:纷飞的樱花瓣整理

    附：本作品来自互联网,本人不做任何负责内容版权归作者所有

    人力资源全案作者:美梅斯默

    一

    家企业成长的能力和能否持续受到客户的青睐在很大程度上取决于员工的素质。栗子小说    m.lizi.tw如今，这种关联性愈加紧密。从根本上说，员工是企业的智力资本，决定着企业保持竞争能力的成败。当今的企业比以往更加清楚地认识到这个事实，一名技术高超、积极进取的员工是企业成功的制胜法宝。

    然而，如何发现并留住优秀人才是项富有挑战性的工作。这是因为在任何一个劳动力市场上，对紧缺人才的争夺都非常激烈，而且人才一旦被录用，他们就会马上变成猎头手中的电话号码，随时可能离开你。招聘和管理一流员工的工作一点也不轻松。随着企业业务变得逐渐复杂，人力资源的职能也变得更加广泛，从站在战略的高度评估招聘需求到开设各种培训课程、解读联邦和州一级的法律法规、推行企业政策，到在保护企业利益的同时兼顾员工的福利等。人力资源管理工作的风险系数很高。一次重大的hr决策失误将给企业带来严重的法律问题和巨大的经济赔偿。

    我们常能看到经理人和企业主有着这样一些团队，他们能一贯赢得客户的满意并为企业创造盈利。他们充分理解企业最需要的是什么，懂得如何吸引最优秀的人才，愿意改善工作环境使员工自由地发挥他们所有的才能。简而言之，他们非常善于管理人力资源。

    而对于大多数人来说，一想到人力资源管理，他们就会变得紧张不安，尤其是那些快速成长中的企业管理者和企业主，他们发现hr的职责在转瞬之间变得复杂许多。特别是现在的中小型企业，他们非常需要一个资源，能够提供实用并且全面的信息、经验和工具，帮助他们将hr管理、hr政策与企业的整体目标紧密结合起来。因此，我决定编写这本阿呆系列人力资源全案。

    有些企业很幸运能够拥有自己的hr专家或一个hr部门。其中大多数hr专家通过多年的学习和就职经历提高了自己的专业能力。我写此书的目的并非自称我能让你在看完书后就立刻神奇般变成一个老练的hr专家；但我的确相信我能公正地告诉你一个hr人员可能遇到的诸多问题、一个优秀的hr解决这些难题的方法并提供足够的信息帮助你的企业无论是在当前还是在未来都能更好地管理hr的职能。

    关于本书

    正如你从目录上看到的，人力资源是一个内容非常宽泛且不断发展变化的学科，单单一本书不可能告诉你需要知道的这个领域的所有知识。然而，请别担心。我不会灌输给你大量无法承受的信息。相反，书中的每章内容和cd光盘中每个工具都与大多数企业日常的经营事务有直接联系。

    你期望从本书中得到什么对于初学者，你最好能够：

    评价贵企业目前的hr政策和运作情况，以做好准备，应对下一个十年的挑战。

    理解那些未来将影响工作场所的、与hr相关的问题例如，不断变化的人口统计数据，并制定长期计划解决这些问题。

    根据企业现状，开发和实施一项人力资源计划以应对企业内部的需求。

    向每一个企业主和经理人解读关键的法律法规，以便更好地防范代价高昂的法律纠纷。

    建立战略性招聘的思维模式，确保招聘工作和决策符合企业的长期和短期的经营目标。

    考察当今最成功、最先进的企业在那些基本的hr职能方面的做法，如：招聘、福利、培训、绩效管理和人才保留计划。小说站  www.xsz.tw

    将经验付诸实践例如：弹性工作时间和远程办公，对今天“对员工友好”的工作场所来说，要判断哪些方面的实践是适合贵企业的，并以成本有效的方式对这些实践进行管理，使企业的业务顺利进行。

    无论你的角色是什么，本书提供了关于如何成功地建立和实施hr管理做法的总的指导原则，以及实战工具表单、模板、网站链接等，让你迅速上手。其实，阿呆系列人力资源全案不是用来看的，是拿来用的。

    如果贵企业目前员工不多，你可以靠自己解决所有的企业和hr的事务。换句话说，对于企业所有员工来说，你扮演的是招聘经理、培训师、导师、绩效评估者和激励者的角色。在这种情况下，本书所建议的指导原则不仅在你建立流程时适用，在实施阶段同样适用。

    相反，如果贵企业有很多员工或者逐渐会有很多员工你无法亲自处理每一件事，在这种情况下，本书的所有建议对你仍适用，除去我在全篇各个章节中提到的部分职能，你将充当的是一个组织的、部门的或者“基层”经理的顾问，不但帮他们管理直接向他们汇报的员工，而且帮他们发挥出员工的最大作用。

    在写阿呆系列人力资源全案时，我必须得对你读者的情况做个假定。因为我不确定你的具体情况和需求，我写的书主要是面对我认为的两大类读者：

    企业主，发现企业在成长的同时，他们需要花更多的时间和精力用于管理一项或多项的hr职能，如：招聘、福利管理、绩效管理、培训和法律法规的遵守。

    中小企业中的员工，他们的hr管理知识有限，却受命承担一部分或所有的hr职能。尽管老练的hr专业人员会觉得许多内容已经很得心应手，但我的读者大多数属于新手，他们对这个领域还不太熟悉，或是迫切希望发现新的hr工具为企业赢取竞争优势。

    我倾注了大量笔墨在hr实战的可操作性和实用性方面，而这并非我的唯一目的。最主要的是，我把你当作一个商业人士看过此书后，你不但能了解hr的具体知识，也懂得如何通过知识实现战略身份的转变，为企业的管理助一臂之力。

    本书包含19个章节和一张cd光盘，光盘中有与具体章节相对应的各种表单、模板和工具。每一章讲述与当今企业hr职能相关联的一个方面，每一章不仅仅包含了知识，更包含了关于如何将知识运用于实践的具体建议。

    当我想提醒你重视某条信息时，我会放上一个小图片，就是图标，在所需位置旁边的空白处。下面解释它们各代表什么意思：

    一见到这个图标，你就能学到又好又实用的方法。

    这个图标表示重要的概念。

    这个图标警告你如果不听从我的劝告就会陷入法律危机。

    这个图标表示cd光盘中能找到相应的参考文件。

    新手可略过的专业内容。

    指出hr管理的关键问题

    大多数企业的管理者持有相同的观点，即企业主应密切关注并尽最大努力满足员工的“个人需求”。然而，长期以来，大量围绕企业责任的争论此起彼伏，到底企业要承担多大的责任相对于自身的经营和顾客的需求而言，企业需要花多大的精力和金钱来同时满足员工的需求和其最关心的问题。

    请你悉看详情。

    作为一个人力资源经理或是负责hr管理的企业所有者或高层管理人员，你的工作重心是如何通过有效的政策、完善的福利制度充分调动企业的核心资产员工的士气。栗子小说    m.lizi.tw而如何做才能帮助企业实现战略目标和员工基本需求的最佳平衡，这要靠你的努力了。拥有高效的人力资源管理能力将使你在同行竞争中脱颖而出。

    想要达到企业目标和员工需求的双重满足并非易事。多数的企业管理人员都认为这项工作比以往更加艰难，也显得比以往更加重要。简而言之，人力资源已变成企业的一项业务，而这项业务中最重要的资产就是员工。

    人力资源管理以前也叫“人事行政管理”或“人事管理”。无论叫什么名称，所包含的职能是一样的，这部分职能会涉及所有与人力资源相关的决策、活动和流程，其目的就是为了满足企业员工的基本需求，激励员工，发挥出他们的工作能力。

    hr管理中最常见的职能包括：

    人事服务：从战略的角度出发为你的企业寻找、招聘和雇用人才。

    工作场所的基本政策：向员工介绍企业的政策和制度，如:各项计划、安全、安保等。

    薪酬福利：建立有效的并具吸引力的工资和津贴制度。

    人才保留计划：不断对企业的工作环境和hr政策进行评价，为企业留住人才。

    员工培训和开发：使员工增长知识、积累经验，帮助企业成长并满足客户的日益变化的需求。

    法律法规：遵守层出不穷的联邦法、州法和当地法律法规的规定。

    人力资源管理管的全是与人有关的问题：挖掘和招聘人才，聘用人才，人才的培训和开发，薪酬管理，人才保留，创造安全、健康和高效的工作环境，员工沟通，最大限度地合理满足员工基本需求，实现员工需求和企业经营目标的完美平衡。

    本书涵盖了人力资源管理的各个方面。然而，我必须强调hr管理没有万能钥匙。所有企业无论规模大小、营业地点在哪、企业宗旨是什么，只有找到最适合本企业的hr管理方法才是最好的。

    例如，如果你经营的企业规模较小，你可能就是自己的hr经理你要亲历亲为，负责所有传统意义上的hr职能：你要招聘员工，你要制定薪酬和福利制度，你还要负责支付薪水，并妥善地记录存档。

    当然，你有可能要自己培训和开发你雇用的员工。也许你不必发布企业简报，让员工知晓企业内部发生的事，但你需要向员工传达你的看法，让他们身在组织内部能及时了解组织中所发生的事情。

    较大的企业所面临的问题和具体的做法与小企业类似。二者之间唯一的区别是大企业设有专人或有时是专门的部门处理这些hr的工作。

    事实上，当企业发展到一定规模时，大多数的企业就真正感到有必要成立一个人力资源管理部门了即使这个部门只有一个员工。由于如今企业的hr问题愈加复杂，大企业已在不断扩充hr部门的人手，有时设置相应的hr专员，专门负责福利管理或401k退休计划等。小企业因缺乏人手，无法做到专人专项负责，必须确保hr负责人是知识全面的通才他们不仅具备某种hr的专长，同时对hr领域的其他知识也能面面俱到。如果你的企业规模尚小，而你也想满足员工的需求，你就得亲自了解许多hr相关知识而且是越多越好。

    总的来说，在过去的20年里，人力资源管理发生了翻天覆地的变化。虽然有些企业还在进行高度结构化、高度集中式人力资源管理，目前大多数企业采取的仍是一种较为分散型的管理方式，通过hr专业人员和直线经理相互配合，共同制定基本的hr政策并具体执行。

    以下简要概括影响当前人力资源管理关系的关键主题、趋势和问题，这些主题、趋势和问题在不久的将来仍将继续影响hr的管理。

    是hr战略家还是人事主任

    本书的主旨是在美国企业界推广一个理念，即一家企业的核心资产不是企业的产品、企业的工厂或系统，而是企业的员工。企业不再想当然地认为只要有“人”就行了，企业还需要进行人力资源管理，这就是为什么hr管理本身显得如此重要的原因。

    数十年来，人们不再把人力资源管理负责人仅视作“人事主任”或仅限于提供“支持”的人员。我们从“人事”到“人力资源”称谓上的改变，便可窥见一斑。今天的hr专业人员在企业内部扮演的角色更加广泛，承担着更多的责任，他们已成为高层管理人员的战略谋士。企业高层管理人员依靠hr部门制定长期的招聘战略、在具体实践中推广和执行hr政策、向员工提供支持和服务以及帮助员工更好地适应工作的要求。总而言之，高层管理人员依靠hr这个参谋，充分激发组织内的所有员工的潜能。

    高层管理人员的期望对你来说就是新的机遇。你需要开发的一项关键技能就是要培养自己站在战略的高度思考问题。你肯定听说过战略思想家这个名词。那么，它真正的含义是什么呢

    当然，战略思想家会花费大量精力用于设定目标并开展工作，除此之外，他们还要做许多其他的工作。从本质上说，战略思想家意在谋划未来，预测哪些问题和哪些信息将会直接影响企业的未来发展。他们不会把自己的工作看作是一系列单纯的任务或是简单的举措，而是探讨个中的发展趋势、问题、机遇和长期需求并将他们的发现融入企业的政策之中，或是提供给高层管理人员作为参考。以餐饮业为例，战略思想家不仅仅会烹饪，他们更要能协助餐厅制定菜谱。

    战略思想家是如何将他们的hr理念在管理中付诸实践的呢实际上，战略hr专家在企业运营事务中充当着顾问的角色。他们帮助企业管理者铺设了一条道路即如何通过高效的hr管理实现hr使命的构想。然而，在企业急速前进时，要想保持审慎谈何容易。战略思想家则表现得非常理智，他们懂得一切须三思而后行，这正是他们奉行的哲学精神，他们秉承这种精神向企业主提供高价值的建议。在对一个发展设想回答“是”之前，战略思想家们仔细推敲、核算并说明该设想的长期性价比。他们在企业内部寻找更多的人员交谈，听取意见，他们不仅找本部门的同事，还会找财务部、市场部、律师、制造部、销售部等其他部门的同事进行交谈。战略思想家同企业上上下下所有层面进行沟通，从经验丰富的高级经理到刚刚入门的普通员工，使他们充分了解这些发展设想会给企业带来的影响。

    要想采取这种办法并不简单。所幸，你也许已把控好时机你不只是一名hr员工，同时，你更是企业管理团队的一名核心成员和思想活跃的咨询顾问。就算每天花15分钟进行“思考”和调研，都能让你的工作发生巨大的变化。

    适应风云变化的环境

    大多数人都觉得现在的企业比20年前的规模更小，更精简，层级也不像以前那样复杂。

    其实大多数企业在人员组成上最明显的变化与企业的组织结构关系不大，而是受工作的性质员工的工作安排的影响。

    简单说来，如今的工作场所不再像你所想的那样，即必须是一幢具体的建筑或一块具体的办公区域，员工都在那里面一起工作。现在是远程办公和虚拟办公室的时代。由于无线网络、互联网、视频会议、移动电话和其他通信工具的兴起，许多企业的员工即使一个月才碰上一两回面，也丝毫不影响企业的高效运转。根据人力资源服务公司officetea005年的一份研究报告显示，87的企业经理人认为在未来的1015年，电信业将继续增长。根据未来学家thefuturist杂志的一份专项报告显示，到2015年，将有超过1亿的远程工作者。而远程工作方式只是这种新的工作环境的一个方面。

    如今也是讲求灵活机动的时代，许多企业都允许部分或是所有员工不必遵循朝九晚五的工作时间，而采用弹性工作时间的方式，和他们各自的家庭事务安排或生活方式的节奏相结合。工作时间因员工各自的工作哲学不同而不同，因人而异，差别很大。员工们不再一离开办公室就不再想工作了。例如，根据officetea研究显示，86的企业经理人相信未来的员工即使在休假时也会常常想起工作，而且只有9的经理人认为将来员工的工作时间会减少。

    或许最重要的改变是新生的应急工：他们与原先只全职效力于一家雇主有所区别，他们是男性或是女性，在某一时间段中以兼职的身份、合同员工或项目员工的身份为多家企业服务。

    在当今的企业里，这种以临时身份或项目身份参与企业工作的专业人员的数量在迅速上升其原因也各有不同。企业根据需要雇用短期合同员工，就可以避免因临时聘用和解雇而带来的混乱影响。企业就能专注于全职的核心团队的招聘和发展，根据临时业务需求，引进合同员工临时补充自己的劳动力队伍。

    于是乎，今天更多的专业人员倾向用临时任务排满自己的“全职”工作。他们对这个选择很满意，因为这样他们可以接触到灵活多变的工作内容，享受到不同的学习机会。

    要充分发挥临时员工的优势，你需要制定合理的聘用战略，使得他们不但能正常发挥专业技能，并能顺利融入现有的工作环境。第13章将详细讨论临时员工的内容。

    缓解员工工作与生活的冲突

    你的企业对员工是否友好呢如果你想吸引并留住当前职场上最优秀的人才，答案最好是肯定的。要做到对员工友好，意味着企业在制定工作时间安排和基本政策时要充分考虑员工的人性化需求尤其是他们想要在工作和家庭的双重责任中寻找平衡的渴望。多数的调查报告显示，能够提供更多自主调配工作时间的企业成为员工求职的首选，对于那些已为人父母的员工来说尤其如此。在过去的10年里，这种情况表现得更加突出，这种关注家庭的政策不仅为企业在招聘时赢得上风，并且还能衍生出一系列的收益，如旷工次数的减少、伤残索赔数量的降低、工伤数量的减少等。企业为缓解员工工作与家庭矛盾，积极采取多种政策和措施，其中，最主要的措施是实行弹性工作时间、远程办公、员工援助计划eap和其他员工根据自己需要可选的福利项目如儿童托管服务参见第11、12章。

    避免生育高峰

    在美国历史上，或许没有哪一代能比婴儿潮时期出生的人们对这个国家产生的影响更为巨大。婴儿潮一代的人生于1946年和1964年间，总共7600万人。如今，他们当中有越来越多的人正步入退休年龄，在企业内部造成潜在的知识型人才的流失，使得企业有必要尽快培养下一代领导人。相当多数量婴儿潮时期出生的人们属于“三明治一代”，他们既要赡养老人，又要抚育孩子，他们在物质、情感和精神上都几乎

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    损耗殆尽。台湾小说网  www.192.tw而其他一部分人，经过多年的职场拼杀，如今也开始细细思考今后的发展方向。所有这些因素都对组织hr政策的制定产生深远影响，你在制定政策时必须加以考虑从管理能力到培养弹性工作安排，到影响组织整体文化、涵盖面广的各项战略性计划。

    劳动力多元化：顺利实现

    婴儿潮所带来的影响只是劳动力人口变化的一个方面，劳动人口的改变是影响当今hr专业人员工作的一个关键方面。几乎众所皆知，美国的劳动力市场与50年前相比截然不同，当时的白人男性员工占劳动力市场半数以上，他们是家庭里唯一的养家糊口的人。

    除此之外，推迟退休年龄、第二职业、寿命延长等发展趋势意味着今天的劳动者的年龄范围较之以往前所未有地广。他们不但包括“沉默一代”第二次世界大战前出生的人和婴儿潮时期出生的人到后婴儿潮代1965年至1980年间出生的人，还包括20世纪80年代初期的y代有时称作千禧年代或电子人类。

    劳动力的多元化意味着办公场所将出现更多形形色色的人们，他们将各种不同的工作方式、思维模式和生活方式带入企业。正像他们所说的那样，如果变化多样是生活的调味剂，多样性则为企业顷刻间注入活力。那么，你在制定hr政策时就必须满足这种差异性的需要，才能吸引人才，留住人才，充分激发员工的积极性。

    多元化对人力资源经理策划和管理企业的福利政策方面的影响就是一个活生生的例子。根本不存在什么“一招吃遍天下”的福利计划。现在的潮流是自助式服务，员工根据自己的生活和工作方式的需要，在一系列福利计划中选择最适合自己的那份。

    截至2005年中期，职业妇女占全部劳动人口近五分之一，近四分之三的职业妈妈是全职员工这个统计数据就能很好地解释儿童托管服务为什么是呼声很高的福利计划的缘故。并且，由于人们的寿命不断增长，越来越多的员工要承担赡养年迈的父母或其他亲属的责任于是员工福利计划中引入了一个新名词：老人护理。

    与此同时，面对不同代际的员工，你要以全新的方式思考这些员工的人力资源管理。每一代都有每一代自己优先考虑的事、自己的观点、不同的技能和工作方式。因此，每个人适用的激励措施不同、需要主管经理支持的方面不同、对企业的政策和计划的反应也各不相同。

    大多数企业所面临的挑战不单单是如何适应这个多元化的变化，而是如何接纳并充分利用多元化因素提高员工的创造性和生产力。现在许多企业发现，在经营全球业务时，企业顾客将分布在世界的各个角落，而员工的多元化特别是在管理层将是相当具有竞争性的优势。第3章将详细讨论如何建立多元化的团队。

    增加健康保健支出

    如何妥善管理员工的健康保健支出，正日益成为摆在企业面前极具挑战性的一道难题。根据合益集团haygroup近期的一份研究报告显示，2005年企业的医疗费用支出增长10，达到连续60年两位数的增长幅度，增幅明显高于通货膨胀率。2005年家庭平均医疗费用报销为2600美元。有多种原因员工老龄化、医疗保险机构内部的管理费和手续费和处方药造成企业需要买单的费用可能会继续增加，并对企业的工资总额和经营利润产生重大的影响。

    然而，健康保健不只是一项需要管理的业务工作。企业中每个员工的综合健康和幸福无可争议地是hr部门最重要的责任。小说站  www.xsz.tw为建立一套可行的健康保健计划，你要同福利计划专家、保险顾问、法律顾问和其他专家一起解决好一系列问题。这不但关系到你的计划在财务上的可行性，也关系到企业文化中的各项因素，企业是推行还是不推行一个健康的办公环境。在很大程度上，hr专业人员只有站在战略的角度纵观全局，才能处理好健康保健的问题。第11章中我详细讲述不同的健康保健计划之间的细微差别。

    紧跟技术的发展

    如同在其他领域一样，技术的变革带动了hr专业人员的进步。eil取代了软木布告牌，成为管理者和员工的主要通信工具并具备更多的功能。电脑提高了hr管理的效率。当然，还有互联网、企业局域网和其他在线资源对于员工培训起到相当重要的作用。

    这一切景象固然很美好，然而你依然面临着挑战。稍后，我将在本章的“通晓hr软件”中做进一步解释。依靠软件，企业能方便地处理大量的信息，但软件很复杂而且通常价格不菲。而且，使用软件需要培训，而且软件的安全问题也困扰着hr经理，这一切是他们在打字机时代所不可能遇到的问题。

    而且，随着工作流程因为技术的原因变得更加复杂，对技术员工的需求也就更加强烈。知识型员工就是形容这一类的人，他们具备专业知识和技能，能适应工作的技术需要，同时他们紧跟技术的进步，不断提高自身的专业知识和技能。这部分人群包括：分析师、数据库管理员、程序员、系统分析师、技术文档撰写手、学术专家、图书管理员、研究员、律师、教师以及科学家和各专业的学生。根据美国劳工部劳工统计局公布的20062007年度职业前景手册，25个发展最快的职业中，有75以上要求员工须持有大学文凭。如今，企业越来越依靠自己的hr部门在不断提升现有员工的专业技能的同时，不断地寻找具备必要职业技能的候选人。

    规章制度：道德当先

    进入21世纪，能提供一个没有危险、性骚扰和歧视的办公场所已不再被人们认为是企业的一项“福利”了。员工有权期望更多的权力。近年来，联邦政府、州政府和当地政府机构运用法律法规保护员工的合法权利。

    如果你还没有hr的经验，你所面临的最大难题之一就是对企业必须遵守的各项政府制定的法律法规和程序的熟悉。这些法律法规乍一看，数量之多足以让你瞠目结舌。它们共有超过35000项法律程序，多数是套在各项法律当中的小法。别担心，你无须知道每个法律程序的详细内容是什么，但你必须对法律法规中企业有可能涉及的内容高度重视，并做到掌握法律法规的最新动态，确保企业遵纪守法。

    政府法规几乎涵盖人力资源管理的所有方面，包括安全和健康、平等就业机会、性骚扰政策、养老金改革和环境问题。而在近期出台的法律中，2002年萨班斯奥克斯利法案对企业文化产生了大范围的撼动。该法律的主要目标是在企业内部建立更强化的财务责任和内控体系。而法律本身的宗旨在于职业道德和责任。为实现上述目标，法律要求每一家上市公司必须明确制定一套严格的职业操守。许多秉持相同精神的私有企业，纷纷自愿遵守相关法规，更加强调和关注本企业员工的道德行为。而在组织中，没有哪个部门比hr更适合将这一理念在整个组织内部进行传达，也没有哪个部门比hr更适合安排相应的培训计划和进行长期的监督把控。小说站  www.xsz.tw

    我认为，对于一个组织来说，怎么强调职业道德的重要性都不为过。我们生活在一个商业蓬勃发展的时代，充满着巨大的挑战和机遇。在这个物欲横流的社会中，有时竟会让一家企业忽视正直和诚实的道德底线。作为企业的hr专业人员，你有机会率先组织建立一套以职业道德为核心、讲求责任心和个人诚实的企业文化。在帮助企业理解道德为先的重要性的过程中，你的hr工作不再仅仅是一项职能而已，你开始扮演起企业战略顾问的角色。

    让hr成为战略助手

    前面章节所讲的几乎都是人力资源管理的具体方面以及你为了实现高效的hr管理所必须做的事。下面我会讲述一些总的指导原则，帮助你更加成功地开展工作：

    成为商务通。把它设定为个人目标，使出浑身解数，尽可能多地了解与企业经营有关的内容，特别是在收入和利润方面。请谨记，在工作中你表现得思路越开阔，你越可能赢得管理层的信赖，成为企业的战略专家而对于你建议的计划，也就越容易获得企业高层管理人员和直线经理的支持。

    别忽视基本工作。无论你如何勤勤恳恳地为企业出谋划策，也别忽视了你的基本工作如制定有关福利、电脑和互联网、着装规定和**方面的政策，这些几乎与每个员工都休戚相关。至少，你要让每个员工熟悉企业的基本规章制度。如果企业已有成形的员工手册，你应该确保手册的内容定期更新；如果企业还没有员工手册，你需要尽快制定一套。

    将高质量人才的招聘列为优先工作。个人作出承诺并设法从其他各个部门经理那里取得承诺确保企业将投入必要的时间和精力使得所招聘或短期雇用的每一个员工都是适合自己的岗位的最佳人选。

    关注事态发展。对于企业高层管理人员来说，你所做的最有价值的一件事，就是向他们汇报办公场所所有的发展动态，以及对企业运营产生影响的可能事件。这份工作并不意味着你就得时刻站在主管经理的高度看问题。但是，它意味着你要时刻把控企业员工的脉动。例如，你要看到什么时候员工士气跌落了，或是什么时候工作压力太大，员工开始叫苦不迭。你要做到防患于未然。

    别落伍。你要关注人力资源管理中新的发展变化，如技术进步和薪酬福利方面的主流趋势等，要做到了然于心。当想到一些好点子和不错的主意时，你应该尽快汇报给企业的高层管理人员。对于与hr有关的法律法规，你更要勤奋学习，掌握最新的动态，了解与企业有关的所有法律法规的变动情况。

    通晓hr软件

    过去的几年里，计算机软件给hr经理带来很大益处。许多劳动密集型的工作时间报告、工资单计算、税务计算和税务报告现在都能快速处理完成。

    hr软件被称作人力资源信息系统hris的范围、灵活性和功能的多样性其发展速度让人眼花缭乱。举个例子，最新一代的用于培训和开发的hr软件，不仅能跟踪记录培训的时间安排、学习人员、厂商数据和花费，而且能将这些数据和职业发展和评估信息相结合。

    不用说，谁都记得传统的人力资源部门做事的方式，而现在的实际情况是，许多这样的工作已经被计算机所取代。而且，毫无疑问，随着hris的不断进步，不但使hr的工作效率大大提高，而且使hr部门的管理费用大大降低，并能够更好、更及时地利用数据制定战略计划。

    然而，眼前的场面纵然乐观，还有一个内在的问题出现在眼前。由于许多产品和应用软件的发展速度很快根据世界薪酬协会的资料显示，如今市场上的hr软件超过3000种，且没有任何减少的迹象，对于hr经理来说，如何在纷繁众多的产品中确定采购决策显得愈加困难。这可不是个小问题。根据企业的规模大小、企业需要的客户化水平高低以及企业需要在软件中整合进去的模块数量多少，一套hr软件的花费下至500美元以内，上可达100万美元。而且这个费用还没包括其他配套的计算机软件的采购费用，以及员工学习新软件的时间或在系统切换过程中可能发生的问题引起的支出等。

    换句话说，当你在市场上选择hr软件时，你所面临的问题不仅仅是判断软件的功能特性是否为企业所需，或者软件厂商的支持力度是否最大。你需要制定一个更加全盘的采购战略，以确保企业从旧系统切换到新系统时足够平稳。

    所有的软件采购决策应当通过战略方式制定并且满足企业运营需要而非只考虑软件的性能本身，这是一个正确的做法。当你考虑使用某种软件时，就会将原本**进行的业务模块集中整合到一套软件中来，因此软件的使用对于企业运营的影响显得格外重要。无论软件设计得多么精美、软件界面是多么友好、运行速度是多么快，软件的最终目的是必须对企业的运营提供良好的帮助或是生产力的提高、成本的降低、响应时间的缩短以及员工士气的改善。

    或许我的这条意见看上去一目了然，但我认为还是值得一提。当今的软件产品五花八门，你很容易被软件的奇特功能所迷惑，而忘记了企业本来需要的产品功能：是帮助企业高效运转，获取利润。因此，在决定开始采购软件前，准备一份成本效益分析报告，对企业的需求做一个严格有序的评估。换句话说，不只是把软件采购看成一项执行的工作，而是往回退一步，从战略的角度对采购进行评估。安装一套新的软件并非企业实现经营目标的华山一条道。你还可以通过其他成本更低的途径帮助企业实现目标，例如外包或聘请临时员工。关键一点是：不要在尚未考虑清楚前就轻易作决策。凡事要考虑周全。

    当你在采购软件时，问问自己以下这些问题：

    企业希望软件上线后能给经营带来什么益处

    软件采购的总花费是多少

    企业要花多长时间才能收回软件的投资

    员工因学习使用新软件而不能正常工作或造成工作效率降低的状况，你估计会有多久

    新的系统和企业目前运行的软硬件能兼容吗或者整个系统是否需要全面升级

    成为有头脑的买家

    为了作出一个明智的hris采购决策，你不必非得先成为一个电脑程序员。但是如果企业正在策划一项重要的软件采购，你应该至少有个全盘的概念，各个软件的用途都是什么、软件与软件之间的特性的区别以及软件厂商之间的区别。

    互联网为我们提供一个非常有用的平台，你可以从上面找到大量的软件产品的信息。有两个网站值得你研究，人力资源管理协会�焙蚳rvillage。这两个网站都包含了hris的有用信息、各种软件厂商的资料和关于如何成功地实施hris的指导建议。还包含一些商业领域的白皮书，这是一种有关讨论影响某个特定行业主要问题的报告，企业通过白皮书向顾客普及知识，或给其他的股东提供参考。

    没有什么秘密配方能确保你的采购决策一定能如你所愿。但是，下面的建议会将形势转向有利于你的一方。

    不要独自一人做最终的决策或是分配给管理信息系统部门，而是建立一个跨部门的团队，群策群力，共同决定这样的团队由56人组成，各自代表企业内部的不同方面it员工、部门经理、最终用户等，他们有时间并愿意参与决策的过程。这种类型的团队在调研和分析系统的兼容性和实施方面很有帮助。

    尽可能找到所有你认为用得上的软件厂商：这些厂商进入业界有多久了行业经验如何你肯定不想从一家只有6个月左右历史的厂商那里采购软件，在研发方面他们的努力的程度如何，当你需要技术支持时他们的敬业程度如何

    由于软件功能对于企业来说是最重要的，对于你正在斟酌甄选的软件，坚持要求所有愿意供货的厂商演示他们软件的具体功能。厂商应该有能力进行案例分析或试运行演示他们的产品，以证明他们的产品可以帮助你解决企业的具体需求。

    具体咨询厂商有关产品开发的问题。特别是要确认一下厂商的研发团队是否包括某些方面的技术人员，这些人员对你的企业最关心的软件功能要非常熟悉。

    如果it投资耗资巨大，而你对软件又很感兴趣，向厂商索取目前在用软件的客户姓名和电话号码，至少要5家，你需要了解软件的实际使用状况。当你和这些客户交谈时，向他们咨询厂商没有提供的其他客户名单。

    你的整个战略计划中还要包括激励的措施，让最终的使用者对准备上线的系统感到兴奋和期待。要事先了解哪些人对软件还有抵触情绪。在系统上线前开展培训计划。

    hr软件：产品特性清单

    如果你看中两家以上的软件产品，需要将软件的特性一项一项进行对比时，你应当着重考虑两个方面：要对哪些特性进行对比，这个特性对于企业的重要性如何。下面列出的是一些通用的特性，在比较软件时经常会用到。你可以根据企业的实际需求，决定每个特性的重要程度。

    服务响应时间用户要花多长时间才能接入系统，特别是访问的高峰时段

    搜索的范围

    报告和审计的功能

    外网和局域网的兼容性

    扫描和ocr功能

    安全性和自助功能员工是否可以在不妨碍系统安全的情况下自行更新系统

    灵活性系统可否在不同的环境局域网或**运行

    使用方便

    从电话簿、网站和出版物中，你可以找到大量有关hr软件的信息：

    先进人事系统：一个在线的黄页，由厂商提供资料，介绍大部分类型的hr系统的客观信息，这个网站一般会对来自1500家厂商的2500种软件进行评测。

    国际人力资源信息管理系统协会的电子杂志�眗esources：一年六期，为pdf格式，内容包括对时下文章和书籍的评论，它主要面向企业的hr或it方面的高层管理人员。虽然它主要是面对非常大的企业年收入为10亿美元或以上，小企业也通过研究大企业的做法，进行效仿，推行对本企业有利的制度。

    人力资源管理协会�薄⑹澜缧匠晷�会：这三个网站包含大量有用信息，如案例分析、指导、白皮书和有关厂商的资料。

    劳工在线：尽管这个网站上的hris信息是厂商提供的，它的内容很全面，界面也设计得很吸引人，将信息分门别类，包括数据库兼容、目前的客户群和价格范围。每个列项都能直接链接到厂商的网站。

    招聘和管理

    ...

