作者︰杰克.韋爾奇
:貓妹紙整理.
附︰本作品來自互聯網,本人不做任何負責內容版權歸作者所有
建立自信1
那是一個糟糕的賽季的最後一場冰球比賽。栗子網
www.lizi.tw當時我在塞勒姆高中讀最後一年。
我們分別擊敗丹佛人隊、里維爾隊和硬頭隊，贏得了頭三場比賽，但在隨後的比賽
中，我們輸掉了所有的六場比賽，其中五場都是一球之差。所以在最後一場比賽，
即在林恩體育館同主要對手貝弗利高中的對壘中，我們都極度地渴求勝利。作為塞
勒姆女巫隊的副隊長，我獨進兩球，我們頓時覺得運氣相當不錯。
那確實是場十分精彩的比賽，雙方打成2比2後進入了加時賽。
但是很快，對方進了一球，這一次我們又輸了。這已是連續的第七場失利。我
沮喪至極，憤怒地將球棍摔向場地對面，隨後頭也不回地沖進了休息室。整個球隊
已經在那兒了，大家正在換冰鞋和球衣。就在這時候，門突然開了，我那愛爾蘭裔
的母親大步走進來。
整個休息室頓時安靜下來。每一雙眼楮都注視著這位身著花色連衣裙的中年婦
女，看著她穿過屋子，屋子里有幾個隊員正在換衣服。母親徑直向我走過來，一把
揪住我的衣領。
“你這個窩囊廢”她沖著我大聲吼道。“如果你不知道失敗是什麼，你就永
遠都不會知道怎樣才能獲得成功。如果你真的不知道，你就最好不要來參加比賽”
我遭到了羞辱，就在我的朋友們面前，但上面的這番話我從此就再也無法忘記，
因為我知道，是母親的熱情、活力、失望和她的愛使得她闖進休息室。她，格蕾絲
韋爾奇graceh，是我一生中對我影響最大的人。她不但教會了我競爭的
價值，還教會了我勝利的喜悅和在前進中接受失敗的必要。
如果我擁有任何領導者的風範，可以讓大家發揮長處，我覺得這都應該歸功于
母親。忍耐而又有進取心、熱情而又慷慨是母親的特點。她非常擅長分析人的性格
特征。對于遇到的每一個人，她總是有所評論。她說她可以“在一英里外嗅出騙子
的氣味”。
她對朋友非常熱情慷慨。如果一個親戚或者鄰居來家里玩，稱贊櫥櫃里的玻璃
水杯款式不錯，那麼母親會毫不猶豫地將玻璃杯拿出來送給他。
但是另一方面，如果你得罪了她，那你就得多加小心了。她會怨恨任何一個辜
負了她所信任的人。我繼承了母親的性格特點。
除此之外，我的很多管理理念都可以從我母親身上找到原型，譬如下面這些原
則︰通過競爭去獲得成功，面對現實，利用欲擒故縱的方式來激勵別人，確定苛刻
的目標，嚴格地跟蹤工作進展以保證任務的順利完成。她在我身上培養出的洞察力
從未消失過。母親總是堅持要面對現實。她的一句名言是︰“不要欺騙你自己。事
實上它就是這樣。”
她總是警告我說︰“如果你不學習，你將一事無成，絕對一事無成。學習沒有
任何捷徑可言。不要欺騙你自己”
這些就是每天縈繞在我腦海里的生硬而又堅定的忠告。每當我欺騙自己，以為
一筆交易或一項業務上潛在的嚴重問題會奇跡般出現轉機時，母親的話總能糾正我。
從我入學開始，母親就告訴我優秀的必要性。她知道怎樣對我嚴厲，同時也知
道如何擁抱我，親吻我。她讓我確信自己是被需要和被愛的。如果我帶回家的成績
單上有四個a和一個b，我的母親就會問我為什麼得了個b。台灣小說網
www.192.tw不過她最後總是會以
祝賀我得了a來結束話題，然後給我一個熱情的擁抱。
母親總是不厭其煩地檢查我是否在做家庭作業，就好像我現在總是要檢查每天
的工作一樣。我還記得小時候在樓上臥室寫作業的時候，老是听到母親的聲音從客
廳里傳來︰“作業做完了沒有如果沒做完，最好就別下來”
但只有在廚房的桌子上和母親一起玩金拉米牌ginruygas，一種雙人
牌戲時，我才感受到競爭的樂趣。小時候，我還在讀一年級時，中午一放學，我
就像賽跑一樣從學校飛奔回家，希望能有機會和母親玩金拉米牌。每當她贏了我，
當然通常都是這樣，她會將她的牌一下子扣在桌子上，喊道︰“金”這會使我一
下子瘋狂起來。所以每次我都迫不及待地回家，期盼能夠有機會贏她。
我想這就是我在棒球場、冰球場、高爾夫球場和商場上頗有競爭心理的肇端吧。
建立自信2
也許母親給我的最偉大的一件禮物就是自信心。這也是我試圖在和我共過事的
每一位執行官身上尋找並建立的東西。自信心給了你勇氣，並能充分釋放你的能量。
它可以讓你承受更大的風險並獲得比你想像的更為輝煌的成功。幫助別人建立自信
心是領導工作中不可或缺的一部分。它來自于為這樣的人提供機會和挑戰，讓他們
做從來沒想過自己能做的事情，即在他們每獲得一次成功之後，盡可能通過一切方
式獎勵他們。
我的母親從來沒有管理過任何人，但是她知道如何去建立一個人的自尊心。我
從小就得了口吃癥，而且似乎根除不掉。有時候我的口吃會引來不少笑話，如果不
是讓我難堪的話。在大學里的星期五，天主教徒是不準吃肉的，所以我經常點一份
烤面包夾金槍魚。不可避免地，女服務員準會給我端來雙份而不是一份三明治，因
為她听我說的是“兩份金槍魚三明治”tutunasandunasandhes。
我的母親呢，總是為我的口吃找一些完美的理由。她會對我說︰“這是因為你
太聰明了。沒有任何一個人的舌頭可以跟得上你這樣聰明的腦袋瓜。”事實上，這
麼多年來，我從未對自己的口吃有過絲毫的憂慮。我充分相信母親對我說的話︰我
的大腦比我的嘴轉得快。
