去年的“**”。用唐万新后来的话说：他怎么也不会相信，德隆是这样的结果，他曾经一再相信，德隆不会垮。他自己可以、愿意去承担任何责任，但企业不应该是这个结果。

    在我所知道的危机企业重组案例里，中国的企业危机重组我最欣赏的是当年广国投的重组。不论是王岐山的指挥若定，还是聘请高盛的举措都让人赏心悦目而成为经典。

    所以这个时候，唐万新相信德隆是不会垮的。即使自己无力拯救，政府也不应该让他垮掉。因而，这个时候的唐万新，对德隆的重组，自救，仍然是雄心勃勃的。

    第二天，我就开始思考我所负责的偿债小组工作计划。对于偿还债务，我从来没有经历过。我骨子里深受中国儒家文化的影响，一生中最怕的是向人借钱，我的信用卡里一定是有钱才会去消费的。不论银行给我多大的信用额度，我都不会去透支一分钱。我欠了人家的钱随时都很紧张，我连人都怕见。没想到昨天在没有任何心理准备的情况下，突然临危受命，成了偿债组组长。这么重大的一件事情突入其来的压在头上，超过了我以往任何一个时候的任何心理预期。我自然彻夜难眠了，我曾派我的团队到重庆协助德恒证券营业部做债权人的工作，他们回来向我描述过他们惊心动魄的一幕。他们被债权人围在办公室，身边几个身强力壮的小伙子表情冷酷地“侍候”着他们，寸步不离。连上洗手间都跟着，一不小心就可能遭致大打出手，拳脚相向。最后只有依靠“110”才得以脱身。

    这个时候，所有的焦点都集中在债权人和德隆之间。德隆的债务和一般企业的债务有一个很大的区别是：德隆系的巨大的非正常性债务，也就是后来成为德隆、友联主要罪名的“非法吸收公众存款”是一般企业所没有的。

    第七章溃败之途10

    一个正常经营的企业以他的正常的负债形式，不管是以融资形式的债务还是交易来往形式的各种应付款。只要没有弄虚作假，违法违规，都可以称之为正常债务。即使出现破产或者各种原因导致的企业清算，都可以心平气和地进行债务重组和清偿。但德隆系的这类正常负债反而不多，最大的问题就是通过德隆系旗下若干金融机构产生的委托理财以及担保、互保形成的债务，这些债务涉及面广，既有法人，也有自然人；既有经营性、盈利性质的机构债权人，又有非经营性、非营利性的机构债权人，数量特别巨大，可称中国民营企业之最。这些债权债务的法律边界还不太清楚，已承诺保底收益而取得的融资，如果债还不上了，这就是大问题了。行为可能触犯法律，结果又无法清偿，这就是最严重的事态。债权人怎么可能心平气和与你协商债务重组呢只有一个道理可讲：那就是你什么时候还钱。

    这就是我最难以面对的。我还好，面对的都是大客户，钱多的反而会理性。最头疼的是小客户。小客户本来钱就不多，一旦损失了，那就是生存保障上的损失，关乎身家性命。栗子小说    m.lizi.tw我完全不知道我将会面对的是怎样的场景：劈头盖脸的辱骂，还是拳脚，还是围困，还是绑架，还是要挟，甚至要我以命偿债。但反过来想，所有债权人的目的都是希望安全地把钱拿回去，债务偿还毕竟还是企业和企业的行为，何况，我个人又没欠人家的钱，我相信，我只要是坦诚相对，为债权人着想，我有什么理由畏惧呢何况，我们也是法制社会了，我们还有强大的国家呢

    我素来是小事胆小，大事胆大的人。一件小事我可能会坐卧不安，一件大事，我倒可以从容以对。

    我很快制定了德隆董事局偿债小组工作思路。相关人员星期一就给我送来了2000万以上债权人名单，涉及全国十几家机构，近100亿的债务额度。我首先将债权人进行排序，我的排序原则是按规模排序，按自有资源排序，按重组的配合态度排序。

    当时我和唐万新讨论的偿债方式是债务重组式的方式。用投资银行的技巧进行偿还。国际通行的债务重组首先是，对德隆资产进行估值，然后谈判偿债率和交易方式。我们思考的最理想的整个偿债模型也是这样的：先听债权人对偿债的要求，有多大的折扣空间；有多少时间约定；可不可以用资产偿还，是股票资产、土地资产，还是经营性资产。债权人有什么样的资源可以动员。而我们首先是要进行债务核对，给予法律确认。唐万新确定了欠债还钱、天经地义的原则后，同意以德隆国际战略投资有限公司的名义，将所有债务责任全部揽下来，承担责任就意味着债权人的债权没有悬空。正所谓冤有头债有主。尤其是债权人，虽然债权主体都是法人，但是往往和法人代表、具体经办人的职务、利益紧密相关，弄不好就会解职丢官甚至承担法律责任。

    重组式偿债和清偿式偿债的方法是不一样的。德隆最后被华融托管后，采用了清算式偿债。也就是先进行债务登记，确认债权债务关系。由华融出售德隆资产，以出售变现的资金来进行清偿。这种偿还是静态的，被动的偿还。用这种方式来偿还，华融即使有天大的本事也不可能卖出正资产来，减值出售的结果清偿率一定很低。最后的结果全部是输家。而我们当时的思路是在经营状况正常的情况下进行重组式清偿。我们设计的流程是：

    根据债权名单，联系客户经理，把每笔金额发生的背景、债权人状况、负责人、经办状况搞清楚，主动拜访客户，征求偿还意见，设计偿债方案，实施债务重组。我又将我的团队分成若干小组。每3个人一个小组，每个小组负责若干债权人，人均偿债额不低于1亿人民币。

    我们内部采用激励式偿债机制。将工资、奖励与偿债效果挂钩，保证三个月的基本工资和费用。

    结果，还没等我们做更多的准备，德隆董事局发出去的决议很快就到了证券营业部委托理财客户经理那里，根本不容我们登门拜访，一群又一群债权人就涌到德隆大厦。

    这个时候的德隆大厦，在醒目的世纪大道尽头，每天都是所有路人和财经媒体讨论的对象。好在上海警方及时采取措施，对大厦和其中的工作人员进行保护，整个玻璃大厦只有一块玻璃被激愤的债权人砸碎。

    第七章溃败之途11

    因为我是组长，债权人全部冲我而来，我一批又一批地接待，谈话，所有会议室都在进行债务重组谈判，走了一拨又一拨，各种态度：有善意的，有冷静的，有激动的，有蛮横的，有找我公关的，请我吃饭的，承诺要贿赂我的酸甜苦辣，五味俱全。每天显得筋疲力尽。有的债权人干脆不走，天天到大厦里来，等着我的答复。我的谈判技巧在那些天突然提高了不少，加上我这人温和的个性，真诚的态度，开局效果还不错。栗子小说    m.lizi.tw我首先承认，德隆出了问题，德隆对债务进行确认，并出据偿债承诺；然后我告诉大家偿债思路。用资金和资本运营的技巧来偿还，也需要债权人的资源来偿还。

    讨债和偿债是一个问题的两个方面，讨债有讨债的技巧，偿债有偿债的技巧。企业在正常经营的情况下，债权和债务的处理方法是不一样的。用最小的成本融资和最大限度地在资金运转的环节尽可能不用企业自己的资金是一门很高的财务配置学问。偿债也是这样。当企业发生了危机的时候，所有债权人想的只有一个目的：最快速地最小损失地拿钱回来。目的如此，但客观条件往往达不到。目的很快就会发生变化，只要能拿钱回来，能拿到多少就算多少，这种心理变化反而对偿债人有利。对偿债人来说，企业已经出了危机了，很可能已经资不抵债。我只有偿还能力大小的问题，能偿还多少就是多少。心理上的表现往往是破罐子破摔的心态，也就是民间常说的“要钱没有，要命一条”。按这样一些规律来运作，我们一点点的收到了比较好的效果。债权人对我们十分理解，也给予了很好的配合。甚至有一个债权人提出，为了尽快完成他的偿债回收，他们愿意拿出几千万，为我们解除一项资产的质押。这项资产的质押额大大低于实际价值。假设这项资产按市盈率出售变现可以值一亿人民币，但其净资产只有5000万，而质押金额只有3500万。也就是3500万的银行债务，我押了我们价值一个亿的资产。如果我们欠这家投资公司7000万元，这家公司就可以用3500万元帮我们卖掉银行贷款，我们将企业资产以资抵债，偿还他们7000万元。这样就实现了多赢的结果。德隆以较高的市值出售了资产，债权人得到了完整的偿还，并且动用了杠杆技术；银行又解除了质押，银行贷款也得到了清偿。如果按这样的秩序和逻辑运作下去，德隆既不会垮，债务也能清偿，债权人不会损失，国家也不会为此承担这么大的损失。而且，这是一个动态的、需要时间的操作。一旦坚持到了2006年，也就是仅仅两年时间，市场回暖，所有的问题就都迎刃而解了。