    中的法律雷区

    本章提要

    介绍总体概念

    保护组织免受歧视诉讼

    理解eeoc的要求

    防止性骚扰

    浏览国际法律

    hr有关法律的部分很复杂，而且的确非常令人发怵特别是当你第一次接触到这些问题时。台湾小说网  www.192.tw其实，hr领域发生的所有事几乎都与法律有关：招聘、薪酬、员工绩效考核还有其他许多工作。所有这些工作都隐含着巨大的法律后果。如果对法律没有充分的理解，你有可能付出昂贵的代价。

    也许你会觉得这个话题太吓人，别担心，并非只有你一个人这么认为。如果准备充分要和法律顾问保持密切联系，你可以做得很好。

    在本章以及其余章节中，我参照业界声望很高的美迈斯律师事务所olveny&ersllp提供的意见和建议，将向你介绍我认为是时下所有找得到的、最新的法律信息。并且，我们与你一起分享我们所得到的最成功的hr政策。但是，就像心脏手术一样，法律环节的问题不应是你自己处理，你应该向律师咨询。本章包含的内容是对法律问题的总体概述，这些内容不能代替你的法律顾问，企业的具体问题要具体分析，你需要听取法律顾问的专门意见。

    法律问题：总体概述

    本章所涉及的法律问题需要你小心谨慎地处理，有3点原因：

    日日出新：我没开玩笑。联邦政府和州政府每天都会通过新的法令，联邦政府和州政府的各个部门每天都会通过新的法规，当地政府每天都会通过新的条例，而法院则依据现行的法令、法规和条例进行裁决。本书的介绍有助于你了解这方面的内容，但你还得请你的法律顾问对企业所有的规章制度做一个重新评估。

    定义含糊：如果所有的法律规定都像限速标志那样清晰当然最好。如果标明限速65，你开64就很安全，而如果你要开到66，那就等着收罚单吧。多数的就业法律的表述不是这样清晰。举个例子，许多法律规定你要做到“合乎情理”。但怎么做才合乎情理法律没有告诉你。你认为你做到合乎情理了，并不意味着法院、行政管理部门或是你的员工也这样认为。如果你和一名员工对于你的做法是否合乎情理产生争议，别抱期望能随便找一个仲裁人快速解决。与此相反，你可能要经历漫长的过程，还要花上一大笔钱去证明你的做法确实合乎情理。一旦法院或者政府部门最终认定你的做法并非合乎情理，你就要承担这笔巨额的开销。

    前后矛盾：如果只有一个政府参与制定法律，并且所有涉及hr管理的法律是同一时间通过的，你的工作可能会好干些。但是，实际情况并非如此，联邦政府、州政府、县、市、空气质量管理委员会、水务局等分别审核通过不同的法律法规。而且一个立法机构通过的法律法规与另一个机构有冲突的现象又时常发生。不但如此，每部法律通过的时间还不同，常常出现内容不相一致之处。实际上，老的法律还没有完全被废除，新出台的法律和以前的法律经常发生冲突。

    我的建议很简单：别自己给自己当律师。大多数的法律是经过政府部门的法规和法院的裁决来界定、完善和解释的，这里面包含的内容太多，是常人无法想象的。例如，如果法律规定适用于拥有25名及以上员工的企业，那它是否适用于你的企业这要取决于法律是如何界定“员工”。兼职员工算不算临时员工算不算**的合同员工算不算如果你的企业从没有一次超过23个人，但是由于去年人员调整，有40名员工在不同时间段曾为企业工作过，这算不算不同的法律对此的回答各不相同，就是回答本身也经常改变。小说站  www.xsz.tw

    这听上去很恐怖，但想想看，在这世界上相当多的企业安然无事并且在生机勃勃地发展。只要运用一点常识，你也能做到。本章向你介绍一些常识性的指导。但是，这些指导不能取代法律建议。你要找个律师，多向律师咨询。

    和平大使

    在企业中，你花多少精力以正式和非正式的方式参与劳资关系的协调，这主要取决于两方面：企业有多少员工，企业是否已成立工会组织。

    如果你的企业已经成立工会，你就极有可能要花相当大的精力与员工讨论劳动协议，并负责管理劳动协议。而且，一旦员工有不满情绪，工会代表会先找你协商解决。

    如果你的企业尚未成立工会，你可能会对这些事不以为然。员工不过就是员工，事情就是这样，如果没有工会，一切风平浪静，员工与员工之间，员工和直属经理间不会发生什么纠纷，如果有这种想法就太天真了。你可能从没把自己看成是一个平息战火的和平使者。你需要习以为常。

    歧视

    许多联邦法、州法和本地法都禁止许多方面的歧视行为，包括并不限于对种族、宗教信仰、性别、年龄、残疾、服兵役情况、怀孕和婚姻状况的歧视。一些州政府、县政府、市政府禁止基于性取向的歧视。然而相关的法律还在进一步发展，规定得更加严格。

    以员工形象为例。根据加利福尼亚州政府法典第12947��5节规定，企业禁止女性员工着裤装是违法的。而发型、文身及穿孔在案卷中也有说明。brooks&sth律师事务所的管理层人员jonathan2006年年会上主持了题为“你说我不能佩戴耳环上班为何意”的会议，指出对法律适用的解释将影响雇主对员工举止和形象的规定，对防止此类案件的发生有关键作用。

    当然，歧视法所涉及的范围不止员工形象这一方面。我的看法是，无论一件事对你来说是多么琐碎，所有形式的歧视都是不可接受的，你的职责就是要了解联邦法、州法和本地法对于歧视的规定。

    那么，你将如何应对这些法律呢答案很简单：你只需要根据员工的工作能力评判员工的招聘、晋升和其他事宜，一般这样一来你就能化险为夷了。

    差别对待造成的影响

    法律禁止任何歧视，不只是因为你故意造成差别对待，还包括非故意造成但结果上已形成了歧视的行为，统称为差别对待造成的差别影响。

    举个例子，假定你有家货运公司。如果你在招人时，不想招聘某个种族、某种性别或宗教信仰的人，你实行的就是差别对待，这和联邦法、州法和许多本地法律的规定是冲突的。即便是2001年的爱国者法案，该法案主要强调国家安全的问题，对待歧视的问题也非常谨慎。法案谴责一切针对阿拉伯和穆斯林裔美国人和南亚裔美国人的歧视行为，无论是基于宗教信仰、民族还是种族背景。

    另一方面，如果你并非故意歧视某些人，但你要求货运司机要会说法语。如果这种要求的结果是对某个种族、性别或者宗教信仰的人群加以限制，因为某些客观的原因，受限的那个种族、性别或者宗教信仰的人群中只有很少的人会说法语，你还是会因为差别对待而造成歧视的事实而违反法律。虽然你没有故意针对某种人群采取政策，但一项貌似不偏不倚的政策实际上形成了对某种人群敌对的事实。

    如果你刚好采取了这样的政策，并且造成了差别对待的事实，你该怎么办呢如果你能把**语解释成是一种实际职业资格bfoq，你就不会违法了。栗子网  www.lizi.tw例如，你的货运公司设在佛蒙特，你的所有司机在运输某些货物时，必须经过魁北克的边境属于加拿大领地，不讲英语，**语，法语是官方用语，所有的标志都是法语的，你就可以规定能够**语是一项bfoq。但是，如果你的货运公司设在亚利桑那州，而货运司机只在亚利桑那和墨西哥之间穿梭运货，**语就不能成为一项bfoq了，如果你的要求造成某种人群在应聘时受限，你就会因为你的差别对待而违法。

    你在决定什么是bfoq时，一定要三思而后行。即使你诚信无欺，也不足以确保在问题发生时就能安然度过，而且法院和政府机构在审核时未必与你持有相同观点。因此，你在制定任何工作要求时，最好咨询律师获取他们的法律建议，保证你的要求经得起任何质询。

    平等就业机会委员会eeoc

    平等就业机会委员会eeoc是联邦政府机构，负责执行联邦反就业歧视法。

    无论你是多么规范地遵守平等就业机会的规定，你必须满足以下三个关键方面的要求：

    公布联邦政府和州政府有关平等就业机会的规定。

    关于eeo公告的要求以及eeo公告的模板，请见cd光盘。

    根据你的企业的规模和业务的性质，你需要将企业的不同工作岗位的就业人数，填写成一份正式的表单雇主信息报告eeo1提交给eeoc。

    对于你认为有可能会造成企业卷入任何一件歧视案件的所有文档工作申请单、工资记录、解雇记录等，都进行复印归档保存。我们建议这些文档至少应保存3年。并将招聘记录、按照工作类别聘用的员工总数和少数民族和妇女的聘用比例归档保存。

    我们希望没有意外发生，祝你好运但是万一你的企业有名员工或是一群员工就平等就业机会的问题将企业诉诸法律，你至少应该对事态的发展有个基本的概念。

    依据eeoc研究报告显示，2005年共有超过75000件关于歧视的员工指控案件。虽然eeoc的研究报告中指出几乎80的案例结果对于指控一方不利，你也需要了解相关的法律程序，万一需要和eeoc打交道时可以从容面对。下面大致介绍一下当eeoc受理一项指控后可能发生的一系列活动。

    1.eeoc接到指控

    几乎所有的指控，eeoc在接到后都会受理，并对指控案件进行调查评估，只有当eeoc的确无权过问时才不会受理。

    2.eeoc发出通知

    eeoc一接到指控就会立刻通知你，并向你提供一份指控的复印件。一般eeoc会要求你提供与指控有关的信息，包括一份不考虑其他因素、只对本企业的立场进行阐述的声明。eeoc也会邀请你参与调停调解，以便尽快解决指控事宜。

    如果你不想进行调解，直接看第4步。

    3.双方试着尽快解决

    企业将派代表或是你本人同起诉人及eeoc的工作人员进行协商。这样，原告就有机会讲述自己故事的经过为什么他觉得自己是受歧视的对象。你们企业的代表也有机会讲述自己的故事为什么你们认为你们的做法并没有歧视。eeoc的工作人员竭尽所能解决问题。例如，达成的解决方案可能是，给解雇的员工第二次机会，或者是提供额外的离职金作为补偿。

    4.着手展开调查

    如果第3步进行不顺利或者你不想进行调解，eeoc要求你提供第2步中规定的信息和企业说明。接下来，eeoc可能会要求你提供更多的其他信息，例如证人的谈话记录或是审核企业的相关文件。

    5.eeoc作出决定

    如果根据调查的结果，eeoc发现有“合理的原因”证明你歧视原告，eeoc会再一次通知你，并恳求你参与调解如第2步和第3步所述。如果调解失败或者你不选择调解，eeoc于是作出决定是否将控告你或是向原告发出起诉权利通知以便原告能控告你。请注意，如果eeoc没有发现合理原因证明你的歧视行为，仍建议你们双方调解并向原告发出诉讼权利通知。

    指控一旦到了eeoc，你很快就会发现自己陷入困难抉择的境地：要么得沿着eeoc的程序进行，要么得做好准备打一场耗时耗力的硬仗，法律支出、赔偿以及可能造成的企业的负面影响可能会耗资数百万。即使eeoc没有受理案子，原告也可能自行进行法律程序，而你也同样要经历类似的尴尬。

    原告可以并经常会，通过授权律师要求缩短行政流程，而通常也会很快获得诉讼权利通知。

    平等就业机会eeo相关法律：近距离解读

    自1963年开始，联邦政府通过了六七部与hr有关的重要法律，这些法律都或多或少与平等就业有关。除此之外，当地政府、州政府和县政府也通过了数百项法规和指导政策。

    每一部法律的重点和适用的范畴是不同的，但也有大量的条款是相互交叉的。以下我带你快速浏览一下过去几年间通过的几部关键的联邦法。

    adea:1967年雇佣年龄歧视法案

    本法律的目的：旨在保护40岁以上的员工，防止其受到基于年龄的歧视。这项法律最初包含的年龄是65岁，曾修改至70岁，后完全取消年龄限制。并请参见后面提到的owbpa。

    本法律的适用范围：适用于所有拥有20名以上含20名员工、员工每年工作20周以上含20周的私有企业雇主，并适用于工会25人及以上人数的成员、雇佣代理机构、各州及地方政府。

    1967年雇佣年龄歧视法案以及eeoc的其他歧视指南，请见cd光盘。

    ac21:2000年加强21世纪美国竞争力法案

    本法律的目的：旨在吸纳世界优秀科技人才，增加签发给优秀人才的临时签证数量，并增加美国公民的培训和教育的机会。

    法律惠及求职者和企业员工。对于那些雇主希望延长签证期的员工来说，本法允许这些员工继续留在美国，直到他们的签证问题尘埃落定，而非迫使他们先离开美国。本法也涉及美国公民的培训和开发机会。此外，本法豁免那些大学、研究机构和研究生文凭的签证的持有者，使这些优秀的研究生和教师能留在美国。

    本法律的适用范围：所有企业。

    ada：1990年美国残疾人法案

    本法律的目的：旨在保护那些身体和精神上有残疾的人。根据法律规定，要求雇主对残疾人提供“合理的调整”，包括改进现有的设施、设备和工作时间安排，前提是残疾人没有对雇主造成“过度困难”。

    本法律的适用范围：拥有15名以上含15名员工的私有企业的雇主。

    附加内容：近年来，雇主已采取有效措施，向残疾人提供经特别设计的办公设施例如轮椅用坡道、针对残疾人的特殊需求修改工作时间或培训计划，为有工作能力的残疾人提供就业机会。

    关于美国残疾人法案的副本，请见cd光盘。你也可以登录ada.ada�眊ov的网站了解该法案的文本内容。

    bra：1985年综合预算统一协调法案

    本法律的目的：旨在保护那些已终止雇佣关系的员工、退休人员、员工的配偶及前任配偶、子女的权利，防止他们丧失团体健康的保险项目。

    本法律的适用范围：拥有20名以上含20名员工的雇主。

    毋庸置疑，健康保障是人力资源范畴里一个极端重要的部分。我将在第11章中就此内容深入展开讲解。

    1963年薪酬平等法案

    本法律的目的：法律规定，男性员工和女性员工完成相同的工作，雇主应支付相同的工资。

    本法律的适用范围：拥有2名以上含2名员工、进行跨州经营的生产企业的私有企业雇主或劳动组织。

    fa：1993年家庭和医疗休假法案

    本法律的目的：要求雇主提供给员工12个月内12周的无薪假以处理健康相关问题。休假原因包括：子女的出生、家庭成员出现严重健康问题，或者自己出现严重健康问题而丧失劳动能力。大多数情况下，雇主应当恢复员工的原职位或安排类似的职位。雇主应向所有员工传达本法案的条款和规定。

    本法律的适用范围：拥有15名以上含15名员工的私有企业雇主。

    谨记：fa要求雇主有责任将本法案的条款传达给每一个员工。

    关于详细的要求，见cd光盘中家庭和医疗休假法案的关键规定。

    flsa：1938年公平劳动标准法案

    本法律的目的：要求雇主遵守最低工资标准、加班费和限制使用童工的规定，并保留相关记录。

    本法律的适用范围：大多数企业。

    futa:1939年联邦失业税法

    本法律的目的：规定雇主必须向政府缴纳失业保险税，以便政府向失业的员工提供临时的保障。在大多数情况下，失业税包括联邦政府税和州政府税。

    本法律的适用范围：一般是每个季度工资支付超过1500美元含1500美元的企业。

    税率：以员工这一年度总工资中的7000美元的6��2来支付联邦失业税。

    hipaa:1996年健康保险移动和责任法案

    本法律的目的：为保护医疗**制定全国标准。需保护的个人医疗**的范畴包括：员工的健康计划、医疗保健机构、相关票据交换所等。个人对自己的医疗信息的使用拥有全权掌控的权力。

    本法律的适用范围：所有员工。

    关于健康保健的内容也见第11章。

    irca：1986年、1990年、1996年移民改革和控制法案

    本法律的目的：禁止雇主雇佣非合法身份外国人并对其非法雇佣行为进行处罚。

    本法律的适用范围：任何企业和个人，无论任何行业及其规模大小。

    雇主有责任确认员工身份的合法性。自2001年起，美国国土安全部成立以及爱国者法案获得通过以后，有关移民和安全的问题显得愈加重要。

    owba：1990年年长工作者福利保护法案

    本法律的目的：禁止基于年龄的歧视过早辞退40岁或以上年龄的员工，或者在其他福利计划方面对他们加以歧视。

    本法律的适用范围：所有拥有20名以上含20名员工的私有企业雇主，员工每年工作超过20周含20周。

    ...

    附加内容：根据法律规定，允许员工有一段时间至少21天考虑是否接受雇主的雇用通知或就雇主的年龄歧视提起诉讼。栗子网  www.lizi.tw并允许员工还有7天的修改时间。

    2001年爱国者法案

    本法律的目的：旨在给予联邦政府更多权力，加大司法调查和监视的范围。要求雇主采取新的措施维护员工的**权，同时当政府需要时提供相关的信息。

    本法律的适用范围：所有雇主。

    关键含义：遵守爱国者法案，你需要在两个方面保持警惕。一方面，你需要维护员工的**权。另一方面，你也要遵守政府的规定。要同时满足两方面的要求，你需要和律师充分讨论，律师能帮助你清楚地解释爱国者法案的法律蕴涵。你还需要借助电脑、通信设备和安全方面的专家的帮助，使你能够为进出你企业的员工提供合理的、安全的内部环境。

    1978年怀孕歧视法案

    本法律的目的：要求雇主将女性员工的怀孕视为“医疗情况”，保障怀孕的员工也享有同等的福利和医疗休假计划。

    本法律的适用范围：拥有15名以上含15名员工的雇主，员工每年工作超过20周含20周。

    并记住：本法案既适用于已婚妇女也适用于未婚妇女。除了女性员工，男性员工的配偶怀孕也享受怀孕福利。丈夫的企业适用于本法案的话，妻子享受本法保障的福利，但是丈夫的雇主不必为其妻子支付请假期间的工资，如果妻子有工作的话，这部分工资应由她的雇主承担。

    关于法案的综述，见cd光盘中的歧视操作指南。

    1973年和1998年康复法案

    本法律的目的：保护残疾人士不受歧视。残疾人的定义：任何个人，由于身体上或精神上受到损伤，导致一项或多项重要的生命活动遭受极大的限制。在1998年，国会修订了康复法，要求联邦政府部门向残疾人士开放电子信息技术的使用。

    本法律的适用范围：获得联邦政府合同的雇主，签订合同或分包合同的金额超过2500美元。

    特别规定：对于拥有50名以上含50名员工、并获得超过50000美元政府合同的雇主，需要提供书面的反歧视行动计划。

    2002年萨班斯奥克斯利法案

    本法律的目的：强制规定了企业财务方面的责任，主要包括：强化了上市公司财务信息披露义务，加大了公司的财务报告责任和道德操守的承诺。强烈要求公司建立操守准则。

    本法律的适用范围：上市公司和准备ipo首次公开发行股票的公司。

    强烈建议：萨班斯奥克斯利法案要求企业建立职业道德规范，要求其高层财务管理人员严格遵守。自然而然，许多企业也秉持这种法律精神，要求hr部门对企业的职业操守进行更新，并在全体员工中推行。

    1964年的民权法案第七章

    本法律的目的：防止雇主因为一个人的种族、肤色、宗教信仰、性别或最初国家来源等原因歧视此人。

    本法律的适用范围：拥有15名以上含15名员工的雇主，以及所有政府机构、劳动服务机构和工会组织，员工每年工作超过20周含20周。

    值得注意的修订：1991年的民权法案规定，对于那些认为自己遭受故意歧视的受害者，允许他们有权寻求损害赔偿。

    关于第七章的全部内容，见cd光盘。你也可以登录eeoc的网站�眊ov了解法案的文本内容。

    wa:1988年工人调整与再培训通知法案

    本法律的目的：要求雇主在大规模解雇工人或关厂的情况下，必须提前60天给予员工书面通知，以保护工人、家人及其社区。栗子小说    m.lizi.tw

    本法律的适用范围：主要包括拥有100名以上含100名员工的雇主。

    性骚扰：让它远离工作场所

    自从20世纪90年代以来，发生了多起重大的性骚扰案件，并最终签订了多项重要协议，其中一项协议的赔付金额超过1亿美元，由此，性骚扰成为hr的一项主要话题。

    性骚扰，从表面上看，其含义似乎一目了然。它是指所有带有性含义的骚扰行为，也包括其他的行为。根据1964年的民权法案第七章关于第七章的内容，见本章先前部分的“平等就业机会eeo相关法律：近距离解读”，eeoc于1980年制定了相应的准则，根据准则中的官方表述，不但性行为是判断是否构成性骚扰的关键，对行为背后的意图的判断也很关键。除此之外，骚扰行为与被骚扰对象的工作环境和状况之间的联系也是问题的关键所在。性骚扰其实是关于在办公场所使用权力滥用权力的行为。

    关于性骚扰行为，eeoc是这样定义的：“在性方面占便宜达到不受欢迎的程度，索要性方面的好处，以及其他具有性本质的口头或肢体的行为。”但是，法案又添加了一些小号字体条款的细节，使得问题更加复杂了。法案列举了三种情形，在这三种情形下，这些不受欢迎的占便宜上升为法律界定的性骚扰行为：

    顺从该行为是作为某人明示或默示的就业条件。

    个人是否顺从或拒绝该项行为，成为影响其就业决定的基础。

    该项行为的目的或结果会不合理地干涉个人的工作表现，或者会造成胁迫性、敌意性或冒险性的工作环境。

    这些准则全是术语，这些术语的含义很大程度上依赖于观点和解释，你不必为了理解这些准则而要求自己必须精通语言学。当一例性骚扰案件发生时，对术语的解释成为一项主要的问题。人们包括法院在内对于什么是默示有不同看法，对于是什么因素造成胁迫性或敌意性的工作环境也持有不同观点。

    我可以肯定地说：当今的企业谁也无法忽视性骚扰的问题，而hr专业人员也无法忽视某人的一个无伤大雅的玩笑，因为这个玩笑可能被另一个人理解成侵犯性、不受欢迎、在性方面占便宜的行为。性骚扰的问题是hr管理中你再怎么小心谨慎也不为过的环节。下面的部分向你提供了指导方针，为你指明了正确的方向，帮助你在企业内部建立积极的、有效的性骚扰政策。

    关于性骚扰政策的模板及性骚扰的相关内容，见cd光盘。

    宣传与教育

    仅仅通过书面方式宣布你的企业允诺防范性骚扰根本不够。你需要制定书面的政策，在政策中清楚明确地表示，并用毋庸置疑的口吻声明对于公然违抗者要进行惩罚无论这些人的行为是否带有恶意。

    你的企业有责任确保组织内的所有人主管、经理和员工都认识到性骚扰是错误的，这种行为在办公场所是不能容忍的。你采用什么方法将企业的性骚扰政策传达给每一个员工并教育他们，这完全取决于你。动手开始吧。

    最高法院的一宗发生在佛罗里达州的博卡顿市的案件，证明了在企业内部积极传达并推行性骚扰政策的重要性。法院认定佛罗里达州的博卡顿市对两名救生员男性主管的性骚扰行为负责，这两名主管被指控对女性救生员使用侵犯性的下流语言，使女救生员感受到性敌意。台湾小说网  www.192.tw

    尽管法院承认博卡顿市的确有正式的反性骚扰政策，但是法院认定博卡顿市的政府官员没有充分将此政策传达给企业员工，也没有告知员工有权利绕过对自己进行性骚扰的主管，向有关部门进行申诉。

    法院的说法，换句话说，就是强调单单建立并公布一项性骚扰政策是不够的。企业有责任将政策的精神和具体的程序向企业中的每一个员工进行传达。

    每年公布一次企业的性骚扰政策。公布的时间统一设在每一年的同一个月份中，并将政策的复印件下发给每一个员工。你也可以采用网上公布性骚扰政策手册的方式，以及向员工提供年度的在线培训课程。

    一些州法还要求提供更深入的性骚扰知识培训。举个例子，在加利福尼亚州和康涅狄格州，所有拥有50名以上含50名员工的企业，必须向主管和经理提供不少于2个小时的性骚扰知识培训。这一事实显示州法对于培训课程的强制性的规定。

    建立内部报告程序

    法律没有规定员工在向eeoc或者法院进行指控性骚扰前必须先向他们的主管报告。但是，你应该鼓励员工先内部报告，这样企业就能够在政府的“帮助”到来前先采取措施进行解决。员工可以通过多种渠道进行投诉，例如，通过自己的主管、hr专员，以匿名的方式，或拨打免费电话等。

    严肃处理所有性骚扰投诉

    无论你认为一件性骚扰投诉事关大小，你都必须严肃对待，至少，你要仔细调查投诉。如果投诉最终上升为法律案件，并且有证据证明管理层在充分了解投诉之后并没有采取行动，你将有可能为此付出高昂的赔偿费。

    果断采取行动

    当你确认性骚扰已发生后，企业必须尽快展开调查，并采取一切可能的措施及时终止骚扰行为，并防止此类事件再次发生。员工工作价值的高低与案件无关。对性骚扰事件的不作为或者表现得过于宽大仁慈，都可能将企业置于非常危险的境地，至少，你会给员工造成这样的印象，企业原谅这样的骚扰行为。这种印象将给企业招聘人才和留住人才大打折扣，并使企业有可能承担更高额的经济赔偿。

    记录存档

    所有的性骚扰投诉，无论其琐碎与否，或能否快速容易地解决，都必须记录存档。别把纸面文章看成是一项负担。这个负担却可能是企业最好的防身武器。规范的文件归档显示企业对于性骚扰问题和解决处理的重视程度。详细记录投诉的一方的申诉以及被控诉方的陈述都是非常重要的。

    国际化扩张：不要成为异国他乡的陌生人

    当企业进行扩张时，所遇到的法律问题愈加复杂。在美国，不同的直辖市和州有不同的法律法规和税法。然而，当你到其他国家设立公司或者招聘时，所遇到的法律问题更是急剧增加。

    为了了解其他国家的财会政策、税收政策和手续办理，你需要咨询律师，以获取法律和财务方面的建议。但是，正如我在本章所说的，法律的适用在很大程度上取决于条文的解释。

    一个国家的法律多半是其文化的延伸一个国家的价值观、发展重心和历史。以美国为例，美国是一个一贯重视机会平等的国家。在这个国家，讲求全体民众机会均等，这种承诺也体现在法律上，许多法律都禁止歧视，这些法律对于hr专业人员相当重要，在一定程度上帮助实现企业内部层级扁平化，并营造出一种比其他国家更轻松的企业文化。又例如在日本，尽管大家都在强调要避免歧视，但从法律的规定和具体的执行过程中还是能看出来是严格的等级和正式手续。尽管在美国，通过电话安排初次会谈不是件什么新鲜事，但在日本，职业经理人一般以书面方式安排双方的初次会面，甚至常常通过有声望的第三方来牵线搭桥。

    如果你的企业或你服务的企业规模较小，认为这些事务与你关系不大，别忘了经济的发展正在趋向全球化。当你的企业不断发展，并不断向外扩张以寻求新的发展空间，许多事情会发生改变。而当时机来临，你的企业在对外扩张中，你对其他国家的风俗习惯了解得越多，你就也可能制定出有效的hr政策和工作流程。

    cd光盘中的表单

    平等机会公告要求

    eeo公告模板

    歧视操作指南

    1990年的美国残疾人法案

    家庭和医疗休假法案的关键规定

    1964年的民权法案第七章

    性骚扰政策模板

    本章提要

    概述招聘流程

    理解战略性招聘是最佳途径的原因

    了解劳动力多元化的益处

    人

    们通常认为企业之所以会招错人是因为在面试过程中判断失误。然而，那些成功完成招聘的企业则认为这样的解释太过简单。招聘是一项多步骤的流程，前面走错任何一步都将不可避免影响到后面的步骤，甚至造成满盘皆输。

    首先，你应先花费足够的精力对整个招聘需求有个清晰的理解，如果这一点没能做好，必将对整个流程产生致命的影响。在本章中，我将详细阐述你应当注意的关键步骤，你务必按照这些步骤的轨迹才能确保企业能顺利地度过招聘的初期阶段。

    冲破传统招聘定式

    传统的招聘理念“找到最好的人填补职位空缺”已被一个更具创新性的概念所取代。这就是通常被人们称作的战略性招聘，即将一个招聘而来的人才团队凝聚在一起无论这些人才是从内部还是从外部招聘而来这些人才不仅是企业战略发展的需要，也是劳动力市场的生力军。

    这种招聘方法是基于企业长期和短期的发展需要，而非只是针对某项特定的工作。

    表31显示了传统招聘方法和战略性招聘模型之间的区别。

    表31示例：老办法和新办法的招聘模型

    老的招聘模型战略性招聘

    考虑“工作”需要考虑影响企业目标实现起关键作用的任务和责任，提升企业的竞争能力

    续

    老的招聘模型战略性招聘

    制定一套工作“职责”判断在不同岗位作出优秀成绩需要的资格和技能

    找到最“适合”这项工作的人

    判断什么样的人力资源组合无论是从内部或是外部

    招聘而来最适合完成任务，承担工作职责，为企业带来最大效益

    主要考虑备选人员的技术实力寻找合适的人才，不仅在“技术”上过关，并且能帮助企业实现目标和价值

    招聘决策主要依据面试结果面试只是遴选人才的一种办法

    只招聘全职员工招聘全职和临时员工，以满足企业变化的需求

    虽然设定企业的战略定位主要是高层管理人员的职责，一般不是hr专业人员的工作范畴，然而，你需要关注企业的发展重心并以此来判断企业对人才选拔的实际要求。而且，你需要制定明确清晰的招聘目标，确保每一项招聘决策都是为企业的发展重心服务。你不仅仅是在“填补职位的空缺”，而是帮助企业寻找优秀的人才，寻找一群具备帮助企业应对任何挑战的专长的人才。为了实现这个目标，在招聘时，除了满足不同职位的具体需求，你更要关注应聘者是否具备这种专长和技能，能否出色地完成企业的战略目标。

    以下是战略性招聘工作的主要内容：

    与企业高层管理人员和直线经理商讨并明确招聘需求见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个部分。

    制定适合企业短期经营需要以及满足长期战略需求的招聘战略见第4章和本章从“抓住全盘”开始的后3个节。

    监控招聘流程和关键的步骤，包括与负责招聘的人员一同工作、刊登招聘广告以及组织校园招聘见第5章。

    与主管经理配合进行应聘者评估和面试大多数情况下，你亲自完成这些工作见第6、7章。

    向经理提供指导意见，帮助经理尽可能制定最优的招聘决策见第8章。

    组织新员工上岗引导活动，包括有组织、有计划地安排企业的情况的综合介绍、同级

    和高级经理的工作指导、工作展望以及其他内容，帮助新员工顺利地开始新的工作见第9章。

    抓住全盘

    当你从企业的发展重心出发，重新开始评估部门的人力资源需求时，战略性招聘的工作就拉开了序幕。与其说战略性招聘是个过程，不如说是种思维模式。招聘的出发点与其说是满足岗位需要不如说是满足企业需求，与其说是满足企业短期需要，不如说是满足企业长期需求；与其说是满足目前的职位空缺，不如说是满足企业的全盘考虑。hr专业人员如何从一名人事主任转变成长为一名hr战略家，与战略性招聘方法的使用密切相关，有关hr人员角色转变见第1章内容。为了成功地开展战略性招聘，你需要对企业的主要目标和发展重心有个清楚的理解。

    除非你经营的企业规模非常小，否则你无法自己一人完成所有的战略性招聘事宜。先在组织内部将战略性招聘的理念传达给其他管理人员。你需要他们的参与，从而能更好地明确企业和不同部门内部的发展重心而他们也需要你带领他们完成整个战略性招聘的过程并引导他们养成战略性招聘的思维模式。

    与此同时，你需要明确一切有可能对企业经营效率和效益产生影响的因素而且不只是在短时间内对企业产生影响的因素。为了帮助你开始工作，下面介绍一些关键问题，在下一步动作之前，你和其他管理人员应该问一问自己这些问题：

    在招聘时，企业的长期战略目标是什么部门的长期战略目标是什么

    企业所处的行业的竞争趋势是什么换句话说，企业要想在竞争中获胜最需要依靠哪些关键因素

    目前企业文化是什么你希望最终达到的企业文化是什么你希望企业的价值观是什么

    为了实现企业的目标，并忠于企业的价值观，企业需要招聘具备什么样知识、技能和专长一般说来的人才

    企业员工目前的知识、技能和专长的水平是否能满足企业未来发展需要

    通过有效支持和培训，可以提高员工的技能，满足企业竞争的需要，对你来说，这样的想法是否实际

    怎样的人力资源组合而非具体的人员战略才是企业满足近期和长期需要的最佳招聘战略

    战略性招聘并不意味着招聘更多的员工。当你和组织中的其他经理明确了组织的核心业务，战略性招聘意在通过获取最好的招聘选择，支持组织的核心业务需求。如果你所支持的直线经理正在为一个现有的职位进行招聘，你应该鼓励他仔细考虑一下，自从上一次这个职位出现空缺后，团队最迫切的需求已发生了多少变化，而不要只是急急忙忙帮他找个人填补这个空

    ...