多年來我一直不知道，母親在我身上傾注了多少關愛和信心。幾十年後，當我
翻看以前我在運動隊照的照片時，我驚奇地發現，我幾乎總是整個球隊中最為弱小
的一個。讀小學的時候，我曾當過籃球隊的後衛，那時我的個頭幾乎只有其他幾位
隊員的四分之三。
然而，我居然對此從來沒有一絲察覺。現在，每當我看著這些照片時，我總禁
不住嘲笑自己就像一粒小蝦米。可笑的是，我竟然從未意識到自己的個子小。這一
點充分說明了一個
母親可以為你帶來多大的影響。她給了我那麼多的信心。她對我說，我想做什
麼都會成功。這句話總是縈繞在我的耳邊︰“你盡管去做好了”
我和母親之間的關系親密而且獨一無二，溫暖而又牢固。她是我的知己，我最
好的朋友。我想這可能部分歸因于我是她惟一的孩子，而且是在她年紀比較大對
于那個年代來說時生下來的孩子，當時母親36歲，父親41歲。在此之前，我的父
母嘗試過多次，都未能擁有一個小孩。所以當我終于在1935年11月19日降生到馬薩
諸塞州的皮勃第時，母親便將她所有的愛都傾注到我身上，就仿佛我是那被人意外
發現的瑰寶一樣。栗子網
www.lizi.tw
我並非出身豪門望族，但卻擁有更好的東西無盡的愛。我的祖父母、外祖父
母都是愛爾蘭移民，他們和我的父母都沒有高中畢業。在我9歲的時候，我的父母
才買下了我們的第一座房子。那是拉維特街15號一座很便宜的兩層磚石房，那個地
方是愛爾蘭工人階級在馬薩諸塞州塞勒姆的聚居地。
我家房子的對面是一座小型工廠。我的父親總是提醒我說，這可真是一個優點。
“人們總是希望自己的鄰居是一家工廠。在周末的時候鄰居總是不在，他們不會影
響你。他們會很安靜。”我相信了他，從來沒有意識到他是在為我增加信心。
作為波士頓緬因通勤線上波士頓至紐伯里波特段的一名檢票員，父親工作非
常努力。每當“老杰克”早上5點鐘穿著他那身熨得平整的藍黑色制服和被我母親
漿得硬挺的白色襯衣離開的時候，他的神情就好像是站在上帝面前一樣。幾乎每天
都是如此，父親周而復始地在10個固定的車站進行檢票工作︰從紐伯里波特、伊普
斯維奇、哈密爾頓溫漢姆、北貝弗利、貝弗利、塞勒姆、斯萬普斯科特、林恩、
ge工廠到波士頓，然後再原路返回，總共加起來有40多英里。後來，我听說他在波
士頓郊外林恩的ge飛機引擎綜合建築群那里還有固定的一站，不禁心下大樂。
每一個工作日，父親都盼著回到波士頓緬因通勤線的列車上，就好像那趟列
車就是他的一樣。父親喜歡和人們打招呼，邂逅有趣的人。每當他走過列車客座車
廂的中間過道，他看上去就像是一名大使，一邊心情愉快地檢票，一邊歡迎著椅子
上一張張熟悉的面孔，當他們是非常親密的朋友一般。
在每一個運營高峰，他都以微笑和熱情面對乘客，高聲地向大家說著愛爾蘭人
特有的恭維話。而在家里的時候，父親總是表現得非常安靜、內向，這正好和他在
火車上快樂的性格形成了鮮明對比。這一點總是激怒母親，她會抱怨說︰“你為什
麼不帶一點在列車上瞎扯的廢話到家里來呢”事實上父親很少這樣做。
父親是一位勤勞的工人，他工作的時間很長，而且從未耽誤過一天的工作。如
果听到了壞天氣的預告，他總是讓母親在前一天晚上開車把他送到車站。他就睡在
列車的一節車廂里，這樣明天就可以隨時準備上班了。
父親很少在傍晚7點以前回家，通常是母親開車到車站接他回家。父親回來的
時候，腋下總是夾著一捆火車上乘客們丟下的報紙。所以從6歲開始，我每天就可
以了解到時事和體育新聞了，多虧了這些被遺棄的波士頓環球報bostonglobe、
先驅報herald、記錄報thererd。每天晚上讀這些報紙成為了
我畢生的一種嗜好，直至今日我仍然讀新聞成癮。
父親不僅讓我開始知道了在塞勒姆外發生的事，還以切身經歷教會了我艱苦工
作的價值。此外，他還做了另一件影響我一輩子的事情他將高爾夫介紹給了我。
父親告訴我說，他列車上的那些大人物談論的話題總離不開他們的高爾夫球賽。他
覺得我有必要學學高爾夫，而不是現在我總在打的棒球、橄欖球和冰球。當球童是
鄰居中大一些的孩子做的事情，可是在父親的慫恿下，我很早就開始參與了，9歲
時，我在附近的肯伍德鄉村俱樂部當了一名球童。
我對父母的依賴到了令人難以置信的地步。很多次母親出去接父親的時候，列
車老是晚點。那時我有十二三歲，而列車晚點簡直令我瘋狂。我會跑出屋子，到拉
維特街上看他們是否已經出現在回家必經的拐角處。我的心怦怦亂跳，擔心他們會
發生什麼不測。我不能失去他們，他們是我的一切。
然而這種擔心是不必要的，因為母親將我培養得健壯、堅強和**。她總是擔
心她會死得很早，成為奪去她家里所有人生命的那種心髒病的受害者。在我15歲以
前，母親總是鼓勵我要學會**。母親曾經讓我一個人獨自去波士頓去看球賽，或
者去看一場電影。我當年覺得自己這樣真是很酷，但每次母親出去接父親回來特別
晚時就又不是了。
塞勒姆是一個讓男孩子們茁壯成長的好地方。這是一個有著強烈的工作道德和
崇高價值觀的城市。在那個年代，沒有人給自己家門上鎖。星期六的時候，父母們
甚至都不擔心他們的孩子什麼時候會去城里的派拉蒙，在那里，25美分可以讓你看
上兩場電影，吃一盒爆米花，而剩下的錢還足夠你在回家的路上再去買一個冰激凌。