    这种假设今天看来也没有任何意义。只有叹息和遗憾。因为一个完全市场化、法制化的市场经济制度的建立，还需要漫长的时间。当今的市场环境还容不得我们用理性的思考、高超的智慧来从容应对。但是我相信，德隆的重组绝对不止一个方式。我也希望读者能从德隆的重组中得到启发。如果今后遇到类似的事件，可以使我们变得聪明起来。

    唐万新不可能来德隆大厦坐镇指挥负责危机重组。他并不担心债权人，我们可以让公安部门帮助维护我们的工作秩序。问题在于各地债权人为了讨回他们的债务，没有人会相信德隆有这个偿还能力。媒体的推波助澜，会让所有债权人都相信，德隆已经是巨大的资不抵债。股市蒸发亏上百亿的市值。若要讨回债来，只有抓住唐万新，以唐万新为人质就可以优先拿钱回来。所以，唐万新成天只能东躲**，又不能用手机。我们几乎每天要把工作进展当面向他汇报，每次汇报的地点都不一样。我每次都是有人通知我，在大厦楼下等着；过一会来一辆车，把我拉上，我什么也不问。然后有人把我带到某个楼里，门一开，一帮人就在里面听着唐万新部署。他们走了就轮到我。有时我还没走，下拨人就到了。

    这样像做贼一样的拯救企业的方式在西方早就没有了，中国可能还会持续一段时间。中国证监会对上市公司大股东占用问题发起的“清偿风暴”持续了几年的时间，给债权人以极为宽松的环境和宽容的态度。再到实在是偿还不了了，才采用刑事拘留这些手段。我后来主导的“飞天系”的重组，财务恶化程度比德隆系严重得多，邱忠保都获得了超过一年多的充裕的时间。

    第七章溃败之途12

    这种方式只存在了10天就进行不下去了。5月26日下午，电话通知我晚上6∶30分在大厦楼下上车，后又改到离德隆大厦不远的紫金山大酒店门口集合。我和德隆的几位元老在紫金山大酒店上了德隆一辆别克商务车。

    别克商务车在杨高南路上往北开了一段时间，到了浦东新区碧云路，进了碧云钻石公寓酒店，已经有人在这里订好了一个会议室，摆好了茶水和笔纸。

    唐万新已经先到了这里。在座的和上次的人差不多，只是多了丁光平。唐万里、向宏、尹筑光等人也在场。

    唐万新看人到齐了，开始讲话。

    “我们用前面的方式工作了十来天，总体看，情况比较复杂，每天都在发生变化。今天根据目前的情况，召集你们来这里开会，说四个方面的内容：第一，目前的形势；第二，解决德隆问题的思路；第三，我们的组织措施；第四，未来可能的变化。上次给大家开会作了些安排，那个时候不知道会是什么形势，经过十来天，我们大体知道了目前的状况。

    第一，形势方面

    1.领导的意思是，允许德隆自救，政府暂时不出手，给德隆机会，看德隆是不是有能力自救。

    2.外部环境在恶化，各地往上报的文件都是说德隆系坏话，都为了给自己推卸责任。每个部门的角度不一样。不可能站在德隆全局发表意见。上面一汇总，就是由各个局部判断相加而形成一个总体的不准确判断，这对德隆极为不利。这会给领导造成很坏的印象。

    3.由于德隆内部，队伍分歧，斗志不坚定，新疆方面又被引入到了歧途，湘火炬的领导，前段时间也不理智，反戈一击，起诉德隆。

    这些问题，留到最终来解决。

    第二，解决思路

    前段时间的偿债思路稳定了一部分债权人，但这种方式解决不了资金来源。现在要用新的思路。

    1.用活的方法，而不是死的方法解决实际问题。德隆系要运转起来，要引入投资人进行重组与战略投资人进行合作经营，等到经营正常了，我们再从战略投资人手上买回来；

    2.湘火炬要卖掉，这样可以解决很多银行债务，对整个德隆重组有利；

    3.德恒证券这个地方，要动综合手术。

    我们要重新建立一个组织，组成新的德隆，可以不叫德隆，在场的都是新德隆的创始人。新的德隆就要靠现在这些人了。首先是研究政治，我们新的工作到底重点是什么，发展方向是什么，怎么在中国生存，怎么去处理我们的债务，我们要引进什么样的战略投资人，我们目前最重要的责任是重组。管理上，现阶段的组织领导工作将作一些调整。

    新成立危机处理小组：组长唐万新，由丁光平担任常务副组长。章敏学担任第二组长。唐万里、向宏、尹筑光担任总顾问。

    这个会开完后，我已经感觉到事情发生了微妙的变化。这个变化是组织体系上的。

    “五一”前，组长是唐万里，说明唐万新没用积极的态度来推动重组，是在等待中央的态度；5月15日会议，唐万新失踪半个月后，从国外归来的第一个安排是雄心勃勃的想推动重组。但在这样的环境里没有办法从容重组。于是，10天之后，他无奈地改变战略。让唐万里，他自己全部退到幕后。将丁光平推到前台。而丁光平一直是产业方面的，没有担任金融方面的任何职务。他可以没有任何特殊负担和历史遗留问题的来主持工作。但这一系列的安排，都在为唐万新选择退隐，编织着机会。

    应该说，自2003年底，唐万新也加大了通过各种方案来走出困境的力度。和美国的一个全球私募股权基金谈好，用大约11亿美金买德隆40的股份，重组出来一块，基金就支付一部分；和海外的机构投资人通过qfii的方式购买德隆系的股票，止住股票下跌势头，通过出售股票，一方面稳定价格，另一方面，变现部分资金，恢复现金流；收购国内某全国性大型商业银行，即将金融资产全部合并。若干条道路都可以不致于让德隆走向灭亡。但是都因为各种各样的原因未能如愿。

    或许，唐万新自己感觉心力交瘁。他已经无力依靠他自己的力量拯救德隆了。他终于选择了出走，放弃了自救的努力，最终让政府来主导德隆的事情。因为只要他在一天，他就是随时可能被某个地方公安局抓进去。

    第七章溃败之途13

    6月1日沈巍给我来了一个电话，说唐总身体不好，要她打电话告诉我，要去治疗了，让我多保重。

    我听出来，唐万新又要失踪了。由此，我也明白，随着这个电话，我们的所有工作都没有意义了。没有唐万新的指挥，德隆的内部不可能再有第二个人出来力挽狂澜。我们只有听命了。

    接下来的结果是什么呢可以预见。起诉、查封、司法介入、清算、破产就会接踵而至。

    我开始失望，开始沮丧。心里一下子空空荡荡的。虽然这个时候尚未到宣布德隆寿终正寝的时候，但我们已经精疲力竭了，没有了希望。我们心里所明白的只有作为见证人了。眼看着这个大厦，怎么一步步倾倒，一步步变成废墟，被人清扫。逐渐成为我们的记忆，成为我们的往事。

    丁光平上任后，他也没找我，我也没找他。我的偿债组组长的职务也没有宣布撤消。也没人再来找我开会。因为继续恶化的德隆使债权人的信心渐渐丧失。我也再难以继续履行我的工作职责。我只有悄悄地告诉我的团队，大家自便吧已经没有事情可干了，能找工作的找工作，要休息的就休息。

    没想到，我的同事们竟然不愿离开。他们反而告诉我，他们好多人都找到工作了，都没有去。想看看我有何打算，还想跟着我一起干。

    呆在大厦已经没有意义了，大厦的人也越来越少。债权人也不来了。他们全部去通过司法程序进入正常的起诉了。这也意味着他们很多人也将因为玩忽职守被撤职、查办。

    大厦的办公区一片狼藉。我终于怀着非常复杂而沉重的心情收拾了我的办公室。整理了我的一些文件。亦步亦趋地离开了仅仅搬进来才一年多的那幢曾经令我们骄傲无比、信念坚定的充满现代化气息的办公大楼。

    我一生中最让我激荡的，让我走向事业巅峰的一个短暂的瞬间，竟然是以这样的方式来结束的，我万万没有想到。

    1997年，亚洲金融危机。曾经让我们十分挽惜的一件事情就是香港百富勤的倒闭。也是因为交易决策的失误，投资了大量的印尼债券，而这些债券全部变成了废纸之后，百富勤这颗亚洲华人创办、主导的投资银行新星就这样香消玉殒。电视上，看到梁伯韬挥洒眼泪，向投资者、向市场致歉的那一幕仍历历在目。没想到，这一幕竟然几年之后，落到了我们的头上。