    缺。台湾小说网  www.192.tw考虑一下，这个岗位仍然需要全职员工吗未来的候选人是否应该具备与他的前任相同的技能和经验或是职位需要做彻底的调整，岗位的职责也需要改头换面呢

    请需求部门的经理分析团队目前的日常工作安排，以便能更好地了解目前人员配备的状况。帮助需求部门的经理判断工作量高峰和低谷的出现次数和时间，以期寻找其中的规律。同需求部门的经理讨论企业发展重心的转移带来的影响，以及这些影响最终将可能给人员需求部门的团队带来影响。这些关注企业发展动态的讨论将使你预见到所有可能发生的人力不足，并为接下来的招聘计划及时做好准备。

    有效整合资源

    如果你已看到人手缺乏，如何能尽快补足人手当企业有紧急的项目启动，能否调配到一名或多名员工进入项目组当企业接到一些重要的、临时的业务，经理可能会通过迅速打散和重组人员，集中整合某些职能人员或建立项目组来满足不同的需求。

    随着企业的发展，这种临时的需求会不断增长，招聘全职人员在一定程度上可以解决人手短缺的问题，但要解决企业的人力问题不可能单单仅靠这一种方式。如果企业的核心员工已是全身心忙于工作，而你又需要齐头并进一些新的长期任务，那么，招聘其他的正式员工就势在必行。如果你接到的是临时性的项目，或你需要的某些专业人员在企业内部找不到，全职员工和临时员工的有机组合可能就是你的最佳选择。还有一些情况，进行外包，或者将整个职能委托给外部的专业人士，可能最适合你的需求见“外包：hr的角色”。

    关键是要通过战略性招聘扩大你的选择范围，使你能更灵活自如地适应业务的需要。通过战略性招聘，你和其他经理人能够游刃有余地通过快速扩充或缩减人才组合，满足企业当前和长远的业务发展需要。见第13章，我详细讨论如何推行这个理念。

    每年对目标进行重新评价

    商业游戏的名字就叫变化。管理层为了不断保持企业的竞争优势，必然会时常调整企业的发展重心。因此，你和你所支持的经理们应当每年对招聘需求进行评估，并根据最新的动态更新你的招聘战略。

    寻找新的人才

    你可以通过两种渠道找到新员工：组织内部或组织外部。二者相比，内部招聘的操作相对容易，原因很简单，内部环境的范围是有限的。但是，当你在进入招聘战略的具体工作之前，你应该对你侧重组织内部招聘或侧重外部招聘时的得失有个全盘的概念。

    内部和平：组织内部招聘

    当组织的职位出现空缺时，在寻找外部人选之前，先尽力从内部进行挖掘往往是成功的招聘之举。主要原因如下：

    效率提高：内部招聘与外部招聘相比，内部招聘更省时省力，并且一般也很省钱至少在短时间内。你不必浏览大量的简历。通过面试即能很快锁定目标，而且你也不必为推荐信息的可靠性担心。除此之外，现在的员工已经是个已知数。你知道他们身上具备什么样的才能。

    士气增加：内部招聘向组织内所有层面的员工传递了这样一个信息，如果表现好就能得到奖励，员工有理由除了定期的薪水好好工作，成为诚实可信的人，并关注工作的质量。比起在初级职位上进行来回的人员变动，没有什么办法比提供晋升机会更能鼓舞士气的了。

    调整时间缩短：加入其他情况都一样，同一个从未接触过企业、从外部招聘来的员工相比，现任员工能在更短的时间内进入角色，适应新的工作环境。现任员工不仅对企业的政策早已谙熟在心，而且对新工作所需要做的事情也可能早就了解。台湾小说网  www.192.tw

    从多元化的劳动力中获益

    近年来，多元化这一术语已大范围进入商业领域。在过去的15年里，数以百计的文章、论文、研究报告和书籍在谈论这个话题，谈论劳动力市场的多元化程度。所有人都认识到，如今的劳动力市场已不再只是男性白人的天下。可你知道吗根据美国劳工局数据显示，到2008年，妇女和少数民族将占到新增劳动力的70。

    第2章总结了有关在招聘过程中禁止歧视的法律。因为法律经常发生变动或更新，例如2006年互联网应用最终条例的修改版，就需要联邦政府承包商收集和保留企业在招聘过程中有关反歧视法律执行的数据。

    当企业出现任何涉及就业法的问题，你应该寻找法律顾问的帮助。尽管这些十分复杂的法律让你的工作变得更加复杂，但是多元化给企业带来了巨大的效益，这是不容忽视的。如果企业的所有员工的想法都很雷同，你就会失去创新的思想，而引进不同文化和背景的人们会给企业带来所需要的创新理念并有助于提高企业的产品质量和客户服务。

    企业要想扩大自己的应聘者范围，就需要在各种不同的社区群体中下工夫，或

    续

    是在某些民族经常阅读的报纸上刊登招聘广告。除了招聘环节，还有多元化培训，即企业需要开展培训，教育员工要善于理解别人。当员工感觉到被同事、下属或老板所接纳、所肯定的时候，他们对企业的忠诚度就会极大地增加，士气受到强烈地鼓舞，并反过来最终给企业的生产率带来了巨大的影响。

    开拓视野：外部招聘

    究其本质，一项招聘战略的目的只是为了满足内部晋升所需，这并非它的全部内涵尤其是当企业从未花时间和精力有组织地开展员工培训计划。以下是赞成从企业外部聘请员工的基本意见：

    人才的选择更加广泛：有数据显示，与你放眼组织外部相比，如果你的眼光只盯在企业内部的现有人员上，可供备选的人才资源要少得多。对于某些职位，这种限制也许不成问题，但对于关键岗位，你这么做无异于自缚手脚。

    “新鲜血液”：引进外部人才能够使企业逐渐克服“我们一直是这么做的”综合征，也就是一般被称作“组织内部近亲繁殖”。外部招聘有助于企业打破已维持太长时间的现状。

    多元化的因素：劳动力多元化或是允许和鼓励工作环境多元化使得企业能够拥有来自五湖四海的人才，无论他们的性别、年龄、肤色、国籍、民族或其他背景，将他们的资源、经验和创造力加以充分的利用。而通过外部招聘为企业填补职位空缺可能是企业遵守eeoc的规定的唯一途径见第2章。然而，请你牢记，采用多元化的劳动力政策并非仅仅为了遵守法律。多元化的劳动力对于企业的经营也很有意义。关于本话题的更多信息，见阅读栏“从多元化的劳动力中获益”。

    多元化并不意味着你要集天下所有背景的人于一起，这当然是不可能的。但是，企业在内部推行多元化表示企业的办公环境支持多元化的思维方式。

    外包：hr的角色

    外包是将企业的某项工作职能运输、发放工资、福利管理、安全和计算机网络整个转交给外部的专业人士。大多数情况下，外包公司的员工或顾问和企业的正式员工一同工作，并肩作战。有时候，外包公司可能距离企业几英里远有时甚至在国外。后一种方式经常被称作离岸外包，近年来成为人们关注的热点问题，并引发了许多政治和经济方面的辩论。小说站  www.xsz.tw

    外包其实不是什么新名词。小企业和夫妻店自从一开始就进行外包业务。之所以说它新，是因为它出现在企业的战略性招聘当中，显得很新，因为在传统的观念当中，企业的业务都是靠自己人在打理和经营。

    企业通常将业务外包出去，是因为有这种需要或作为一种选择，外包能为企业节省时间和节约成本。当企业在不断发展壮大时，业务需求的增长已大大超过自己处理某方面职能的能力，而企业又不想花费巨资采购新设备或新的设施或引进一大批新员工，这时，企业产生了外包的需要。而当企业希望集中一切精力去经营那些能给自己直接带来竞争优势的业务而将其他非主流的、仅在某段时间发生的业务外包出去时，这是企业的选择。

    你作为一个hr人员，就必须抓住外包的本质，才能在整个招聘过程中，从战略性角度提出建议帮助企业作出决策，是否首先考虑采用外包策略。毕竟对于企业来说，每一次外包，其本质不仅是谨慎地完成一次招聘需求，其行动更会涉及许多人如果你能够对如何有效地寻找人才出谋划策，帮助企业找到有经验的合同工或咨询顾问，对企业的贡献将非常有价值。

    要了解外包发展趋势的另一个原因在于，外包会影响到hr本身的职能：越来越多的企业将自己一部分hr职能外包出去。无论外包涉及哪个业务，你的能力在招聘中起到重要的作用，只要你能够灵活地运用招聘战略，确保所有的招聘过程尽可能高效地完成。

    本章提要

    建立有效的职务说明

    理解员工分类

    如果你能够作出正确的招聘决策，那么在处理其他几乎所有与hr政策有关的工作时就变得容易多了。你可以制定新的计划、建立新的惯例，反映企业的任务和价值观。你也不必为员工是否能够理解、是否乐于接受并且是否能够遵循你的政策而彻夜难眠。如果你不用每天花整块的时间去救火，你就可以把精力集中在重要的问题上：在未来的几年内，你或者其他高层管理人员希望企业的发展方向在何方，为了实现企业的发展目标，hr需要做哪些工作等。

    这就是正确的招聘决策带来的好处。失败的招聘决策会给企业带来一些不能为企业作出有价值贡献的人员会招致截然相反的后果。你会为失败的决策付出代价，你要花更多的时间去救火，而不是当一名经理或是一名战略策划者。

    然而你也不必恐慌。如果你和其他管理人员能够秉持尊重、理解的态度遵照招聘战略的规则，多数的决策错误是可以避免的。本章指导你按照正确的方向开展工作。

    失败招聘的代价

    如果企业在甄选、面试、新员工上岗引导和培训方面花了相当多的时间、成本和精力，却没有招到应该招的人，你还得为“错误”招聘带来的混乱打扫战场一桩生意可能因错招来的员工在与客户打交道的过程中丧失掉，你还得为这名员工的拙劣方式做补救，为重复一遍相同的工作支付额外的费用，还会给其他员工带来更大压力，他们必须接下这个不称职的人所留下的烂摊子。想想，当你决定为了给企业减少损失而不得不将这个当初不该招进来的人辞掉时，又会给企业带来多少代价和麻烦。从长远来看，对于经理和团队来说，要容忍这么一个不称职的员工比花钱再聘请一个优秀人才要困难得多。

    当你在劳动力市场搜寻新的人选时可能犯下的最大的失误就是你认为你用了数年的老办法终究经得起时间的考验。那么，如今什么发生了改变呢其实，一切皆在变。请考虑下列因素：

    与过去相比，现在有许多事情关乎企业的成败。过去，如果你决策错误，误招了一名不能胜任工作的员工，你也许可以通过再为这名员工“安排个岗位”将损失降到最低，而今，这样的时代已一去不复返。如今的工作场所的节奏和压力都相当大。每个人都得努力作出贡献。而做“贡献”不只意味着做好本职工作。做贡献意味着为企业的竞争力的提升添砖加瓦，意味着保持高的质量标准、让客户满意，以及对成本保持有效的控制。

    现在的工作已不同于先前的“事务性”工作，对人的要求越来越高。随着企业内部的层级趋向扁平化，与以前相比，如今的直线经理所管理的工作更宽泛，而对下属的督导趋于减少，而在这种环境下，并非所有的员工都能够游刃有余，从容应对。

    技术一如既往占据着重要的地位。迫于竞争的压力，企业几乎所有任务都必须要比以前完成得更快，因此，企业无论其规模大小，都依赖于先进的技术来精简日常的工作流程、提高效率。而对于那些无法跟上时代的步伐、无法满足更高的工作要求的员工，几乎没有什么企业能够继续忍受。

    招聘：时刻考虑“战略”需要

    在企业内部所有的hr职责当中，招聘和雇用到合适的员工无疑是工作中的重中之重。毕竟，如果一开始你就没能招到合适的人选，那么之后的其他工作都将受到严重影响。

    如同我在第3章和第二部分全篇中所说的那样，招聘工作可不再是找个人填补空缺而已那么简单。招聘工作的实质远不止这些，一个成功的招聘是一项多维度的工作。最重要的是，这个工作从根本上依赖你对于企业战略目标的理解能力。当你帮助企业内部其他人作出招聘决策如果企业里只有你一人负责hr的工作，你可能需要自己多花些工夫了时，你可能要帮助这些人改变对招聘的看法。你要让他们看到这样的事实：在现在的办公环境下，为既定的“工作”找个“最合适的人选”不再是个简单的概念。今天，对于你和其他经理人来说，最大的问题是你们是否能先退后一步，从长远的角度看待企业的具体发展需求，再决定帮助你实现这些目标需要什么样的人力资源组合。实际上，你应将招聘看作是一个主动的过程而不是被动的过程。

    建立能力素质模型

    你可以通过多种渠道为企业寻找人才，你可以通过内部晋升、招聘全职员工、雇用兼职员工、临时聘请项目专家等方式，或是将这些资源进行有效整合。前提是：你在开始寻找这些目标员工时，需要明确你要找的到底是什么样的人，哪一种人才最适合企业的需求。如今有许多企业通过建立能力素质模型来明确目标人选所需具备的特点。之后，企业就能在招聘中依据这些信息对未来员工进行搜寻和评价。

    由于能力素质模型紧紧围绕并且支持战略性招聘的基本理念，建立能力素质模型对于评估企业真正的人才需求显得日益重要。能力素质模型这一概念听上去可能很复杂，其实概念本身很简单，而且掌握好这个概念对于你的工作非常有意义。其实，建立能力素质模型就是一个决策的过程，你尽可能准确无误地决定，对于那些对企业的竞争力产生最关键影响的岗位来说，什么样的技能、专长和职业态度的人才组合最能够胜任这些岗位。这种策略不但成为企业制定招聘决策的依据，同时也成为企业制定培训和开发战略的依据。

    举个例子，假设你的企业是一家销售家庭安全系统的公司。你的营销策略之一是通过电话向潜在客户兜售产品。作为一名电话营销人员，他的基本工作就是通过打电话挖掘销售机会。但是，有些电话销售明显做得比其他人要好。他们更擅长引起人们的兴趣。他们不会被人们再三的拒绝吞噬了他们的热情。换句话说，他们身上具备某种专长，使他们能够更好地胜任这份工作。而这些专长与实际的工作相对应就是能力素质模型的基础。

    你几乎可以将能力素质模型的理念运用到企业所有的职能中去。因为能力素质模型要达到的最基本的目标是相同的：尽可能准确地找到最适合岗位的专业技能和专长的人选。或许你没法总能找到既符合能力素质模型、又在技能和专长上都很完美的人选。但至少你找到了参考范围，你可以凭借这个范围进一步甄选。这样，你就能对任何能力缺陷有更清楚的认识岗位需求和人选任职资格之间的差距，从而就可以通过培训和指导逐步弥合这种差距假定这个差距不是特别的大。

    一些咨询公司专门帮助企业进行关键职能或岗位的能力素质模型开发。然而，企业到底需要什么样的技能和专长作为自己的招聘标准你未必需要一个外部的咨询专家提供专业建议。下面的建议可以帮助你形成自己的观点：

    和你“最优秀”的员工交谈。假如你有一组做着相同工作的员工并假定这组员工中有一个或两个“明星”队员你应该和这些明星队员坐下来，问问他们是什么让他们如此成功。试着问问他们这些问题：

    这些明星员工到底具备哪些其他员工所没有的特殊能力

    他们的性格具有什么样的特点

    他们通常对待工作的态度和价值观如何

    一位能力素质模型顾问问的就是这些问题，所以，当你自己问自己时，不要有什么顾虑。不要担心这些做法会冒犯这些员工，或者侵犯这些员工的“空间”。其实，他们很可能会因为被选中作为好的典型而沾沾自喜。

    和你的客户交谈。要想找到符合能力素质模型基本要求的员工，最好的一种而且也是最容易的方法就是和你的客户进行交流，因为他们能经常接触到员工。看看客户最喜欢和哪些员工打交道，而且，更重要的是，分析这些员工是例行什么样的做法使得自己赢得了客户的信赖。

    职务说明书123

    当你对企业的职能和职位见前面的内容的具体任职能力要求进行分析，并明确什么是最重要的能力后，你其实已在利用能力素质模型为你的招聘设定了条件。你的第一步就是建立职务说明书。

    长时间以来，职务说明书已成为一种最基本的招聘工具。并且，就像所有的招聘负责人对你说的那样，如果职务说明书没能准确地抓住该工作的本质，产生招聘“错误”更不用说招聘灾难的几率将会很高。

    如果能审慎、合理地制定职务说明书，将会给招聘工作带来以下的益处：

    确保所有在招聘决策中握有话语权的人都能对岗位的任职资格达成一致意见。

    作为建立关键的招聘标准的依据。

    候选人一旦被录用后，确保他们对于未来的工作内容有个清楚的认识。

    在评估流程中作为一种参考工具。

    当你聘用了候选人后，可以作为一种业绩基准。

    你完全可以把一份表述清晰的职务说明书看成是职务的“快照”。职务说明书应该尽可能具体、简洁地描述出该职务所需要承担的责任和任务，并且明确指出该职务所需的关键任职资格要求基本要求特定的资格证书和专业技能以及，可能的话，能够产生卓越的绩效的某些专长。

    以下快速浏览一份表述清晰的职务说明书所包含的项目：

    职位的名称

    ...

    部门如果有的话

    直属主管向哪位经理直接汇报

    职责

    应具备的专业技能

    所需要的工作经验

    职务说明书模板

    不管你想要对何种职务进行描述，以下的职务说明书是个很好的模型。栗子小说    m.lizi.tw请你注意以下方面：

    要区别总体职责和某些职责的具体要求的不同之处

    对于经验的要求要和对技能、专长的要求有所不同

    所使用的语言要易于理解

    职位名称

    信件收发室高级职员

    部门

    企业运营部

    直属经理

    建筑服务主管

    总体职责

    管理信件收发室的员工，负责信件和货物的全面管理

    关键职责要求

    管理信件、货物的收发流程

    定期进行信件的检索和分发

    管理所有的影印机、传真机和邮资机

    货物的整理、入库和分发

    保管现场物资、库存物资，记录各项使用和出库情况

    编写s部门所有的政策和制度形成文件，以及推行改进的制度

    如果有必要，监督管理企业运货车的使用情况

    确保水和纸张的不间断供应

    技能和专长

    具备高度的客户服务思想

    具备组织能力

    能够提起25磅重的物品

    工作经验要求

    在企业信件收发室担任管理工作

    驾驶记录良好

    本书cd光盘中有空白的职务说明书表格和职务说明书模板。

    下面介绍6条原则，帮助你认清在一份职务说明书的制定过程中的重要但常常被忽视的步骤。

    一切向前看

    如今人们的“职务”中所涉及的任务和职责和10年前大相径庭。实际上，在当今大多数企业里，人们的工作任务和职责结合了许多其他的任务和职责。因此，目前所使用的许多职务说明都已过时了。如今的工作范围比以往有很大的拓宽，人们所承担的职责大大增加，因此职务说明中应该将这部分增加的专业技能涵盖进来。

    这对于你来说有什么意义呢当你在制定职务说明时，不能只看以前的工作历史。相反，要根据企业目前的需求和长期发展目标，关注目前实际的职务内容和将来可能发生的变化，制定适合的职务说明书。

    正确区分工作任务需要和任职资格

    一项任务就是人们具体做的事：记录顾客打电话预订的菜单、送pizza、保持计算机网络在线并运行正常等。任职资格就是指人们的专业技能、专长或人们从事某种工作的任职条件，例如持有驾驶证、性格乐观或熟悉电脑网络等。

    要尽量避免犯二者之间概念混淆的通病。要求自己在考虑人们完成工作任务和承担职责所需的特定专长之前，先明确地界定工作任务和职责各是什么。

    设定优先顺序

    一份写得好的职务说明书不单单包括工作所需的任务和职责的明细，更要能反映出事情的优先顺序。换句话说，好的职务说明书要能够在核心任职能力的基础上，区分出什么样的任务和职责是重要的，什么是次要的。

    别陷入困局

    资格证书包括学位证书和执照等，代表候选人通过某种考试或完成某类学业的证明，是候选人取得的官方认可。对于某些工作而言，资格证书是必须具备的。例如，送pizza的人需要有驾驶执照；你聘用的外科医生需要获得医疗委员会的许可执照。栗子网  www.lizi.tw有时候，当你遇到应征者人数过多、实在忙不过来的情况下，可以把资格证书当作门槛先筛掉一部分人。例如，你只考虑拥有学士学位或同等学力的候选人。

    与此同时，在实际处理过程中，你也要有一定的灵活性。如果你偏爱某个候选人例如该人选的高学历或许对于所招聘的岗位来说不是必需的条件，特别是你对某个候选人的丰富的工作经验和取得的成就有所偏爱时，你可以灵活地处理问题。而在招聘中高级管理职位时，尤其如此。最重要的是，你要确认你所要求的资格证书对于评判候选人的能力有直接影响，确保所招聘到的候选人日后有可能成为企业最优秀的员工。

    别忽略软技能

    诚然，每一个职位都有其专业上的要求，这些要求一般是你同主管经理共同商定的，但也不要忽视候选人的软技能，软技能的范围很广，但也是甄选候选人的关键性的条件。这些技能包括能与各层次的人们沟通的能力、专业技能、背景、团队合作的能力作为团队的领导者或者队员以及其他因素，例如，强烈的职业道德感、高效地、有创造性地解决问题的智慧。如果候选人在这些方面能力不够即使候选人有扎实的专业技能和工作经验也无法保证他们一定能够适应企业快速变化的发展要求，而这种快速变化在当今的商业领域是难免的一个部分。

    想一想：当你看到一个个ceo们将企业办得很成功时，你很少听到关于他们专业技能的介绍财务、营销、工程或者管理而更多的是关于他们较强的人际能力的介绍。你一定希望你企业的员工具备沟通技巧、领导力、合作能力以及进行变革的能力。

    确保工作是可执行的

    直到你所聘用的员工开始工作时，你方才发现有些职务说明制定得很不成功。因此，你必须确保你所制定的职务说明是可执行的。记住，工作的可执行性并非取决于需要完成的任务的数量。其中一个决定因素是这些任务的相容性。例如，大多数人认为，一个员工的创造力也许非同寻常，但是并不总能胜任一些讲求细节的任务。同样地，有些人的最佳状态表现在通过自己的能力完成复杂的、分析性的工作的时候，一般说来，这些人的性格往往偏于内向而不是外向。在这里我们得到的启示是，当你将一大摞的任务写进职务说明书的时候，不要让这个职务成为只有极少数人能够胜任的工作，而将大多数人拒之门外。

    尽量明确

    你不必非得先成为威廉莎士比亚才能制定出一份职务说明书，然而，你得体味不同词语在表达上的细微差别。你需要斟酌用词，确保你的表达清楚地说明该份工作的实际要求。表41列举了一些描述得太笼统的任务说明书的例子，以及经过修改后重新明确的说明。

    表41

    好坏两种任务描述的区别

    太笼统具体明确

    处理管理事宜人事变动表的接收、检索，以及每月进行归档

    良好的沟通技巧能够与非技术专业人员沟通技术问题的能力

    计算机知识精通crosoftel和quickbooks的使用

    设定工资幅度

    在你启动招聘程序见第5章并且开始甄选你所设计的职位的理想人选之前，你应该设定该职位的工资幅度。在第10、11章，我详细讨论了如何通过设定薪酬和福利构建有效的薪酬体系。

    岗位名称

    由于当今大多数企业的大部分工作都是多任务的工作，单凭岗位名称已经不再能体现该岗位所承担的所有职责，因此，如何更好地设定岗位名称颇为棘手，并需要慎重对待。栗子小说    m.lizi.tw而一个表达不准确甚至夸张的岗位名称可能给应聘者造成错误的概念，并会让他们感到不满、失望。

    澄清工作性质是豁免还是非豁免也非常重要。豁免员工是指无论员工的实际工作小时，按周薪、月薪或年薪计工资。而非豁免员工是按小时计工资有些可能是拿薪水的，如果每周工作超过40小时，就有资格享受领取加班费待遇详见第10章。

    如果你很难给岗位想出个名称，可以登录美国劳工部职业名称词典dot的网站进行查询，网址是grationdoti该词典将各行各业的工作分门别类，并在同一类中按照职能和职责进行进一步区分。dot给每一种具体的工作编了一个9位编码，并界定了每一种工作的基本内容。当你想要描述技术类或技能类的工作，或你想把一个退伍军人的军事职业专业转换成普通人的专业技能时，你会发现这个词典特别有帮助。

    与其他文件不同，职务说明书一般被看作是法律文件。正因为如此，所有涉及种族、肤色、宗教信仰、年龄、性别、出生国或国籍、身体或精神残疾的问题都有可能为你招致一场歧视诉讼的案件。偶尔，雇主如果将一项岗位要求作为实际职业资格要求，可免于歧视纠纷。一个被大家经常引用的例子就是女生宿舍，如果要给女生宿舍招聘一名内部辅导员，该人员就必须是一名女性。你也可以找到一些有关年龄限制的例外情况。当然，这些例外情况是有条件的，聪明的雇主会通过律师的帮助对职务说明书逐字进行严格的推敲。

    员工分类：当然重要

    你的客户可以不关心你的企业里员工的种类，但是你的会计肯定会关心，联邦政府和州政府内部负责工资所得税的部门也会关心。下面介绍通用的员工分类法，并简要概括主要的分类标准。关于员工分类如何影响薪酬、工资所得税和福利制度，见第10章。

    全职员工

    通用定义：无论从事什么样的工作内容，无论工作地点在哪儿以及为谁工作，每周工作足一周的员工。

    重要含义：雇主需要依法缴纳各种工资所得税，以及缴纳联邦、州或当地政府要求的税项。所有联邦政府和州政府的法律法规都全面保护全职员工。

    固定兼职员工

    通用定义：每周工作不足一周的员工，但是他们的工作时间较固定，从事的工作任务是事先安排好的，工作的场所也很固定。

    重要含义：和全职员工享受同样的福利待遇通常是按照事先规定好的计算方法以及同样的联邦法和州法的保护。

    临时员工和合同工

    通用定义：根据临时的需要即，临时性的聘用的员工，工作时间不固定。

    重要含义：临时员工或合同工常常被称作应急员工，是劳动力市场上快速增长的人群，他们的工作任务已不再局限于行政性或文书性的工作。事实上，这部分人群还包括许多临时性的专业人士，例如医生、教师和律师甚至是ceo。

    企业可以直接聘用临时员工。但是，更多的情况是，企业通过外部的人事服务机构提供资源。人事服务机构通常是由专门负责企业各个领域的专员帮助你进行安排。企业付给人事服务机构一定的费用，由人事服务机构负责支付临时员工的工资、工资所得税，有时候还有福利。

    与全职员工一样，临时员工和合同员工同样受到法律的保护不受歧视和性骚扰。第13章详细讲述如何使用临时员工。

    **合同工

    通用定义：基于项目的合作为某企业提供服务的个人通常包括会计、律师、培训师、平面设计师等方面的专业人士，他们的服务和相应的花费由企业负责支付承担。

    重要含义：严格地说，一个**合同工按照自己的方式方法进行工作，通过工作的成果对雇主负责。雇主无须为**合同工负担税项，而且除了开具发票和按照美国国税局表格1099表填写支付情况，没有其他的行政管理责任。

    注：美国国内税务署irs可能不认同企业对于**合同工的定义，而将该类员工划分为企业的员工。因此，你要分清**合同工和其他员工之间的区别。

    要考虑以下两种风险：

    irs会通过一个主观的、多因素认定法来调查企业和**合同工的合同关系。如果调查结果与实际不符，**合同关系将被重新界定，而**合同工也将被视作企业的员工。雇主则要承担相应的欠薪、扣税和其他法定的支付以及罚金，全部加起来将是一笔很大的开销。

    根据员工退休收入保障法案erisa的有关规定，如果**合同工全年大部分时间都是全职工作，那么按照erisa的规定，就可以算作企业员工的一部分，在某些计划方面可以享受和企业其他员工类似的待遇。这种分类方法可能造成企业的税收福利计划不符合erisa的规定见第13章。

    租赁员工

    通用定义：租赁员工类似临时员工，是通过外部人事服务机构提供的一类员工，这些外部机构称作专业雇佣组织peos。租赁员工和临时员工的主要区别：租赁员工按照全职的方式进行工作。

    重要含义：基本的工作条件工作地点、工作内容、直属主管以及薪酬待遇都和临时员工相同。唯一的区别是，peos承担租赁员工的财务和行政管理的责任，负责支付他们的工资和福利。由于peos管理的各类员工数量相当多，因此peos能够给员工提供相同的基本薪水和福利制度，对企业所收的费用比企业直接支付的要少，并且还能有利润。

    结束语

    当我在本书中讨论hr管理的各方面内容时，会参考前面所讲的招聘的内容。然而，现在请在脑海里记住以下两点：

    当企业招聘人员时，无须固守一种模式或招聘计划，可以将多种招聘模式有机结合起来，帮助企业站在战略的高度，最高效地完成招聘流程。

    你对组织内部员工的划分方式不仅仅会对企业的经营产生影响；更重要的是，这种划分方式会对企业法律和税务方面产生影响。

    cd光盘中的表单

    空白的职务说明书和职务说明书模板。

    本章提要

    在组织内部发现人才

    编写有效的招聘广告

    最大化地发挥互联网的作用

    其他你可能没想到的渠道

    在

    企业的聘用流程中，招聘环节特别像钓鱼。要想钓到鱼，不但取决于你的技巧，更取决于你在哪里钓，你用的是什么鱼饵。为了钓到合格的人选，你可以采用多种办法。你也会发现没有哪种钓法能适用于所有的企业。一些招聘战略可能比较费钱费时，但是，如果你想找到最合适的人才，多费些精力也是值得的。最重要的是，能否有效地进行招聘取决于你所采用的办法是否得当，是否从逻辑上和战略上满足你招聘的侧重点。

    招聘：重要环节

    显然，招聘的目的是为了尽可能地吸引到一批有任职资格的候选人。然而，还需考虑另外两个方面，这两个方面也许不很显眼，但其重要程度一点不亚于前者。其一，评判招聘工作的成功与否，不能仅看数量，而要重质量。作为一名招聘人员，要谨记，你所做的一切无论是从互联网上寻找人选、在当地报纸上刊登招聘广告，或是到本地的社区学院做招聘访问都是在为企业做宣传，介绍企业，与此同时，树立企业的声望。

    为了招到最佳人选，你需要尽可能地表现得很专业，因为你代表着企业的形象。在企业内部推选人员代表企业参加人才招聘会或本地的校园招聘时，不要考虑该人员的职务级别的高低，而要更多地考虑该人员是否有良好的人际沟通能力，是否一贯表现得很积极乐观。同时也要注意企业的网站给予公众的形象，以及应聘者打电话到企业咨询具体情况时，或者到企业面试时，企业传递出来的形象。要提醒所有有可能接触到应聘者的企业员工，要热情礼貌地面对应聘者。毕竟，今天的这些应聘者明天有可能就是企业最理想的人选或潜在的客户。对于如今紧俏的劳动力市场对于所有劳动力市场均是如此其最不希望听见的就是坏的名声。

    启动

    很显然，招聘是聘用流程中最具挑战性的工作。当你在网络上或报刊上刊登了招聘广告后，你不知道会有多少人反馈、收到多少简历，或是否引起一大批应聘者的注意。当你在校园召开招聘会时，你不知道会有什么样的人出现。更麻烦的事是，没有什么地图可以参考、为你指路没有什么现成的、屡试不爽的方法，能够帮助你获得最大的招聘成果。你必须聚精会神，打好这场招聘战，无论你在做什么样决策，都应该将企业所特有的、或招聘职位所特有的影响因素考虑进来。

    以下是一些通用的指导原则，你须谙熟在心。

    让招聘细水长流。一些以其强大的吸引力招聘优秀人才而著称的企业经常在招人即使当前没有空缺的职位。如果企业的招聘工作正在细水长流，并且你在组织内部负责招聘事宜，你就应经常留意各类人才，看看是否有合适的人选能为企业所用，为企业创造价值，帮助企业成功即使他们现在还在其他企业工作，而你也暂时没有岗位需要。至少，你有一个动态的人才数据库，数据库里记录了那些你曾经接触过的人的姓名和简历，或是以书面方式联系过，或是从网络上联系过，并向你表达了对企业的兴趣当然，前提是他们正是你想要找的人，具备你所希望拥有的能力。

    通过其他各式各样的途径，也可以让招聘细水长流。例如，在少数民族居住区、或社区文化展览会或活动上设立展位，都可以达到兼顾营销和招聘的目的。

    企业持续进行招聘活动，并不意味着企业为了吸引更多的人选过分吹嘘自己。如果你对企业的经营范围和能力做了歪曲的宣传，就会给决定加入企业的人们一个错误的期望值，日后他们一旦走上工作岗位，就会备感失望。应该对企业做正确而清楚的宣传，告诉人们企业是做什么的、企业将来的发展目标和企业需要有学识、有志之士帮助企业实现目标的原因。

    制定计划。当你启动任何一个招聘流程之前，应对招聘有个全盘的计划，你打算如何开展并管理整个招聘流程对于入门者而言，你需要了解各种能够发现人才的渠道，有一些渠道将来会成为你主要依赖的对象随着你的招聘工作不断取得进展，你将集中精力关注那些主要的渠道。最好的启动方式是给自己设定一个最后期限，即在理想情况下你打算何时招到合适的人。设定好这个最后期限后，你就可以依次计划每一个步骤，以及每一步的完成时限。例如，你打算花一段时间在企业内部寻找合适的人选

    ...