星期日，教堂總是爆滿。
建立自信3
塞勒姆是一個斗志旺盛、競爭激烈的地方。我喜歡競爭，我的朋友們也一樣。
我們每個人都是運動員，在一起玩這種或者那種體育項目。我們組織自己的棒球、
籃球、橄欖球和冰球比賽，比賽的場地是“大坑”，這是北街一塊被樹和後院包圍
的塵土飛揚的平地。每到春天和夏天，我們就將地面上的碎石掃走，然後分組分隊，
有時甚至排出自己的聯賽賽程表。每天我們都會從大清早一直玩到晚上9點差一刻，
這時候城中心的汽笛聲會響起，意味著我們該回家了。
那個年代，一個城市里有好幾所社區學校，這使得每一種運動都有著激烈的競
爭即使在小學的校園里。我在由6人組成的皮克林語法學校橄欖球隊中做四分衛。
我動作慢得可憐，不過我的胳膊非常強壯，還有兩個隊友相當能跑。我們在皮克林
獲得了冠軍。我還是我們棒球隊的投手，學會了如何扔出曲線球和下墜球。
然而，上了塞勒姆高中以後，我發現自己在橄欖球和棒球項目中早過了巔峰期。
我的速度太慢了，沒法玩橄欖球，而我在12歲時投出的具有殺傷力的曲線球和下墜
球到了16歲時也沒有任何突破。我投出的快球甚至擊不碎一片玻璃，擊球者只需坐
在原地等著球來就行了。我在高一時擔任首發投球手，到了畢業前夕，我變成了坐
冷板凳的替補隊員。非常幸運，我還可以成長為一名還算不錯的冰球手，擔當了高
中校隊的隊長和主要得分手，不過到了大學我的速度仍舊是我繼續提高的主要障礙。
我不得不放棄。
真要感謝高爾夫球，這是一項不需要速度的運動。是父親早年的鼓勵使我到肯
伍德鄉村俱樂部當了一名球童。每到星期六的上午，我就和我的朋友們在綠草坪公
墓大門外的馬路沿上坐著，等待某一個高爾夫球俱樂部的成員用車載上我們，帶我
們去幾英里外的高爾夫球場。在最炎熱的夏季，我們總會溜到一個我們稱做“黑岩
石”的僻靜地方，脫光衣服在丹弗斯河游泳降溫。
不過更多的時候，我們都是坐在綠草如茵的小山上，等著球童的主管“雅士”
思威尼sweeney喊我們的名字。思威尼一頭鬈發，戴著一副眼鏡，又高又瘦，
每回他將球桿袋從球童小屋里取出來，擺在半扇門上，然後叫道︰“韋爾奇”這
時我就會馬上丟下手中的撲克或者是摔跤比賽，去看自己有什麼任務。
幾乎所有人都想給雷布萊迪raybrady背球桿，因為他是整個球場上給
小費最慷慨的人，而當時小費一般都給得很少。否則的話，你能指望的就只有每18
洞所得到的1.5美元了。我們實際上是為星期一上午工作的，那時工人們都在修繕
場地。這是球童們的上午，因為這時我們可以用我們撿到的高爾夫球和粘補好的壞
球桿打上18洞。我們一般在拂曉的時候就會趕到那里，因為他們會在中午時準時把
我們趕走。
當球童給我帶來了賺錢的機會，更為重要的是讓我學會了這種運動，同時我還
得以見到一些成功人士。通過觀看人們在高爾夫運動中的一些動作，我還發現打高
爾夫球既可以使一個人表現得優雅，又可以使他顯得很愚蠢。
除了當球童外，我還做過其他一些工作。有一段時間，我送過塞勒姆晚間新
聞saleveningnews。我曾在假期的時候到本地的郵局干活。有3年時間，
我還在艾塞克斯街上的索姆麥肯商店賣過鞋，報酬以抽取佣金的方式支付。每賣
掉一雙普通鞋，我們可以得到7美分。如果你賣掉的是11號的“怪模樣”鞋一種
帶白邊、紫色鞋尖的鞋，你就可以得到25美分或50美分。那個時候，為了得到這額
外的25美分，我總要把鞋拿出來，把它們穿到一雙臭腳上，並稱贊說︰“您穿這雙
鞋真好看”
曾有一份暑期工給了我一個深刻的教訓，說服我去做那些我不想去做的事情。
我在塞勒姆的帕克兄弟玩具廠parkerbrothers操作鑽床。我的工作就是拿一
小塊軟木塞，用腳踩踏板，在軟木塞中間鑽一個洞，然後再把軟木塞扔進一個紙板
做的大圓桶里。每天我都要做好幾千個這種玩意兒。
為了打發時間，我總是做一種游戲，就是在領班來將盛木塞的大桶倒空之前，
盡量將桶底填滿。但是我很少能成功，這非常令人沮喪。每次回家我都感到頭疼，
我很討厭這樣。這份工作我堅持了不到3個星期，但學到了很多東西。
小時候我的鼻梁上就架上了眼鏡。在我還沒到可以工作的年齡以前的每年夏天，
塞勒姆操場上的玩伴們會搭乘一列特別列車去緬因州一個叫老果園海灘的游樂園玩。
這是我們整個夏天的一個亮點。我們一般早上6點半上車，兩個小時以後到達目的
地。我們在游樂園的兩個小時里多次乘坐過山車，每個人身上帶的5美元左右的錢
就花得差不多了。
我們還有一整天的時間，但是這個時候已經身無分文了。我和伙伴們于是在沙
灘上搜尋可以回收的空瓶子。我們挨個兒詢問在沙灘上洗日光浴的人是否有空瓶子。
一個瓶子賣兩美分，這樣我們就有足夠的錢去買熱狗，並且在回家之前還能再多坐
幾回過山車。
另一方面，我從來沒有覺得窮困，我並不極力地奢求什麼。我的父母為我做出
了許多犧牲，為我買最好的棒球手套，買最好的自行車。我的父親還允許母親對我
溺愛，而且絲毫也不居功自傲。母親的確溺愛我。
建立自信4
母親帶我到芬威公園的露天看台去看特德威廉姆斯為波士頓紅襪隊鎮守左外
野。她會下午早早地開車到學校來接我，帶我到鄉村俱樂部，這樣我就可以比別的
球童來得早些。作為一名虔誠的天主教徒，她總是帶我到聖托馬斯教堂，
...