    梁伯韬是华人投资银行家的楷模。这位曾经的“红筹股之父”也算是我投资银行业的偶像。上世纪九十年代初见到他时，我还是一个一窍不通的投资银行新兵，尔后一直关注他的踪影，欣赏他的投资理念和行为方式。曾经对百富勤的倒闭非常不解，为什么就没有人出手施救。这个疑问直到今年和梁伯韬一起去考察一个项目时，我才终于明白。他告诉我：不挽救百富勤，不是不能挽救，而是他自己不主张挽救。一方面是不知道亚洲金融危机还会持续多久，另外一方面是他自己不希望造成更大损失，及时宣告破产会保护更多人的权益。这是一个

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    输得起的壮举。台湾小说网  www.192.tw

    我曾经的梦幻是经过2002年的初创，2003年的运行，2004年就可以全面盈利，大步出击。每天，我们的客户经理、产品经理都会像水银泄地一般，无孔不入地窜行在中国大地的每一个角落。以没有竟争对手之势，完成一个又一个营销，达成一次又一次交易。到2006年,我国履行按wto协议所作的金融服务市场全面开放的承诺之时，我们已经建立了拥有超过2000个客户的全面客户关系管理系统。每年能完成数十亿甚至上百亿人民币的金融服务交易。然后，合并进入以银行为主导的金融集团，开发金融零售产品，向全国市场提供包括个人住房按揭、教育贷款、个人保险、以个人资产负债为核心的全面金融服务体系。在中国金融资本市场崛起一个以中国企业家和居民为目标客户的、高水平的全面金融服务平台。到了那一天，我们将是何等开心何等自豪中国人，也能够在高端金融服务市场占有一席之地，那便是我们生命目标的最高境界。人生，就可以划上一个完美的句号。然后，我们再从一线退下来，去培养我们的新一代投资银行家，去培养更多正在成长的中国企业。梁伯韬有过这样的梦想，许多金融家都有这样的梦想。

    梦想和现实的巨大落差，让我一下子难以承受，心情极其糟糕。德隆，一个本来是怀揣着理想，肩负着使命而傲立群雄的舞台，却成了制造危机、制造社会不安定的因素，给许多机构、个人甚至国家，造成巨大损失的、痛苦的、被人指责、被人唾弃、被法律制裁的机构。这是多么的戏剧，多么的冲突成功与失败之间的距离竟然是一步之遥。我几乎万念俱灰。痛苦、失落，一次又一次沉重地打击着我的躯体，我几乎不知道我还有什么心情去做什么事情。我就像在大海中从撞沉的船上跌落在空阔无边的海里一样，随便躺在一块小船板上，孤独、无助地在大海上一起一伏地飘荡着，没有东西南北，没有尽头，不知道彼岸是否存在，不知道生命将以什么方式终结。

    第八章让往事告诫未来1

    “德隆系”事件随着唐万新等十几个人被法律制裁，“德隆系”的资产被以多种方式处置。债务被清偿，公司法人主体的消失，已经尘埃落定了。

    至今已四年时间，开始逐渐消褪当年的剧烈震荡，心旌摇曳与轰轰烈烈。时间是最伟大的东西，它能让伟大变得平凡，让痛苦变成幸福，让波涛变成细浪，让一切过不去的沟沟坎坎都成为过去，成为历史，成为追忆，成为往事。时间还能让人将往事找出来，用现实的，用前瞻的视野、角度，去重新考量，重新认识，重新分析。奇妙的是，结果与当时有很大的差异，也有很多遗憾，甚至会感叹。如果时间倒流回去，当初就应该怎么样怎样，不该怎样怎样。虽然时间的缺点是它过去了不会再来，没有了重新选择的机会。但我相信，过去的，对今天，对明天，对未来是多么有意义、多么有价值尤其是短短几年之后，我们当初清晰预见的东西真的来到眼前，眼睁睁看着最近两年中国金融资本市场的巨大机会和海外金融资本大肆豪赚着人民币的时候，看着在新一轮资产膨胀中被冲昏头脑的浮躁现实，我们更应该警示我们今天，想着我们的明天。

    唐万新进监狱后，我给他带去了一些书。其中三本是我很刻意送给他的。一本是我们的美国同行，罗伯特库恩写的**传，一本是拯救华尔街，一本是拯救日本。外国投资银行家都懂得将中国的政治和金融结合起来，我们都忽略了这一点。第二本是写上世纪90年代后期诞生在华尔街的一个对冲基金，美国长期资本管理公司如何在短短几年时间，从几万美金开始最后差点颠覆华尔街的故事；第三本是同一时代日本长期信贷银行怎样由盛而衰，被美国基金收购又重生的故事。小说站  www.xsz.tw世界金融史上，有无数个跌宕起伏的金融故事，不论是花旗还是摩根，还是那些曾经在华尔街历史上星光闪耀，划破夜空，至今只剩下往事的无数的金融机构与金融家。是那些无数浩若星辰的故事，那些至今已然屹立或者至今还在延续的机构和个人创造了令人眼花缭乱的金融世界。不论成功的还是失败的，用历史的眼光去评判的时候，我们都会投之以尊重的目光。正是那些故事，创造了我们今天繁荣的金融世界、经济发展、社会进步。他们丰富的想象，他门超人的智慧，他们无限的激情，构筑了这个世界多姿多彩的金融文明。当年在华尔街叱咤风云，曾经让总统愤怒，令百姓臭骂的老摩根，百年之后，不还是我们今天尊重的鼻祖吗上世纪80年代，因为“垃圾债券”而臭名远扬、身陷囹圄的米尔肯，不是因“垃圾债券之父”创造了一个至今仍可大派用场的金融产品吗

    检讨起来，德隆制造了震荡，给股东，给合作者，给客户，给国家，给员工，给家庭造成了损失。经济损失、社会信用损失、精神损失、资本市场的损失等等。这些损失是无法估量的。作为这些损失的制造者，坦诚面对，承担责任，受到法律制裁都是应该的，不可推卸的。党中央，国务院，各监管机构，司法机关，各相关地方政府，各债权人，以及许多自然人，包括各媒体，在解决德隆危机上，表现了异常的宽容与大度。市场经济让我们社会的每一个细胞都变得更加理性，更加成熟起来。因此，当今天中国资本市场完成了股权分置改革，真正开始发挥其市场功能，为中国经济持续、快速、健康发展起到助推器作用的时候，回过头来，用德隆事件，重新审视我们社会主义市场经济体制的方方面面问题，我觉得十分必要。尤其，作为一个完整经历了德隆系从盛至衰这一过程的专业人士来讲，从专业的角度进行回顾、总结、分析、比较便成了我的一个责任。不论是政府官员、金融监管当局、金融机构、经济学家、大学教师，还是金融家、公司员工、金融从业人员、股票投资者，都可以从不同的角度，找到可以总结的经验、教训、感想。不论是创业、投资、金融、监管、企业管理、公司治理、公司战略、跨国投资、经营理念、产融结合、案例分析等等诸多话题，都可以从德隆身上，找到可以分析的途径。因而，德隆本就是一部具有标志意义的经典教科书。如果我们不去好好的阅读，那这本由巨大成本为代价写成的教科书，就会失去它的应有价值。我真诚地希望，这个成本能为所有关心他的人创造巨大的价值。近几年，不论走到哪里，一旦谈到德隆，人们问的第一句话常常是：德隆到底失败在哪里这常常让我很难回答。我更愿意通过这本书从多个角度来分析德隆系的成与败。

    第八章让往事告诫未来2

    一、作为政府，我们应当从德隆事件中反思什么

    2004年7月底，唐万新已经接受有关领导和全国工商联、中国光彩事业促进会领导的劝说回到北京，先是监视居住于北京西三环的华融大厦。当时环境还比较宽松，可以去看他。我于8月1日晚上，专程从上海到北京去看望他。从5月26日会议后，两个多月没见到他了，不知道两个多月后的他会是什么状态。

    经历艰难曲折，再次见到唐万新时已是百感交集。我们紧紧的拥抱在一起，眼泪湿润了衣襟。他在没有任何监视的情况下，轻声地告诉我：“世渝，真是皇恩浩荡啊政府对我们这么宽容，我没有理由不回来。”

    他告诉我：“因为成天要应付由各地债权人找来的地方公安，已经无法安身重组，不得不放弃由德隆自己主导重组的机会，只好仓皇出逃，跑到国外去躲起来，等待结论。小说站  www.xsz.tw只有等政府把德隆情况了解清楚了，政府就出来主导了，我才可以工作。我以为政府至少需要三个月调查得出结论，没想到一个半月结论就出来了，和我自己估计的结果差不多。现在政府制定了以市场原则来重组德隆的方案后，我认为德隆有戏了。我就一刻也不停的跑回来，在国外刚买好渔杆，还没来得及钓鱼呢