    比方说，2周如果完成不了，你就到互联网上发布职位公告，刊登一条分类广告，或者通过外部的招聘机构寻找资源。台湾小说网  www.192.tw

    没有一种计划是万能的，你要随机应变。不要死死抱住一种招聘战略，这样你就会看不到天外有天。

    做事要系统。如果在招聘流程初期，你没有意识到招聘流程管理的重要性，麻烦就会找上门了。在你开始搜索人选之前，先制定规则一种预先确定好的、系统的、程式化的方式有关如何处理求职信、简历和附函的方式。试着每天都空出一段时间处理这些招聘事宜。如果你是通过外部招聘机构操作，需要明确企业内部的某个人你自己或招聘经理能够直接接触到该机构负责搜索候选人的人员。如果你是通过互联网寻找候选人，要确保你的系统可靠、简洁，并能够保留、检索和查询你所收到的简历有关互联网的部分见本章中“互联网：能力强大，但须谨慎”的内容。如果你计划在报刊上发布招聘广告，要注意刊物的截止日期。如果你想充分利用不同刊物和互联网进行招聘宣传，就应考虑建立一个包含基本信息的数据库读者、阅读频率、付款方式等，这样一来，在你想登广告时，就无须再重头研究一遍了。

    密切关注进展。你应当每天关注招聘的进展，并根据所收到的应聘咨询的次数和应聘咨询的质量对招聘的进展进行评估。在本书中，对应聘咨询的质量的判断是源于那些不但符合需求而且超过岗位基本要求的应聘者的反应。根据职位需求的紧迫程度，如果在招聘初期职位即出现空缺，你就需要紧锣密鼓地尽快完成。

    要灵活处理。在大多数情况下，对于如何在众多的应聘者当中甄选出最满意的人选，一开始，你可能就有个非常棒的想法。然而，如果在招聘过程中发现这个想法最终流产，你必须得有个临时的替代办法来应急。重新回顾一遍职务说明，或甚至研究一下是否有将职位进行重新调整的可能或许可以将职位分成两个兼职工作以便能吸引更多的应聘者。

    内部消息：公司内部招聘

    从组织内部招聘的优点众人皆知，也有大量记载。内部招聘有助于提升士气、激发动力。如果能招到内部员工，你就不必为员工是否能够适应企业文化而担忧。她已具备这方面的知识。

    那么，缺点呢只有两个。最明显的就是，内部招聘限制住了招聘的手脚，只能从内部进行范围有限的甄选，就可能造成你所招到的人不能适应工作的挑战。另一个缺点是，一旦从内部招聘，就不可避免对其他一些对企业来说很重要、很珍贵的员工产生影响，他们可能因为没能获得这个职位变得很不痛快，甚至去意已决。

    为了防范这些问题的产生，你在一开始就应该引起警觉，并尽可能地让每个人都了解该职位的工作范围、基本职责以及聘用标准。你也必须确保做到，无论通过什么系统在企业内部发布职位空缺信息，所有人都能在第一时间得知，并且大家机会均等。

    创建一个成功的内部招聘流程

    为了顺利地完成内部招聘，你需要着手进行以下几个关键步骤：

    建立渠道。你可以通过各种不同的方式向员工发布职位空缺信息既可以将职位公告发布在企业网站上需密码登录的版面上，也可以在餐厅的布告栏上发布消息，或通过内部邮件告诉员工。重要的是，要让所有人都知道这些信息渠道，知道你会定期通过这些渠道发布职位空缺的信息。

    清楚地说明招聘标准。无论你通过何种方式发布招聘信息，都需要公布该职位的具体要求在现任职位上工作的时间、所需的职务级别等。栗子网  www.lizi.tw以及其他所有招聘通知应包含的基本条件。如果你对某个职位有具体的要求或条件学士学位或同等学力、驾驶执照、会跳踢踏舞等你要在招聘通知中特别提出。

    建立程序。如果你还没有一个固定的程序，马上建立一个，这样员工就可以通过这个程序提出职位申请。有些企业要求员工的申请必须先通过部门领导审批，但如果部门领导不想放这名员工走，这种方式就会行不通。有些企业允许员工直接向hr部门提出申请。至于具体采用何种方式，完全取决于你。

    建立员工技能清单

    当你开始进行内部招聘时，如果能建立一个员工技能清单，对你的招聘将非常有帮助。这种清单就像其名称一样：是企业人力资本的信息当前员工的技能、专长、资格证书和知识领域的明细。其实，这种想法本身并不新鲜：许多企业一直就有一套有关员工的“人事档案”或叫“工作履历”表。二者的区别在于，员工信息是用何种方式进行分类的。传统的工作履历往往关注员工的成就。而员工技能清单则侧重于员工成就背后的技能和专长。

    你可能觉得这种方法只适用于大企业，就像微软、ge或p&g。或许你还觉得这种方法太过麻烦，不太值当。其实正相反。

    即使你的企业规模很小只有100名员工或更少的人仍然值得花一番工夫建立一个员工技能清单。拥有一份清单的最大好处是，与其从一大堆文件夹中翻找、整理出一组备选的人员名单，不如就在员工技能清单里进行检索，搜索出与空缺岗位的要求最接近的员工名单。

    建立分类

    要想建立一个实用、操作方便的员工技能清单，关键在于你是如何组织和管理分类中的条目。如今，数据库大多功能非常强大，你可以尽情地在库中进行分类，丝毫无须担心是否因条目数量过多造成数据库无法支持。但条目的数量应控制在一个合理的范围之内，并确保这些条目与实际工作有关。换句话说，你不必列出员工最喜爱的摇滚歌星或星座。在清单中所列的条目应该有其管理上或战略上的意义。

    一个典型的员工技能清单包含以下几个方面的内容，并涵盖了传统的工作履历中的信息：

    技能知识领域：员工所从事的与业务有关的职能或活动，在这些职能和活动中，员工具备特殊的知识或有记录证明其能够胜任。

    第二门语言的能力：除英语之外的其他语言。

    特殊偏好：员工的职业理想、企业内部其他感兴趣的工作或希望工作的地区或国家。

    教育背景：员工主修或辅修的专业、毕业院校、获得的学位。

    本企业的工作履历：包括职位、部门、组织单位、实际行使的工作职能。

    以前的工作履历：包括前述各项基本信息。

    已参加的培训课程和讲座：列出课程的名称、演讲主题和培训的天数。

    测试结果：员工在职期间所参加各种测试的成绩，包括公司组织的测试和其他各种类型的评估。

    执照、资格证书和参加的组织：很显然，这些项目都是指与工作有关的部分，理论上都应该和员工的工作和职责有关。例如，一个仓库管理员进行叉车作业时，未必需要一张特技驾驶学校的毕业证书，或者公司餐厅的一名厨师不一定要参与一个国际性的红酒协会。

    前面所列的项目仅供你参考。小说站  www.xsz.tw你可以将所有你认为有必要的项目列入员工技能清单中。但是，请你注意，当你建立员工技能清单时，一定要小心谨慎，不能违反eeo的相关法律规定。如果你无法对员工技能清单中的某些条目进行判断，不知道某个条目是否会无意间将企业卷入一场eeo诉讼案件中去，可向你的法律顾问请教确认。

    关于员工技能清单的模板，以及便于你定制的空白表格，见cd光盘。

    收集信息

    要建立并维护员工技能清单，你需要大量地收集信息，最好的办法就是准备一份简单的调查问卷并分发给你的员工。而通过eil的方式收集信息最为有效，你可以直接将技能库的网址发送给员工，网站的内容是定制的，并需密码登录。你对员工的才能、专业技能和特长越了解，你就越能充分地挖掘出他们的专业知识。有句老话说得好，意思是当今的企业花费大量精力在外面寻找钻石，而忽略了企业内部的“珍珠”。你的员工技能清单就是一个价值连城的珠宝箱。

    编写高质量的招聘广告

    无论你想把招聘广告登在报纸上，还是公布在企业网站上，或是布告栏上，如果你不能准确、清楚地向潜在的候选人传达你的意思，那么你就功败垂成了。编写一份高质量的招聘广告在整个聘用流程中是非常关键的一步，其困难程度超乎大多数人的想象。你应该记住的是，你并不是要去赢得一个文学奖的头衔。你的目的就是为了吸引应聘者而且，是合适的人选。

    在编写招聘广告时，谨记下列两条：

    发布招聘广告的目的不但是为了吸引那些符合条件的应聘者，也是为了谢绝那些明显不符合条件的有意向的人士。与其得到100个人的应聘回应，而一个你也不中意，不如就只有5个人回应，而个个值得面试。

    想着“销售”。你在为一种产品你的企业做广告。招聘广告的所有细节都有助于为企业树立一种吸引人的形象。

    接下来，你真正开始编写广告。如果你能把职务说明书写得很好关于建立一份高质量的职务说明书，见第4章，那么这个工作你就能圆满完成。事实上，招聘广告就可以看作是职务说明的精简版。

    关于招聘广告的内容，下面列出了你在编写广告时应当考虑的因素：

    标题：标题一般就是岗位名称。

    工作内容：一般为一到二行，总体概述该岗位的职责和义务。

    别忽略了招聘广告的形象

    在你开始编写招聘广告前，须谨记，无论你想在互联网上登还是在报纸上登，要让读者一看到广告就想继续读下去。一些纯粹视觉上的因素标题、字号、位置和图片能如同文字一般引起读者的共鸣。如果你觉得职位很重要，且具有难度，你可以把标题字号加大，给人以豁然醒目的感觉，甚至做得和公司的logo一样大，并在外面加上方框。

    如果招聘的职位或企业本身有什么特别之处，明确指出来。“是最大的提供网络应用程序的公司。”

    清楚地说明职位的职责和任职资格。包括需要满足的各项聘用标准，以谢绝那些明显不符合条件的求职者。

    简单的联系方式便于应聘者回复。你甚至可以设置一个专门的eil邮箱便于应聘者的回复。只要求应聘者回复一些基本必要的信息；通常包括一份求职信、一份简历以及可能的话期望的薪水。如果应聘者觉得你的招聘广告回复起来很麻烦，就没什么人愿意回复了。

    企业介绍：寥寥几句，总体介绍企业的经营范围。

    任职资格和聘用标准：特别是该岗位所需的受教育程度、经验、相关技能和特长参照你的能力素质模型。

    联系方式：告知应聘者能够联系到你的最佳方式：eil、传统的书信、传真或电话。告知应聘者某些基本规则，比如，你可能喜欢通过在线接收简历，应聘者将简历作为附件或直接粘贴在eil中发送给你。

    还要记住以下几个关键点：

    你通过广告传达企业的文化以及价值观快节奏、以结果为导向、以客户为中心。

    全篇使用积极活跃、令人振奋的语气。要能打动人而不是消极地在广告里罗列一些信息。

    要制造出一种热情洋溢的氛围；引起应聘者的兴趣。一份单调乏味的招聘广告只能吸引那些一样无趣的应聘者。

    以下是一份符合前述条件的招聘广告的例子。

    行政助理，律师事务所

    本事务所专门负责娱乐行业和知识产权方面的法律业务，事务所正在迅速发展，业务繁忙，希望招聘一名组织性强的行政助理，支持5位律师和2位律师助理的工作。工作职责包括处理信件、管理律师工作计划和客户档案，以及负责出版物的更新。要求：高中学历或ged证书；aa副文学士证书更好。须精通crosoftoffice的使用。提供有竞争力的薪酬福利。

    aajobla�被騢ollya99999。

    互联网：能力强大，但须谨慎

    本节内容不是围绕互联网如何改变世界进行的专题讨论。在这里，我的目标是讨论互联网与企业hr工作之间环环相扣的关系。

    你最好回退到报纸广告的年代，看看有什么方式比互联网更能对整个聘用流程造成撼动变革。互联网创造出无以数计的工作岗位，对于雇主如此，对于求职者亦是如此。各种招聘网站资源丰富，即使是最小的企业都频繁通过网站宣传本企业，宣传企业的经营范围以及为企业服务能给个人带来的好处。事实上，根据2005年人力资源管理协会的一份研究报告显示，92��4的应聘者是通过访问企业的网站来获取求职信息的。

    无疑，对于互联网给聘用流程带来的各种好处你早已熟悉：获得相当丰富的候选人资源，以成本相对更低廉的方式管理聘用流程，以及不断吸引潜在的求职者。可以说，数千个招聘网站几乎涵盖了所有行业、职业、教育背景、经验水平、少数民族以及其他种种。例如，dioney�痹蜃�门招聘企业财务、会计和商业银行的职位。

    天下没有免费的午餐

    毋庸置疑，互联网是天赐之物，但伴随着互联网的出现，也衍生出一系列重要的问题既有现实意义，也有法律问题需要你的充分理解和正确使用，才能最大限度地让这个令人难以置信的强大工具发挥出其最大的功力。

    网站最大的魅力在于，它能够以非常低成本的方式帮你招到合适的人选。花较少的钱吸引到较多的人选这似乎是每一个招聘经理的梦想。等等如果操作不正确的话，也可能变成一场噩梦。对于入门者来说，互联网具有巨大的潜力，能够大幅度地增加应聘者的数量。许多招聘经理反映，他们在处理大量的应聘者的信息时困难重重，甚至掌握应聘者的信息也相当不容易。有时候，企业规模再小，一个招聘职位也可能收到数百份的应聘简历。有些hr专业人员，或他们的员工，仍然通过手工处理或至少是浏览每份应聘者简历。

    但是，如果你的预算允许的话，可以通过编写一些计算机程序来解决处理数量的问题，你可以标注某些任职资格要求，进一步缩小简历的范围。这些电子编码通过设定某些条件，关键字、资格证明或其他信息，帮助你的计算机迅速检索简历。例如，你可以为一个会计职位设定一个过滤器，没有cpa证书的应聘者都不予考虑。

    但是，要记住，在建立这些计算机协议时，你一定要慎重，要花时间同主管经理充分讨论，这些经验和资格证明是否真的对职位很重要。否则，你有可能因为你的疏忽大意而失去一些适合的人选。

    计算机程序固然有利，但它不是灵丹妙药。在许多情况下，当你想判断哪个人选值得面试时，电子过滤器也许无法提供你真正需要的信息。例如，在招聘那些服务类的职位零售、货运以及某些行政类的职位时，招聘经理更关注应聘者的工作热情和职业道德，而非应聘者的专业技能或经验。当然，面试是最好的方式，你可以通过面试评估一个人的品质和能力，但亲自阅读每一份简历，你可以挖掘出机器找不到的个人特点。

    同时，通过eil接收简历可能会存在一些问题，这些问题是通过传统信件或传真接收所没有的。有时，eil收到的简历或求职申请表可能包含你无法打开的附件，或者，更糟糕的是可能带有病毒。为避免发生这类情况，你可以在招聘广告中明确要求，应聘者不要把简历当作附件发送，而是将简历直接粘贴在信件文本中发送。

    当你在线发布招聘广告和接收简历时，你还要考虑到这些做法是否违反了法律条款的规定。一旦你发布招聘广告，你要明确指出，应聘者在回复时不仅可以使用在线方式，还可以使用其他方式回复。1964年的民权法案第七章title7、美国残疾人法案ada、就业年龄歧视法案adea中明确规定雇主不得在雇佣流程的任何方面采取歧视行为。当然，这些规定也适用于互联网上的交流活动。换句话说，你得保证没有计算机或没有eil的应征者也能够申请该职位。而且你花多少精力在在线简历上，也必须花一样的精力在这些非在线的简历上。这些要求显得格外重要，因为应聘者可能通过网络发送简历，也可能向你发送链接地址，链接到一些能充分展示个人成就和资格的主页。你必须记住，那些没有条件上网的应聘者也享受和有条件上网的应聘者同等的申请职位的权力。

    另一个关键因素是答复的方式，即你将采取何种方式回复那些通过网络提出申请的应征者。可以考虑建立一个能自动答复、措辞谨慎、语气中性的模板，通过eil回复每个应聘者，表示你已收到求职申请表或简历，告诉应聘者如果有新进展将会联系他们。我的理由有3个。

    首先，你如果像其他中小企业的hr经理那样，把自己的eil放进招聘广告中，你就得花大量的精力同无数的应聘者进行在线交流。而在此之前，在聘用过程的这个阶段，你可能从未花时间和应聘者电话沟通过。

    第二，即使是最稀松平常的谈话也有可能为你招致一场法律纠纷。最近，我听到这样一个故事，一个企业hr人员在写信回复一名女性求职者时，问及她的孩子。当这位妇女最终没有获得这个职位时，她指控企业歧视她，就因为她有孩子，可能没法满足企业的工作时间。一份自动回复的邮件可帮你免于在线的讨论，直到招聘有眉目必须进行时再做。

    第三，也许是最重要的一条，对求职者做回复是一种良好的职业习惯。毕竟，任何一个同企业接触的人

    ...

    都有可能通过他们的看法影响企业的声望。栗子小说    m.lizi.tw一封简单而直截了当的信会将企业的职业化形象传递给所有的应聘者。

    关于收到简历求职申请表的确认函的模板，见cd光盘。

    优秀的广告引来优秀的人才

    在一个四处潜伏机会的劳动力市场上，你要确保你的招聘广告能吸引到最优秀、最聪明的人选。你想把广告设计得豁然醒目，而互联网作为一种媒介，当之无愧符合这种规则。在编写和设计所有的招聘广告时，仔细考虑如何才能最好地体现企业的意图。例如，广告里是否将企业描绘成一处令人兴奋的工作场所是否将职位描绘得充满向往是否充分展现企业的发展前景是否能充分伸展个人的专业技能或是否能提供令人怦然心动的机会就像一次旅行如果你把广告词写得很通俗“房地产公司招聘行政助理”你能招到的将是很平常、毫无个性的人。但是，如果你把广告词写得生动活泼“奥兰治县最著名的按揭经纪公司招聘行政助理，协助公司高层管理人员开发新的市场机遇”将会立刻引来许多慕名而来的优秀人士。

    公司网站是一扇窗

    当那些满怀抱负的应聘者对企业感兴趣时，他们会试图“好好学习”企业，他们会询问并索要企业的宣传资料年报、销售说明书、宣传小册子或到图书馆进行各种调查研究。尽管雇主对这些勤奋的应聘者的努力颇为赞赏，但应聘者们收集不到与面试有关的资料。

    然而，互联网的出现大幅度地提高了应聘者做调查的质量。如同企业现在能够从世界各地发现越来越多的人选那样，求职者也能找到许多关于企业的深度评价和真实报道。虽然精明人士会利用各种途径文章、研讨会、行业分析报告和其他方式了解信息你的网站是一个非常好的窗口，可以通过它展示企业独特的文化和最具吸引力的特点。如果网站建得好，求职者可通过网站了解企业的运营和员工的工作到底在企业工作是个什么样子，得以窥见企业的一斑。

    而且，许多和计算机一起长大的人拥有活跃的社交网络。特别是年龄小于25岁的求职者，他们拥有相当大的朋友圈，这些求职者通过短信和eil与他们的朋友圈联系，获得朋友们对工作和企业的看法。

    这些对于hr人员来说，有两层含义：

    由于信息的获取比以任何时候都更多，你要确保尽最大可能企业的网站准确地展示企业的实力和能力。毕竟，你想要为企业招到最佳人选，而网站如果信息过时、晦涩难懂、缺乏有效信息，你就会错失许多顶尖的优秀人才。

    如今，在面试时，无论遇到多么精心准备的应聘者都不足为奇。你要充分做准备，并提高你对面试的期望值。你谈论的话题要特别侧重企业的发展重心和有关影响行业和企业的问题。在第7章我将详细讨论面试问题。

    分类广告仍是主要方式

    曾几何时，分类广告是企业最常用的招聘方式。尽管互联网创造了大量机会，分类广告仍有其优势所在。首先，分类广告从法律上很站得住脚。所有人都能接触到报纸。其次，分类广告有时能吸引到那些未必想找工作的潜在人选如同现在有许多人浏览招聘网站一样，可能在他们阅读星期天报时，偶然看到了你们企业的招聘广告，便被吸引过来。

    我认识一位企业主管，她对自己的工作非常满意，并习惯每周浏览一次星期天报的招聘广告，让自己时刻通晓她所居住的城市里各种劳动力市场的动态，并能一直站在招聘趋势的风口浪尖。但有一天，她看见一个招聘广告，是一家她钦慕已久的企业在招人。栗子小说    m.lizi.tw她第二天就向该企业发送了自己的求职信和简历。三个星期后，她跳槽了。分类广告也能让企业时常在公众的视野中，并给人们一种感觉，因为你的企业招人，企业一定是生意兴隆的。

    分类广告的另一个好处是在报纸上特别是少数民族或文化性的出版物上做宣传也许是接触到所有少数民族和不同年龄段人群的唯一方式，这将为企业的多元化战略助一臂之力。

    当然，分类广告也有其不好的一面，就是成本高，而且会引来数百名不符合条件的应聘者，甚至会收到许多随机发送的求职简历，你不得不耗费精力将这些简历一一挑出。然而，分类广告依然有其价值并仍旧是企业的有用的招聘工具。

    遮蔽广告，我有话说

    一些企业选择采用遮蔽广告一种在线广告或分类广告的方式，不明确指出企业的名称，并通常只给一个邮政信箱号码。有时候，你发布一个遮蔽广告是有充分理由的。也许你不想别人知道你的企业因为竞争或内部士气的缘故需要招聘一个关键性的职位。或者高层管理人员想要寻找新人接替目前的一名员工，或企业的一名重要的员工或主管表示打算离开。或者企业形象不佳很难招到合适人选。

    遮蔽广告的唯一问题就是引不起许多潜在人选的兴趣特别是那些已有工作正在找新工作的人。因为企业的名称被隐藏了，他们担心这样的遮蔽广告有可能正是他们目前工作的单位，他们的求职可能会被目前的雇主知道，而他们不想让目前的雇主知道自己正在找新工作。有一本贸易杂志就有项政策，允许求职者在回复遮蔽广告时告知杂志他们的简历不想被转发的雇主的姓名。即使对于那些目前没有工作的人们来说，遮蔽广告也可能损害企业的可信度和名声。

    最后：除非你有迫不得已的理由，别轻易采用遮蔽广告。

    建立一套系统，分别记录通过分类广告和互联网渠道完成的招聘数量。这两种渠道各产生多少应征者这些应征者的任职条件和技能水平如何通过对这些数据的比较，能帮助你判断不同的招聘渠道的结果究竟如何。

    借助猎头

    猎头公司是企业招聘战略中非常有价值的一种。如果你能最大化地利用猎头的服务，你所能得到的比支付给他们的费用要多得多。利用外部的猎头公司有许多好处例如，以下三点：

    猎头通常能接触到大量的应聘者毕竟，不断挖掘高素质的人选这一直是他们的工作。

    他们负责处理招聘过程中那些繁杂的事务性工作，例如发布招聘广告，技能评估，以及初步面试。

    正如我在第8章中所说的，在核实候选人的推荐信调查过程中，你扮演着关键的角色。在评估过程中，按照惯例，人事服务机构从候选人提供的以前雇主中挑选一部分进行调查，核实候选人过去的专业技能和工作业绩，但雇主也应该亲自对候选人的背景进行调查。这是因为初步的调查有可能无法获得你想要的全部信息，造成你无法作出最终决定。

    猎头常常提供有价值的招聘建议。猎头对自己的业务非常熟悉，他们经常能帮助你确定你是需要个临时员工还是全职员工，是需要个通才还是专才，并能针对你需要的人选在眼前的劳动力市场上进行甄选，然后向你提供反馈意见。

    猎头的分类

    如果你常常分不清高层管理人员搜寻公司和猎头的区别，以及雇佣代理机构和搜寻公司的区别，分不清的不止你一个人，大有人在。这些名字听上去就令人混淆不清。这是个庞大、不断增长的行业，所有这些机构都有一个相同的作用：他们为客户寻找合适的人选，并收取费用。台湾小说网  www.192.tw而这些机构的区别在于收费的高低不同，侧重招聘的人员类别不同。

    以下简要介绍这些机构在招聘行业中所扮演的不同角色。

    雇佣代理机构、人才派遣公司和应急工搜寻公司是你在寻找某些特定的职位时所雇请的机构。他们的共同之处是收取费用但，是等到你真正聘用某人后才需付费。这些机构几乎所有行业的人都招，客户也要求他们帮助招聘组织内部不同职级的各种职位。他们的收费标准一般是员工入职后第一年薪水的一定百分比。从1530不等，取决于你招聘的职位和要求的水平高低。

    雇佣代理机构、人才派遣公司和应急工搜寻公司的不同之处在于他们帮你招聘的职位不同。大多数情况下，雇佣代理机构招聘的都是通用人才，一般是行业内的初级或中级人员，而人才派遣公司或应急工搜寻公司则一般侧重招聘某特定行业或职业例如，财务或营销的高端职位。关于选择并与人才派遣公司共事的更多内容，见第13章。

    这些招聘机构对其专业领域的劳动力行情非常敏感，因此他们的专业化分工对你来说是件好事。而在其他方面，他们帮助你向候选人提出有竞争性的薪酬待遇。许多大型的人才派遣公司提供范围更广的服务，包括初步的推荐信调查，以及在新员工不能胜任工作时提供退款或更换人选的保证。

    高级职员搜寻公司，或高层管理人员搜寻公司，侧重招聘企业的较高级职位到ceo。与雇佣代理机构等不同，大多数的高级职员搜寻公司收取

    订金，无论企业最终是否招到人，企业都需付费。如果搜索公司帮助企业招到合适的人才，企业除了支付招聘服务费，还要将高级人才年薪的25或甚至三分之一作为佣金支付给搜索公司。

    那么，为什么要请高级职员搜寻公司帮忙呢关键是因为你所招聘的高级职位通常需要在其他企业担任过管理职位的经验。在这些方面，高级职员搜寻公司通常有很好的人脉，并具备丰富的招聘经验。

    你要用猎头吗

    大多数企业之所以寻求外部猎头的帮助，原因如下：

    企业没有精力或经验自己完成招聘。

    迄今为止，企业的招聘工作效果不甚理想。

    当然，如果找猎头帮忙是要花钱的，但，你也要记住，如果你自己招，你仍然要自己承担那些像广告之类的开销，以及不得不让负责招聘的员工从本职工作中抽出时间和精力去完成招聘的工作。对于一个有hr经验的人来说，编写网上的招聘广告或报纸上的分类广告不过是日常的工作，但对于一个从没这方面经验的人来说，这项任务既繁重又耗时。对于其他hr的工作来说，道理也是如此，就像审核简历，由于互联网的出现，已变成相当艰巨的劳动密集型的工作。对你而言，这些工作看上去似乎很司空见惯，但，对于企业内部其他人员来说会占去他们太多的时间。

    寻找“合适”的猎头

    你是怎么选择其他专业的服务机构的，就怎么选择猎头公司：你要判断一下自己到底想要得到什么样的服务。你可以通过同事推荐，也可以直接和猎头交流。直到能代表你招聘到满意的人选的猎头出现，让你最为中意。最终，你所选择的猎头能博得你的信任，能够清楚地将企业的使命、价值观和文化转达给候选人。谨记以下几个方面能帮助你作出明智的选择：

    亲自核实猎头的情况。不管你有多忙，都要亲自拜访猎头，因为他们有可能代表你的企业进行招聘。确保猎头的做事方式很得你意。当你要拜访一个猎头时，有个很好的问题可以问问自己：如果我是一个求职者，我愿意和这家猎头公司共事吗而且，别犹豫，立即对猎头进行调查。

    弄清楚到底需要什么。在同猎头沟通时，应遵循的最基本的原则是，尽可能坦率、具体地说出你的需求。让猎头了解你的企业、企业文化，以及你究竟要找什么样的人。额外奖励：一个老到的猎头一看过你的工作描述，一般就能告诉你招到这种人选的几率有多少。

    明确费用的去向。确保你清楚地理解当你开始签订一项协议之前猎头的服务费的去向以及以书面方式明确所有的服务。如果你还有疑问，请猎头澄清一家有声望的猎头会乐于对此进行解释清楚。所有猎头都不愿意在钱的问题上和客户纠缠不清。

    要求猎头提供更换人选保证。如今，多数知名的猎头公司在提供的人选入职并工作一段时间后确实不能胜任工作需要的情况下，向企业保证更换人选。确保你理解这种保证所适用的条件。

    直言不讳地表达你的顾虑。如果你对某些服务不满意，直接说出来。告诉猎头公司你的顾虑。当你把心里的顾虑告诉猎头时，如果感觉他们的反馈令人不满意，那么就是你找错了猎头。

    正如同所有其他行业一样，猎头也有好坏。幸运的是，近几年来，猎头这个行业在自律方面做得非常好，但是，如果猎头表现出以下任何一种态度时，请你务必警惕：

    故意推托，不愿意提供与其合作过的客户名单，或不愿意告知自己的运作流程。

    不情愿提供阶段性报告，或对于费用支出含糊其辞。

    向候选人收取费用准备简历、测试费用及其他。

    没有业务跟踪记录或有客户投诉记录。

    回到校园：校园招聘

    对于企业的初级职位的招聘来说，校园招聘历来是一块肥沃的土壤。小规模的企业如果没有一个组织有序的校园招聘计划，总显得有些相形见绌。如果你就是一个“小家伙”，下面将告诉你如何在这一战场与其他企业平分秋色。

    结识就业办公室的人员。通常要举办校园招聘，要取得学校就业办公室的帮助。只要你的企业很有名气，就业办公室的人员很乐意接受你的招聘活动，并可能积极地引导学生参与招聘。毕竟，就业办公室的大部分工作是为毕业生安排个好去向。要想和就业办公室的办事人员紧密合作，最好的办法就是亲自拜访或者，如果能邀请他们到你的企业参观更好，可以让他们了解一下企业的工作环境。

    准备好营销你的企业。企业的形象是通过你或企业里其他负责校园招聘工作的人员来展现的，并将极大地影响招聘的结果，即你是否能招到最拔尖的学生。让自己从容地面对一切。准备一份有关企业的ppt介绍，你可以随时重复使用。

    校园招聘注意事项

    在参加所有校园招聘活动以前，请考虑以下三点：

    面对企业政策可能受到的挑战，做好准备。当你被问及企业有关多元化、同性伙伴福利、生态或任何社会问题的政策时，不要感到惊奇。你最好能花些时间和企业负责市场推广的部门一起就这些问题寻找一些最妥善的回答方式。

    晚上睡个好觉。就业办公室往往将面试集中在一起，通常30分钟一次。一天当中你一般能面试16名学生。这就是为什么学生总是埋怨面试官经常迟到的原因。注：有些精明的学生意识到这一点，争先恐后地将面试时间预约在早上。

    保持精力充沛。一整天面试下来，经常让人筋疲力尽。然而，在上午10点到下午4∶30之间，你必须要一遍一遍进行相同的环节，因此，你务必让你的激情保持在相同的水平。

    说他们的语言。

    说“他们”的语言并不意味和他们说得“一模一样”，像“我坚信”、“太酷了”和其他一些当今学生和年轻一代的口头禅。而是谈“机遇”、“增长”和“学习”。诚然，对于今天的学生们来说，钱仍是第一位的，但是年轻的一代学子们越来越多地关注工作本身、工作的性质和企业的文化。

    值得了解的其他招聘渠道

    除了我在本章前面部分讨论过的那些传统的招聘途径，以下还有一些途径也能帮助你遴选人才。

    一个大家庭：员工推荐

    员工推荐曾经被认为是一种有点冒险的做法鼓动任人唯亲和徇私情。但事实上，员工推荐却可能是最可靠的招聘渠道：大多数人宁愿上刀山下火海，也不愿见到自己推荐的朋友或亲戚令人难堪。而有证据显示，那些经其他员工推荐的员工比从外面招聘而来的流动率更低。

    当然，如今越来越多的企业建立了员工推荐计划，也就不足为奇了，如果员工为企业成功推荐了一名员工，并且该员工为企业服务了一定的期限，那么推荐人就会受到奖励额外的休假、旅行、现金奖励等。

    在你启动一项员工推荐计划之前，确保你对所有可能的后果已考虑周全，并建立了一套系统的流程对计划进行管理。你必须问自己以下几个问题：

    如果员工举荐某人，你将提供什么作为激励，并且根据职位的重要性进行不同程度的激励

    被推荐的员工必须为企业服务多长时间，推荐人才能有资格受到奖励大多数企业的惯例是36个月。

    员工推荐需要遵照什么样的程序

    当你建立员工推荐计划后，别让它成为一个秘密。要想方设法公布给大家：例如通过公告栏、eil、通讯简报。记住，你的目的是尽可能地获得高质量的推荐。设置剩余提醒是非常有帮助的方法，并且确保一旦有员工推荐成功获得奖金，全体员工都知道了该消息。

    人才交易会

    人才交易会提供了一个让雇主和求职者面对面地接触的场所。人才交易会一般是由行业协会、社会组织或教育机构赞助筹办，通常是由地区组织，如州的教师协会负责主办。赞助方负责租赁会场、邀请用人单位搭建招聘或咨询展台，并负责会务工作和对外宣传。有时候，赞助方为了分摊开销会收取入场费。大多数的人才交易会是在某天或某个周末举行，但有时也可能持续一整周。

    多数的人才交易会是侧重招聘某一行业或某一类职业的人电脑工程师、教师或是新近毕业生。在运作方面，人才交易会特别像贸易展览会或博览会，气氛活跃而热闹。

    而人才交易会的不利一面在于其竞争性。由于人才交易会一般是地区性的，或侧重某个行业例如，新英格兰州的计算机专业人士这些人才交易会往往会吸引本地区的企业参加，这些企业和你的企业招聘的人员相同，而你的招聘展台可能就在你的主要竞争对手展台的过道不远处。竞争对手之间的位置相互紧挨着，应聘者一走过来，就可以直接进行对比。也意味着你必须要使出浑身解数营造强烈的效果，给人留下深刻的印象。以下是一些建议：

    给人留下好印象。不管你是不是在展台旁向来往的应聘者打招呼，你都要确保给大家留下一种素养和职业化的基本印象。你所分发的介绍资料不必过于追求设计装帧和印刷制作你也不必支付高昂费用制作海报和视听材料。只要确保

    ...