這樣我就
可以在6點的彌撒中做一名聖壇男童，而她則坐在教堂左邊的第一排長椅上祈禱。栗子網
www.lizi.tw
母親是我最熱情的拉拉隊長，她曾給當地報紙打電話，要求他們為我的一點點
成功發布消息，無論是從馬薩諸塞大學畢業還是獲得博士學位。然後她將這些剪報貼在
一個剪貼簿上，在這方面母親一點都不感到難為情。
顯然，母親是我們家維持紀律的人。一次，我的父親看見我在他的列車上，那
次是我和幾位同學逃學到南波士頓去慶祝聖帕特里克節st.patrick day。
父親當著我的朋友的面什麼話都沒有說，盡管我們當時都在喝著50美分一瓶的廉價
麝香葡萄酒。
不過父親簡單地將這件事情告訴了母親，母親把我叫來，狠狠地懲罰了我。還
有一次，我沒有去參加聖壇的男童排練，而是去我家附近的梅克公園結冰的湖面上
玩冰球。玩的過程中，我一不小心掉到了湖里，全身都濕透了。為了掩飾所發生的
一切，我脫下我的濕衣服，將它們掛到樹上，然後在下面生起一堆火烤衣服。在1
月的嚴寒中，我一邊打著哆嗦，一邊等著衣服干透。
起初，我認為這是一個相當聰明的掩飾辦法，不過這種想法在我一跨進家門口
後便蕩然無存。
我母親只用了一秒鐘就聞到我衣服上的煙味。逃避聖壇男童的活動對于母親這
樣一個人來說真是一件大事，她平時總把耶穌受難像掛在牆上，手持念珠祈禱，還
把我們教堂的老牧師詹姆斯克羅寧神父尊為聖徒。于是她讓我坐下，逼我做懺悔，
然後自行實施懲罰︰把我腳上的濕鞋脫下來，用力地打我。
雖然母親很嚴厲，但她同時也是一個溫和的人。有一次，那時我還不到11歲，
我在經過本城的狂歡節隊伍中偷了一個球。你知道，就是那種你可以扔出去，將金
屬的牛奶瓶從底座上打下來贏得一個“丘比特仙童”kewpie玩具娃娃的球。
沒過多久，母親就發現了這個球，並問我球是從哪兒來的。當我承認這是偷來
的時候，她便堅持讓我到克羅寧神父那里去，把球還給他，並懺悔我所做的一切。
因為所有的牧師都認識我這個聖壇男童，所以我相信，我在懺悔室里一張嘴，他們
就會認出我來。我很害怕他們。
我問母親能否將球扔到北河里去，那是一條穿過城鎮的混濁的小河。和她談判
了一番之後，她同意我這樣做。于是母親親自駕車帶我來到北河的橋上，看著我將
球扔到了河里。
還有一次，當時我在讀高中畢業班，我給肯伍德鄉村俱樂部最吝嗇的一個會員
當球童。那時候，我在那兒已經當了差不多8年的球童就我的個人利益來說，時
間也許太長了一點。我們打到了第6洞，從球座打出的球只須飛出100碼，就可以
越過池塘。而今天，這家伙居然徑直將他的球打到了池塘里，離岸邊至少有10英尺。
這時他要我脫掉鞋和襪子，跳到泥塘中去找他的球。
我拒絕了。而當他堅持的時候，我說了句見你的鬼去吧。同時我還把他的球桿
也扔到了池塘里，告訴他你自己去找球和球桿吧，然後頭也不回地走了。
這是我所做過的一件蠢事，甚至比我將冰球球桿摔到場地上還要糟糕。盡管母
親非常失望，因為這件事情是以我的俱樂部球童獎金為代價的，但是她看上去好像
很理解我的感受，她可以就這件事好好教訓或懲罰我，可她並沒有這麼做。
另外一個更令人失望的事情是︰我喪失了一個獲取可免除4年大學學費的海軍
rotc後備軍官訓練隊獎學金的機會。台灣小說網
www.192.tw在塞勒姆高中，我們一共有3個人通過了
海軍的考試︰我和兩位最好的朋友喬治瑞安geeryan和邁克蒂夫南
ketivnan。我父親為我搞到了州議員的推薦信，同時我也通過了一連串的
面試。我的朋友也都通過了考試。喬治免費去了塔夫茨大學，邁克去了哥倫比亞大
學。我希望能夠去達特茅斯學院或者哥倫比亞大學，但是我被拒絕了。
我始終都不知道個中的緣由。
具有諷刺意味的是，這一次拒絕最終成為了一次巨大的機會。在塞勒姆高中，
我是一個為了學業而勤奮學習的好學生，不過並沒有人說我是出類拔萃的，所以我
申請了馬薩諸塞大學的阿默斯特分校。這是一所州立大學，學費每學期50美元。加
上食宿費用，總共不超過1000美元，我就可以得到學位。
除了我的一個表兄以外，我是我們家族中第一個上大學的人。我沒有家庭的楷
模或者榜樣去仿效，只有叔叔比爾安德魯在塞勒姆的發電站當工程師。我非常喜
歡“工程師”的頭餃，而且發現自己對化學情有獨鐘，于是就申請了化學工程專業。
我對大學的一些程序和要求知之甚少，我幾乎都沒有去過那些地方。我沒有考
sat美國大學入學考試，以為在rotc海軍考試中的成績已經足夠了。直到6月，
也就是高中畢業的前幾天，我才得到我的錄取通知書。我肯定是被排在了尚待考慮
的名單中這一點不得而知。事實證明，到一個競爭不那麼激烈的大學，而不是我
心目中想去的達特茅斯或者哥倫比亞，到頭來對我的好處可能更多。在當時的馬薩
諸塞大學，我所面對的競爭使我更容易脫穎而出。
雖然我從來沒有缺乏過自信心，但是1953年秋天我在學校的第一個星期卻並不
是很好。我非常想家，以至于母親駕車3個小時從家里到阿默斯特的校園來看我。
她想給我打打氣。
建立自信5
“看看周圍的這些孩子，他們從來沒有想過回家。你和他們一樣優秀，而且還
要更出色。”
她說得對。回想在塞勒姆的時候，我不僅打球，幾乎什麼活動都參加一點，從
當我們高年級學生班的司庫，到任冰球隊和高爾夫球隊的隊長，不過我從來沒有真