    “我愿意回来帮助政府把一切全部弄清楚，重组完了，我该坐牢就坐牢，该审判就审判，该承担什么责任就承担什么责任。只是不希望德隆垮了，哪怕全部交给国家都可以。

    “我当初不应该离开北京，应该把德隆总部设在北京。我们远离政治是一个巨大错误。如果今后还有机会，我们一定不去上海，一定就在北京设立总部。”

    他的这段话道出了作为一个民营企业家对企业与政府关系的一段发自肺腑的心里话。然而，我曾从另外的一个渠道得知，当时专案组的成员对唐万新做出比较好的承诺，规劝唐万新从国外回来，还有一个原因是以为唐万新在国内国外藏了很多资产或钱，劝其回国时希望他把这些钱交出来。

    从和唐万新的谈话中得知，他根本没有携款潜逃的考虑。在政府尚未出面的情况下，债权人无法得知自己的权益能否有保障，一定会想尽办法追诉。如果当时政府出面停止无效追讨，由专案组进行统一安排，就不会出现开始的混乱局面，德隆的市场化重组才有可能实现。

    这里所引出的一些话题是：德隆到底构筑了一个什么样子的和政府之间的关系作为一个民营企业，特别是一个大型的民营企业，尤其在中国转型社会这一特殊历史时期内，我们究竟应当和政府是一个什么样子的关系反过来从中央到地方，我们应建立什么样的政府和企业的关系尤其是和民营企业的关系。

    德隆失败后，许多人都告诉我：德隆规模这么大，为什么中央没有人支持，保护德隆是不是与政府的关系没搞好也有政府官员中相当职位的人告诉我，德隆就不如某某集团，该集团做什么事都拉着政府，宏观调控时政府就将其保下来了。而唐万新过去一贯的原则是：按市场规则做事，和政府保持不远不近的关系，作出业绩，让政府认可就行了。对政府官员，他只是朋友，不谈工作，也不许腐蚀任何官员做丧失原则的事。

    我倒是认为，不论是中央政府还是地方各级政府，应该不断根据中国经济发展的不同阶段，调整政府和企业，尤其是和民营企业的关系。

    进入21世纪以来，中国的经济结构已经发生了很大的变化。以国有经济为主导的产业结构调整收到了很大的效果，国有资本向垄断行业逐渐集中，竞争性行业更多由非公有制企业进入。非公有制企业也表现出产权结构多样化的特征，企业和企业之间，中国企业和外国企业之间，各种所有制企业之间在股权上融合，呈现出往混合所有制方向发展的趋势。所有权、决策权、经营权绝对集中的公司治理结构已在向分离方向发展。由此推动出现了不少从事以资本为经营核心的多元化投资和控股的综合性企业集团。这种可喜的局面以德隆为代表的一批民营企业集团崩溃又遭致重创。市场上形成的局面几乎是：大企业都是国有或国有控股的；占gdp总量的50份额的民营企业，年销售额超过100亿元的，微乎其微。这种局面，看似符合党的“**”制定的“抓大放小”的战略。但是我更认为：如果要建立强大的中国经济战略，我们难以把垄断性的国有企业做得更大，做成真正的跨国公司。反而，培育竞争行业里的企业成为真正的大企业才会有竞争力。现在全世界都在感慨“中国制造”，而我们应该着眼于“中国创造”。更多的资产，更多的技术，更多的知识产权是我们的，这才是中国经济由大而强的必由之路。所以，我们认为中国政府应该制定大企业培育的国家战略，而这个大企业不是由国资委管理的国有或国有控股企业，而是所有权、决策权、经营权相对分离的混合所有制企业。如：华为、海尔、中兴通讯等。包括当年的德隆、现在的复兴集团、万科房地产这样的公司，尽管他们在成长过程有过“原罪”，或有过这样那样的问题，但作为一个公司法人，德隆自身是一个有理想，有责任感，有民族精神，热爱祖国，有先进的公司战略、理念与先进的业务模式，管理水平用了近二十年发展起来的一个大型民营企业。市场经济环境下，不断会产生类似于德隆这样的大企业是新世纪的一大特征；如果政府制定培育一批大型企业的国家战略，而不是任其自生自灭或者简单的采用“你守法经营，我照章纳税；你违法乱纪，我依法制裁”的发达市场经济体制的模式，而是按照国家战略，对德隆这样的企业通过相关的渠道进行早期的干预，监管，辅导，培育，我相信德隆这样的悲剧是不容易上演的。

    第八章让往事告诫未来3

    我正好在2006年代表光彩49集团主导了另一大型民营企业“飞天系”的重组。两年前后的角色对换，让我有了更深的感触。

    “飞天系”是我所接触国内的所有企业中，恶性融资手段最为丰富的一个，而旗下几十家企业几乎没有一家处于良性经营状态。从2001年“飞天系”收购第一个上市公司到2006年全面崩盘。这样长时间的恶性债务累积，我们竟没有一个系统性机制对其进行干预和监管。重组过程中，不论是在西安、上海，还是在福建、浙江，我们所遇到的最难的问题就是：如果飞天是国有企业就好办了，它是民营企业，我们没有相关的职能部门来对接这件事情。

    所以，国有企业和民营企业虽然同在一个蓝天下，两种体制之间在许多内外环境里的界限或者沟壑，太过于清晰，过于对立。

    因而，与其说德隆的败因之一，是说他与政府太远，倒不如说我们各级政府应该在经济结构的不断变化中，定位好政府和民营企业的关系。一旦大型民营企业发生危机，我们是不是都应当采取抓人、关门、清算的方式因为民营企业虽然在性质上性私，属于自然人拥有终极所有权，但作为一个企业，尤其是大型企业，所占用的资源是整个社会的资源，造成的损失是整个社会的损失。你即使把当事人枪毙一万次，即使我们相关部门都可以借此而负责，但损失是无法挽回的。在这一点上，仅有国资委是不够的，即使不能成立“民资委”或“民资部”，政府也应该考虑一个对应的机制。全国工商联显然解决不了这个问题。

    第二，关于德隆的多元化问题

    德隆涉及了工业、农业、金融、零售等等许多的产业。战线太长，摊子太大，是德隆失败的重要原因。这个质疑毫无疑问是正确的。在不到20年时间，发展到这样的规模，涉及到如此多的领域、行业，肯定是欲速不达。但问题是，不能因噎废食，不能因为多元化发展成为德隆失败的原因之一，我们就断然下结论：企业不能搞多元化，或者多元化不适合中国企业。更不能接受世界上成功的多元化企业只有ge的观点。企业的生存形式、发展模式是多种多样的。同样以中国而言，在德隆崩溃期备受质疑的另一个多元化民营企业“复星系”不是同样生存得很好吗“复星系”在钢铁、医药、地产、金融、传媒等方面的投资，不是做得不错吗所以，我认为多元化不是不能做。首先是力所能及，其次是多元化的经营方略。能够熟练地运用资本市场的技术，采用投资型、控股型方式而生存发展的企业，是完全可以成为多元化企业的。

    德隆的多元化是有其特点的，和国内很多民营企业甚至国有企业的多元化是不一样的。

    首先是德隆将自己定位于战略投资公司。既然是战略投资公司其特点是战略与投资。战略投资与财务投资是两回事，投资与经营也有很大区别。战略投资者是没有行业区分的，他通过一系列的行业研究，发现行业价值，然后投资于行业的龙头企业，以行业的龙头企业，在价值链上用战略并购的方式，成为行业领袖和整合者，创造整合效应，提升行业价值；当战略投资者退出的时候，他出售的不单纯是一个企业的股权，而是行业的市场份额与领导地位，这是企业、行业由诞生、发展，到成熟的客观规律。在许多媒体对德隆的批判中，错误地将产业整合理解为德隆是用钱去购买一个行业，通吃一个行业，这完全是对德隆的误解。

    其次,战略投资与目前国内资本市场上大行其道的“美式”“私募股权基金pe”最大的区别就是：战略投资人对目标企业投资后，要进行一系列的战略管理来提升价值；而私募股权基金则完全是利用资本市场的价值差来投资、获利；德隆旗下的上市公司，若坚持到2006年、2007年进行战略退出，哪一个不卖出天价来以湘火炬为例。以德隆控股后的发展速度，到2006年，税后利润超过10亿人民币是一点没有问题的，以今天的市盈率，即使40倍，也至少400亿的市值，出手四分之一的股份，也可以拿回来100亿人民币，怎么可能是卖给潍柴的十来个亿，还要把控股权卖掉呢

    第八章让往事告诫未来4

    第三，对被投资企业，德隆不是采用换人的方式去控制，而是由母公司提供战略管理的方式，进行全面的并购整合，提升价值，强化管理。中粮集团收购新疆屯河后，全面接管时才发现，德隆在若干年前，就为新疆屯河制定了详细而科学的成本管理战略，让中粮集团也倍加赞叹。