    你的展台、桌子是整洁的、真实的而且井然有序。台湾小说网  www.192.tw

    派驻高素质的企业大使。负责在展台或桌子旁参与招聘的人员，不仅要能够应对所有来访者对企业的提问，也要精神饱满、富有人情味成为应聘者乐于沟通交流的对象。同时你记住，邀请企业的高层管理人员加盟招聘队伍其实在向应聘者传递这样一个信息企业对应聘者和人才交易会非常重视。一个高素质的招聘团队对于校园招聘也非常关键。

    减少文字工作。不要让应聘者填写一份冗长的申请表，准备一份简单的表，只需几分钟即可搞定。在日后的招聘流程中，你有的是机会收集更详细的信息。

    现场招聘会

    现场招聘会常常受到某些企业的青睐快速消费品行业或快餐业其商品周转率很高，对新员工的需求很稳定。但是，现场招聘会对于那些伺机扩大新市场的企业也不失为一种有效的招聘战略。

    要想顺利地召开现场招聘会，需依赖一些关键因素。当然，第一项，就是通过媒体传播消息发放传单以及连锁店海报，在本地大学和学校张贴通告，甚至是在本地有线电视、电台上播放广告，以引起大众的兴趣。另一个关键因素是建立一套流程，高效、有序并且无歧视观念，既让所有的应聘者感到很亲切，也能委婉地将那些显然不符合条件的人拒之门外。

    还有一些需要考虑的方面：

    慎重地选择场地。你可以在自己的办公地点举办现场招聘会，也可以在其他地方，比如酒店的舞场或会议室，每个地方都有其利弊之分。在企业的办公场所举办招聘会，可以让应聘者获得第一手的信息，企业能提供什么样的条件，但是，企业的设施由于企业的地理位置、布局或者鉴于对**的考虑不适合举办这样的活动。

    选择时机。现场招聘会历来是在工作时间以外或周末举办，以吸引目前在职的应聘者。当你在敲定时间时，再次确认招聘会的时间不要和其他活动，如本地的足球赛或宗教节日的时间产生冲突，影响与会者的兴趣。

    气氛友好轻松。不见得每一个到场的人都会成为候选人，但是，每个人在离开后，都会和他们的朋友、亲戚和熟人谈论对企业的印象。因此，要尽可能地给来者留下愉快友好的印象，这是你的优势尤其在如今紧俏的劳动力市场上。

    专业协会和联合会

    大多数专业协会能提供工作推荐的服务，出版通讯简报介绍目前的招聘职位，或拥有一个简历库。当然，互联网使得这个过程更加简便，通过营造一个在线的社区，使会员可以在线交流信息和思想。当你在搜索人选时特别是技术类或职业性的专才，所有这些方式都可以作为很好的开端。而且在这些地方发布职位空缺广告通常都是免费的。这些协会也给你提供机会，如在召开会议时，你可以发布你的招聘广告，或安排好客房或问讯台，让你和候选人通过正式或非正式的方式见面沟通。

    直接递简历者直接上门的求职者

    有些人厌烦亲自到企业递交简历的求职者，但是，想想：所有那些有勇气和毅力、不畏惧冰冷的面孔、亲自到企业拜访的求职者，他们的简历或许都值得瞧瞧。至少，企业应具备相应的政策接待这样的应聘者。请应聘者留下一封带求职信的简历或回去后发一份带求职信的简历给你。

    政府雇佣代理机构

    自20世纪30年代的经济大萧条以来，各个州都连同劳工部dol推出公共就业服务。通过雇主缴纳的失业税承担这种公共雇佣代理机构的费用换句话说，企业得买单。这些代理机构旨在为求职者提供服务。栗子小说    m.lizi.tw他们对失业人群进行注册登记，决定和支付失业救济金，提供咨询和培训，并提供就业信息。

    在过去，州的就业机构一般被看作是招聘无特殊技能的劳动人员或低层次员工和产业工人的场所。然而，这一观念正在改变：技术人员和专业人员也在这些机构注册登记，如同许多其他政府部门的机构一样，这些机构正在逐渐减少自己的官僚作风，变得更加以客户为导向。因此，你完全可以试试本地的就业机构；毕竟，你是花了钱的。

    不利的一面：尽管所有的政府机构均遵守联邦的标准和指导方针，不同州的机构提供的服务质量和利用价值区别非常之大。

    dol同州的机构一起，共同推出在线的简历和招聘广告的服务，即美国工作岗位库见�盿jb�眃ni�眜s。要想使用本州的就业服务，你要先根据你的招聘职位确认dol的工作岗位代码；通常，雇佣代理机构的员工会帮助你完成。然后，你向机构提交一份工作通知单，机构会根据工作通知单到候选人库中去匹配。如果有合适的人选，就会按照dol的准则进行评测，并将人选推送到企业面试。

    cd光盘中的表单

    技能清单模板和空白表。

    简历求职申请表收讫的确认函。

    本章提要

    建立评估和面试体系

    了解雇主在评估过程中的职责

    建立求职申请表

    缩小简历范围

    众

    所周知，面试是聘用流程中最重要的环节。但是，许多精明的商业人士却常常忘记，要想有效地进行面试，关键之一是对候选人进行有效的评估。

    如果目前你还没有一个成形、有效的评估流程，结果可能有两个，无论哪个都对你或你的企业不利：首先，由于你的疏忽，可能会“淘汰”一些值得再次面谈的人选。正由于这一招走错，你的招聘流程可能无法顺利地完成最基本的目标：确保你没有在显然无法胜任工作的候选人身上浪费时间和精力。本章能帮助你避免这种常见的但的确可以避免的招聘陷阱。

    求职申请表：过时了吗

    求职申请表曾经是多数企业评估人选的主要工具。但是，由于简历的出现，求职申请表在聘用流程中的重要性不再那么突出也就不足为奇了。原因之一就是现在的简历通常已包含一份求职申请表的大部分信息。

    但是，有个比较大的问题，那就是平等就业机会eeo的法律问题。eeo法律规定，禁止现在的求职申请表中再出现以往常见的一些提问诸如性别、年龄、婚姻状况，甚至是出生地。一些州还对企业能够提问的问题范围有明确的规定。

    互联网是如何改变求职申请表的定义的

    自从20世纪90年代末期，互联网指数式的增长大幅度地改变了聘用和求职的领域见第5章。尽管通过在线即可提交、处理简历以及申请求职，使雇主和求职方都大受裨益，但也造成记录保存愈加复杂，以及在遵守就业反歧视的相关法律方面更难把控。

    2006年由联邦合同执行计划办公室ofccp颁布的互联网申请人最终条例规定联邦政府的承包商在一年内的承包合同金额超过10000美元的必须保存相关记录。该法律规定，这些承包商在聘用过程中借助互联网或互联网相关技术的帮助，如eil、申请人跟踪系统以及各类包含求职者信息的数据库时，必须收集和保留聘用过程的相关记录。

    尽管这些规定目前还不适用于非联邦政府的承包商，随着互联网的快速增长，作为专业的hr人士应该掌握这一领域的最新发展趋势。栗子小说    m.lizi.tw在不远的将来，就会出台适用于公开有限公司和私人有限公司的类似规定。

    考虑到各项相关规定，正在利用或正准备利用互联网技术检索求职者信息的雇主们，需要建立一套互联网聘用政策。至少，你要确保职务说明书中对于职位的资格要求表述得很清楚，对于问题的设计和措辞尤其应当如此，由于这些问题是针对求职者，并决定求职者的去留，所以需要非常谨慎地对待。在本章的后部分，我将详细讨论适合评估求职者的问题的类型。

    求职申请表较之简历的一大优点是它简化了求职者的信息保存，也许这个求职者目前没有为企业所聘用，但在将来企业有其他空缺职位时可以加以考虑。除此之外，如果你能把求职申请表设计成企业需要的样式，在评估人选时，不同人选的相同性质的信息可在相同的位置找到，往往比简历更好用。由于求职申请表迫使申请人必须提供某些信息附带时间，申请人也就没有机会“逃脱”任何你认为有价值的关键信息了。

    建立求职申请表

    许多办公用品公司提供求职申请表，价格不贵，并可以重复印刷，这些服务公司值得你去了解一下。如果你决定自己制作表格，要花点时间考虑一下你到底要在申请表上体现什么信息。

    最基本的原则就是简单即美。

    第二条基本原则是：你务必确保你的问题没有歧视行为，并符合联邦法和州法的规定。不要在申请表中让自己染指下列任何问题：

    种族

    宗教信仰

    性别或性取向

    年龄

    血统或出生国不过，你可以询问申请人是否有条件在美国工作

    婚姻状况

    是否被逮捕过

    是否服军役

    身高或体重除非与职业形象有直接关系

    政治信仰或是否加入社会团体

    身体或精神残疾

    以下是你在聘用流程的初期阶段不能做的其他事项：

    照片问题。你不可以要求申请人在上岗前提交任何照片。

    姓名游戏。你可以询问申请人的姓名，但不可询问其婚前姓名或配偶的婚前姓名。为什么这种问题会被认为是询问申请人婚姻状况的另一种方式。

    房子原则。你可以询问申请人的住址，但不可询问房子的所有权是自有还是租赁，或申请人居住的时间长短。

    班级原则。要求提供学历证明是很正常的，但有些州禁止雇主询问申请人高中或大学毕业的时间。因为这无疑将申请人的年龄公告天下。

    最后一条：如果你不需要某些信息，就别问。

    向法律顾问寻求帮助审核你的求职申请表。除此之外，你要务必确保申请表的所有信息都不涉及歧视。

    一般你需要申请人在求职申请表上签字，确认其所填写的内容的准确性。这一步不能确保申请人所填内容的真实性，但是，当日后你所聘用的人员无法胜任工作时，你发现申请人的在申请表中有意歪曲事实，它可以保护企业的利益。

    利用求职申请表做评价工具

    有些求职申请表是加权的，意味着你根据其对日后的工作业绩的影响程度，对于表中所列的项目给予不同的重要性或权重。换句话说，对回答问题进行加权，能帮助你分析判断申请人的适合程度，即某类经验或技能的人日后能胜任某项工作的几率。通常，如果你看到有块内容边上写着“请别填写此部分内容”和一些貌似神秘的数字小框，你即可判断这就是一个加权的求职申请表。

    当然，其中的奥妙在于对各项标准的权重分配。其基本理念在于如何设计出一套标准，能够准确地反映申请人的条件，以满足绩效的要求。可是，问题在于没有人能设计出一套模型，能够将所有影响绩效的指标都进行完美的加权分配。例如，对于一家拥有高学历员工的企业来说，要获得职位，受教育程度是至关重要的，在这种情形下，你在申请表中对于此项标准加以高的权重是必要的。然而，对于员工教育程度较低的企业来说，学历证明的重要性就没有那么重要了。如果你想对工作经验、所持有的执照等加大权重，你要确保这些条件真的对评判将来的工作绩效有直接关系。再说一遍，如果你不需要某些技能，就别在申请表中列出。

    那么，这整个流程科学吗很难说。但是这套加权系统能够帮助你淘汰那些明显不符合条件的申请人，留给你一些可能是最佳人选的初步结果。

    要想增加加权申请表的有效性，有个办法，就是你亲自进行跟踪。对申请人进行打分，聘用后再进行打分。你要找到高绩效和客观条件之间的关联性。在面试过程中，所使用的评估标准应该和该员工的绩效评估中的标准一致。如果你能够确定什么样特长和条件的员工才能成功，你就可能建立一套加权的申请表，通过这套标准你就可以对申请人进行判断。当你招聘大批人才时，这种办法很管用，但如果你的企业一年招不了几个人，这么做这些事就显得有些事倍功半了。

    建立候选人评价体系

    评价申请人没有什么现成的固定规则除了常识。重要的是，在收到简历前，建立一个适当的评价体系或方法。

    不管谁来负责这个评估流程一个hr专员、主管经理或雇主流程应包括一套严格的标准，以此作为评判的出发点。否则，到头来，你很有可能因为选择的指标与绩效毫无关系，而作出错误的判断，如同你在学校选修的课程，或是对岗位职责几乎没有任何帮助的某项超凡的技能。你需要记住以下三个关键问题：

    职位的必备条件是什么正如我在第4章中所谈到的，只要你的职务说明书的制定是有目的性的，并经过了仔细考虑，对职位的这些要求应和职务说明书中所列的条件一一对照。

    企业有何种特殊需要，如某个证书或某种特殊教育例如，你拥有一家公开上市的会计师事务所，你极有可能只考虑具有cpa证书的申请人。

    对于这个特定职位，要想获得高的绩效，需要什么样的条件和专长想想我在第4章中谈到的能力素质模型。例如，你的企业依靠电话营销，

    而有些人在吸引客户兴趣方面就比其他人更具优势。是什么方面的专长让他们如此突出当然，其一是因为他们的能力，他们不会被一次又一次的拒绝打消斗志。当然，也可能有其他的特点。对于关乎企业竞争力的职位，找到那些你认为可以产生高绩效的专长特点，并在将来的人选当中寻找符合这种专长的人员。

    如果你还没回答这些问题，请你回答后再正式开始。

    以下是对整个评估流程的概述：

    1�笔紫龋�浏览申请表或简历，审查申请人的基本任职条件

    关于岗位任职资格，如果你同猎头公司做好充分沟通，或你在编写招聘广告时表述得很明确，你就不会收到太多不符合条件的申请回复或简历。但是，请记住有些申请人不管自己是否符合条件，几乎什么职位都申请。他们的专长是“嗨，这很难说。”例如，如果你想招一名医疗技师，需具备操作某种设备的执照，没有执照的申请人自然被剔除。

    2�毖罢夜丶�条件

    当你淘汰了那些不满足基本条件的申请人，你可以关注某些更为具体的聘用标准，例如，良好的组织性、管理经验或良好的驾驶记录。如果你在职务说明中已经全面地涵盖了这些条件，那么这一步工作对你来说，又一次能轻松应对了。无论你花多长时间确认这些条件，这一步你都不能草率而过。有些简历直接反映出申请人的技能和经验，刚好为你所需；而有些则看上去条件很接近，但实际情况不够理想。

    在评估的开始阶段，应设置较高的标准例如，简历必须满足一定百分比的条件才能留下，如果你发现被你否决的简历越摞越高，一个都没有“通过”你的标准，你就得考虑降低些门槛了。

    3�苯�立一个程序，找出并标明你的最佳人选

    这一步意在去莠存良，你要为每一个通过前期审核的申请人建立一个单独的文件。有些hr专业人士喜欢制作一张流程图一种在文件夹的外面附带的图，标明评估流程中的每一步骤，并留出空间，用于填写该步骤完成的日期和负责人姓名的首字母。这张图没什么特别复杂的地方。它其实就是张表，让你一眼就能看见该人选目前所到达的阶段。

    如果不用这种人工的办法，许多hr组织采用一种申请人跟踪系统或候选人管理系统，是一类应用软件，可以在不同的网站上发布招聘广告，自动扫描简历，生成回信，并进行其他的操作。

    4�笨�始面试邀请

    你的这一步取决于最后留下来的简历数量。如果只有很少一部分，你可以邀请所有的申请人都来参加面试。如果数量还很多，你无法处理，你可以考虑再增加一层评估环节。后者可能会包括一个电话访问，或邀请申请人到你的企业来一趟，并填写一份企业自己的求职申请表。关于详细信息，见本章中“求职申请表：过时了吗”以及“电话面试：进一步缩小范围”的内容。

    简历轮盘赌：寻找幸运人选

    单单只靠简历，你会认为所有的候选人都那么出色，你应该不假思索地聘用他们。这不足为奇。在这一点上，所有对求职稍作研究的人都知道，应该如何写出一份展示的全是自己好的方面的简历。而那些不知道如何成功地写简历的人就会招到那些善于写作的人。

    那么，为什么还要认真地对待简历呢因为，不管申请人把自己写得多么“专业”，简历还是能提供关于候选人的大量信息当你破解其中的秘密之后。

    抓住基本要求

    这些方面也许你早已知道：从根本上说，求职者一般会提交两种类型的简历：

    按时间顺序排列的简历，所有与工作有关的信息按照时间顺序依次排列。

    按职能编写的简历，所有信息分别列入不同的分类中技能、成就、任职资格等。

    在过去，一般当求职者想要掩盖某些东西，例如工作履历中的断层，就会写按职能编写的简历。但是，由于一个全面的工作背景同某人的专业领域相关联为如今的人才市场所看重，按职能编写的简历也越来越受到人们的接受了。关键要记住：不要自动拒绝任何一种类型的简历。

    有些申请人会采用两种格式相结合的办法，按照时间顺序，向你展示他们自认为是最重要的资历和成绩。如果一份简历的工作履历写得很短，找一找能够转变成你的岗位的技能。正如我在本章前些部分所讨论的，如果你将某些与高绩效相关的经验或技能加以高的权重，找到这些技能就会变得很容易。

    在跳入这堆简历的海洋以前，请听听以下观点：

    没有哪个思维正常的申请人会在自己的简历中自毁形象或自我贬

    ...

    低。栗子小说    m.lizi.tw

    许多简历都是经过精心准备和设计的，写得很职业化，以便营造一种引人注目的印象，却未必很准确。

    无论如何，审查简历是一个枯燥乏味的过程。你可能需要对着一叠文件一遍又一遍地仔细审查。在手边准备一些阿司匹林吧。

    如果你不是亲自审核简历，或是将审核工作安排给一个不恰当的人，你很有可能会失去一个外粗内秀的人，条件很理想，但不走运的是，简历的写作技巧很糟糕。

    仔细研究简历

    既然越来越多的人借助外部的专家或软件工具编写简历，想单单通过查看简历获取申请人实力的准确情况已不太现实。即便如此，一般尽管并不总是可以通过简历的以下几个特征判断候选人是否值得面试：

    细节丰富：通常申请人都听从建议，避免把简历写得冗长累赘，但是他们把以往的工作经历和成绩写得越详细，可信度一般说来就越高。

    工作稳定性和晋升记录：申请人的工作履历应表现出稳定的进步，即向范围更广的工作职责和更重要的工作岗位提升的过程。不要只看岗位名称的变化；要看申请人实际做的事。评价该申请人的工作对于其所服务企业的重要程度。通常你也要谨慎地看待候选人以前的跳槽行为，但是，你也要接受申请人的工作变动可能有其确凿的理由。

    一封愿望强烈、措辞完美的求职信：假定求职信是申请人所写，信件本身一般能充分体现求职者综合的沟通技巧。

    注意危险信号

    写简历是非预期后果法则的最好例子。有时候，简历里所没提及的部分，以及申请人的粗心或错误能显露其大部分的真实信息。你需要留心以下一些情况。

    整体形象马虎草率：这是一个相当可靠的标志，说明候选人不专业，缺乏经验。

    没有解释的履历断层：这种工作经历中的断层可能意味着以下两种情形当中的一种：在断层这段时间内，候选人失业了，或是候选人故意隐瞒某些信息。不要急于下结论，看看申请人是否在这个时间段上学或服兵役。一份设计完好的申请表或深入的面试问题能挖掘出“隐藏的”工作履历断层例如，如果一名候选人在同一年辞职换了新的工作，但实际上，他是2月份辞职的，直到12月份才开始新的工作。

    停滞的职业发展模式：申请人经历了一系列的工作，但在工作职责上都没有进展，可以说明一个问题该人士没有升职的能力或表明该人士缺乏事业心。但也有例外情况，尤其是那些在高度专业化领域工作的人士。

    打字错误和拼写错误：一般说来，求职信和简历中出现打字错误说明申请人粗心大意或态度轻率。根据罗伯特哈夫roberthalf国际公司的一份研究报告显示，76的美国企业高层主管不会聘用在简历中打错字的候选人，即使候选人只有一个或两个打字错误。虽然不是所有的工作都需要求职者拥有很强的拼写能力，但大部分工作都要求求职者关注细节。一份没有校对的简历，或没有请别人校对的简历，都传达了一个信息：这个候选人不认真负责。

    狡辩之词：诸如“参与”、“熟悉”、“有联系”之类的词语说明申请人并不真正具备他所说的经验。申请人真的参与过那个非常重要的项目吗，或他仅仅是为某个项目负责人跑跑腿不必为了误导别人而说不诚实的话。

    跳槽：尽管在今天，一辈子只从事一个职业绝不再是通行的惯例，但是，在短时间内频繁更换工作说明申请人工作不稳定，或本身是个问题员工，或一个反复的“跳槽者”。台湾小说网  www.192.tw要仔细审查申请人以前的整个职业生涯。申请人对于辞职有足够的理由，就会准备并愿意告诉你这一切。

    过分强调工作之外的爱好或兴趣：如果申请人这样做，说明其不愿意加班，或不愿付出额外的努力。那些把自己的工作当作次要兴趣的人，最好还是让你的竞争对手招去吧。

    关于向不符合条件的申请人发送“不用了，谢谢”拒绝信的模板，见cd光盘。

    测试：了解哪些是可行的，哪些是合法的

    在今天使用的所有候选人评估工具中，上岗前的测试或许是最受争议的一种。所有人都赞同这一基本的道理，即测试结果常常能引起你对某些特性和潜在问题的注意，而这些特性和问题是你无法从简历中推断出来的，在面试中也未必会显露出来。但是，至今尚未有人能通过科学的推理，证明测试能保证招聘结果万无一失，或能招到更好的人选。而且，许多类型测试都有其法律上的制约。

    那么，为什么要做测试因为，如果你在合适的场合下正确地使用测试，许多测试能帮你对求职者作出评估。如果正确地、公平地进行测试，就能客观地评测申请人的基本技能例如软件专业水平，评测他们的学识和资历以及他们适应某种工作的能力。近年来，测试的质量和水平有显著提高，许多组织，包括一些国内最大规模的组织，正在回归到某些测试中来，把测试当作一种有价值的、具备可预见性的工具。现在，市场上可以买到数千种的测试工具。

    为了选择合适的候选人进行面试，企业在前期经常举行各种类型的测试。这些测试就是我在本节要讨论的部分。当候选人的首轮或第二轮面试结束后，情况逐渐明朗，经理们要作出最后的判断例如，推荐信调查，此时有些企业会进行一些更加综合、范围更广、也很费钱的测试和审核，我在第8章将讨论这部分内容。有些测试，如药物检测，可以在聘用过程中的任何时候进行，所以这方面内容我在本章和第8章都会谈到。

    如果你要对候选人进行测试，请记住，不能单独挑选候选人进行测试。测试的内容必须与工作有关，而且应该面向申请同一职位的所有候选人，或某个特定的部门或业务单元内招聘的所有职位的全部候选人。例如，你要在所有申请叉车操作工这一岗位的候选人中间依次进行叉车操作能力测试，那么，申请该职位的所有候选人都应参加相同的测试。依此类推，你也可以制定一项政策，要求所有财务部门的候选人，因为将来工作需要经手现金，因此都要接受信用调查。归根结底：只要测试的规则很清楚、有文件可查、与工作有关并持续实行，你就可以根据具体情况并非是全公司范围的定制你的测试政策。

    无论你选择哪类测试，任何测试都应该至少满足下列要求：

    测试必须针对候选人必要的工作技能展开。

    测试必须和工作绩效正相关。

    测试不涉及差别影响你的行为本意不在歧视，但造成的后果与歧视相同。见第2章

    测试不应对残疾人造成障碍，残疾人也有权公平地参加测试。

    如果测试未能满足这些要求，势必违反企业必须遵守的反歧视法律法规。

    寻找合适的测试

    测试是简单的工具，旨在评测候选人的某些方面或素质，包括技能、知识、经验、智力或备受争议的性格或心理素质。首先，你要对目的心中有数，你想要了解候选人什么方面的信息，然后选择合适的测试工具。栗子网  www.lizi.tw

    由于测试工具种类繁多，要想找个合适的工具不是什么大问题。二十多家测试服务机构共推出2000多种的测试。你可以查阅两本参考书测验出版目录testsinprint第2卷和心理测验年鉴thentalasurentyearbook，这两本书都是内布拉斯加大学林肯分校uyofnebraskalinln的布罗斯学院burosinstitute�眜nl�眅duburos出版的。

    你还可以借鉴其他资源，如地区政府或非营利性的就业机构，他们甚至可以帮助你完成测试。本地大学的商学院也能提供测试材料，或至少为你指明方向或为你牵线搭桥，帮你联系一名专家，手把手指导你完成测试。猎头公司常常举办诸如计算机软件水平之类的测试。

    水平考试

    测试什么测试申请人某项工作例如，文字处理的水平如何，或他掌握某领域知识的丰富程度。

    什么时候使用水平考试旨在测试申请人所具备的工作能力，当某项工作通常与贸易有关对某种能力有基本要求时，这种测试非常有用。

    可靠吗一般来说，非常好。这种类型的测试在工商界历来颇为奏效。

    能力倾向和能力测验

    测试什么测试申请人学习并执行某项工作的能力，以及他对与工作有关的技能或任务的学习能力或潜力。这种测试分为以下三类：

    心理能力：这是对智力、语言推理、知觉速度等的测试，有时被称作认知测验。

    典型范例：每年美国大学招生时进行的sat考试。

    机械能力：这是对机械原理的理解和空间知觉的测试。经常测试申请人对机械原理在滑轮和杠杆中应用的区别。

    运动神经能力：测试申请人完成某个肢体动作或使用某些感知的水平和或能力。例如，美国海军测试每一个新兵辨别不同音调的能力。获得高分的新兵将被安排到声乐学校学习。

    什么时候使用能力倾向和能力测验申请人学习或执行某项任务的能力。无论你是单独使用，还是和其他测试一同使用，都非常有帮助，许多组织，包括政府部门，在甄选候选人时都受益于这种测验。美国劳工部的就业服务处开发出了一个通用能力倾向成套测验，雇主们均可使用。

    可靠吗一般说来，只要不违反任何一部反歧视法律，测试是非常完美的。你必须确保聘用决策是依据测试结果制定的，并未对eeo的法律中所保护的群体不利。

    性格和心理测验

    测试什么测试申请人的某种性格特征，如自信心、适应性、性情或稳定性。这组测验也包括兴趣量表，能够反映测试者的兴趣及其性格特征与某一特定职业的相似程度。这些量表一般都很长，有时附带经过精心设计且复杂的打分键，不同的得分指向不同的性格概述和特点。目前可以使用的能力倾向风格的测试有很多，从迈尔斯布里格斯性格类型测验表ersbriggstypeindibti和neo人格问卷neopersonalityiory到霍根人格问卷hoganpersonalityiory，以及其他更多可以在线获得的调查问卷。在选择性格问卷或其他类型的测试时，你必须非常谨慎，一定要确保你选择的测试是合法的，并适合你的招聘岗位的需要。

    什么时候使用这类测试用于发现要成为成功的员工或是失败的员工所具备的性格特点。由于员工性格是其绩效产生的一个因素，尽可能地发现申请人所有的性格特点，将有助于预测该申请人未来的工作业绩。

    可靠吗问题的答案取决于你所问的人。这些测试最初是用于诊断精神障碍的患者，即使是为此目的也为技术熟练的专业人士所使用这些测试还有待进一步发展。一个重要问题就是，测试的结果并不总是很清晰，有时还需要通过专家进行解释。如果你的评估流程中需要这方面的信息例如，你正在为企业的某个特定任务的团队招聘员工，或你招聘的职位对候选人的某些性格特点要求很高你可以采用这种性格问卷。但是，请注意，如果企业在甄选候选人的过程中使用这种测试，其评估过程的主观性可能为企业招致一场法律风波。请与法律顾问共同商讨此事。

    可靠吗尚待实验证明，目前与笔迹分析法的效果类似。

    身体检测

    测试什么测量个人的健康和身体状况，或进行某项特定工作的能力。

    什么时候使用根据工作任务的要求设立适合的体质要求。但是，先给你打个预防针，按照联邦法律的规定，上岗前要求提供体检或医疗检查证明是非法的。由于你有可能利用身高或体重的信息作为歧视的借口，除非身高或体重是企业招聘职位的真实需要，你不能向申请人询问身高或体重的数据。如果这种检查要求是合法的，你可以检查申请人的身体灵敏度或能力，但你要妥善安排，确保申请同一职位的所有申请人参加相同的测试。例如，如果某项工作要求员工提起一定重量物体，你可以测试申请人提起某重物的能力。但是，在你决定某项工作需要具备某项体格专长或能力之前，请记住，在国内，已有许多消防局因体检而受到指控，且原告诉讼成功。最好先请教你的法律顾问。

    可靠吗这取决于谁来做检测，不过，一般说来做得都不错。

    药物检测

    测试什么通过检测申请人的尿液，判断其是否非法使用毒品或违禁药品。

    什么时候使用滥用药品不但费钱，也浪费时间，影响工作，并可能引发偷盗行为。药检旨在检测申请人是否滥用药品，是合法的检测，并能有助于遏制申请人滥用行为的进一步发展。对于某些职位来说，上岗前进行药检是强制规定的。某些职业的员工例如校车司机依法必须进行药检和酒精检查。事实上，职前药检在一些行业已非常普遍，不是什么新鲜事了。但是，请记住，如果你要进行药物检测，必须提前给予所有申请人书面通知。你不能对检测本身进行评论，并必须对检测结果保密。你必须通知检测结果呈阳性的申请人。**政策使得检测受法律保护。在检测开始前先和你的律师沟通。

    可靠吗如果是通过一家有资质并有声望的实验室进行检测，结果是很准确的。但是，狡猾而或老练的药物滥用者可能通过一段时间的戒除来消除毒品的残留，或使用其他药物掩盖毒品的痕迹，有时候会侥幸逃脱。

    关于药检的更多内容见第8章。

    诚信测验

    测试什么评测个人的诚实和诚信度。这些测试一般涉及一些道德范畴的问题当员工看见同事窃取公司财物时，他该怎么做或在测试中包含一些能反映申请人行为准则的问题看申请人是否能够遵守简单的制度并保守企业秘密。

    什么时候使用当雇主需要判断申请人是否能够胜任一个可被信任的岗位时比如，处理现金或保卫公司财物。这种测试的本质在于发现那些极不可靠的人，即便是公司的饼干桶，都不能放心地交给他。但是，请记住，诚信测验的内容必须与工作有关。你不能询问申请人的债务状况或信用评级违反了公平信用报告法的问题。测试必须不偏不倚，不得带有种族、性别和年龄的偏见。如人格测试和心理测试的情形一般，这些测试非常敏感，具有法律上极大的风险，需要考虑许多有关**性的问题。在启动这类测试时，向你的律师咨询。

    可靠吗取决于测试本身。研究结果表明，有些测试的结果很可靠、没有偏差，而有些则不然。

    测谎仪谎言测试仪测验

    测试什么通过测量人在压力状态下生理反应的变化，例如血压上升、汗液增多、体温升高等，来检测人们是否在说谎。

    什么时候使用雇主为了确保某些机密岗位的安全性，在招聘员工时，测试候选人对自己的背景叙述是否真实。

    可靠吗这取决于你问的是谁，特别是取决于询问者。大多数专家认为，只要不是被测试的人为了修改仪器的测量结果服用任何药物，一台合格的测谎仪通常能检测出普通人的谎言。问题是，一个没有是非观念的反社会者反而能打败测谎仪，顺利通过测谎。在美国，人们对测谎结果不完全信任，没有一个法院接受测谎结果作为法律证据。请注意，1988年通过的员工测谎保护法案规定，禁止私有企业除某些特殊情况外使用测谎仪，不得对员工使用，也不得对求职者使用。顺便提一下，这个法律规定对于其他用于测量诚实度的仪器，例如，声音紧张度分析仪，也同样适用。依据法律规定，即使是让申请人做测谎试验也是不允许的。

    远离测试纠纷

    下面是一些建议，让你在测试时安然度过困境。

    搞清测试的目的，是评估什么特性或信息，确保这些特性和聘用标准有本质的联系。

    对所有测试服务商的信誉进行仔细审核。要求服务商提供执照的有效期。

    再次审核测试的公平性，没有非故意的情形发生，对所有人群都一视同仁。

    检查测试本身是否得到权威机构的认证。

    网络。与可能参加过测试的同事、生意伙伴或其他企业的人们交流，了解测试的准确性。

    有时候，本地的大学或组织能提供帮助，评估测试的专业性。可以找找他们。

    联邦法、州法和本地法对测试严加限制。在你开始任何一种测试前，咨询法律顾问。

    最后一句忠告：记住，企业要对所有的测试最终负责。你要认识到，eeoc将在线测试视同为笔头测试。你必须准备好，对你使用的测试工具进行解释，你所采用的测试都是与工作有关的，并为工作所必需。

    关于测试以及其他评估方法的详细内容，见第8章。

    电话面试：进一步缩小范围

    当你从众多的简历中精挑细选，好不容易找出最有希望的候选人之后，安排一次电话面试，使你能进一步敲定最后的面试名单。罗伯特哈夫roberthalf国际公司最近一次针对企业主管的研究报告显示，58的受访者表示，在招聘面试前先进行一次电话面试非常重要。

    在给候选人打电话前，再仔细回顾一下候选人的简历和求职信，标出你的问题。这时，你的脑海里可能浮现出一个非常贴合企业需要的典范，从所有申请人中脱颖而出。以下是一些不错的提问：

    “请简单介绍一下你自己和你的工作履历。”

    “你对这份工作的哪方面感兴趣”

    “你的工作技能”

    “什么样的办公环境能让你充分发挥水平”

    估计一下，要同求职者顺利完成一次电话面试要花多长时间。通常需要15到30分钟：

    ...