正離開過家，甚至都沒有參加過一次過夜的野營活動。我本來以為自己是一條硬漢
子，老于世故而且**性強，可我完全被離家上學的感受擊垮了。和其他一些同學
比起來，我似乎還遠沒有準備好上大學。我們這里有從新英格蘭大學預科班來的學
生，有從久負盛名的波士頓拉丁學校來的學生，他們在數學方面都比我強。我還覺
得物理非常復雜。
我的母親卻對這一切只字不提。她那些激勵的話確實奏效了，不到一個星期，
我便不再憂慮了。
我掙扎著度過了大學的第一年，不過在考試中我的成績還不錯，可以得到3.7
的平均分4分相當于優。在以後的4年里，我年年都出現在系主任的名單上。
大學二年級的時候，我申請加入了美國大學優等生榮譽學會，並搬到了他們在校園
池塘旁的集體宿舍。我們這個集體的啤酒消耗量總是名列前茅，而且深夜紙牌游戲
和派對玩得比誰都凶。
這是一群非常不錯的年輕人，盡管我們遭到過一兩次留校察看，但我還是能夠
一邊玩得非常瘋狂一邊仍然做完作業。台灣小說網
www.192.tw我喜歡這兒的氣氛。
馬薩諸塞大學的教授們，特別是化學工程系的主任厄尼林德塞eielindsey，
一直將我作為寵兒來培養。厄尼比較喜歡我並在整個學業中指導我，就好像我是他
的兒子一樣。和母親一樣，他的支持給了我很大的信心。我曾經獲得幾份化學工程
的暑期工作，一個是在賓夕法尼亞州斯沃斯莫爾附近的太陽石油公司sunoil，
一個是在俄亥俄的哥倫比亞南方公司luiasouthe，即現在的ppg工業
公司。1957年，我是大學里兩名獲得化學工程學位的最優秀學生之一。如果我選擇
去麻省理工學院，我可能只會成為一名中等生。以我為榮的父母給我買了一輛嶄新
的大眾甲殼蟲汽車作為畢業禮物。
在我讀大四的時候，很多公司都對我表示了接收的意願。我有很多很好可以選
擇的工作，但是我的教授們都告誡我應該去研究院繼續深造。我拒絕了公司的邀請，
並決定到尚佩恩的伊利諾伊大學繼續學習，因為我獲得了那兒的獎學金，而且這所
學校在化學工程研究方面一直排在前五位。我想對我的專業來說，這是一所很好的
學校。
我來到新學校還不到兩個星期，就結識了一位漂亮的女生，並約她出去玩。我
們這次星期六晚上的約會太盡興了，最後來到樹林中的校園停車場旁邊。我那輛大
眾車的車窗上蒙上了一層水霧，這時一道強光突然射了進來。那是學校的保安警察。
接著，尷尬的我們就被抓了起來。我嚇呆了，擔心隨後可能產生的一些後果。
20世紀50年代是一個保守的年代，社會風氣跟現在有很大的差別。而我正好又
在更保守的中西部。警察把我們帶到了校園派出所，並把我們關在那里，一直到第
二天早上四五點鐘的時候才讓我們回家。
我的生活出現了危機。我想我可能會失去一切︰我的獎學金、獲得碩士學位的
機會、我的事業。而且最為重要的是，我想到了母親，如果她知道了我所做的一切，
可能會產生什麼樣的反應。我的命運將在星期一見過教務長後見分曉，他將最後決
定如何執行紀律。
星期日的上午，我積聚了全部的勇氣給哈里德雷克莫harrydrickar
博士打電話，他是化學工程系主任。而我對他的了解僅限于他那粗暴的名聲。雖然
我很害怕，但我知道他是我惟一的希望。
“德雷克莫博士，”我說道，“我遇到了一個真正的問題，校園警察因為我瞎
胡鬧抓住了我。我現在有點不知所措，我需要幫助。”
我將所發生的一切告訴了他，當時我的褲子差不多都快濕了。
“該死的，”他回答道，“在我所有的研究生里，你是第一個做出這種事情來
的。這件事交給我處理好了，不過你從現在開始最好系好自己的褲子”
德雷克莫所做的一切將我從尷尬處境中解救出來。我仍舊需要面對與教務長的
艱難交涉，但是我沒有被驅逐出校。然而，這次恐怖事件之後，我和哈里走得更近
了。我們之間建立了很好的關系，他同樣把我當做兒子一樣看待。我們為橄欖球比
賽打賭，我們在新聞上發生爭議。在樓道里，哈里總會無情地嘲笑我，不是因為紅
襪隊的事揶揄我，就拿我日漸稀少的頭發開玩笑。
哈里在我的生活中起到了很重要的影響作用，他在我整個研究生學習中指導了
我。我需要這種幫助。在伊利諾伊，我不如布魯克林理工、哥倫比亞大學或明尼甦
達大學的同學準備充分。所以在我的第一學年里，我同樣也是掙扎著通過的，我必
須為我的成績而奮斗。我怎麼看都不像一個明星。
1958年，我完成了在伊利諾伊的第一學年，本來可以碩士畢業了，但當時整個
國家經濟不景氣。沒有20份工作等著我，只得到兩個工作機會︰一個是在塔爾薩附
近的俄克拉荷馬石油精煉廠，一個是路易斯安那州巴吞魯日的乙基公司ethyl。
在去乙基公司面試的飛機上，我和我伊利諾伊大學的伙伴在一起，這時發生了一件
事情。一位空中小姐過來對我說︰“韋爾奇先生，想喝點什麼嗎”然後她轉過去
對我的同事說︰“加爾特納gaertner博士，想喝點什麼嗎”
建立自信6
我覺得加爾特納“博士”比韋爾奇“先生”听起來悅耳多了，而我需要做的只
是在學校再待上幾年罷了。所以我並沒有經過深思熟慮就決定留在校園里繼續攻讀
我的博士學位。這樣做有好處，因為市場不景氣，而且我非常喜歡我在伊利諾伊的
教授們，特別是德雷克莫和我的論文指導老師吉姆威斯特沃特jir
博士。在研究院，特別是攻讀博士學位的時候，生活幾乎都是在實驗室里度過的。