    第四，多元化必须有一个高度发达而成熟的资本市场。只有通过资本市场的资产价值之最大效应、资源优化配置效应、市场的融资功能、退出功能才能成功开展多元化经营。德隆倒在了中国资本市场股权分置改革之前，与资本市场的不成熟有相当的关系。

    所以，德隆的多元化是一种用先进的产业理论与治理结构来建立的多元化。只不过一个体系庞大、科学完善的战略管理构架，尚须时日精雕细刻，才会达到炉火纯青的地步。德隆的战略投资、战略管理体系还在构造过程中，难免有许多不成熟，甚至急于求成的地方。

    虽然这些年，因为德隆倒塌，许多多元化集团隐身起来了，生怕成为攻击目标，但事实上，许多综合性企业集团仍然没有真正掌握多元化投资、管理、运营的要领，还在不断地用简单的方式进行扩张，构筑其低水平的多元化集团梦想。

    三、关于危机及企业重组与救助

    德隆事件之后，我曾经写过一篇短文。题目是德隆重组没有赢家，刊登在中国商业评论上。意思是德隆的重组有很多方案可以选择。可以说不论用什么方案，只要是积极、主动的方案都会好过德隆后来的结局。我没有任何指责政府、指责领导和参与重组的相关机构与个人的意思。关键在于中国市场经济转型期的特殊时代，我们缺乏危机企业的重组机制。不仅如此，我们还缺乏市场经济中应有的、深厚的产业文明与产业文化。我们身上原有的计划经济时期对民营企业、对私有经济、对个体工商业者的制度歧视依然根深蒂固地存在于我

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    们的骨子里，成为一个挥之不去的潜规则。栗子小说    m.lizi.tw

    当时，我在国内推动房地产投资信托基金reits，向宏在北京组织几家民营企业与央企中国诚通集团创办国有民资共同参加的诚通国际。想参与中央及地方国有企业的结构性、战略性改制与重组。因为中国诚通要求合作的民营企业要有一定数量和质量，才有了通过中国光彩事业促进会组织民企成立“光彩49集团”来与诚通合资的动议。

    我们当时认为光彩49的意义大于诚通国际的意义，我和向宏达成一致意见后才放弃了我的上海公司经营，来北京创办光彩49集团。创办的主要动机，就是希望光彩49作为联合、组织非公非私的“公共平台”，成为被向宏称之为“建立政府和企业、国有与民营、政府和市场、国内市场与国际市场的战略中间层。”成为扶持中国民营企业的专业力量。救助危机企业的市场力量，参与国企改制重组的组织力量。一年时间里，我主导了“飞天系”的重组，主导过“友缘系”的重组，参与了“天发系”的重组。从“德隆系”的被重组地位到代表光彩49所处的重组地位，我深深感觉到了我们市场机制的严重缺陷。民营企业快速扩张过度融资资金断裂公安抓人企业清算的恶性循环还会重演，还会持续。中国民营企业谋求健康、安全发展，成为中国经济背景的使命依然遥远，道路坎坷。

    四、唐万新其人

    对于德隆系而言，成也唐万新，败也唐万新，这是不争的事实。很多人对唐万新做了很多的研究，把德隆的成功或失败都归结于唐万新。

    作为投资银行家，我从业十几年来与许多企业家打过交道。每认识一个企业家，我都会认真观察、分析他的一切。包括年龄、知识、性格、性别、表情、语言、行为、举止、聪明程度、相貌等许多方面。当然，由于业务的局限，我和中国的大型国企尤其是大型国有金融机构的领导人打交道很少。总体来讲，我见过的无数企业家中在某一方面给我留下深刻印象的不少。但用综合得分来评价优秀企业家，我认为是凤毛麟角。投资银行是和企业家打交道的职业，研究企业家是投资银行家的本能。一个成功的企业家，身上一定有许多过人的优点，而这些优点是比普通人更多，更集中。企业家身上具备的综合素质我认为有以下几个方面：聪明，智慧，勤奋，有人格魅力，善于学习，善于表达，有领导指挥才能，记忆力强，性格坚忍而谦虚，心胸开阔，工作效率高，生活情趣丰富，计划性强。这样的表述近于完美，用此标准来衡量中国企业家，合格者太少。但可以这样说明，符合这些内容越多，越具备成为卓越的企业家的条件。许多企业家集中了许多优点，但往往个性鲜明的优秀企业家，在具备这些优点的同时，同样伴生着与这些优点像孪生兄弟一样的缺点，往往是这些性格的缺陷，真正毁了这些优秀企业家的一世英明。比如：聪明、睿智者经常与自负、急躁结伴，勤奋者经常与事必躬亲相随，注重细节与缺乏大气磅礴相关；富有人格魅力、协调能力强经常又缺乏原则性，缺乏决策的果断性；善于表达的人又经常夸夸其谈，言过其实，等等。

    第八章让往事告诫未来5

    唐万新就是一个性格极其鲜明、优点缺点都极其清楚的企业家。它可以毫不示弱地和华尔街任何一个金融家去谈经论道，也可以像一个土匪头子一样，钻深山，拜山头。把阳春白雪和下里巴人的东西，高度集中于一个人身上，在我的人生经历中，我没有看到第二个超过唐万新的。唐万新身上这些东西不是学来的，是与生俱来的，是中国上世纪60、70、80这几十年的时代环境造就的。是重庆人的坚忍、陕西人的豪迈、新疆人的彪悍的结合体。栗子小说    m.lizi.tw唐万新身上有很多东西可以用惊人来描述：他有惊人的学习能力，惊人的记忆力，有惊人的吃苦耐劳、坚忍不拔的毅力，还有惊人的心理承受能力，惊人的人格魅力。他身上最大的缺点就是与聪明、智慧伴生的自信、骄傲、自负的性格。这样的人，潜意识里最容易犯的错误就是把所有的人都当成和他一样聪明的人来对待，而忽略了因人而异的客观规律。一个人纵然有一万个可以让你成功、让你辉煌、让你名垂千古的优点，但只要有一个容易骄傲、自信、自负、自满的缺点，就足以毁掉你的一切伟大。我看到的失败企业家里，多数是因为这一点而失败的。有些企业家，促使他成功的素质并不多，但就因为一世谦和，虚怀若谷，虽不曾成大器，但也不必遭到惨败。

    有人说唐万新命里就是大起大落的人，他的人生经历里也是几次大起大落了。这一次惊世骇俗之惨败与大落应该是他最大之落，最后之落了。但愿他此身再起，不求最大之起，但求最后之起。

    五、寄语中国民营企业和企业家

    这是最让我梦萦魂牵的话题。因为自1991年开始，我已经整整和这个话题，和这样一个群体打了16年交道了，而且还要持续下去。

    我这16年里经历的四个重量级的民营企业家第一个是范日旭，因躲避通缉而流亡海外，最近回到国内晚节不保进了监狱；一个是冯仑，人称中国地产教父，最近一本野蛮生长畅销大江南北；一个就是唐万新，现在押于武汉郊区的蔡甸监狱，还有一个是邱忠保，现在关押于上海，等待出庭审理，没想到四个人中，竟有三个入狱。

    这四个人都是中国第一代民营企业家。范日旭创业最早，年龄最大，大概在1980年前后。创业前当过知青，后参军入伍，退伍后在长春缝纫机厂做翻砂工。文化程度不高，家境贫寒，三个孩子，排行老二，但人却极其聪明。其聪明程度，堪称我16年涉猎商海见过的所有企业家里，无出其右者，他是我进入资本市场的第一个师傅。

    冯仑至今仍是中国企业界里的领袖级人物，他的简历几乎所有a们都能背下来，他的语录用物质不灭定律的原理来讲，永远会飘荡在中国上空。我认识冯仑的时候，他还没创办万通，当时在海南经常和一群年轻的社会科学精英们搅在一起。记得有人给我介绍冯仑的时候说：你一定要注意这个人，别看他现在晃来晃去，他一定会成为被人关注的人物。我于1996年从上海回到北京加盟万通，成为万通投资银行部总经理，主要目的是在万通平台上由万通出资，企图打造中国第一个真正意义的、由民营资本构成的、网络一大批金融精英的投资银行。后来却阴差阳错创办了万盟投资管理有限公司，我是首任总经理，冯仑是董事之一。

    我和唐万新之间不用解释。

    邱忠保是我在德隆危机全面爆发时，一边等着消息，一边带着一个团队与之合作的老板。当时一个朋友介绍说，邱忠保旗下有三个上市公司。看见德隆出事了，想挖德隆的人去当董事长。我当时很想借一个相对**的平台来保存一个团队，我带着团队中的陈珂、唐军等人和邱忠保很爽快达成了一个协议就去了。邱忠保是一个最不像上海人的上海人，生于上海，创业于西安，扩张于2001年，崩溃于2006年，与唐万新一样大，出生于1964年。