    普通的电话面试花15分钟，如果你想对候选人有个深入、全面的了解，以便对其任职资格有个初步的评判的话，就需要30分钟了。栗子网  www.lizi.tw

    如果毫无原则、漫无目的地问，电话面试的时间非长即短。关键是要紧紧围绕你准备的问题来问，公平地比较所有的候选人。

    如果打电话过去，候选人不在，你需要电话留言，告知第二天她需要在什么时间段早上，或下午2点至5点间等回电话给你。这种安排也是对候选人一个很好的初步测试候选人如果没能按时打电话来，或没有通过其他办法联系上你，同你约定下一次的安排，说明候选人对职位缺乏兴趣，或缺乏信誉。

    cd光盘中的表单

    拒绝信。

    本章提要

    今天的面试“竞技场”面面观

    错误面试五宗罪

    面试前的准备

    热身自我介绍

    精于q&a的艺术

    15个措辞尖锐的问题以及对答案的解释

    合适地结束

    安排一次面试看上去似乎很简单。其实，这才是问题。绝大多数的经理们和小企业的雇主们，日复一日安排着一次次的面试，仿佛有这么个印象，只要摆出拉里金larryking那样的姿态，就能一切尽在掌控，将这一关键而险象环生的招聘环节轻松搞定。结果，大多数的经理们想当然地认为面试即是如此。他们不投入时间，不投入精力，不关心如何才能有效地进行面试。最重要的是，他们草率行事，不经过充分准备。换句话说，他们“即兴而为”。我猜你可能会说，他们是在“推诿”自己的职责。

    这种错误的思维方式的结果不言自明。往往会发生这样的事，候选人面试结果中的“正面报道”和该候选人日后的工作绩效不成正比，没什么关联。这是坏消息。好消息是，如果面试安排有序，计划周全完美融入企业的整个招聘战略，这种关联度会显著提高。

    本章以深度视角，关注你应了解和必须做的事，解读面试过程，帮你成功完成面试。

    面试：基本关

    面试需完成以下四个基本任务，并与其他措施相结合，帮你作出正确决策：

    获取有关候选人的背景、工作经验和专业水平的第一手资料，以便对其简历或以往面试中的信息进行证实。

    获得对候选人的综合智力、能力、热情和态度的总体感觉，特别是你所关注的职位所需的专长，候选人到底具备多少。

    洞察尽最大可能候选人的性格特点，他主动解决问题的积极性以及他希望成为企业一分子的动因。

    估测候选人对企业工作环境的适应性。

    这些内容够多的了。面试过程中发生的一切并不能告诉你不管怎样，不是直接地如果你真的录用了候选人的话，他们将来的成绩如何。候选人在面试过程中的表现未必是其真实的表现，他在真正的工作环境中的表现才是你真正关心的。

    当今精于面试的候选人

    你有可能在面试中遇到如下几类人：

    “你竟然问那个问题，真逗。”现如今，越来越多的候选人在面试中表现非凡并谙于此道，让你不能不相信他们就是你的理想人选。除非你心有戒备、训练有素，否则很容易错爱上这个总能给你满意答复的候选人。

    酸葡萄，法律上的麻烦。既然现在候选人比以往更加通晓反歧视的法律规定，一旦他们没有被聘用，就极有可能将企业告上法庭。无论自己是否在理，他们都指控企业在面试过程中对其施以歧视。如何能让企业免于歧视纠纷最好的防护就是确保自己和其他负责面试的人员不要蹚

    任何有关歧视的话题或问题的浑水。栗子小说    m.lizi.tw

    五种致命错误的面试

    以下是一些太过常见的范例，最终铸成招聘错误。

    “我们太忙了，以至于花不了那么多时间。”迄今为止，没花足够的时间和精力在面试上是面试效果不理想的主要原因。当然，也许你能够理解为什么经理们时常忽略对面试做必要的准备，面试过程草草了事，对面

    试结果缺乏深思熟虑：你们太忙了。所有人都在忙。时间太宝贵了。但是，你的工作就是要珍惜所有你负责的面试，并促使直线经理在制定招聘决策时亦是如此。

    “如果我每次都这么做，太烦了。”成功的面试官到底有什么诀窍，为什么他们总能挑选到理想的人才其实并不复杂，就是一条简单的规则。有经验的面试官会对面试过程做通盘考虑，并且每次都遵循相同的方式当然，他们会根据受访者的情况作出调整。而不成功的面试人员往往“即兴而为”，每次的面试都规则不一，且毫无准备。即兴而为的潜在风险是：当你在比较不同候选人时，你剥夺了自己最需要的一项权力你下结论所依赖的客观标准。没有条理性的组织安排，即使你的面试方法和面试的其他方面对每一个候选人都一致，你却无从得知你从面试过程中获取的信息是否有别。因为你的“即兴而为”，你的企业将给候选人留下一个不好的印象。

    “候选人很聪明他赞同我说的任何事情。”如果在面试时，有20的时间是你在说，那么你说的时间太长了。精明的候选人通常很善于让进行面试的人员在面试的时候多说话。他们发现，如果能让进行面试的人员说得越多，他们，候选人自己，就越容易判断什么样的答案更为重要。倾听是一种非常重要的面试技巧，通过积极地倾听例如，让候选人对相关的提问发表评论，而不是尽可能地自己多说，能使你获取更多有价值的信息，更深入地了解候选人。仔细留意拉里金larryking、奥普拉oprah以及其他所有脱口秀节目主持人都是怎么做的，你就会明白我的意思了。在面试过程中，你可以并且应该对候选人的回答产生反应，作出评论，并且以候选人的回答作为对其评判的依据。但是要记住：如果你在所有的面试当中不停地说，你唯一能够发现的事是，候选人懂得如何去倾听。

    光环效应：“我喜欢他的阿玛尼西服。”光环效应是一个经理们常用的短语，用来形容招聘过程中经常发生的一个现象。你可能非常着迷于候选人的某个特定的方面外貌、证书、兴趣等这个特定的方面会使你爱屋及乌，影响你对其他所有方面的判断。不过，话又说回来，人毕竟是人。你也无法限制自己对候选人某个特别方面的过分关注。但至少，要对自己的光环效应的倾向有所警惕，并尽自己最大可能控制住这种情绪。

    “我教西格蒙德所有他知道的一切。”对于负责面试的人员来说，能够“读懂”候选人是一种有巨大价值的技能。但是，除非受过心理学家或精神科医生的专业训练，否则别把长沙发搬到办公室里来，还是放在家

    里吧，不要试图挖掘候选人的潜意识，分析其一切言行背后的潜在意义。如果你有明显证据证明候选人的某些心理因素同其处理某项特定工作的能力有关联，那当然很好。从外面邀请专家，帮助你充分利用这个技能设定面试问题。

    面试准备

    你能够从面试中最大限度获取多少信息完全取决于你准备的程度。这里有份清单，上面列出你应该做的事，你在提出第一道问题之前，应将这些事做完：

    从头到尾熟悉一遍职务说明书的内容，特别是聘用标准。台湾小说网  www.192.tw即便聘用标准是你亲自制定的，也要这样做。

    重新回顾一遍候选人迄今为止提交过的所有资料。简历、职务说明、求职信等。标出所有你认为需要候选人进一步澄清或解释的部分，例如怪异的头衔、工作履历中的断层或对于将来的工作产生影响的一些爱好。

    梳理面试流程，建立总体结构。制订一个初步的时间计划表，这样一来，在面试过程中，你可以游刃有余地控制时间，解决所有你感兴趣的关键问题。这个粗略的时间表不但能帮助你掌控好面试时间，该开始时开始，该结束时结束，也提高了自己的面试效率，并向候选人显示出你尊重他人时间的礼貌。

    把你想问的问题写下来。你的面试问题应紧紧围绕对候选人最值得关注的背景方面参考职务说明书和聘用标准。在面试时，把问题清单放在自己面前。

    提前预订会议室如果条件允许的话，保证面试的私密性并营造舒适的面试气氛。一般说来，会议室要比你的办公室更适于进行面试；但是，如果你别无选择，只能在办公室里面试，尽量让面试气氛舒适安静把桌面清理干净，关上门，把电话设置成语音留言或将电话自动呼转到其他地方。

    尽量别把面试时间安排在一天当中。因为面试过程绝不可能如你所愿般地轻松和紧凑，中间可能会有不断的打扰出现，让你不得不穷于应付，分散精力。面试的最佳时间是在一大早，一天的工作开始之前。这时你的头脑很清醒，候选人也是如此。如果你只能把面试安排在一天当中，面试开始前至少给

    自己半个小时的缓冲时间，稍作调整，并为面试的顺利进行做好准备。

    简要介绍：热身

    第一次和候选人进行面对面的沟通，最关键的事是让他放轻松。不要去想以前谁给你的建议制造紧张气氛，看看候选人在压力下的反应。那些手段很少奏效，并会损害你和你的企业的形象。相反，应利用面试的头几分钟与候选人建立和睦的关系。他感觉面试的气氛越舒适，面试就会越能让人投入，你也就越能更多地了解他。

    多人和小组面试

    多位进行面试的人员同时参与一位候选人的面试已不是什么新鲜事了，他们会对候选人分别提出自己的看法，如果所面试的候选人将来在企业中的职位非常重要的话尤其如此。这种做法已很普遍。实际上，这样的面试通常是由一个面试小组共同进行，成员包括招聘经理以及管理层或工作组的成员，共3至5个人。

    当你想快速高效地通过数个面试选出一名候选人时，小组面试的办法非常有用。但是，招聘经理最好先一对一进行完首轮面试，选择出一份适合参加下一轮面试的名单交给面试小组。这样做既能节省小组成员的时间，也让招聘经理锁定了他理想人选的范围。要想成功地完成小组面试，招聘经理应事先将聘用标准以及具体问题分发给小组成员。这样可确保小组成员都能运用相同的标准对候选人进行比对。

    当候选人走进来时你正坐着，通常的礼节是起身，到过道上迎接候选人，并同他握手，让候选人感觉你见到他很高兴。这是最基本的礼貌，但常常被人忘记你不需要立即直奔主题。老练的面试官会从简短的寒暄开始一种普通的谈话，聊聊天气，交通拥堵等并会严格地控制聊天的时间。

    正式的面试谈话和轻松的闲谈聊天一样，都要遵循相同的原则，就是问题和话题要适度得体。

    寒暄结束后，你接下来将告诉候选人，你希望从面试中大概了解什么信息，以及面试估计花费的时间。但是，谨记不要流露过多的信息。如果你对想了解的技能和特点说得过多，就会让精明的候选人变成一只“鹦鹉”，重复你所讲过的关键话。别放弃你手中通往王国的钥匙

    q&a：掌握技巧

    面试的主要部分是q&a。当你提问时，如何表述问题，如何往下接所有这些方面都会对候选人回答的质量和利用价值产生极大的影响。本节讨论一些关键的举措，通过这些举措你会看出面试官们是精于此道还是毫无技巧可言。

    关于面试的q&a格式，见cd光盘。

    抓住重点

    开始提问题以前，你要对面试的结果有个合理的预期，基于前期的调查和你在职务说明中提出的聘用标准，到底你希望从面试中获取什么样的信息或深入的了解。你可能会从候选人的简历中发现2、3项信息可以解释你的疑惑。或者你对候选人的性格的某个特定方面有疑问。不管是什么，提前制定好你想要进一步了解的问题，并为了解决这些问题制定你的面试战略。

    有的放矢

    在面试过程中提出的每个问题都应该有特定的目的：或是从候选人那里探得特定的信息，或是对候选人的性格产生深层次的了解，或仅是让候选人放轻松。总的原则是如果你提出的问题没有什么战略上的意义，提问前再好好考虑一下；而且，你的问题应该围绕职务说明书中的任职标准展开。

    注意倾听

    即使在最好的条件下，全神贯注地倾听都不是件容易事；在面试过程中，注意倾听更是件苛刻的要求。这是因为，在面试时，候选人还没回答前你就准备下结论。在候选人还在回答前一个问题时，你在脑海里就开始浮现下一个问题的影子。你要争取摆脱这些习惯，试试在面试前先把要提的问题写下来，全心全意地关注候选人和他正在叙述的内容。

    果断追问

    一旦你发现候选人的回答不太具体，与你的问题本意有偏差，你就应该继续提问，套出候选人的具体答案。这没有任何错。如果候选人谈及他为他的部门节约了成本，那就继续问他节省了多少钱，特别是，这些钱是如何节省出来的。太多的面试人员让候选人在面试中“逃脱”追问，对候选人表现得很“友好”。其实，果断追问有时会产生积极的效果如果你的问题更加深入、有见地，候选人可能会提供给你更有价值的背景信息。

    给予候选人充分时间考虑

    如果你的问题并没有得到候选人立即的回复，这不意味着你就得为了打破安静，忙着奔往下一个问题。你应给予候选人充分的时间考虑。如果这种安静的时间有点长，比如，10秒钟，还没有回答，问问候选人是否需要你再解释一遍问题。无论如何，一切都别着急。你可以利用这段时间，好好地观察候选人，并对面试目前的进度做个估计。记住，面试时间是你在听，而不是你在说。

    一旦你在面试过程中发现候选人看上去有点乏味、兴趣索然，你要小心了。如果在面试中候选人不能展现任何的热情，你也别抱希望将来他走上工作岗位后会投入任何的热情。

    别马上下结论

    保留自己的意见并不容易，但是，试着将自己所有的注意力投入到候选人正在回答的问题上来，而不是马上作出推断或决定。面试之后，你还有充足的时间对你的所见所闻进行评估。为什么在面试一开始就让自己偏执于自己的判断而失去后面可能得到的准确信息呢

    做笔记

    记忆有时候会耍花招，让人们忽视了面试过程中真正发生的事，而只相信自己的总体感觉。好记性不如烂笔头，做笔记能让你避免落入这种常见的陷阱。只是别做得太起眼，别让候选人说着说着要停下来，为了让你跟上节奏。问问候选人是否介意你做笔记是个很好的习惯。一般很少有人会反对，但是，如果你问了，大多数的候选人会很赞赏你的行为。笔记要做得与实际相符，并不逾越道德和反歧视的边界。面试之后，自己要花点时间回顾整理一下自己的笔记。

    采用不同风格的问题

    通常你可以根据你想获取的答案的性质，把问题分为四类。

    封闭型

    定义：需要简单、明确的回答通常是是或否的问题。

    范例：“你为马戏团工作多少年了”“你喜欢这个职业吗”“你都去过哪些城市”

    什么时候使用：如果你想得到明确的信息或是为更复杂的问题做铺垫，封闭型问题非常管用。

    要避免的误区：连珠炮式地发问太多这样的问题，且和任职条件没什么关系的话，会让候选人感觉是在受盘查。

    开放型

    定义：需要候选人经过思考，并必须表达他们的态度或观点的问题。

    范例：“请讲一下你是如何处理工作中的压力的”“你能不能告诉我一件事，说明你在上一份工作中是如何提高工作效率的”

    什么时候使用：经常用，有时候与封闭型的问题夹杂着使用。运用开放型的问题询问候选人过去的工作经验，被称作是行为描述型面试。因为这种方式要求候选人描述他们在实际工作中是如何处理问题的，故非常有用，非常能显露候选人的真实情况。

    要避免的误区：当你发问时，问得很笼统，不太具体，或是当候选人的回答开始偏离问题的轨迹时不加以制止。

    假设型

    定义：假设型的问题是请候选人根据假定的场景处理问题或作出反应。

    范例：“如果你是采购经理，你会建立一套自动处理的采购订单系统吗”“如果由你接管这个部门，为了提高工作效率，你第一步会怎么做”

    什么时候使用：如果假设的问题与实际工作相结合将会很有用。

    要避免的误区：太过相信候选人的假设型的回答。你最好能提出那些迫使候选人必须运用其实际经验进行回答的问题

    引导型

    定义：结果很显而易见的问题，这种问问题的方式使得你能轻松获取答案。

    范例：“你和前任老板几乎不吵架，对吗”“你对团队建设了解很多，是吗”“你从来没有梦想过伪造你的报销单，对吗”

    什么时候使用：不常用。你绝对不可能得到一个诚实的回答你只不过能得到一个你想听到的答案而已，而且这种做法显得你很不专业。

    录音录像，自担风险

    如果你想把面试过程录下来大多数面试是不录的，先向律师咨询是否有法律限制。即使录制面试过程是合法的，你也要告知候选人这是明智之举。大多数人是不愿意被偷偷录音录像的。面试官通常会告诉候选人，之所以录制面试过程是为了保护双方的利益而留存真实的记录。录制面试的最大问题就是大多数的人一旦知道他们被录下来了，就会变得拘谨保守、不善言谈。

    无歧视问卷速成

    正如我在本章前些部分的标题为“当今精于面试的候选人”的阅读栏中提到的，如果你们不遵守特定的原则，你或其他同事在面试过程中的提问可能会给企业带来法律纠纷。即使一些丝毫无恶意的问题也可能招致一场歧视诉讼。自从20世纪6

    ...

    0年代以来，反歧视法和消费者保护法陆续通过，限制企业在员工上岗前对员工提问的类型和范围。台湾小说网  www.192.tw除此之外，法院的判决和行政裁定也对你能问和不能问的问题做了限制；而且，情况更加复杂的是，不同州之间遵循的标准不一致。

    以下是目前常见的几种陷阱：

    对涉及年龄的问题要非常敏感，以防引来歧视指控。谨记，所有涉及候选人年龄的问题，都有可能被理解为歧视。换句话说，不要问诸如“你是什么时候从高中毕业的”这类问题。

    远离模棱两可的问题。提醒企业全体面试官，不要因为你们毫无恶意的好奇心诸如典型的“那是个什么样的名字”式的问题，而将企业送上诉讼庭。

    前后有别，别搞混。在聘用前不允许提问的问题，在员工入职后就可以堂而皇之地提出了。年龄就是个很好的例子。聘用前你不能问候选人的年龄，入职后需要为员工办理医疗保险和养老保险等事情时，当然就需要知道这些信息。

    关于在面试中如何避免引发歧视纠纷的详细内容，见cd光盘中就业询问雇用前询问声明事实清单。

    下面简要介绍你在员工聘用前允许提和不允许提的问题。你需要和你的律师进行确认，是否有地方性的限制或新的规定，并谨记所有的问题都必须和招聘岗位真实需要的条件有关。

    即使有些问题符合下列原则，看上去没问题，如果仅在带歧视意图的场合下提出时，也可能演变成歧视性的问题。例如，你只对那些带孩子的女性员工提问，为什么她们不能加班或除正常工作日以外的时间段工作的原因。

    确保你的问题围绕工作的实际需要，不要碰触候选人的私人生活。

    国籍

    可以问的问题：无。

    有风险的问题：有关候选人的国籍、血统、母语或家庭成员此类问题，或候选人或其父母的出生地的问题。

    歧视性问题：你这是哪儿口音你是在哪儿出生的你父母是在哪儿出生的

    公民身份

    可以问的问题：如果你被录用，你能够证明你有权继续留在美国并在美国工作

    有风险的问题：迫使候选人说出其国籍的问题。

    歧视性问题：你是美国公民吗

    住址

    可以问的问题：你住在哪儿你在这儿住了多长时间

    有风险的问题：旨在探究候选人财务状况的住房问题。可能被理解为歧视少数民族。

    歧视性问题：房子是你自有的，还是你租的

    年龄

    可以问的问题：无。

    有风险的问题：当年龄并非招聘岗位的实际职业资格要求时，询问有关年龄的问题。

    歧视性问题：你多大了你哪年生人你是什么时候高中毕业的

    家庭状况

    可以问的问题：你能搬家吗如果和工作有关。

    有风险的问题：所有涉及婚姻或家庭状况的问题。

    歧视性问题：你怀孕了吗即使能明显看出候选人已怀孕。

    宗教信仰

    可以问的问题：你能在正常工作日以外的时间加班吗

    有风险的问题：所有答案直指候选人的宗教信仰或宗教归属的问题。

    歧视性问题：上大学时，你参加过哪个兄弟会或姐妹会你庆祝什么宗教节日

    健康状况

    可以问的问题：这些是工作职责。你能够在正常的或经过合理调整的办公环境中完成这些职责吗

    有风险的问题：与工作岗位所需要的实际职业资格无直接关系，并且不是针对所有候选人提出的问题。栗子网  www.lizi.tw

    歧视性问题：你的听力有障碍吗你以前进行过工伤索赔吗

    姓名

    可以问的问题：你曾经使用过其他名字或昵称吗

    有风险的问题：候选人是否曾改过名字；婚前的姓氏。

    歧视性问题：那是个什么样的名字啊

    使用语言

    可以问的问题：你用什么语言说话、阅读以及或写作如果与工作有关的话允许提问。

    有风险的问题：候选人的回答涉及其国籍或血统的问题。

    歧视性问题：你在家说什么语言英语是你的第一用语吗

    15个高水平的问题帮你洞察秋毫

    是什么让面试问题成为“好”问题答案很简单，“好问题”应该能做到以下两方面：

    它能提供必要的信息，帮助你制定正确的招聘决策。

    它能帮你深入了解候选人的思维活动和感情世界。

    避免使用过时、老套的问题，例如“你的优势和劣势各是什么”或“在未来的5年，你怎么看待自己的发展”或“如果你是一个动物，你会选择哪一种”而是换成一张精心准备过的提问表，通过那些有助于评估候选人的任职资格的问题，找到对企业和岗位都最适合的人选。这样的问题有数百个，但以下列出的15个问题能帮助你迅速起步，并帮助你分析候选人的答案内容。

    请简单地介绍一下你自己好吗大多数面试秘笈类的书上把这种问题称为“杀手问题”。你绝对可以相信一个准备充分的候选人，他的回答也会是精心排练了数次的。一个胸有成竹的候选人会简要介绍他的优势、重要的成就和职业目标。你的主要工作是什么呢将候选人的回答同他的简历相对照，看是否一致。一段散乱无章、内容空泛的回答直接表明候选人的思路不清晰或是资历不够。

    你对工作的什么方面感兴趣，你将运用什么样的技能和优势来完成工作这里没什么弯弯绕，不过是个很实在的问题。请注意，问题不是问“你有什么技能和优势”而是“你将运用什么样的技能和优势来完成工

    作”答案将从另一个侧面反映出候选人对工作的兴趣程度如何，以及他为了面试做了多少准备。有经验的候选人会将他们的专业技能和具体招聘岗位的要求联系起来：“我认为我在海外记者方面的经验对于面向海外客户的营销工作将非常有利。”他们会结合自身能够对企业所做的贡献方面回答你的提问。

    能否简单介绍一下你目前的工作有经验的候选人会将自己目前工作的职责和义务简明扼要地介绍一遍。他们如何作答将有助于你了解他们对现任工作的热爱和激情以及他们职业责任感。要特别注意那些说自己雇主的坏话或责备雇主的候选人。如果他们对现任的雇主都不忠诚，你如何能希望他将来会对你的企业忠诚呢

    你是否能以通俗的方式描述一下你在工作中所取得的引以为豪的成就如果你在面试一位技术人员，例如系统分析师或税务会计时，这招特别管用。这个问题显示出候选人能否用浅显易懂的语言解释清楚他们的工作的能力。他们是否在叙述过程中使用行业术语他们是否能表述清楚让人理解如果不能，说明他们缺失一种同其他部门的员工合作的能力，因为他们无法走出自己的“世界”，就无法满足当今企业对个人的团队合作精神的需要。

    你是如何改善现任的工作的一个胸有成竹的候选人在回答时，会显示出他的适应能力以及在必要时乐意“面对困难挺身而出”的精神。一个不走平常路的候选人会显示出他的创造力和睿智。小说站  www.xsz.tw这个问题给候选人一次阐述自己成就的机会，例如描述自己如何在提高效率或降低成本方面所做的贡献。如果一名候选人说他从未改善过自己的工作，你的判断将不言自明。

    在工作中你所做的最困难的决定是什么要注意这个问题问得故意有些含糊其辞。这不是个假设型的问题。你想知道的是候选人制定决策的方式以及这种方式是否符合你的企业文化。那些承认在辞退下属时有些棘手的候选人会流露出他们的同情心，而那些能够成功地处理同同事之间的矛盾冲突的候选人则表现出他们很强的团队合作精神。能够承认过去所犯错误的候选人则表现出他们的诚实和心胸开阔。

    也要听听候选人是如何作出他们的决策的。例如，寻求他人的建议的意识显示出候选人以团队为中心。如果你面试的是一名中高层管理人员的话，这个问题特别重要。

    你为什么想换份新工作其实问题是在问，“你想找什么样的工作”一个为面试演练过数次、有备而来的候选人会滔滔不绝地回答。有时候，面试官会通过不同的方式提问，让候选人“脱离讲稿”自由发挥。

    我知道你在过去的几个月内没有工作。你为什么辞去上份工作，而且辞职后这段时间你在做什么呢这个问题很重要，但不要让人觉得带有指责的口吻。一般说来，人们都是找好下家后才辞职的，但有时人们自愿先辞职。有时候，职场能人在没有自己的过失的情况下失去工作也不是件什么新鲜事。你的思路要开阔。尽管如此，你还是要尽可能获取具体真实的回答，并在日后进行证实。而那些在履历表上断断续续工作的候选人，至少应该给予合理的解释，这些中间空着的时间段他们都干什么去了，以及解释他们有效地利用了这些时间段例如，去进修从而获得一个更高的学位。

    你认为最好的老板是哪位，为什么而最差劲的又是哪位，回顾以往，你有何举措来改善你们之间的关系这两个问题比你想象中要深刻尖锐。你从候选人的回答中能深入洞察他是如何看待管理的以及对管理的反应。对于问题的第二部分来说，如果候选人经过深思熟虑，并且态度积极地进行回答，说明候选人有能力从过去的不愉快的管理境遇中成长起来并或者能从过去的错误中汲取经验教训，这都是难能可贵的品质。如果候选人满腹怨恨、挑剔指责，则说明候选人仍旧积怨在心，或是他们不具备同某类性格的人们愉快相处的能力。当然，性格上的冲突时有发生，但是，在当今讲求团队合作的办公环境下，企业希望员工都能试图最大限度地消减这种冲突，并且不以此为借口。

    你更喜欢哪种工作方式：是只和信息打交道还是和人打交道理想的回答是“都是”。喜欢和信息打交道的人显然是技术类岗位的不错选择；但是，沟通与合作越来越成为当今所有工作岗位，包括技术类岗位的必需条件。如果候选人不喜欢同他人沟通与合作，这会是一个红色的警告。理想的答案是候选人赞同组织内部的百花齐放会比一枝独秀能产生更多的创新思维；但是，如果没有信息，团队将寸步难行。

    第7章一对一面谈：尽可能多地从面试中获取信息

    第二部分人尽其才

    你认为现任过去的企业通过什么新举措可能会更加成功这是个“大局观”的问题。你是想探究候选人是否对他现任或过去的企业目标和使命有清晰的认识以及他是否以这些目标作为方向来思考问题。候选人如果不能流畅地回答，说明他们对企业的目标和使命缺乏深入的理解和兴趣，势必对你的企业也将是如此。有时候，在回答这个问题时，候选人会流露出对雇主的怨恨或愤懑。但是，你也要明确地告诉候选人问这个问题不是为了打探企业的内部信息。

    你能够描述一下上一个工作日的内容吗有经验的候选人会告诉你一些具体的事情，你可以在日后落实。其实，这个问题的重心在于将候选人目前的或最近的日常工作同招聘职位的工作需要相对比。候选人如

    何描述他们的工作职责能够在很大程度上揭示他们工作的真实情况。你是否能感觉到候选人对工作的激情和兴趣候选人的叙述是否和你掌握的情况相符你是在找寻候选人的工作激情，以及他将现任的工作职责同企业目标结合起来的信号。

    你喜欢什么样的工作环境怎样才能发挥你最大的能力你要琢磨候选人所说的具体细节，从而判断候选人是否适合于你的企业。如果你的企业文化是崇尚合作、以团队为中心的精神，你不希望听到候选人说“我喜欢独自工作。”你也可能发现自己原先对候选人不切实际的判断，或是候选人同环境潜在的冲突。“我计划在信件收发室工作几个月后竞聘公司的总裁职位”人们很难在所有的环境中都能发挥自己的最大潜能。如果候选人说自己在哪儿都能发挥最佳水平的话，要么是对他们自己不诚实，要么是对你不诚实。

    你是如何解决冲突的你能够告诉我一个例子，在过去你是如何解决冲突的你希望听到候选人做到合乎情理，并做到维持正义。不幸的是，大多数的候选人说的都是正常发生的事，而你是想听听一些特别的事。如果候选人的回答早在你预料之中，你要有所质疑。虽然有些人天性很随和，但是他们说自己从未遭遇过冲突肯定是不诚实的，或是自己的一种错觉。

    如果你处于一个你感觉有利害冲突或违反职业道德的环境中，你会如何反应你在过去的工作中是否有这样的经验继安然公司的解散以及其他公司丑闻公布于天下后，没有哪个理性的候选人会说违反职业道德是正常的。但是，候选人对此问题的看法和回答，以及他们接下来所说的其他事件，将非常有助于你深入洞察候选人面对这种情形时所作的反应。

    除了充分利用时机展示他们的资历，精明的候选人也会抓住面试机会进一步了解企业和招聘的岗位，因此，对他们有备而来的提问，你大可不必惊奇。不要把他们的提问视为对面试进程的破坏：其实提问表明候选人对企业感兴趣以及他们的职业素养。事实上，你可以通过在面试过程中“推销”你的企业来消除他们的顾虑。正如候选人会显示出他们具备职位所需的技能那样，你也可以对那些有希望的候选人讲解企业的相关计划和政策，让他们感觉到能来企业工作是个非常棒的机会。

    尾声：合适地结束

    如果离面试结束只剩下几分钟，你可以进入以下环节为面试画上完美的句号：

    1�奔蛞�概述一下面试过程

    总结一下候选人对自己竞聘条件的叙述、求职的原因等。这表明你在真诚地倾听他的叙说，以及你对他个人的尊重给候选人留下好印象；也让候选人有机会澄清所有的误解。

    2�鼻牒蜓∪颂嵛侍�

    让候选人有机会提问。

    3�备嫠吆蜓∪私酉吕吹某绦�

    告诉候选人你将以何种方式、何时与他联系，以及下一步可能进行的程序填表格，做测试等。这种做法不只是一种礼节，也营造了一种职业化的氛围。

    4�币砸恢炙淙徽�式但又诚挚的口吻结束面试

    感谢候选人前来参加，并且重复你接下来的安排。起身或再次同候选人握手。这些举止表示面试的正式结束，提示候选人可以离开。送候选人到电梯厅或大门外。

    最后一项建议：候选人离开后，尽快花几分钟整理你的思绪，并记下你对候选人的总体印象，并加以小结。在这时候，你还无须做任何决断，只是将还热乎鲜活的印象记录下来。当你不得不在一堆条件类似的候选人中间敲定最佳人选时，这份记录将大有裨益。

    cd光盘中包含一份空白的候选人面试评估表，你可以使用此表记录你对候选人的印象。

    cd光盘中的表单

    面试q&a表

    雇佣询问事实清单

    候选人面试评估空白表

    本章提要

    确定决策制定的渠道

    为甄选最佳人选建立一套合理的“系统”

    推荐信调查

    根据调查结果进行判断

    报出“offer”并进一步沟通

    薪酬谈判

    现

    在，让我们进入聘用流程中的关键时刻：决定谁将赢得职位。错误的聘用决策的代价将是惨重的，因此，此举的成败关键在于你的判断能力，你能否慧眼识英才。如果你发现总是事后对自己的聘用决策不满，那么，你现在需要再仔细考虑一下你在作出最终决策时使用的流程。本章帮助你着手进行这样的回顾。

    这一章节又是对法律相当敏感的部分。本章所包含的大量信息由美迈斯律师事务所o�餷veny&ersllp合作提供。再次提醒你，别自己给自己当法律顾问。复杂的并且一般是代价高昂的法律问题需要你同律师一一斟酌应对。在聘用过程中，不仅要考虑法律规定，限制你哪些事可以做和哪些事不可以做，还要警惕与日俱增的因粗心大意而引来的法律官司，原因在于雇主要对有过暴力记录或犯罪前科的人负责。我会在本章稍后部分的推荐信调查中着重讨论这些问题。

    让决策过程尽在掌握

    究其本质，作为聘用流程的最后一个阶段，决策制定流程和你买辆车或决定度假地没什么区别：都要查看各种选择，权衡各选择的利弊，然后作出决策。

    面对这一挑战，人们的解决方法各有不同。有些人倾向凭借直觉感知或“一种本能反应”，有些人则倚重系统化的分析；有些人完全依靠自己的判断和评价，有些人寻求外部的指导。无论如何，你无法绝对确保你的决策万无一失总能产生最理想的结果当然，除非你能预知未来。但是，如果你能合理计划，并理智地管理你的决策制定流程，你成功的几率将会提高。因此，你应该始终如一地强调你自聘用流程之初所制定的关键招聘标准，并做好以下工作：

    你是否在聘用流程初期就明确了你的招聘需求，并且拟定职务说明书，详细列明招聘职位所需的技能、专长和任职资格。换句话说，你是否在打靶前眯起眼睛瞄准靶心见第3、4章。

    你尽最大努力收集所有候选人的资料通过面试、测试和仔细观察以便对每个候选人的能力、性格、优势和不足形成全面的概念。

    cd光盘中的候选人评分表可以帮助你完成候选人评估。

    你要客观评估候选人。你的公正、不偏不倚的态度将确保你的重心不会偏离招聘标准在本章的稍后部分我会讨论“光环”和“克隆”效应。

    不管你是选择什么样的招聘战略，例如利用外部的猎头或刊登招聘广告，你要建立一套评估机制评测你的招聘战略，这样，在下一回使用时，你可以重复那些效果不错的战略技巧，或者修正那些导致招聘失误的战略技巧。

    最简单的办法就

    ...