早上8點來，
晚上11點回家。有時候我仿佛覺得人們是以你燈亮的時間來判斷你的。我的論
文主要是寫蒸汽供應系統中的凝結問題，所以我會花數小時氣化水並觀察氣化水在
一個銅盤上凝結。
日復一日，我用高速照相機拍攝表面上凝結的水滴的幾何圖案，我從這些實驗
中推導出了熱傳導方程。可笑的是，寫一篇畢業論文讓一個人完全沉迷于其中，還
以為自己是在做諾貝爾獎工作哩。
在吉姆威斯特沃特的強有力支持下，我只用了3年時間就獲得了博士學位，
幾乎比所有的人都要快，因為一般說來，一個典型的研究生需要四五年時間才能獲
得博士學位。我根本不是攻讀學位的天才人物。為了學位所要求的兩門外語的達標，
有一年暑假我連續3個月都在學習法語和德語。我走進考試的教室，把腦袋里的東
西往外倒。我往腦子里灌輸的所有東西都從腦袋的另一邊倒了出來。我倒是順利通
過了考試，但是如果一周後你再問我一個法語或德語單詞，我肯定答不出來。我的
“知識”在我交上考卷後，立即就被清空了。
盡管我不是最聰明的學生，但是我可以集中精力去完成工作。有很多更聰明的
學生完成他們的論文有困難，他們得不出一個結論，而我則完全是因為急躁的性格
幫了我。
我一直覺得化學工程是商業職業所需要的最好的背景之一，因為課堂作業和必
需的論文都教給你一個很重要的道理︰許多問題都是沒有限定答案的，真正重要的
是你的思維過程。一道典型的考試題可能會像這個樣子︰一個滑冰者重150磅，在
冰面上溜8字花樣，冰層厚一英寸。溫度每10分鐘升高一度，一直升到40度，同時
風速是每小時20英里。那麼這個滑冰者什麼時候會掉進冰里
這個問題沒有標準答案。
這對于大多數商業問題來說也是一樣的。這個過程幫助你更為接近事物陰暗的
一面，很少會有非白即黑的解答。而且在更多的情況下，商業中對嗅覺、感覺和觸
覺的要求和數字一樣重要，有時甚至重于數字。如果我們一定要等待完美答案的話，
則會錯過整個世界。
等到1960年我離開伊利諾伊時，我已經可以肯定什麼是自己喜歡的，什麼是自
己想要做的，還有同等重要的就是，什麼東西是自己不擅長的。雖然我的專業技術
還算可以，但無論如何我都不是最出色的科學家。和我的很多同學相比較，我的性
格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過喜歡書、喜歡運動勝過喜歡科技發展的人。我
認為對于一份既涉及技術又涉及商業的工作，這些能力和興趣將是非常適用的。
我的這種體會有一點像昔日的一種感覺，我覺得自己是一個相當不錯的運動員，
但遠非是非常出色的。我想做的一些事情使得我和絕大多數博士有所不同。他們一
般都會步入大學的課堂去授課，或者到實驗室去做實驗。我曾經不很認真地考慮過
教書，甚至接受了錫拉丘茲大學和西弗吉尼亞大學的面試，不過最後我還是決定放
棄這種選擇。
除了學位、長久的友誼以及思考問題的方式，伊利諾伊還給了我另外一樣東西
︰一位了不起的妻子。我第一次看見卡羅琳奧斯本carolynosbu是在學校
的天主教堂里，那時是四旬齋復活節前40天，我和她都在那里做彌撒。不過直
到一個共同的朋友在市中心的酒吧里介紹了以後，我們才算真正認識。
卡羅琳身材修長，漂亮、練達、聰慧。她以優異的成績從瑪麗埃塔學院畢業，
並且獲得伊利諾伊大學每年1500美元的獎學金，攻讀英國文學碩士學位。1959年
1月在籃球賽上第一次約會以後，我們就形影不離了。5個月後，我們訂了婚，並于
11月21日，也就是我過了24歲生日後的兩天，在她的故鄉伊利諾伊的阿靈頓結了婚。
我們蜜月的大部分時間都是駕著我的大眾車穿越鄉村、進入加拿大，去接受幾
份工作的面試。非常幸運，我得到了好幾個工作機會，但其中只有兩個比較合適︰
一個是在得克薩斯州貝湯的埃克森公司exxon研發實驗室工作，一個是在馬薩
諸塞州匹茲菲爾德的ge新化學開發部門工作。
ge邀請我去匹茲菲爾德，在那里我遇到了丹福克斯博士danfox，他是
負責公司新化學構想的科學家。這份工作非常吸引我。開發小組的規模比較小，主
要是從事新塑料的研制工作。我覺得能夠回到馬薩諸塞很好。福克斯就像我以前的
教授一樣，給我的印象是睿智而且值得信賴。在福克斯身上，我看到了一名教練和
楷模的風采，他能使每一個和他共事的人都發揮出自己的潛能。
在ge，福克斯已經是一個英雄人物了，因為他為公司發明了歷新lexan塑
料。ge在1957年就開始銷售歷新了。這種產品是玻璃和金屬的替代品，應用範圍非
常廣泛，從電熱咖啡壺到超音速飛機機翼上的輕型涂料，幾乎無所不包。
和其他發明者一樣，福克斯早已準備好著手下一個項目了，他希望能夠率先研
制出一種叫做ppopolyphenyleneoxide，聚苯撐氧的熱塑產品。他告訴我ppo
將會是下一代的偉大產品。他向我描述了這種產品無可匹敵的耐高溫特性，還說這
種產品甚至可以替代熱水銅管和不銹鋼醫療器械。他告訴我說，我將是第一個負責
把塑料從實驗室里拿出去投入生產的員工。于是在一周之後我接受了這份工作。
然而我沒有想到的是，在我1960年10月17日上班的第一天，我馬上就感到失望了。
脫穎而出
1961年，我已經以工程師的身份在ge工作了一年，年薪是10500美元。這時，
我的第一位老板給
...