    这4个企业家在很多方面浓缩了中国改革开放近30年来中国民营企业家的历史。

    范日旭、唐万新、邱忠保都是属于早期白手起家的一代创业者。范日旭从开饭馆、搞游戏机、开录像厅开始；唐万新从洗胶卷开始；邱忠保从修理单车、卖电器开始；四个人都进入了资本市场，都是资本市场的弄潮儿。台湾小说网  www.192.tw范日旭可称为上世纪90年代中期中国最牛的资本玩家；唐万新是后期资本控制力榜首胡润榜；邱忠保的“飞天系”也控股了福建三农、浙江海纳、石油龙昌；冯仑的万通也是中国最早全面投资于金融市场的机构，曾经投资民生银行，控股武汉国投，收购陕西证券。也曾是中国最早收购上市公司的民营企业之一，曾控股东北华联。

    第八章让往事告诫未来6

    分析四个人的经历和结果非常有意思。前三人从小开始，白手起家，从事实业，都在不同领域里做得不错。都因进入资本市场扩大规模。最后，成也资本市场，败也资本市场。而冯仑创业，除了海南农高投靠炒地赚了钱外，万通的就是资本运营，一下就在北京成立总股本8个亿的定向募集公司北京万通，高举高打进入资本市场。尔后，冯仑的一句“学习万科好榜样”，竟然从金融、资本市场领域稀里哗啦全部退出，成为一个专心致志的地产公司。最后的结果非常有意思。前三个做实业起家，靠资本发家的，全军覆没；后一个靠资本运作起家，后突然转向退出资本市场的人却存活了下来。好像一个宿命：不搞资本运营能够生存，发展；搞资本运营都没好下场。由此也说明，金融资本市场既是一个魅力无限的领域，又是一个伟大人物的坟场。一次机会来临，鸡犬升天；一次灾难来临，鸡犬不宁。

    这是一个悲剧，也是一个误区，更是一个伪命题。

    以我个人对他们的认识、了解，来对他们四个人作一个人生职业生涯规划的话，可能会是另外一个经历，另外一种结果。

    以范日旭的聪明，诡异和直觉，它可以成为中国从事投机业务的第一高手。如果中国有成熟的股票交易、债券交易、期货交易、衍生金融产品的交易、完善的对冲机制交易，范日旭一定是索罗斯这样级别的高手。

    以邱忠保忠厚的为人，仗义的风格，交易的霸气，各种社会资源的综合协调能力来判断，他最适合的是做贸易。他不擅长细节，不削于企业管理，也不擅长投资；做贸易做一单结一单，交易周期短。而成于贸易的他，偏偏进入了不熟悉、不擅长的资本市场，最终也毁于此。

    唐万新具备成为世界级企业家的领导气质。如果他去领导ge，他会搞得不逊色于杰克维尔奇。这种判断听起来有些夸张，因为以今天的中国而论，尚不具备诞生ge的土壤。

    做这样的分析的目的，是为了告诉大家，一个企业，一个企业家，一定要思考，一定要清楚，什么是你最适合的。你可能适合当总统，但是中国没有总统这个职务；你最适合做投资，结果你却干了贸易；你最适合做实业，你却选择了金融。这就是说，任何一个企业，任何一个企业家，一定要考虑企业家的生存环境、企业的生存环境。要给自己和企业准确地定位，千万不要错位，更不要越位。

    德隆失败，最根本的原因是：目前中国的企业生存环境里，还没有德隆这类企业的生存空间。企业与生存环境之间，与达尔文的生物进化论也是一致的：“适者生存”。一定是你去适应环境。你的变化是容易的，环境的变化是缓慢的，你不适应环境，头破血流的一定是你；你要等到环境变了再来适应你，你已经等不到了，你的现金流早枯萎了。企业家也是这样，中国的企业家个性太强。企业的个性太鲜明，带有太多企业家个人的色彩，这个企业很难走多远。企业家个人与企业；企业与之生存环境，一定是和谐共生的系统。否则失败的，首先是企业而不是整个机体。比如，德隆要是一分为二，将金融与产业切开，只做产业不涉及金融，或者即使做金融服务，不涉及太多机构，我想德隆现在也活得很滋润。

    六、关于资本市场与投资银行

    因为资本市场，德隆得以迅速发展，也因为资本市场，德隆功亏一篑，没有成为中国的ge。这充分证明了两千多年前中国古代思想家孟子的话：水能载舟，亦能覆舟。

    企业与资本市场是唇齿之间的关系。没有好的资本市场，企业不可能快速发展，没有好的经济环境与优质企业，资本市场也不能得到发展。资本市场是企业发展的工具，但又是一个高级工具，不是任何企业可以运用自如的。

    回顾过去十多年，中国资本市场中企业与市场的关系，可以看到，中国的资本市场有许多不成熟的地方。市场支持了企业的发展，而市场自身的不成熟又害了不少企业；反过来，企业推动了市场的发展，从市场的发展中获益不少，但企业又深深地伤害过这个市场。

    第八章让往事告诫未来7

    中国的资本市场由于受经济体制的局限，一开始就是在一个不完全的市场和法制环境下建立的市场，这种不成熟，既让许多企业有机可寻，成就了一批企业的发展，但同时又因为制度缺陷，约束了一些企业的发展。

    随着股权分置改革的完成。2006年到2007年又一次出现了积压了四五年的力量被释放出来的井喷行情。市场又一次掀起了一股股票投资、企业上市热潮。仿佛我们的伤疤早已医治完毕，我们的市场苦难从此将被灿烂的笑容永远取代。越是到这种时候，我们越是要深刻检讨：我们到底要建立什么样的资本市场体系我们到底要建立什么样的企业和资本市场的关系到了2008年第一季度，股市又被莫名其妙地出现了诸多不确定因素打回冷宫，快速成为熊市，实在让人捉摸不定。全世界也找不出中国股市这么特殊的案例了。由此，我只有用两个字来概括：红筹。红色中国土地上生出来的股市就注定会肆无忌惮地特殊着。

    我相信，经历了那么多风风雨雨后，中国资本市场会越来越健全，越来越健康。中国也会有许许多多优秀企业进入资本市场。但是，如何构造市场与企业的关系，则是一个非常值得我们去研究的话题。对于市场来讲，我们到底给上市公司营造一个什么样的市场环境、法律环境、监管环境对于上市公司来讲，我们到底能用资本市场解决什么问题达到什么目的怎样遵循市场规律遵守市场游戏规则这两个方面同样重要。比如：德隆系控制的几家上市公司，其实2001年就形成了他的问题，股票指数从2200多点跌到1300多点，德隆的“三驾马车”就是不跌，谁都知道不正常，有问题，就是没人过问，监管失控。

    对企业而言，许多企业不能真正理解上市是为什么，不能真正处理好企业与资本市场、资本运营的关系。如果要问上市公司的高管或者准备去上市的企业，上市的目的是什么我相信把融资作为答案的，一定占最大的比例。

    我理解上市公司的主要作用有这样几个：首先是解决企业价值重估。通过公开上市，将企业的资产，通过股权形式，由少数人持有变成很多人持有。使企业的资产不仅可以随时流通，交易，而且通过这种流通和交易行为，重估公司价值、资产价值。企业成为生产商品的商品。其次，资产的流动性和价值的波动，使所有上市的公司随时处于一种约束和激励状态，并促进上市公司必须按照价格约束和机制激励进行资源的优化配置。配置得好，就成为好的上市公司，大的上市公司；配置不好，就成为绩差上市公司。第三，越是配置得好的公司，越是容易让更多人按照他们可以接受的市场价格向上市公司投资，让上市公司获得发展所需要的更为充沛的市场资源。所以，价格机制是资本市场的核心因素。上市公司股票价格很低，发展建设就会大受影响。对这样的规律和本质，监管部门应当制定激励频繁进行资源配置的活跃公司的游戏规则，而上市公司应该充分利用这种游戏规则去不断进行优化配置。这也是最近提出来的一个课题，叫市值管理。

    作为上市公司，他们多数不懂这个原理，也不懂利用这个原理去发展自己。唐万新是最熟练运用这个原理的高手，只可惜2006年前的资本市场本身不具备这个原理。

    所以，公司什么时候上市，如何确保上市的资产价值；首次上市去卖多少股份，融多少资，拿进来的钱投资什么，怎么使用；什么时候进行现金分配，什么时候送红股，什么时候发行新股，什么时候向老股东出售；什么时候去并购企业，如何支付；并购后的协同效应是什么，如何整合等等；太多的指标，技巧，战略，专业需要我们去做。我们不能要求董事长是全能的，总经理是万能的，我们需要专业机构与人才。这个机构就是投资银行，这样的人才就是投资银行家。