    是，回顾一下优秀员工的招聘过程，以及不得不最终辞退的员工的招聘过程，并相互比较，总结经验教训。栗子小说    m.lizi.tw

    你向候选人“推销”你的招聘岗位，候选人对此表示出极大的兴趣。

    如果整个决策流程看上去很苛刻，这就对了。有些人可能觉得决策流程带有很大的猜测性，但这不是什么问题。通过我在第3、4和7章制定聘用流程，设定具体的招聘标准，进行有效的面试等中所讨论的具体措施，会大大消除在最终决策中的主观臆断。

    第8章最后冲刺：确定最佳人选

    第二部分人尽其才

    最后冲刺：确定最佳人选。

    但是，你也别把它想得太复杂了。在聘用流程中你会遵循某个特定的逻辑。虽然许多过程需要猜测，但是，通常是有根据的猜测。你对整个聘用流程的信息掌握得越充分，你的猜测就越接近真实情况。

    利用行业“工具”

    通常说来，在制定决策时，你能够利用的资源是非常有限的；只有很少的资源能为你所用。下面简要介绍这些资源工具以及你在具体使用过程中的注意事项。稍后，我会在本章详细展开讨论。

    以往经验：长期以来，一个成功招聘的真理就是候选人以往的工作经验是推测他未来业绩最好的指标。如果候选人在过去的工作中表现很努力、主动积极、具备团队合作精神，那么，他在新的环境中也会有同样表现。类似，如果候选人在前一个工作中表现很失败，你就别想他会在新的工作岗位上表现得精力充沛、积极向上。当然，人们是会改变的，但是要想青蛙变王子，这事只有在童话故事中才能办得到。

    这条原则通常都很可靠，唯一需要告诫你的是：候选人过去的工作条件必须同他所寻找的新工作的条件极其类似；否则，你将无从比较。但是，没有两家企业是完全相同的。你应该了解的是，候选人过去的工作环境中特定的系统或人可能是造就他成功或失败的原因而你几乎不可能在你的企业复制这样的诱因并且，即使你想这么做，也不可能做到。

    面试印象：你对候选人在面试中的表现的感觉在作决策时总会占有相当大的分量这点是可以理解的。相比从第三方获取的信息而言，人们自然会对自己的亲眼所见、亲耳所听要更为信任。问题是，面试印象其实就是印象。你是在倾听候选人的回答，观察候选人的表现，但是，你的先入之见和你的经验其实常常左右着你的判断。

    如同我在第7章中所强调的，迄今为止，没有人能证明候选人在面试中的非凡表现同他将来在工作岗位上获取的卓越贡献有必然联系。当然，这种观点不是让你忽视面试中的印象而是应将印象融入候选人的测试结果、推荐信调查以及其他你对所收集到的候选人信息中，帮助你形成最终的判断。

    测试结果。有些人认为测试结果很可靠，测试成绩好的将来一定能成功。这个观点的理由如下：测试结果是定量的。在大多数的测试中，测试成绩不掺杂人为的因素。只要样本的数量足够多，你就能将测试分数同业绩评级相对比，继而最终利用测试成绩预测候选人未来的绩效水平。

    唯一的问题是：有些候选人不善于面试。他们会怯场，而他们的面试成绩也必然受影响。但是，有些候选人很精明，他们掌握了大部分测试的出题思路，并按照思路进行作答。因此，如果你打算在制定决策中利用测试成绩作为评选标准，一定要确保测试的有效性这种测试是否能真实地预测将来工作绩效的质量和合法性测试是否遵守联邦法和州法的规定，并且不会导致歧视。小说站  www.xsz.tw详细内容见第6章以及本章的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。

    现场观察。这也称作实践检验真理原则。观察候选人执行招聘岗位的某些具体工作，当然是检验候选人能力最可靠的办法。这也就是为什么现今有越来越多的企业要求候选人参与某些项目通常是付费的的具体工作的原因，企业以此作为聘用流程的一部分内容，根据候选人的表现评判他们是否符合职位的需要。另一个重要的趋势是让候选人从临时员工做起，这种做法的出发点是，如果候选人表现不错，再进行转正。

    在过去，有些企业实行试用期制度观察候选人的实际工作表现；现在，因为“试用”就意味着一项聘用合同已经产生，企业应该慎用这一做法。有些法院认为一旦员工的试用期结束，如果雇主不再聘用该员工，应当出具合理的理由。

    选择你的候选人：你需要一个“系统”

    作出聘用决策的最简便的办法就是对人选进行权衡，然后跟着感觉走。这样做，简单，但有风险。所谓“本能的”决策，无论这些决策是出自一人还是一组人，几乎总是会在如下方面发生偏移：这些决策往往植根于一些如意算盘，因此，这些决策通常反映出你所希望的理想状态，而非实际的情况。

    一贯能成功作出聘用决策的人绝不会只轻松地凭着感觉走。他们会利用并且一般相信他们的直觉，但是他们不会将直觉作为唯一标准来评判一切。以下介绍这些成功者在制定决策时所依赖的基础。我们在本章的后面部分依次讨论这些基础：

    他们怀揣着某种系统一套深思熟虑的计划，对候选人的优势和劣势进行评估，并将评估条件作为聘用的标准。例如，他们总是特意在面对面的面试之前准备一次电话面试；并且他们会制定一套步骤，在面试结束后照例执行。

    他们所试用的系统，无论多么简单或复杂，都是加权的系统即，他们会预先假设哪些技能和专长对职位的重要性会更高，并在系统中通过不同的权重表现出来。例如，他们知道对于销售岗位来说，员工的个人素质的高低对于工作业绩的好坏的影响程度不必与某些其他岗位相同，例如，管理性的岗位。

    他们会坚持监督和评估系统的有效性他们总是希望自己和他人的能力能够不断提升，将招聘和面试过程中掌握的所有信息与新员工未来的工作绩效挂上钩。如果在甄选过程中要用到某种测试，他们也会对测试的有效性测试结果同将来的岗位绩效的关联程度如何进行例行的监督，跟踪其效果。

    决策制定小贴士

    如何成为一名成功的招聘经理，很大程度上取决于你是否具备扎实地制定战略决策的能力。以下是一些建议：

    收集所有信息。在收集信息方面不要一味地压缩时间，或急于求成，只有充分了解情况才能理智地作出决策。你收集的信息越多，你才能更好地运用客观信息，而不是主观臆断地作决策。

    头脑风暴，群策群力。当你掌握了足够的信息之后，就要开始一系列可能的举措。你可以自己完成这一过程如同紧急状态下的快速行动或者和同事共同商讨可行措施。

    问自己问题。当你决定接下来要做的工作后，逐一问自己以下这些问题：决策的风险是否在可接受的范围之内成本是可控呢，还是大大超出可能带来的收益其他人是否支持这一决策

    及时采取行动。不要因为决策可能会带来不可预知的后果而不知所措、犹豫不决，最终你可能一项决策都实现不了。台湾小说网  www.192.tw一再耽搁将导致决策制定无后路可退太多的时间白白流逝，你的选择逐渐变窄，到头来，只有一条路可以走。

    评价你的决策。当你最终作出一项选择，记住，要对选择的结果进行评估。如果评估结果证明你的选择不是最优的决策，别泄气；失败乃成功之母。你可以变不利为学习的机会，从而提高你制定决策的水平，使你将来能作出成功的决策。

    建立你的游戏规则

    有些企业为了开发出详尽周全的甄选流程投入数百万巨资，其目的就是希望能使候选人评估流程更加客观准确。你是否要照搬这样的流程完全取决于你，无论你采用何种流程，下面这些基本步骤你都必须遵照执行，不管花多少钱。

    1�狈掷氤龉丶�的聘用标准

    通过这一环节，你应该清楚具备什么样技能和专长的候选人才适合岗位的需要，才能迎合企业的发展步伐和文化；如果你还不清楚，你需要学习第4、5章的内容。

    2.设定优先顺序

    你当然可以认为某些聘用标准比其他标准更重要。你可以建立一张图表，将技能和专长按照你所认为的重要性依次排序。当你在给这些技能和专长分配不同的数值时，能保证自己合理准确地进行加权，一个好办法就是问问下面这个问题：如果候选人没有这项技能或能力，对他的工作将会造成什么样的影响如果影响很严重，你就应该给这项技能以较高的权值。

    3.根据你在第2步中所建立的加权表，对候选人进行评估

    你需要慎重对待这部分工作。不要只从整体上看这个候选人，而是要关注你所设定的每一项标准，根据候选人对每一项标准的满意程度打分评级。

    这种加权的评分系统考虑了每项关键的聘用标准的优先顺序，因此，能够有效地确保岗位的要求得以合理地体现，并据此评判候选人的优势和劣势。

    例如，候选人的一个优势是团队合作精神，候选人在这项专长上的评分是5，而在加权表中这种专长的权重是根据其实际的重要性可以是1到5之间的数值，那么，就意味着候选人这项专长上的综合得分，最低可能是55x1，最高可能是255x5。

    总的说来，通过加权表，你可以看出候选人的技能和专长较之其他人而言，对职位需要符合的程度。但是，你得小心。这种系统是否有效取决于两个关键因素：你所设定的聘用标准的有效性，以及你对每一个候选人的每一项条件评级的客观真实性。

    表81和表82显示一套加权评分系统是如何使用的。请注意，表81中的候选人在2项聘用标准中得分较低在客户服务方面的经验和计算机水平但在其他权值较重的条件上得分较高。因此，该候选人的总分高于另一位仅在技术水平上较出色的候选人。

    表811号候选人的改进方向

    各项指标权重候选人分数15该项小计15

    在客户服务方面的经验313

    计算机水平236

    沟通技巧5420

    可靠度职业道德5420

    解决压力的能力4416

    同情心4416

    总计81

    表82

    2号候选人的改进方向

    各项指标权重候选人分数15该项小计15

    在客户服务方面的经验3515

    计算机水平2510

    沟通技巧5210

    续

    各项指标权重候选人分数15该项小计15

    可靠度职业道德5315

    解决压力的能力4416

    同情心414

    总计70

    考虑无形因素

    评估过程中真正棘手的部分是量化“无形因素”那些你只能通过观察进行评判的特性。以下介绍大多数聘用流程中常用到的无形的聘用标准，以及对如何评判候选人在这些方面所达到的程度的建议。

    勤奋和积极性

    定义：候选人的职业道德他们为工作付出多大的努力，以及他们对充分发挥自己最佳水平的渴望程度。

    什么时候重要：一贯很重要。

    如何评判：对候选人以往工作成就进行核实。听取候选人过去的雇主和同事对候选人的评价。核实候选人大学时期或更早时段的表现记录。

    智力

    定义：反应能力、思考能力以及处理复杂问题的能力。

    什么时候重要：所有需要作决策而不仅仅是按照指示的工作。

    如何评判：核实候选人在以往工作中是否表现出强的制定决策能力。对候选人进行测试。但是，请确保测试不具有歧视性行为。见第2、6章以及本章稍后的“通过背景调查发现事实真相”部分的内容。

    性格和解决压力的能力

    定义：总的举止候选人是心态平和、头脑冷静型还是情绪激动、头脑发热型。

    什么时候重要：所有压力较大的工作环境，或者要求人们相互沟通相互依赖的工作环境。

    如何评判：一般可通过性格问卷测试获取答案，但最好的办法是在面试时询问，了解候选人以往工作压力的程度，以及他们对自己排解压力的成效的评价。

    创造力和智谋

    定义：打破旧框框的能力提出创新性的解决办法。

    什么时候重要：不循规蹈矩，需要想象力和解决问题能力的工作。

    如何评判：以往的工作平面设计、写作等经历。候选人创新性地解决问题的案例。过去的成就或奖励。业余爱好。

    团队合作能力

    定义：与他人和谐共处，并肩工作，为实现同一个目标共同承担的能力。

    什么时候重要：所有需要员工紧密合作的工作。

    如何评判：以往的工作经历。候选人是独自工作，还是与他人合作面试过程中提到的团队合作的案例。是否具备遵照项目组的规定、计划和工作方式进行工作的能力。能否对同事工作进行支持。是否乐于解答别人提出的问题。

    作出正确的决策

    错误的招聘决策绝非偶然发生。回顾过去，你总能发现有些事本该做而没有做。为了招聘到合适的人选，你需要遵照以下几个关键的原则。

    抓牢你的聘用标准。你应该从在聘用流程初期所设定的聘用标准作为你贯穿整个评估流程的指导原则。如果你为将来着想，打算改变你的聘用标准，这是件好事；只要你不是因为青睐某位候选人、为了迎合该候选人的条件而修改你的标准。牢牢盯住你的聘用标准有助于规避三种最常见的聘用隐患：

    候选人的光环效应被候选人某个特别的方面所着迷外貌、证书、兴趣等从而使那个特别之处影响了你所有的判断。

    克隆效应依照你脑海中的形象进行招聘，即使那些符合你的标准的人实际上不符合岗位的需要，也要招。

    你“喜欢”候选人的程度。

    要花工夫。你的工作压力越大，你就越有可能匆匆作出决策，急于找个新员工了事，这么做的后果就是新招的员工不是该职位的最佳人选，而且最终你可能会将他解雇，而且你还要负责解决所有因解聘而引起的混乱局面。需谨记仓促行事带来的隐患：这样做会导致你过高估计那些实际条件有限的候选人的能力。你也可以换个做法，如先招个临时员工，以解燃眉之急，你同时继续物色人选。

    尽可能通过交叉验证。也许在其他方面会有不同意见，但大多数招聘专家都赞

    同这样的观点：即使你尽可能寻找不同的渠道，你能得到的信息还是不完全的。因此，更不要只依赖任何一种渠道的信息，无论这些信息是来自于面试印象、简历、推荐信调查、测试还是其他等。要广撒网，并要对候选人的任何与实际不符的出入之处保持高度警惕。

    找人帮忙，但要避免“人多坏事”症。一种聪明的做法特别是当招聘一个关键职位时就是在你做最后决定以前获取他人的意见；但是，不应该在做最后决策时参考太多人的意见。如果有太多的人参与，必然会你一言我一语，最后得到的只能是个折中的结果。到头来，你得到的不是最佳人选，而是尽可能不得罪任何一方的尴尬结果。试着让你的决策圈的人数控制在35人，这些人要了解招聘工作的内涵，理解企业的文化以及熟悉该职位的直属经理的性格和工作方式。正如我在第7章中所讨论过的，你可以通过多人和小组面试来征求大家对候选人的看法。当你需要作最终决策时，还是这些人能够帮助你进行最后的甄选。

    强扭的瓜不甜。有时候，招聘流程会挖掘到一个“梦寐以求”的员工只除了一个问题：该候选人的技能和专长不符合招聘职位的聘用标准。最好的解决办法就是，你试着找找企业内部是否有其他更合适的机会提供给这位候选人。千万不要硬将“好”员工安排到“错误”的岗位上，那是大错特错了。

    避免“头脑中的第一位”症。尽可能不要让自己的甄选流程被一些无关紧要的因素所搅乱。例如，研究显示，雇主常常会聘用一些在面试中次序靠后的候选人，并非是他们的能力更胜一筹，而是因为雇主对他们的印象更清晰。避免这种陷阱的最好办法就是，无论如何，将你的注意力只关注在聘用标准上。

    多方听取意见

    推荐人以及其他第三方的评论很有用，也是聘用流程中必不可缺的组成部分。有选择地从候选人以前的雇主中挑选几位进行沟通，能帮助你判断出哪些候选人的工作绩效一贯良好，而哪些业绩不佳。如果跳过上述步骤，将会增加你的聘用决策的风险，并置企业于不利地位。而且，如果你能够证实候选人的确具备他所声明的资格证明，企业就很有可能会增加一名工作效率高、有价值的成员。如果是你负责同员工打交道，那么最好你能亲自进行推荐信调查或其他调查。

    应对棘手的推荐信调查

    如今，要想从以前的雇主那里获得候选人的信息较之以往更加困难，因为雇主知道，说多了不是，说少了也不是，怎么样都有可能为自己引来法律纠纷，结果是他们更加小心谨慎，避免对过去的员工及其工作经历做过多描述。虽然一些企业因对以往的员工信息披露不够而遭受指控，另一些企业还因提供了负面的信息无论其真实与否，付出了巨额的赔偿。

    找到最直言不讳的推荐人

    要想找到这样的推荐人实在很难，因此人们倾向于匆匆例行推荐信调查或根本绕过这个程序为了快速完成招聘流程。如果如此重要的步骤不能正常进行的话，不但优秀的人选有可能流失到其他人手中，不符合条件的候选人也有可能被招聘进来，因此，在最终决定招聘候选人之前，对其以往的主管进行访问，以获取可靠的信息显得非常重要。以下介绍一些进行推荐信调查的建议。如同本书中

    ...

    许多其他的建议一样，如果你是一名招聘经理，那么你可以直接使用；如果你不是，你在同组织内部负责招聘的主管经理沟通时，可以参考使用。台湾小说网  www.192.tw

    告诉候选人，你将进行推荐信调查。在一开始，就清楚地告知候选人，企业将会对他们的背景进行调查。只要推荐信调查与工作有关，并且不涉及任何歧视，都是完全合法的。如果你明确地告诉候选人，将有助于确保候选人在面试中的回答都是真实可靠的，特别是当你在面试之初就说明，“如果我们对你感兴趣，而你也对我们感兴趣的话，我们将进行推荐信调查。”

    尽量亲历亲为。如果你招聘的员工将来直接为你工作，你应该自己进行推荐信调查。如果招聘经理委派其他人或助手进行调查，不管他人或助手的工作是多么的仔细缜密，招聘经理通过推荐信调查得出自己的结论是其他人所未必能够的。而且，在进行调查时，访问与自己级别相同的人，不但能增进双方的交情，也有助于对方能够真实、详细地提供候选人的信息。如果你实在没有时间完成全部的工作，可以考虑将部分的工作分配给一些组织内部尽责的同事。但是，你自己要完成一件，如果能完成两件的话，那就更好了。

    利用面试中候选人的话茬。在面试过程中，询问候选人关于前任雇主对他们的看法。你可以根据候选人回答的内容，找到能同其前任雇主进行沟通的话题，以便你能打通同前任雇主的话匣，使前任雇主能够对你畅所欲言。你也可以通过某些话题开头，诸如，“joe告诉我，你认为他是

    史上最强的人”，前任雇主于是接下话茬继续下去。也许你得不到完全坦率的回答，但你总可以得到有价值的评论和一些深入的见地。毕竟，候选人心想你有可能进行推荐信调查。

    与潜在的推荐人打交道

    记住，不要只依赖候选人提供的推荐信。这些推荐信的价值实属有限。由于辞退员工是件敏感的事，许多推荐信是在解除劳动关系时准备的，因此，尽管员工有什么不好的方面，雇主还是尽量往积极的好的方面去写。你曾经见过多少差劲的推荐信呢

    往候选人以前工作过的企业发函或发送eil的办法也不甚有效。即使推荐人有回应，他们绝对不可能像他们说的那样直言不讳地写下来；而能够回应的企业也大多不会准时，这将极大地增加你失去一名优秀的潜在员工的机会。

    同推荐人沟通的最好方法是打电话。打电话使得你能够在对方回复某个关键问题时，及时提出你对其回复不解的问题，从而进一步得到确认；而你也能通过电话那头的语音语调判断出对方热情的程度。

    利用你的关系网进行调查

    你可以不必仅通过候选人以前的雇主进行推荐信调查，你可以通过你自己的朋友圈或熟人例如，你的律师、银行家、会计师或者训犬师那些对候选人掌握第一手资料的人们，从他们那里获取信息，他们一般不会像候选人的前任雇主那样的不情愿，反而会愿意直言相告。但是，要站在公平的角度看问题。如果你从朋友那里得到有关候选人不好的方面，试着再从其他渠道进行确认，从而确保你所得到的信息不是某个人的所谓“酸葡萄”之言。你可以向候选人的推荐人询问是否还有其他知情人的姓名，以便获取进一步的信息。

    在线调查：谨慎行事

    技术的进步和越来越先进的在线调查工具使得通过互联网进行推荐信调查的方式越来越普及。由于越来越多的机构保存记录并建立数据库方便雇主们进行查询，这种在线调查方式无疑会不断发展。小说站  www.xsz.tw人力资源管理协会shr报告显示，由于学校以及其他颁发证书的机构运用先进技术保存记录，查询学历证明的信息变得更加容易。造成在线调查的使用增加的另一个原因是目前的人力资源和人事管理系统中整合了在线调查的功能。随着在线调查的标准化程度越来越高，这种整合使得查询处理时间更加快捷。见本章“通过背景调查发现事实真相”部分的内容

    现在，几乎所有有电脑的人都听说过，如果想知道某人发生了什么事，用“google”搜索一下该人的名字即可。一些雇主也会通过博客和诸如friendster、facebook的网站查询候选人的信息。我的建议是：要谨慎行事。虽然这种查询方式成本低廉，效率很高，但是你必须要看到，你从这些渠道所发现的信息可能是不正确的，或与你的本意是毫无关联的。在作出聘用决策时，利用某人的数字“指纹”是不合法的。同时，法律也限制雇主通过监控面试过程进行推荐信调查。在线推荐信调查应该是作为传统的调查方式的一种补充，而不是替代办法。这是因为传统的调查是通过仔细挑选受访对象，从而得到对候选人的工作质量和专业水平的评估；网上调查并不能取代这种人为的评价。如同我在下一节中所阐述的那样，许多的在线数据库的信息并不准确，而且一些调查方式需要得到候选人的允许，并需遵守相关的法律规定。

    关于发往候选人前任雇主的推荐信调查信的模板见cd光盘。光盘中还包括各种不同的信息披露授权表格。

    通过背景调查发现事实真相

    越来越多的企业意识到，如果在员工上岗前不对其进行足够充分的评估，将会给未来埋下隐患，从而开始对上岗前的员工进行背景调查。背景调查比推荐信调查更进一步，企业之所以采用全面调查，是因为雇主相信通过调查，他们能够更加确信候选人的真实情况的确与其本人所表现出来的情况相符；换句话说，通过推荐信调查，你可以从候选人的前任雇主那里证实该人选所取得的成就和个人专长见前一节内容，而通过背景调查，你可以更深一步了解候选人的其他方面的情况。

    背景调查的内容有很多种，取决于招聘的职位以及雇主对于评估候选人时最关注的方面。目前，主要的调查包括：

    犯罪记录

    受教育记录学历证明

    证书和执照例如cpa

    信用记录

    驾驶记录

    体检

    药检

    工伤记录

    越来越多的网上调查机构宣传他们能够在非常短的时间内为企业完成背景调查。这种服务着实很诱人对于小企业来说尤其如此，原因在于他们缺乏资金，靠自己完成调查。

    但是，还有一个问题。

    即使许多调查机构的服务听上去很廉价易行，但要让全面调查能够实现其目的，成为有实际意义的活动，却是件很复杂的工作，谈何容易。许多这样的服务机构过分简单化了调查所需要做的工作，并淡化了报告以及测试结果不完全或不准确的可能性。

    背景调查之所以复杂，由许多因素导致：

    没有一个集中的信息来源：对你来说，目前没有哪个单独的、国家性的信息中心可以提供绝大多数的背景调查。这听上去可能会让你吃惊。例如，犯罪记录是在各个州或县自己保管，而有许多州或县在保管这些信息时并非通过计算机管理的方式。

    数据可能有缺陷：另一个问题是可靠性。即使是最全面的调查，其结果常常有瑕疵或不完整，不准确率超出雇主们的想象。台湾小说网  www.192.tw当马里兰大学的研究员在研究屡犯率时，为了挖掘更多的信息，他们聘请一流的调研机构收集弗吉尼亚县的120名囚犯的记录，而调研机构竟然发现其中64名囚犯没有任何犯罪记录

    需要再测试：在评估候选人时，是否要对其进行背景调查的一个决定因素是调查的次数。学历证明核实一次即可；然而，药检或犯罪记录调查总需要重新做。

    法律规定：造成背景调查的复杂性加剧的一个助推器是联邦法的规定以及州与州之间都各不相同的州法。因此，当你想咨询某类调查之前，你都先得询问你的律师。

    技术跟不上：虽然技术的进步使得背景调查更加便捷，但要想获得可靠的数据，其困难程度大大超乎大多数的人的想象。从表面上看，通过互联网背景调查变得轻松许多，让人们忽略了数据本身的质量和完整性。许多记录还无法通过计算机搜索，只能通过纸单据进行查阅。而且许多数据库虽然建立起来了，但是不常更新。

    做还是不做这是个问题

    正像你所看到的那样，要进行背景调查可不是件简单的事。但是，这并不意味着背景调查的方式不好，如果运用恰当的话，它可以成为很有用的工具。是否要进行背景调查主要取决于企业的性质和招聘的职位。联邦法和州法规定，某些工作必须要进行背景调查，你别无选择。但，对于大多数职位来说，是否要进行调查，雇主说了算。

    你需要仔细斟酌如下问题：

    这个职位的曝光度高吗，例如一位将来要处于公众的视线之下的企业高

    层管理人员或什么人

    这个职位会和孩子们或公众打交道吗

    你是否对这个候选人抱有怀疑的态度

    这样的问题还会有很多，关键是，背景调查对企业或招聘职位来说是否是必须或合适的，在这方面没有什么固定的规则或通用的标准。除了法律规定要进行的调查，其他的调查你说了算。同样，你不要以为人才派遣公司会做背景调查。大多数的人才派遣公司并不会例行这种调查。如果必须要做，人才派遣公司很可能会让你同专业做调查的公司直接联系。虽然人才派遣公司擅长于人事方面的工作，但他们对这种类型的调查并不在行。由于调查本身的复杂性，你需要一家确实专业做调查的企业来操作。

    单是组织安排和法律上的问题不足以决定你是否做背景调查。企业做调查后如果获取的是错误的信息，这将对企业产生不利影响除了花费的时间和成本之外；但是如果企业没能经过充分地调查而失去理想的候选人，也可能会惹上麻烦。无论如何，做与不做由你决定。

    究竟底线在哪

    由于背景调查很麻烦，你需要行家来帮你完成。在仔细考虑过所有的因素之后，如果你决定对候选人进行一次背景调查，那么应该雇请第三方的调查机构进行调查。这不仅仅是因为这种彻底的调查对于非专业人士来说是很艰难的，还因为法律条款常常不为普通人所了解和理解，你也需要调查机构帮你度过法律的雷区。例如，法律明确规定了你在进行背景调查时，哪些信息你在做聘用决策时可以用，哪些你不能。因此，最好的方法就是聘请一家专于此业务的公司。

    关键一点是你应该做到心知肚明。如果要正规地操作，背景调查比多数人想象得要复杂许多；而只是为了“面面俱到”进行粗浅的调查是不可能得到准确有用的信息的。这就是为什么你在做背景调查时必须设定目标，并根据企业的特定职位的需要来进行。

    报出令人心动的offers

    当你下定决心，圈定出最后的人选，你也许认为这下你和其他决策制定者可以松一口气，坐下来休息了。不过，还没完。你还需要正式地做offer。要记住，如果你未能仔细地处理好这一聘用环节，有可能会发生下述情况：你会丢了你的候选人；或者，即使新员工上岗了，你也可能让你们之间的关系在一开始就不顺畅。你要把下面的内容记在脑子里。

    别错失良机

    如果你决定好招谁了，尽快准备一份offer，在如今劳动力紧俏的环境中尤其应当如此。记住，就算你晚了一两天，候选人都有可能改变主意。如果你的企业在这方面的程序较长例如，所有招聘都需要过总裁的最后一关想想看有什么办法简化这个流程。

    亮出你的offer

    到了这一环节，就再也没什么好遮遮掩掩的，你要给你中意的人选打电话，告诉他有关薪水、福利和其他待遇的详情。如果你尚未将这些细节明确下来，说明你还没有准备好offer。大多数的企业是先通过电话口头通知offer，然后跟着发出正式的信件。先通过电话通知比干等着要强，好让面试结束后和offer之间的时间段不要太过漫长，以便及时挽留住你的候选人。

    在招聘流程开始前见第4章，你应该先确定职位的工资幅度。一旦你需要同候选人讨论薪酬时，你可以依此作为参考，以确保最终的结果在预算范围之内。在第10、11章中，我会讨论有关薪酬和福利的详细内容以及如何建立有效的薪酬结构

    千万不要不兑现你曾在招聘或聘用流程中任何环节中的承诺。“你误解了。我不是说，我们会给你一辆车，我是问你是否有辆车。”这种做法必然会把员工吓跑，也会将你自己置于法律纠纷之中。

    除此之外，制定一份offer信件的标准模板并同你的律师沟通确认，这样你可以根据实际需要稍作修改即可使用。

    同时，你也可以利用这次沟通机会向候选人宣传企业的福利待遇。如果双方在offer的钱数方面意见不同时，你可以通过强调企业的其他优势，比如企业能够提供有利于工作的办公环境扶持个人的发展以及接触各种不同工作的机会，吸引候选人达成共识。

    发给未来员工的offer见cd光盘。

    约定期限

    给候选人一段合理的考虑时间，考虑是否接受你的offer。多长时间算“合理”，这取决于招聘职位的类型。对于一个初级职位来说，这段时间一般是几天，但如果是紧俏的中高级职位，或涉及不同工作地点的职位，一周的考虑时间也不算太多。

    保持联络

    在候选人考虑offer的这段时间内，你或者招聘经理要时常与他保持联系；如果当初是通过多人或小组面试的，请面试小组的成员与候选人保持联系。联系的目的是向候选人传达企业对他热情欢迎的态度，加深双方之间的情谊，吸引他加入你的企业。

    如何进行薪水谈判

    收到候选人对offer的回复后，你应立即为下一步的谈判做准备。现如今，求职者可以通过互联网和书籍了解到有关薪酬谈判的大量信息，因此他们将会有备而来。为了达成双方的共识，你也应该精心准备。

    决定你的最大尺度

    这一步与其他类型的谈判没什么不同。如果候选人所提的方案比你报出的offer要高，你可以选择抬高一定的数额，而后等待候选人的反应或还价。如果顺利的话，双方能在你起初设定的工资幅度内达成一致意见。

    如果候选人一步不退，是否你要重新调整你的工资幅度取决于以下两点：其一，你对候选人的渴求程度；其二，企业的制度和政策的规定。在你加强火力攻势之前，问问自己以下几个问题：

    如果候选人说不，是否还有其他条件一样不错的候选人作为替代如果答案是肯定的，能做多大程度的让步，主动权在企业。

    是否这个职位要招到合适的人很困难，或现有的劳动力市场很难满足企业的聘用条件如果答案是肯定的，主动权在候选人。

    如果你再抬高薪酬，是否会大大超过企业内部其他同等职位或招聘职位所在部门的薪金水平正如我在第10章中所提到的，如果企业内部的薪酬水平没有控制在一个合理的范围之内，有失公允，将极大地削弱团队合作精神并影响企业的公平原则。

    如果为了吸引一位确实出众的候选人，你决定以高于企业的薪级水平赢得他的心意，你有可能在冒险，因为现任的员工一旦得知同等职位的新员工的收入比他们还高的话，他们的士气将大受影响。而这个秘密常常会不胫而走。

    创造性的思维

    如果你不能在薪水方面满足候选人的要求，考虑能否通过提高其他方面的待遇来解决。如果你能在其他方面作出让步，候选人一般愿意在基本薪酬方面作出妥协。

    弹性工作时间是候选人感兴趣的一项选择，对企业来说也几乎没什么损失。提供额外的休假和远程办公的机会来替代薪金也常常为候选人所接受。也可以考虑一份签约奖金见阅读栏内容或承诺工作某个时间段之后提供业绩奖金，也是不错的办法。第10章中再详细讨论。

    签约奖金

    签约奖金是企业为了吸引候选人，为候选人提供的额外的一笔钱。以前这是专属于职业运动员的做法，但是，根据美世咨询rcerhunresoursulting的2005－2006美国薪酬计划调研显示，签约奖金已经成为奖励员工的流行做法，有55的受访者采用这种做法。一般签约奖金都有多少金额呢根据所招聘的职位、所寻找的人才市场和技能的不同相差很大。根据careerjoual�钡耐撇猓�中层经理和专业人士的签约奖金一般是其基本薪水的510。

    签约奖金意如其名：是你在员工上岗之际给他的一笔钱，**于他的薪水。是给员工的补贴吗不错，它的确装进了员工的荷包。还是对雇主有益在如此紧俏的劳动力市场，雇主既想吸引合适的人才，又不想破坏企业的薪酬结构，签约奖金有助于解决这种问题。但是，如果你采用这种方法，应该明确一定的条件，即员工需要为企业服务满一段特定的时间较为稳妥。例如，新聘用的经理的签约奖金为10000美元，条件是他或她需要至少为公司服务1年。

    懂得适可而止

    有些hr专家认为，如果候选人不感兴趣，你也别逼得太紧。不妨从侧面了解一下，为什么他会犹豫不决。你要试着找到问题的根源，并作出合理的让步。

    但是，也不要在谈判中过于急于求成，从而影响对大局的判断，忽略到底什么才是企业的需要。有时候，实在不行你就放弃吧。如果你几番鼓动一个不情愿的候选人但最终计划落空，最好的方法就是果断割爱，重新再找一个。因为候选人比你更了解他自己，事出一定有因，因此不要逼得太紧。适时结束，让候选人感受到你的诚恳，从而带着尊严从容地离开。

    澄清录用信内容

    如果你中意的候选人最终接受了你的offer，恭喜你你又为企业壮大了队伍，企业又向目标迈进了一步。但是在你打开香槟庆祝之前，还有一些细节请你留

    ...