我漲了1000美元。小說站
www.xsz.tw我覺得這還不錯，直到我後來發現我們一個
辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認為我應該得到比“標準”加薪更多的東
西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結果。
沮喪之際，我萌生了換工作的想法。我開始瀏覽化學周刊checalweek
雜志和華爾街日報thereetjoual上的“招聘信息”欄目，希
望能夠早日離開這里。我覺得自己陷入了一個大組織最底層的“旋渦”之中。我想
出去。不久，我找到了一份體面的工作，這是一家設在芝加哥的國際礦物及化學公
司iionalnerals&checals，離我岳母的住所不遠。看來這是一
次抽身的機會。
這次早已預先確定好的標準的工資浮動使我看到了這家公司的吝嗇，這是致使
我感到憤怒、想離開的一部分原因。當初ge招聘我的時候，這家公司給人的感覺是
到處鋪滿了紅色的地毯，給人以無限的希望。他們說我正是他們開發新型塑料產品
ppo的合適人選。
當我和卡羅琳來到馬薩諸塞州匹茲菲爾德時，我幻想至少還有一點這種誘惑人
的待遇條件繼續存在。我們來到ge時，口袋里只有一點零錢。我們開著那輛褪色的
黑色大眾，跋涉950英里從伊利諾伊來到ge。當我于1960年10月加入ge的時候，正
好趕上當地的工會罷工。為了躲開罷工糾察線，我在一個當地倉庫里以“流水線開
發專家”的名義報到工作。
馬上，我的新老板伯特科普蘭burtplan宣告了這段蜜月期的結束。
科普蘭是一個40出頭、身材瘦削的開發部經理，他問我和我的妻子是否已經在城里
找到了寓所。當我告訴他我們現在住在當地的旅館時，他說道︰“這個，你知道，
我們不負責解決這種問題。”
我幾乎不敢相信。如果這不是我工作的第一周，也許我根本就不會放在心上，
不過我不會再多說這件事。科普蘭在面試我的時候比現在和藹可親。事實上，他也
是個挺不錯的人，他只是把處處節省看成了自己的工作。
他的行為使得ge看上去好像正處于破產的邊緣。
我到ge來所抱的幻想全部破滅了。我們搬出了旅館。我住進了一家更便宜的汽
車旅館，而讓妻子到塞勒姆和我母親住了幾個星期，直到我們找到了一家公寓。最
後，我們搬進了第一大街一棟木質結構的二層房子，住在一層的一套小公寓里。那
棟房子的女房東對暖氣過于吝嗇，所以我們不得不敲牆請求房東升高自動調溫器的
溫度。即使這樣，她還總是隔著紙一般薄的牆對我和卡羅琳喊道︰“穿件毛衣”
為了給這個地方配點家具，我的父母給了我們1000美元，讓我們買了一張沙發和一張床。
第一年里，並不是所有的事情都那麼糟糕。也有一些我很喜歡的事情︰我可以
有一個自主的環境為ppo的研制而設計和建立一個嶄新的實驗工廠，而且我還很喜
歡在一個像小公司的團隊中工作。
我和阿爾戈萬algowan博士的合作非常密切，他是和我一起加入ge的。
他最早開始用燒杯從事新型塑料的研究，而我主要是設計測試體積較大的塑料產品
用的鍋，並在本地的一家機器加工車間制作。我們從零開始，在我們辦公室後面的
附屬建築里建立了一個實驗工廠。每天我們都進行幾次實驗，並測試不同的工序。台灣小說網
www.192.tw
對于剛出校園的人來說，這確實是一次真正的挑戰。
從事像ppo這種新塑料產品的研究工作，我們需要獲得一切能得到的科學幫助。
所以每個月至少有兩次，我會開著車到55英里外紐約州斯克內克塔迪的ge的中心研
究與發展實驗室，這是ppo誕生的地方。我會在那里花一整天的時間同研究人員和
科學家們一起工作，並試圖激發他們對這種產品潛在用途的興趣。
當初，中心實驗室完全是由公司直接投資的，所以實驗室的科學家們沒有直接
的動力將精力放在商業性的事務上，更不用說什麼商業化的東西了。他們無一例外
都喜歡從事高深的科學研究，而現在我想要他們做的是讓他們將時間花在一個已經
不是發明研究階段的產品上。我不是權威，所以只有通過勸說來達到我的目的。其
實非常容易引起塑料的發明者阿爾海alhay的注意，當然還有他的幾個同事，
但還是有一些人對產品的商業化不感興趣。
我每次都盼望著能夠去研發實驗室，因為我覺得“推銷”我的項目很有
趣，而實驗室是最能提供幫助的地方。這些出差到頭來還是比較合算的。每次
出差我都開自己的大眾車去，總共需要4加侖的汽油，每加侖25美分。而由于用自
己的車，ge會按每英里7美分給我報銷。所以每去斯克內克塔迪一次，我的兜里就
會多出7美元來。這在現在看起來也許很愚蠢，但是我們所有人都會為了得到一些
額外的現金立即開車去跑活兒。
盡管有這些好的條件，我還是一天比一天更覺得萎靡不振。那些在第一周發生
的節省小錢的行為仍在繼續著。在塑料大街紅磚結構的樓房中，我們4個員工擠在