    投资银行业在中国已经是一个庞大的职业，投资银行专业人士已经是中国的一个庞大的群体。但是，中国至今尚未形成一个我们可以称道的优秀投资银行业。而优秀的投资银行家也是凤毛麟角，属于中国的投资银行文化也尚未形成。可笑的是，我们至今还有很多人，还是从凤凰卫视的美女主持甄子墨的书里头知道什么是投资银行的。

    第八章让往事告诫未来8

    对中国投资银行有重要贡献的人首推管金生。当我们刚刚建立证券市场的时候，即使我们已经是投资银行的从业人员了，即使我们已经在做投资银行业务了，我们还不知道我们从事的职业是投资银行业，我们开展的业务是投资银行业务，我们的身份是投资银行专业人士。直到1994年，当年的万国证券公司，在全国率先将证券公司法发行部改名为投资银行时，我们才恍然大悟，原来还有一个投资银行业。接下来广发证券的陈云贤写了投资银行学，夏斌主编了投资银行全书，才让国人比较全面地了解到这样一个行业。但直到今天，我们的市场环境里，仍然将投资银行看成是管理咨询、信息咨询一样的咨询行业，或者就是证券公司从事股票发行业务的人员。投资银行在中国，至今没有获得这个行业应有的地位、应有的尊重。而这个行业，至今也没有在中国发挥出他应有的价值。这个问题，应当引起中国政府、中国人民银行、中国证监会等等相关方面的高度重视。而尤其在1999年美国实施金融服务现代化法案以来，全球的金融机构在金融混业、经济全球化的背景下，过快扩张，高度垄断，在金融性资产流动压力下已经形成现有格局。中国在资产价值主体和交易过程中流失的利益可能远比国有资产的流失量要大得多。我们是不是可以研究一下，高盛每年几百亿美金的收入，几十亿美金的利润，有多少是从中国业务中赚取的这种服务业务的利润是要中国在传统产业里消耗多少煤、石油、矿产、排放多少二氧化碳，产生多少环境污染才能达到的

    当我们一次又一次看到美国投资银行家鲍尔森当上财政部长后向中国人民币一点点施加升值压力时，呼吁中国开放金融机构股权甚至中小型金融机构控股权时，我们一方面为美国投资银行家的地位而赞叹，为中国金融市场在极不成熟的情况下被迫开放而担忧，更为中国至今认识不到投资银行的价值，投资银行家的价值，忽略对本土投资银行的培育而遗憾

    投资银行是一个智慧、激情加艺术和勤奋的行业。我虽然是半路出家，也不是科班出身的专业人士，但我从业十几年来，认为这个职业是一个非常美妙、可以充分调动人的所有能

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    量来工作的职业。台湾小说网  www.192.tw我深深地感受到了这个职业给我带来的五彩生活和乐趣。让我每天都可以游历于祖国的大江南北。

    不管是老摩根、巴菲特、索罗斯、kkr的创始人、米尔肯、高盛的温伯格，还是美国电影他人的钱中的主人公，都给我们留下了投资银行家的经典形象。在极其崇尚个人主义的美利坚文化里，投资银行是一个至高无上的职业。而在中庸之道的中国，在温良恭俭让的人文精神里，我们可以有富豪榜、明星榜、超女超男，却很少有人称投资银行家。就连个性张扬的“老海归”，老投行王巍也宁肯称自己为“中国并购之父”去当上工商联的并购会长，也不说他是投资银行家，也不去成立工商联投资银行公会。

    中国如果不造就一批本土的民族的投资银行家、投资银行机构，培育出中国的投资银行，中国的资本市场就不是完整的资本市场。

    从中国人的天赋而论，我们不乏聪明，不乏激情，不乏勤奋，不乏想象。这些年来通过对国际各大投资银行和国际资本市场的认识、接触、了解，我也发现，中国已经到了培育本土投资银行，培育本土投资银行家的良好时机了。

    中国的投资银行主力军当首推国内各证券公司。十多年来，中国的证券公司也是命运多舛，几起几落。这种大起大落的经历，很难培养起连续、稳定的投资银行队伍，同时，这些证券公司又几乎全是同质化的，经纪业务、自营业务、资产管理、股票发行，相同的市场定位，相同的组织结构，相同的业务模式也难以打造出优秀的投资银行。10年前的东西10年后也没什么两样，没什么进步，也没什么创新。完全是靠天吃饭。几年前市场不好时，中国的证券公司几乎倒了一半，即使没有倒的也是伤痕累累，大量裁员。如今市场进入牛市，人手又不够了。只有找些新毕业的研究生顶上去。十多年的时间也沉淀不下来一支稳定的投资银行队伍。

    第八章让往事告诫未来9

    本书中大量讲述的友联模式、友联的市场能力、友联的创新，几年过去了，至今还是很先进的东西，如果当初友联手上的上百个项目交易下来，以今天中国市场的状态，友联每年的机构产品的业务至少可以做到几十亿的交易收入。

    七、传媒与企业

    任何时候，传播媒体都因为其在公众面前的话语权而成为焦点。近十年，中国的财经传媒规模越来越大，水平越来越高，不论报纸、杂志、电视都对企业的发展产生着巨大的影响力。

    德隆是一个关注度很高的企业。但是在2001年以前，也就是朗咸平在新财富杂志刊登封面文章之前，德隆一直神秘地像一艘潜水艇一样，从不浮出水面。市场上也没多少人知道德隆，知道唐万新。2001年底，就连冯仑到上海去拜访德隆时也弄不清楚，还问我德隆到底是谁当家。

    我本身因为从事投资银行较早，又曾赶上资本市场热，当年万盟也是国内比较有名的投资银行，所以，我也经常是媒体采访报道的对象。栗子小说    m.lizi.tw但我一进入德隆，一进入这样一个神秘的公司，就自然而然地终断了和国内媒体的全部来往。所有工作仿佛一下从公开转为地下。连很多北京的朋友、合作伙伴都不怎么联系了。德隆内部的一个约定俗成的规矩是不与媒体打交道，不接受媒体采访，更不会花钱买新闻。德隆之所以保持这样一种和媒体的关系，一则因为唐万新是做了也不说那种人。以德隆的海外并购为例。中国民营企业海外最早的一桩大型并购案例即德隆用3.75亿美金与麦肯锡、美国ge合作并购莫瑞公司一案，发生在新世纪刚来临之际，对中国企业的走出去战略无疑是一桩巨大的新闻，可以被各大主流媒体大肆爆炒一阵。这件事对德隆树立一个正面的市场形象非常有好处，但因为唐万新的风格，国内竟没有任何媒体报道过。由于在主流媒体上从来不认真对待更不主动披露一些重大新闻事件，没有人知道你德隆到底是一个什么样的公司。你在低调的同时，也让人没有途径来认真了解你，正确认识你。所以，朗咸平的文章一出，就为德隆系在中国公众面前有了一个定位，这个定位就让人知道你是庄家，你在敛财。你是个可恨可憎的坏公司。一旦这样的舆论定位形成，其影响力会弥漫到所有和你有关的机构和个人那里。“人言可畏”的意义就会显现。德隆是大鳄、是洪水猛兽的形象也就自然形成。

    德隆没有通过媒体去表达自己的战略投资者形象，没有展示自己的产业，没有宣传作为传统产业整合者形象。政府、金融机构、监管机构、合作伙伴也就没有机会去获得这些印象。这就让德隆的话语权不在自己身上，而在朗咸平等一批媒体的身上。作为一个企业，德隆忽略了自己和媒体的关系。作为这么大型的综合性企业，应该定期召开新闻发布会，向媒体通报新的动态。

    一个优秀的媒体，同样应当是以准确、真实、客观，不应当带着媒体的主观印象去报道新闻。中国也有了像二十一世纪经济导报、经济观察报、中国经营报、中国企业家等这样一些优秀的报纸、杂志。但同时我们也可以看到一些将个人主观意志临架于公众媒体之上的传媒人，将媒体作为其表达个人主观意志、学术观点的平台，公权私有。他们的某一个记者自诩为“德隆专家”，杂志的许多文字均是出自她的笔下，我也曾接受过两次关于德隆话题的深度采访。但他们刊登出来的内容与我们所提的信息相去甚远。也就是说，领导在安排采访之前，就已经定好了基调。采访只是为这个基调搜集素材而已，不论你是什么素材，都一定会为早就定下的主观基调服务。最后出来的文字，一定是带着浓重领导色彩的、主观臆断的、误导读者的东西。

    有人说，德隆是被郎咸平骂垮的，被媒体骂垮的。我个人并不赞成，我也不认为郎咸平有这个能力，但是媒体却有这个能力。栗子小说    m.lizi.tw昆明商业银行科技支行曾经就因为一个行长卷款逃跑的谣言导致了一场严重的挤兑风波，让昆明动员了很大的力量才平息下来了。这还是口口相传的谣言，尚且如此，如果让这个谣言出现在媒体上将会是什么结果呢