    意。栗子小说    m.lizi.tw

    现在，一些企业会要求员工签署一式两联的录用信作为员工接受offer的确认。员工签字认可表明同意offer的基本条款。如果你发出录用信的前提是要通过推荐信调查或体检以及或药检和酒精检测或背景调查，那么，确保候选人理解和接受这些条件。

    继续保持联系

    即使候选人已接受你的offer，并且双方已敲定入职日期，你还要继续和新员工保持联系。依照惯例，从候选人接受offer到新员工入职之间间隔2到3周。大多数换工作的人一般会提前2周向原雇主提出辞职申请。而对于那些想在新工作开始前休几天假的人来说，3周的间隔是很常见的。员工会利用这段过渡时间寄一些资料手册和就业表格，以及，方便的话，安排一两次的饭局。你要悄悄地暗中帮助新员工，将他对雇主的忠诚逐渐从旧的雇主转移到你的企业上来，并且拒绝一些在前期面试后所收到的其他offer。

    劳动合同：你该做的或不该做的

    曾几何时，劳动合同在美国越来越普遍。它对于雇主和新员工来说都是一种保护。劳动合同是雇主和员工之间达成的协议。在合同中雇主承诺给予员工薪水和其他福利；作为交换，员工完成特定的工作。

    这些合同通常并非总是是为企业主管或高层管理人员准备的。在高度竞争的行业以及涉及知识产权的领域，劳动合同能够帮助雇主，以合同的方式限制所有级别的员工不得为企业的竞争对手工作以及泄露企业的商业秘密。但是，你也要注意，你应该谨慎对待合同的措辞，不要影响劳动关系。

    一份劳动合同不必是一份长达20页的法律文件。它可以只用一页纸，明确岗位的名称、工作职责与义务、工作条件，以及最重要的、如果劳动关系无法继续下去，离职金的安排。见cd光盘中的就业协议模板。

    cd

    光盘中的表单

    候选人评分表

    推荐信调查信

    雇用前情况声明

    犯罪记录调查同意书

    未来员工的全面背景调查授权书

    用于招聘目的的调查性消费者报告购买和披露授权声明

    用于招聘目的的普通消费者报告购买和披露授权声明

    公平信用报告法中规定的个人权利

    公平信用报告法中规定的个人权利与消费者报告或调查性消费者报告副本收讫确认书

    根据消费者报告或调查性消费者报告的信息采取不利行动的披露声明

    给未来员工的offer

    就业协议

    本章提要

    全面概述新员工上岗引导

    体察新员工需求

    为新员工指点迷津，顺利度过入职初期

    警

    探哈里dirtyharry中一个经久不衰的主题就是，克林特伊斯特伍德teastallahan在每一部电影中都有一个新搭档。总有些人警告哈里的搭档，如果他与哈里一同办案，就很有可能被杀害或受伤，而哈里每次在同新搭档见面之初，就清楚地告诉搭档要仔细看自己是怎么做的，摸清窍门。到了影片的中间，经历了一系列的事件之后，哈里和他的搭档之间的默契渐入佳境。

    虽然在现实工作中，绝没有警匪片中那样的危机四伏，但你的新员工和哈里的搭档在一个重要的方面非常类似：他们对自己如何做才能满足企业的期望还不甚明确，对将要发生的事诚惶诚恐，不知道该如何下手并指望hr部门和其他人帮助他们渡过难关。栗子小说    m.lizi.tw

    刚入职的前几个星期或前几个月对于新员工来说特别关键，你要帮助他们充分了解岗位的职责，认识新的同事，认识企业。有计划地帮助他们不但充分认识自己的新工作，更要清晰地认识企业的经营哲学和核心价值。

    在帮助新员工如何适应企业环境的方面，从如何填写表格，学习办公自动化有关的技术，到如何停车以及了解安全制度，你可能早已轻车熟路。然而，本章的目的在于帮助你从全局的观念出发，建立一套严格的、能够持续进行的流程，真正帮助新员工早日上手。在本章中，你可以找到多种途径，帮助新员工透彻理解自己的岗位职责，提高自己的工作效率，并为自己成为企业的一员感到自豪。

    入职：超越传统新员工上岗引导概念

    一直以来，人们把帮助新员工尽快适应新环境的过程称作新员工上岗引导。一般来说，新员工上班的第一天，将从熟悉办公区域、基础设施或设备开始。随即，通过正式或非正式的新员工上岗引导活动了解公司的政策、制度以及其他具体事务。

    但是，今天的新员工上岗引导活动已不再是一个单个的事件，而是成为一个更大的流程中的一部分，这个流程常常被称作入职。一些人认为入职不过是新员工上岗引导的一种新鲜时髦的说法，但是，这对于企业来说，的确可以通过这次机会，帮助新员工顺利走上工作岗位，让他们乐于成为这个大家庭中的一员。这一过程也被hr专业人士唤作其他名称，如配置、同化、整合和过渡。或许你会花几个小时同hr人员讨论这些名词之间的细微区别，但他们都具有的共同特点不仅仅包含传统的新员工上岗引导的内容，更超越了新员工上岗引导的概念。

    有效的入职活动包括在新员工上岗初期帮助他们更好地理解企业文化、自己的岗位职责，以及如何将自己的工作同企业和部门的工作重心紧密结合起来。这些比新员工上岗引导的含义更广，同hr的战略地位是相互匹配的。入职活动的内容超越了传统的实用知识，更要通过新员工上岗的前几周的一系列活动引导帮助他们，提高他们应对当今快速变化的企业环境的能力，在这方面，入职活动产生了深远的影响。换句话说，正确地迈出第一步，其重要性超乎以往历任雇主的想象。

    根据你的企业的规模和业务的复杂程度，入职活动的周期可以从几个星期到几个月不等。入职活动包括：相关的培训、制定项目进度计划、导师计划以及见面会，新员工可以通过见面会向企业主管和部门领导提问。

    最重要的是，入职活动是一次契机。在这次活动中，几乎所有的新员工都心怀激动，对自己即将开始的新的职业生涯充满憧憬。而活动本身也趁着这股兴奋劲儿，拉近新员工和企业的距离，将二者的关系紧密地联系在一起。

    在你筹划入职活动的时候，请主管经理负责活动中与工作有关的具体事宜。但是，你仍然是总负责，你要向主管们提供建议和指导，特别是对于那些刚刚上任的新的管理者，并在经理和新员工中间扮演重要的角色，推动二者之间的关系更上一层楼。关于如何安排新员工的入职活动，你要事前建立相关的政策和制度，通过制度和政策极大地推动经理和新员工之间的互动和了解。而确保经理们理解并遵守这些原则是你工作中重要的一方面。同时，你还要在新员工刚入职的这段时间内，随叫随到，为他们解决实际问题或消除任何顾虑。

    三种徒劳无益的方式

    要评判入职活动是否成功，关键在于看其效果。小说站  www.xsz.tw没有人为你规定工作的程式。每一家企业和每一个新员工的情况都不一样。但是，有些做法是不足取的，想着要让新员工拔苗助长显然是徒劳无益。以下三种案例在实际工作中经常发生。

    耳濡目染

    如何操作：没有为新员工安排正式的新员工上岗引导活动或其他调整阶段。而是让新员工自己**适应，通过观察他人、或在必要时自发提问，自行摸索工作的窍门。

    错误的根源：认为新员工很聪明，既然能够被企业录用，就应该能够自己解决问题、自己学会如何了解本职工作、了解企业和设施设备。

    不可行的原因：只靠新员工自己耳濡目染，没有体察新员工适应新环境的困难之处，没有考虑到新员工不知道新工作的要求的不安。然而，更严重的是，这种漠不关心的态度将会直接影响新员工未来的工作绩效。另一方面，造成新员工羞于提问，而最终后果是，他们一直得不到解决问题的正确答案或指导，最后酿成大祸。

    “照着joe做就行”

    如何操作：“joe”也可能是“jill”、“frank”、“lanie”或其他任何企业内部早几年工作的人。这种方法是将新员工和你的“老员工”进行配对，但是又没具体告诉这些有经验的老员工如何带好新人。

    错误的根源：简单地认为只要新员工跟在老员工身后，几天后就能掌握基本的工作要领。这种方法既简单又廉价。

    不可行的原因：joe和新员工之间没有丝毫共同之处，因此两人关系紧张，无法正常沟通。当不愉快的第一天过去时，你会让老员工认为企业肯定是别无选择，勉强招来这么一位新人，而新员工则困惑到底是什么驱使他选择这么一家企业。另一方面，joe认为双方之间的沟通交流就是让新员工看着自己是怎么工作的，不考虑新员工实际的工作内容是什么。于是，新员工不单单学习了joe的技能更学习了joe对企业的消极态度。如果不加以明确的指示，以及谨慎地选择新员工“处处紧跟”的学习对象，你会在不知不觉中破坏了你前面所有的努力。

    看录像

    如何操作：聘请一个创作高手，为你制作一套内容光鲜陆离的cd光盘、dvd或其他格式的文件，时长在1215分钟，向新员工介绍有关企业所必备的知识。

    错误的根源：认为所有人都喜欢看录像，不是吗并且，你不需要在任何面对面的沟通或培训上花费时间。

    不可行的原因：录像，不管是通过多么尖端的科技制作出来的，也不能解答所有疑问，而你也无法确保新员工真正能认真观看录像，不走神。况且录像本身也不是针对某个特定岗位制作的，无法对每个具体的工作提出完整、深入的介绍。只简单通过这么一种方式，你和其他关键职位的经理们几乎或不投入其他的精力，会让新员工感觉到你们对他们适应环境的帮助不过是在例行公事，就好像驾驶执照的年审一样。这会给新员工留下很不好的印象。

    正确的方式：多一点理解，慢慢来

    打新员工开门走进公司的第一天起，他们的脑袋里到底在想些什么，你要细心去体察，充分理解，这并非是临床心理学博士才能做的事。刚进公司的头几天和几个星期是很兴奋的也充满压力。就像一个第一次上街的小孩，对于新员工来说，最大的压力就是接触陌生的人们、陌生的政策和陌生的制度。因此，从你第一天的欢迎会开始到整个入职活动结束，你所做的一切将会为新员工解除心中的顾虑。

    想象一下，如果是你刚进入一家新公司，在入职活动中你会想要什么，需要什么。可能会造成你顾虑或引起你兴趣的事包括新员工焦虑、工作任务、目标设定、企业的运营和文化以及基本政策和制度。这些都是需要你重点关注的方面并需要促使主管经理重点关注的方面不管你是以正式的方式或非正式的方式安排入职活动。

    当企业新入职的员工数量达到一定的规模是由你决定这个数量究竟是多少你可能需要将你的活动方式规范化，有组织地计划活动的各个步骤，以便将来不管是一位新员工或是一组新员工入职时，可以按照成形的计划依次进行。以下的内容能够帮助你尽可能地建立这样的一套计划。

    入职活动安排可以很复杂，比如组织一个长达六周的培训和新员工训练营，也可以很简单，根据事先计划，进行新员工和经理或hr人员之间一对一的面谈，或是两种方式兼而有之。不管你采用什么方式，你都应该有组织有计划地开展。你应该先制定一套计划，并清楚地界定各个环节参与人员的职责。你需要给入职活动的各个环节分配以不同的权重。换句话说，就是从组织安排和战略的角度，根据某个特定的事项或活动的重要性决定该事项或活动所需花费的时间。

    第一天：缓解焦虑

    即使新员工以前曾在面试阶段来过企业，但是，自打他们走入办公大楼或办公场所的那一刻起，他们第一天的工作经历将会给他们留下深刻的印象。作为入职活动的开始，你应该准备一个欢迎会，迎接这些第一天到企业的新人，让他们感觉像回家一样。建议你如果新员工不是你的下属，那么他们的直属经理们需要谨记以下内容：

    提醒前台或门卫如果企业有的话新员工即将到来，确保这位新员工受到热情的接待。

    安排某人如果可能的话，你本人亲自引导新员工到他的工位或办公室。

    亲自向团队中的所有人介绍新员工。

    给新员工一份企业的通讯录，包含所有人员的姓名、电话和职务信息。

    鼓励那些还没来得及正式介绍的老员工们向新员工介绍自己，以及他们随时乐意提供帮助。

    在这一天安排某个时间，你约见一下新员工，和他重续最后一次面试后的联系。让新员工知道你对于他的入职感到多么高兴，并且表示你将会在未来几天为他详细介绍企业和工作的内容。

    在第一天安排一顿午餐，同新员工和他的经理一同用餐。

    第一周：对公司和工作加深了解

    或许在招聘和面试阶段时，你已经向新员工介绍了大量有关企业的信息。即便如此，为了加深新员工对企业和工作的了解，并且树立新员工对企业的认同感，还是要充分利用新员工上岗的头几天，对新员工再次讲解这是最佳的时机。至少，让新员工了解如下情况：

    企业的基本产品或服务

    企业的规模和总体结构

    扼要介绍企业所处的行业以及企业目前在行业中的位置企业的主要竞争对手是谁

    企业的使命宣言如果有的话以及价值观

    部门目标以及战略目的企业文化

    传达公司政策

    如果你的企业已经有了制度说明书或手册，确保新员工在入职第一天拿到一本，并安排时间让他快速浏览一遍，确认他没有什么不理解的地方。关于制度手册的详细内容，见本章稍后有关政策和制度的内容。尤其是确保新员工理解目前工作环境的政策即，企业是否允许摆放个人照片，使用数字音乐播放器等。如果你的企业在这些方面有特殊规定，花时间和新员工解释清楚例如，“我们可不想找一位在办公室声嘶力竭演唱瓦格纳wagner歌剧的员工。”

    任何事都不要假定是理所应当的，特别是一些基本的做法，例如，员工把车停在哪里，以及他们是如何签到的。确保新员工在有问题和紧急情况下知道给谁打电话以及怎么打。告诉新员工门禁的密码并讲解所有安全方面的手续。以下还有一些其他的事项，你最好尽快告诉新员工：

    卫生间、茶水间、午餐区和员工休息室

    消防通道、灭火器的位置和紧急集合区

    直属主管的办公室

    部门的办公设施复印室、文件柜等

    医疗设施、护士站、急救箱等

    保卫处

    停车场以及所有指定停车区

    如果企业对于员工的个人电话或eil有特别的安全保密制度或政策，你务必在新员工第一天工作时向他们传达这些规定。

    员工入职清单模板见cd光盘。

    开展实用的新员工上岗引导

    由于新员工是在不同的时段进入企业的，因此如何安排正式的新员工上岗引导有时会是个问题。一方面，要尽快召开新员工上岗引导活动。如果你的企业频繁招人，就会频繁地进新人，但是，在每一位新员工到来后的第一天或第二天就召开新员工上岗引导活动并不切合实际。合在一起开应该是最好的解决办法每周或每月召开一次时间间隔取决于你招聘的员工数量，之前你可以在第一天安排一个非正式的新员工上岗引导活动，主要是根据个人情况介绍与工作有关的管理规定和事务性方面。见本章“第一天：缓解焦虑”部分的内容。

    邀请高层管理人员出席

    正式的新员工上岗引导活动总是会邀请一位高层管理团队的某个关键人物可能的话ceo或者总裁到场并且，最好能致欢迎词。有些企业的新员工上岗引导会是从播放企业掌门人的一段录像开始条件是录像的制作精美，内容更新。但是，一般说来，能够邀请到高层管理人员出席，会让新员工感到更加被信赖并感受到重视。

    安排合适的场所召开团体入职会

    如果你要召开一个较大规模的新员工上岗引导会，既要放录像，又要安排发言，你就需要一个足够大的房间能装得下所有听众，并且让大家感觉舒适。平淡无奇而狭窄拥挤的会场只能削弱你宣讲的能力，并会向新员工传达错误的信息。一个加以布置、秩序井然的环境会给新员工传达这样的信息，企业是有秩序的、职业化的，并且关注她的员工。如果你在企业内部找不到适合的设施举办这样的迎新会，考虑到外面的酒店租一个会议室进行。

    让入职活动更亲切

    请记住，新员工上岗引导活动常常是新员工进入公司后第一次正式体验有组织的活动。只有抱定这样的想法，你才能尽可能做好安排，确保新员工在这一天的所见所闻与当时你在招聘过程中向他们传递的印象一致。简单地说，每一个细节上都折射出企业在商业领域中的形象。你可能会通过各种不同的方式传递企业的信息口头表达；文字信息，例如工作手册；或通过视听资料。每一种方式都有不同的作用。以下简要介绍每一种方式在传递何种信息时效果最优。

    口头信息：这种方式适合传递简单、显而易见的信息午餐间和卫生间的位置，如何使用门禁，哪些区域适合吃午餐等。

    视听展示：这种方式最适合于营造感性的效果，例如，在宣传企业使命和目标时。

    书面文件：这种方式适合于所有内容较为复杂或法律强制规定的文件，例如，企业的平等就业机会政策，

    ...

    性骚扰政策，有关歧视行为的政策等。台湾小说网  www.192.tw

    这三种方式是否结合使用，主要取决于你举办新员工上岗引导活动的频率以及每次新员工上岗引导参与的新员工的人数。你也不需要做过头。除非同时入职的新员工非常多，否则企业录像就足矣。或者是一份ppt文件或类似的演示文件。但是，无论你采用什么方式，都要确保新员工以书面方式了解到企业的关键政策和福利。建议：如果你的企业把福利管理服务外包出去了，服务商通常会提供相关的小册子、表格等。最后一条：在新员工踏进企业的大门之前将所有准备工作做好。

    安排新员工上岗引导日程

    要制定新员工上岗引导活动的日程安排，目的有三个：新员工看到精心安排的日间或几日计划后，会明白所要进行的日程，便放松神经，焦虑情绪得到缓解；计划表也能帮助你遵照计划逐一实行；计划表让新员工感到你对新员工上岗引导活动非常重视，而非“应付”了事。通过一份安排得井井有条、充满商务气息的日程计划，可以让新员工感受到企业在商务运行时的风格做派。日程计划不必做得很精美别致。在一张纸上写清楚即可。

    均匀排开时间

    一直以来，使新员工们都颇为不满的是，企业一股脑儿狂轰滥炸给他们灌输了太多的信息，让他们无法消化。因此，试着把活动分开来进行。将第一周的新员工上岗引导活动分成几部分进行，或将部分的新员工上岗引导活动挪到第二周或第三周，让新员工有时间吸收消化他们的所见所闻。这种方法还有一个好处，就是接下来所传达的信息对于新员工来说更加有意义，因为通过前几天与其他员工的共事，新员工积累了非常重要的经验。

    关于使用eil以及办公场所禁止使用违禁药品的政策的模板见cd光盘。

    对工作任务了然于心，设定具体工作目标

    利用第一周工作的某个时间，主管需要和新员工就他们的岗位职责和目标设定做一个深层次的讨论。而此刻hr经理的职责就是要确保这个会谈如期进行，并确保新员工的主管经理为此次会谈充分准备并意识到会谈的重要性。会谈结束后，新员工应当对企业对自己的期望值、自己的工作任务以及工作重心有个清楚的认识。在会谈中，主管和新员工互相交换意见，明确新员工当前岗位目标，最重要的是，双方共同将新员工具体的最终工作目标明确下来。以下是对于双方会谈的几点建议：

    告诉新员工本部门的工作是如何开展的，包括工作应该达到的质量标准。

    确保每一位员工人手一份职务说明书的复印件。

    对员工的职务说明书的具体内容一一进行重申，确保员工对其工作的性

    质、工作的重要性有充分的理解，及明确如何做才能同企业当前的目标有机结合。

    明确新员工绩效评估的指标。

    双方共同设定新员工的短期和长期目标。让新员工参与对其当前目标的设定可以激发他们的斗志，使他们更加为实现目标努力工作。目标不但应该包括具体的工作任务和目的，也要包括培训和开发计划。

    在接下来的30到60天里，为最终目标和当前目标实现的期限设定时间表。

    一日新员工上岗引导活动的日程安排模板

    以下的日程安排可用作一日新员工上岗引导活动的参考。请注意，每一场活动都要明确进行的场所以及主持人的姓名。在此，我要强调：这个日常安排只是一个基本的模板。如同我在本章的“均匀排开时间”部分所谈到的，你可以将新员工上岗引导活动分成几个部分分开进行。栗子小说    m.lizi.tw

    上午9∶00人力资源部的帕特丽夏patriciae主持的欢迎会。

    上午9∶15公司的董事长兼ceorayjoinus致欢迎词。124会议室。

    上午9∶45joinus先生主持的茶歇。

    上午10∶00公司历程回顾。124会议室。人力资源部经理billsley主持。

    上午10∶45公司的关键设施的参观介绍。patriciae主持。

    上午11∶15介绍公司的福利状况以及填写表格。124会议室。人力资源部员工负责。

    中午12∶00午餐。

    下午1∶00分发公司手册以及讲解公司的关键规定和政策。124会议室。billsley主持。

    下午2∶15主管经理带领新员工参观办公室。

    下午3∶00保卫处：员工id照相以及停车证办理。

    下午3∶30主管经理带领熟悉工作区域。

    第二周以后

    入职活动的关键部分是早期介入跟踪。你或者新员工的直线经理应该根据事先计划不同的时间点同新员工进行会谈沟通：入职后的两周、或入职后的一个月、或两个月、或根据每一位新员工工作的复杂程度和变动情况，利用其间合适的间隔来进行。通过这些机会，你同新员工对工作的进展情况进行沟通。他们对企业和自己本职工作的理解有多少有没有什么尚未解决的问题询问他们培训计划对于他们的工作是否起到作用。培训有帮助吗培训是否能适时地解决问题是否值得开展培训新员工希望能获得怎样的经验

    通过这些跟踪了解，你也可以听到新员工迄今为止对于入职活动的评价。见本章“信息反馈：你的入职活动安排有效吗”部分的内容。

    制定清单

    为了确保你对新员工入职后的头90天内所有的安排细节都没有遗漏，制定一张清单，列明所有新员工必须知道的事情他们需要参观的所有场所，他们需要填写的所有表格，以及所有他们应该认识的人。如果可能的话，把表设计成可以按时间和重要性进行检索的格式。新员工及其主管经理有责任完成所有的项目，并提交该清单。

    确保公司目标层层分解

    当今企业唯一不变的就是变化，变化是一切游戏的代名词。尽管新员工在入职之初就完成了目标设定，随着企业的发展，为了保证他们的本职工作跟得上企业的发展战略以及部门发展重心的变化，他们当前的工作目标也应阶段性地进行调整，以满足这种变化的需要。如果企业的综合发展方向已发生了改变，而员工的工作重心仍停留在从前，没有与企业的发展步调保持一致，将会产生适得其反的效果。你、直线经理以及员工需要根据高层管理团队所明确的企业发展愿景，自上而下层层分解目标，保证岗位目标与企业愿景保持高度一致。

    层层分解目标：个人目标与企业战略保持一致

    在那些最成功的企业里，员工们在制定目标时可不是在搭建空中楼阁。hr的主管要确保直线经理充分理解企业的战略目标，并已充分做好准备，帮助他们的员工制定个人的当前目标，以帮助企业战略目标的最终实现。这种方法有时叫做目标层层分解，使得高层管理团队的高瞻远瞩的战略逐步层层细分，就好像从高处奔流而下的流水一般，分解成企业内部各个级别的更为具体的目标。

    以一家食品公司为例，高层管理人员可能提出了新的发展方向，例如“更加贴近本地家庭的需要。栗子网  www.lizi.tw”这种愿景被“层层分解”到组织内部各个部门的各个员工

    续

    的目标上，就会展现出不同的含义。对于产品开发部，工作重心会转移到如何开发出更多家庭装、老少皆宜的产品种类。对于市场部，就意味着研究本地家庭饮食取向上来。这种方式使得员工在制定自己的目标时，紧紧围绕主管经理的目标展开，经过“层层分解”，成为主管经理目标的一个个组成部分，继而成为公司战略目标的一个个组成部分。简单地说，目标分解就是让全公司的员工都“团结起来”。

    目标分解的核心目的是为了创造更好的绩效。当员工知道是用什么评估指标评定自己的绩效，以及自己的工作目标具体是什么的时候，他们就会更努力地工作。而当员工受到鼓励去完成一个更高的目标时，员工就会越发感到自身工作的意义和重要性，从而激发员工的士气和工作效率。

    说到做到

    如果你在新员工上岗引导活动中强调过企业的价值观，以及企业所践行的最佳做法，那么就应该在新员工上岗引导活动结束后树立一些模范榜样，例如主管或导师的行为，以及通过内部沟通，例如员工内刊和企业的局域网，在接下来月复一月的工作中一一地这样做，以便让新员工真切地看到。要持续开展培训活动，通过培训将企业的价值观表达清楚，例如，尊重同事、高质量服务的承诺以及要做正确的事，而不是什么容易做什么，怎么方便怎么做，不要让这一承诺只停留在口头，要让它成为入职第一天所立的信誓，并且在日常的行为处事中充分体现出来。

    通过导师计划打下坚实基础

    为了帮助新员工顺利度过刚入职的头几个月，有种做法叫做导师计划，如今这项计划已越来越普遍。通过给新员工安排合适的导师那些指导新员工上岗、具有丰富经验的老员工从而使新员工获得颇有价值的、实际的经验和技能，这些经验和技能是他们在课堂上和车间里很难学到的。

    这种导师关系对于新员工入职活动非常关键，这种关系不仅在新员工刚刚进入企业时帮助他们度过前期的适应阶段，并会延续到日后的工作中。这种关系也大大推动了入职活动的其他环节的进行，帮助填补那些即使是最周密计划也难免有一疏的空隙。毕竟新员工在入职期间需要了解的知识太多，即使你采取多种方式帮助他们适应企业的文化，还是不可避免会有一些内容需要做深入的解释。而一个导师带一个新员工，双方可以探讨一些“非正式”的话题，这种做法是在一般的上下级关系或新员工同其直属主管之间所达不到的。

    这种一帮一的导师计划使得新员工能够迅速融入企业文化，成为企业大家庭中的一员，积极地为企业的发展做贡献。导师能告诉新员工入门的技巧，为他们指点迷津，将新员工介绍给其他办公区域的成员，并且充当咨询人，新员工的思想、主意和顾虑在这里都能找到回声。良好的师徒关系还能够孕育一种文化，向新员工展示一种开放式办公环境，在这种积极的氛围中，人们经常互通知识上的有无，产生思想上的共鸣，共同致力于创建一个成功的企业。

    但是，请你谨记，导师计划不是单行线。并非只有新员工收益，充当导师角色的人也同样受益匪浅。例如，在扮演导师角色的过程中，即使是一位长期以来一贯表现卓越的员工也能将自身的管理水平更上一层楼。而且，新员工常常能迸发出新鲜活跃的思维，反过来会影响那些资深的老员工。

    而在招聘和人才保留方面，导师计划同时也是很有价值的工具。在许多候选人的眼里，评判一家企业是否是自己理想的雇主，企业是否开展正规的导师计划是一个重要的砝码。企业开展导师计划，说明该企业专注于全体员工的专业化的发展，对于候选人来说极具诱惑。

    导师不同于主管。导师一般不会监督员工日常的工作表现。导师最重要的职能是在新员工刚刚进入企业大门的初期为新员工提供额外的支持，帮助新员工顺利度过适应期而且，这种师徒关系常常能长久地保持下去。

    有时候，你还会听到另外一个代替导师计划的术语，教练计划。在hr领域，这二者之间的意思虽不同，但有关联。一般说来，教练计划往往更侧重于情境方面的指导，可以是新员工和新员工之间，也可以是培训师和新员工之间。教练，可以是来源于企业内部，也可以是从企业外部聘请的，帮助新员工在某一特定的领域中取得进步。而导师计划一般意味着一种更长期的关系，经常发生在一名企业高级主管或经验丰富的经理与缺乏经验的员工之间，这些高级主管和经理对企业的整体构架、政策和文化有深刻的理解。导师计划通常是一种一对一的帮助关系。

    要想使导师计划实现更好的效果，关键在于导师的选择，要选择那些脾气适合这种指导工作的导师。导师不一定是企业的高级经理。但是，他们在性格上应该有耐心，乐于助人，喜欢倾听他人的想法，愿意与他人共享知识。

    关于如何在企业内部发现这些适合导师角色的最佳人选，以下几点建议供你参考：

    寻求推荐。请你的经理们从他们的员工中推荐出在性格上较适合当导师的人选。无论经理们推荐了哪些员工，确保这些员工在时间上可以满足导师的工作要求。

    寻找共性。寻找那些与新员工有共性的导师，同一个学校毕业的，爱好相同，曾在某个特定行业有过工作经历等，为新员工和导师营造和睦关系打下基础。

    选择好榜样。选择那些你希望新员工效仿的对象灵活敏捷、富有创造力、充满激情。

    提供培训。如果你所选择的导师人选是第一次担当这个角色，这些员工需要了解你对他们的要求是什么，以及他们能达到的水平。要明确他们工作的分界线，既要以自身丰富的经验和对企业的深刻理解帮助新员工有效地解决问题，同时又不能事无巨细，随时“紧跟”在新员工身旁，让新员工没有伸展的空间，感到窒息。

    如果导师和新员工之间明显不合拍，要迅速而巧妙地尽快结束这种一带一的关系。在没有全面掌握情况以前，不要过早下结论，试着找找问题的根源。也许是导师发现了一些你在招聘过程中本应发现而没有发现的问题。抑或是新员工感觉导师不像导师，更像是个老板下命令而不是帮助他们解决问题的、体贴的咨询对象。好的导师知道，在很多情况下，倾听应多于说教。

    信息反馈：你的入职活动安排有效吗

    关于入职活动的效果，你需要收集反馈意见，你可以采用调查或者会议的方式进行收集，以便改进工作质量，为更好地开展以后的入职活动做好准备。下面列举一些收集反馈意见的基本问题，你在新员工前期的新员工上岗引导活动结束后即可进行：

    在前期的新员工上岗引导活动中，哪些项目对你最有帮助

    哪些项目对你毫无用处

    在未来的活动中应包含哪些信息

    新员工上岗引导活动与你的实际工作关联程度如何

    当然，在你收到这些最初的反馈意见后，等一等再开始你的改进工作。我建议你在新员工入职几个月后再收集他们的评估意见。当新员工正式成为企业的一员并开始工作一段时间后，他们就会对如何帮助他们适应企业的做法方面有了更深刻的理解，哪些做法是有效的，哪些用处不大并且可能对你的入职安排提出改进意见。

    下面几个问题，你可以在员工开始工作几个月后询问他们：

    当你刚刚开始工作，你最希望了解哪些事

    在你开始工作的头一个月，这些事情和顾虑是否都一一解决了

    你是否有充足的时间去调整自己适应企业

    当你有疑问时，其他员工的解答是否对你有帮助

    你拿到的印刷资料对你是否有用这些介绍资料在什么方面还有待改进

    最后一个关键的问题：通过入职头几天的情况熟悉，你所了解到的本职工作和企业是怎样的

    政策和制度手册：你当然需要一套

    即使你的企业员工数量很少，你也要将企业的政策和制度通过文件方式记载下来，并加以妥善管理。你可以用印刷的方式，或在企业局域网上辟出一块区域，采用密码保护的方式记录有关企业的基本信息，无论现在你为这些花多大努力，都能为你未来的工作节省时间，减少痛苦。

    关于如何制定一套制度手册，参考以下建议：

    将公司的政策和某个具体的工作制度区别开来。你在制定员工手册时，将适用于全体员工的公司政策正常工作时间、工资、休假等与各个员工如何具体开展某项工作的制度明确地区分开来。要让政策和制度单独记录。也许你发现，你有必要出台一套专门的文件，包含适用全公司的政策和制度，以及各种手册如果你需要加做这一步针对各项具体工作的政策。

    简单明了。你不需要把员工手册制作成文学著作，但是，你起码要表述得清楚准确、言简意赅。使用平实的语言描述，避免使用过于正式、打官腔的措辞用语。你也可以考虑聘请一位专业的作家为你的最终草稿进行润色加工。

    切记文件的合法性。这里有些危言耸听的消息：所有你在企业政策或制度中记录的内容将自动变成法律上的文件，并可能为某些人所利用，控告你不正当解雇。在过去的十年里，发生过多起这样的案例，在法庭上，被解雇的员工或证明他们是根据企业公布的制度中的相关规定进行起诉的，或证明企业的确没有按照其相关规定执行，最终他们获得大量的索赔。一切要稳重行事，切不可冒险。在你公布手册前，请一位就业法律方面的专家审核一下。

    控制分发数量。所有收到手册的员工都必须在一份文件上签字，确认自己收到该手册，并且理解了手册的内容。将员工签字的文件归入员工个人文档中进行保管。一旦遇到一些涉及惩罚程序或法律案件，你会用得着。而企业的手册也不应该流传到企业外部在这方面，手册内需要做明确的规定。有些企业会要求员工在离职前交回自己的手册。你也可以考虑这种做法，并把它写进公司的政策中，而当你的手册中包含大量运行制度的细节，包括商业秘密或机密信息或只有公司内部人员才了解的专有信息时，尤其应当如此。

    注重手册的外观

    你不需要将政策和制度手册制作成一个视觉上的盛宴，但是你起码要让手册的版面设计看上去很吸引人，而不会打消员工的积极性，并要能够让他们方便地阅读理解，而不是感觉使用困难。如果你的员工当中有人曾经从事过平面设计，让这名员工设计一个基本的模板。你并不需要一套很昂贵的图形设计包：你可以通过一个先进的文字处理软件，或是office软件中所带的图形设计软件来实现。以下是一些有关版面设计的建议，供你参考：

    ...

    要保持一致性。小说站  www.xsz.tw在手册的全篇使用相同的图案和字体。最常用的字体有tis、nean。你用的字体种类越少，手册看上去效果越好。

    用符号，而不用段落。清楚地列出重要的观点，就像我现在这样。

    避免使用小号字体。小号字体所有小于字号10的字体阅读起来很费劲。与其让眼睛疲劳，不如多增加几页纸。

    用图形吸引眼球。就算你雇不起一名艺术家，你还是可以在许多通用的软件包、网络上、光盘中找到大量廉价的免费的剪贴画。小说站  www.xsz.tw

    手册内容

    大多数的政策和制度是按照相同的格式编写的。不同企业的不同之处在于具体的内容有区别。

    在cd光盘中你可以找到一个员工手册的模板，以及一份员工手册和随意雇用身份确认书。

    在通用的政策和制度手册中包含下列目录：

    ceo的欢迎词

    eeo政策规定包括性别和其他种类歧视的规定

    公司历史和概述

    随意雇用如果适用

    企业使命和价值

    企业基本的规定，例如工作时间、职业道德、关于吸烟、着装规定、病假等

    绩效评估程序

    惩罚程序你必须找一位律师帮助你审核这部分内容

    卫生、安全和安保条例和制度，包括火灾逃生图

    福利、养老金和递延收益计划

    停车和交通信息，包括地图

    除英语之外的其他语言

    如今的办公环境是多元化、多语言的，你可能需要将你的手册制作成多语种的，而不仅仅是英语。栗子网  www.lizi.tw这种做法当然很好，对于你那些把英语当作第二语言的员工们，更是如此。但是，你需要注意的是：对于手册的翻译工作，你需要找一位职业翻译，而不是从员工中找个高中时期曾学过语言课的就行了。毕竟，手册是一种法律文件。

    稳重行事

    你的手册用处多多，但是，无论如何，你要确保手册不能做以下任何事：

    许下的承诺你无法兑现。

    公布的制度你无法执行或实施。

    所包含的内容会被人理解为歧视。

    只说“因正当理由终止”，而并未具体明确正当理由是什么。

    最后一条建议：一定要写上一条免责条款，强调手册旨在向员工提供综合的信息，任何人都不能把手册理解为有约束力的劳动合同。

    cd光盘中的表单

    入职清单

    eil政策

    无毒品办公场所政策

    员工手册目录

    员工手册和随意雇用身份确认书

    :纷飞的樱花瓣整理

    附：本作品来自互联网,本人不做任何负责内容版权归作者所有

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