    第八章让往事告诫未来10

    媒体和企业既不能相互冲突，也不能老死不相往来，也不能相互勾结。企业应该善待媒体，尊重媒体；同样，媒体也应该善待企业。这样的企业会健康，这样的媒体也会赢得更多读者和受众。

    八、关于金融混业

    德隆之败，最终是触犯了中国金融的天条。一个快速成长的民营企业不到20年的时间，居然或明或暗控制了20多个金融机构。如果任其发展下去，势必会成为新的金融寡头。一个仅仅二十年不到的企业，尚未在中国政府、中国金融监管领域、中国金融服务市场建立起自身的市场信用。你凭什么要控制这么多金融资源这必然涉及国家金融安全，尤其是在中国金融整体运作水平、服务水平、监管水平都不高的情况下。

    但是中国金融目前又处在一个非常关键的历史时期。虽然各大银行通过几年的坏账剥离、财政注资、整体上市而改善了整个银行的金融资产结构。但是，中国大型金融机构的整体水平并没有明显的改善，虽然中国经济的快速发展尤其是城市化进程加快，房地产行业火爆使金融服务业的业绩大增而掩盖了服务水平不高的窘况，但潮涨总有潮落时，短短16年的资本市场历史足以证明过去的教训了。我们在金融政策上老是用堵的方法来对待海外的资本涌入和海外金融机构一轮又一轮的冲击，终归不是上策。

    中国目前是放开金融混业经营的最佳时机。我们已经看到有了银河金融控股公司，有了中信控股、平安集团。但我们总是犹抱琵琶半遮面，总是像在偷吃禁果一样，不给予立法。应该尽快进行金融混业立法，尽快建立混业监管机制来规范目前已经发生的混业行业行为，鼓励健康的混业模式。

    我认为应当根据目前中国已有的金融格局，尝试进行两类金融混业模式：一类是以银行为核心的金融混业模式；如工商银行、建设银行、中国银行、农业银行、民生银行等。这类机构以现有银行业务为核心，通过投资证券、保险、期货、信托等机构，以全资或控股的方式拥有境内外多个不同功能的非银行金融机构，建立混业模式，各机构不取消**法人地位，在建立防火墙，建立风险隔离机制的同时，进行交叉服务、交叉销售，提高效率。这一混业模式是中国金融的旗舰，是支柱。只要他们不出问题，中国的金融就不会出问题。另一类为控股公司模式，类似于中信控股、平安集团、银河控股等机构。母公司不是金融机构，不直接经营，是投资控股机构，只投资于金融机构，包括非全国性商业银行，主要业务构成是投资银行而非商业银行或者保险业务。每个机构同样是**法人，建立防火墙。除此之外，还有一些小型的、专业化极强的金融控股公司。如一个控股公司仅有两个金融机构，规模不大，但是在金融细分市场上有很牢固的地位。

    九、大企业战略

    中国迟早是要靠大企业立国的。但我们却看到一批又一批中小企业在走向大企业途中壮烈牺牲，存活下来的不多见。

    德隆失败时已经是民营企业中的超大型企业了。几年过去，也没又见到哪个企业达到当年德隆的规模。许多企业都以德隆为戒不敢言大，要隐身，作隐形冠军。至今也有几个当年活下来的家族类企业十分活跃，但一直保持潜水艇的态势，不愿浮出水面。

    这是一个极不正常的现象。中国应当建立培育大企业的国家战略，营造适合中小企业发展成为大企业和大企业健康生存发展的企业环境。而显然，我们整个国家战略中所要培育的就是国有企业，不论是中央国资委还是地方国资委，都可以动员国家资源来培育国有大型企业，而没有一个地方或一个机构是为培育民营企业而存在的。

    当然，现阶段的民营企业依然不是国家经济的主流力量，几个中石油、中石化、中国电信一类企业创造的利润、税收，就足以抵消几乎所有的民企。因而，民营企业地位很低，甚至低于前些年。

    但民营企业除了外部环境之外，自身的很多问题依然没有解决。现在活跃在市场上的民营企业有一定规模的，大股东几乎都是上世纪60年代后期或70年代的新一代企业家。创业于上世纪80年代的企业已经所剩无几，不是被淘汰，就是已经完成了代际交替。但是我们仍然从若干企业里看到，他们还是没有真正掌握从中小企业到大型企业的武器。

    第八章让往事告诫未来11

    核心问题是中小企业不能全面地认识并掌握企业发展的综合要素平衡。

    企业是由若干要素构成的。中小企业生存要素比大型企业的生存要素简单得多。很多中小企业依靠一些关键要素获得了成功，就以为大型企业便是这些关键要素的简单递延。于是，迅速把规模做大。结果，销售收入上去了，资产规模扩大了，但问题也从各方面冒出来了。要么管理跟不上，要么资金链绷紧，要么战略出了问题。

    德隆出问题是出在金融，不是因为他大。德隆在产业上的管理、战略和发展方式都是很先进的，是学习的榜样而不是要否定的典型。不能因为对德隆的一些片面认识而不敢去做大企业。而一个强大的国家，强大的经济体系，没有一批股权多元化的能跨国投资经营的，立足于竞争行业领袖地位的，跻身世界500强的大型企业，这个国家就不要说自主创新。否则，自主创新的财务基数完全支付不了自主创新的巨大需求。

    十、关于跨境并购

    中国企业已经拉开了跨境并购的序幕。不管是几年前中海油并购尤科思的功亏一篑，还是中国工商银行成功收购南非标准银行，中国大大小小的企业已经纷纷出手，跨境并购的交易额会在未来若干年内大幅度提升。

    首先是资源行业的跨境并购。石油、天然气、铁矿石、基本金属等，都会有大规模的跨境并购的主战场。因为建筑在大量资源消耗基础之上的中国工业化，不能仅仅靠外国资源性企业作为供应商。不然，供应价格越来越贵会大大提高制造成本，导致通货膨胀。而收购资源型海外企业相对比较容易，企业管理难度不大。

    其次是制造业的并购。这是中国最需要进行跨境并购但又比较难以操作的领域。制造业的并购要求并购主体规模较大，而我们国内规模较大的制造业很少有民营企业，国有企业海外并购的难度比民营企业大得多。南汽集团、上汽集团购买英国的罗浮汽车是跨境并购，但却是购买别人的破产企业，不是存续企业，称不上企业并购。国企的自身难题、民企规模受限让中国在制造业里的跨境并购中会有很多机会。同时，我们在跨境并购中的经验、知识、技能太差，又不遵守并购的游戏规则，这是很致命的。许多海外企业都愿意出售，但一听说要卖给中国，对方马上表示不愿意。

    国际投资银行也不愿意帮助中国企业收购境外企业，主要原因是中国不愿按投资银行的规则办事，也不愿支付相应的成本。

    因此，中国企业如何走出去，如何进行跨境并购既是一个迫在眉睫的问题，又是一项比较遥远的工作。德隆当年做了多起成功的跨境并购，它的成功经验、勇气和探索，都值得立志成为跨国企业的朋友们借鉴。

    因为德隆，我觉得值得回忆、值得思考、值得借鉴、值得警示的东西太多了。相信多少年后，这些往事依然会是我们随时谈起的往事，耐人寻味的往事。

    德隆，作为中国经济体制改革30年来一个不小的事件，也是中国经济体制改革的产物和缩影。中国的类似事件像流星一样，过去了很多。而过去的很容易仅仅成为往事，成为回忆。就像当年的马胜利、步鑫生、牟其中、仰融而很少有将回忆和往事再又轮回至今的。史玉柱几乎成了一个著名的唯一。

    德隆作为一个法人地位的物理形态已经消失了。几年过去，曾经的德隆人也作鸟兽散去，遍布于中国。几乎在每一个活跃的地方，也都能见到德隆人的身影。沉寂数年的德隆人，至今也充满了对德隆的惋惜、遗憾之情。

    我们的政府，我们的司法部门以及社会各界，包括债权人对德隆的主要负责人依法进行了各种处理，唐万新等人也甘愿接受处罚，唐万新还主动写信让张亚光回国自首。我们对政府及司法部门的宽容、理性、客观感到欣慰，也由此看到了我们社会的进步、国家的希望。因此，我也谨借此书，让社会看到德隆更多的一面，也希望社会各界给曾经的德隆人更多的包容与机会。我们的社会应当激励更多史玉柱式的人物重生，也希望唐万新的重生，这才是中华民族卧薪尝胆、历尽艰辛、不屈不挠、奋发图强、宽容大气，数千年得以繁衍，得以弘扬的民族精神。

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