一間又小又窄的辦公室里。只有兩部電話，我們必須將就著手忙腳亂地在桌子上遞
來遞去。每次出差，伯特都會要求我們在旅館房間里擠住在一起。
對我來說，那“標準”的1000美元工資上漲就像諺語中那最後一根稻草一樣。
所以我去見科普蘭，並向他提出辭職。當我正準備開車再次穿過鄉村時，科普
蘭的上司，一個來自康涅狄格的年輕主管魯本加托夫reubengutoff叫住了
我。他邀請我和卡羅琳去匹茲菲爾德的“黃紫菀”yelloer吃了一次很長
時間的晚飯。
加托夫並不是一個陌生人，我們曾在幾次業務總結會上見過面。我們保持著聯
系，因為每次我都能提出一些超出他預期的看法。作為一名初級開發工程師，我給
了他一份詳細的成本報告，其中包括了對我們新塑料產品的物理性質的詳細分析，
此外，我還給出了對現在世界上主要競爭對手的產品分析，如杜邦duponts、
道斯doelaneses。這份報告還列舉了長期的產品成本，如
尼龍、多丙烯、丙烯酸與我們產品的成本比較。
這根本不是什麼意義重大的分析，但是它來自于一個穿著白色實驗服的家伙，
就有些非同尋常了。
我想要做的就是“脫穎而出”。如果我僅僅回答了他的問題，那麼就很難引起
注意。其實每當老板們提出問題時，他們在腦海中早已經有了自己的答案，他們只
是想得到再次的確認而已。為了顯示與眾不同，我想我的回答應該比提出的問題範
圍更廣一些。我想給出的不僅僅是答案，還有意料之外的新鮮的觀點。栗子小說 m.lizi.tw
加托夫顯然已經注意到了這一點。在4個小時的晚飯過程中，他拼命地挽留我，
希望我繼續留在ge。他做出保證，答應給我加更多的工資，更為重要的是，他發誓
杜絕公司的官僚作風。我吃驚地發現，他居然和我一樣對公司的官僚作風感到失望。
這次我很幸運，因為很多ge的老板們會很高興讓我離開的。毫無疑問，我對科
普蘭而言肯定是一個眼中釘肉中刺。幸運的是，加托夫並不這樣看不過他並不是
每天都和我在一起。和他一起吃的那次晚宴我並沒有承諾留下來。在他回康涅狄
格州西港家中的兩個小時旅途中，他停在高速公路旁的一個投幣電話亭，給我打電
話繼續游說。那時已經是午夜1點了，我和卡羅琳早已進入了夢鄉，而加托夫還在
做他的工作。
加托夫確實表現出了他對我的關切。他答應給我漲一點工資在科普蘭給我漲
1000美元的基礎上再漲2000美元，答應負起更多的責任，以及防止官僚作風等。
在黎明後的幾個小時，在歡送我的聚會舉行之前，我決定留下來。那天晚上，
在科普蘭家，原本要舉行告別會，在一堆禮物中，我告訴我的同事們我又不想走了。
他們中的絕大多數人都感到很高興，盡管我看到伯特因為想到我又回來了而產生了
沉重的焦慮。我忘了我是否接受了那些禮物，不過我想我應該是收下了。
加托夫的認可他認為我與眾不同而且特殊，給我留下了深刻的印象。從那以
後，區別對待便成了我進行管理的一個基本組成部分。這份40年前我得到的標準漲
幅的工資也許將我的行為推向了極端。不過區別對待本身就是非常極端的行為，獎
賞那些最好的人才，同時剔除那些效率低下的。嚴格執行區別對待的措施確實可以
產生真正的明星，這些明星可以創建偉大的事業。
有些人認為區別對待太過分了，這樣做會影響到士氣。
這些人說區別對待的做法會嚴重影響到團隊精神，但在我看來這是不可能的。
你可以通過區別對待每個人而建立一支強有力的團隊。瞧瞧棒球隊是怎麼向贏得20
場勝利的投手和打出40記本壘打的擊球手們支付薪水的吧。這些運動員所做的貢獻
很容易估量出來他們的統計數字擺在你面前，然而他們仍然是球隊的成員。
每個人都必須認為比賽里有自己的一份，不過這並不意味著隊里的每一個人都
應該得到同等對待。
早在匹茲菲爾德的日子里，我便深刻地體會到比賽就是如何有效地配置最好的
運動員。誰能夠最合理地配置運動員，誰就會成功。這一點對于商業來說沒有任何
不同，這是魯本加托夫一再強調的。成功的團隊來自于區別對待，即保留最好的，
剔除最弱的，而且總是力爭提高標準。
我非常幸運能夠在ge的第一年里就脫穎而出，並認識到這個道理，盡管我是通
過很艱難的方式學會的我差點就離開了這家公司。
海闊憑魚躍1
1977年12月的一個早晨，我駕車經過費爾菲爾德的ge總部前門的安全警衛，駛
向蜿蜒的車道。那時所有的樹木都光禿禿的，地上覆蓋著積雪。我轉入地下車庫，
將車子停在一個空車位上，走進電梯，來到西側建築的三樓。經過寬闊的走廊，我
來到在拐角上一間有玻璃幕牆的辦公室，這是距雷吉瓊斯最遠的一間。
這個地方非常安靜和正規，既冰冷又不友善。我沒有秘書和職員，但有3個經
理人，他們曾經服務于和我競爭雷吉職位的主要對手之一。我還不認識在費爾菲爾德總部
工作的成百上千個人。魯本加托夫曾說服我留在ge，自己卻在兩年以前1975年
下半年離開了它。
那里僅有兩張友好而熟悉的面孔︰查理里德，匹茲菲爾德工廠爆炸時曾大力
支持過我的執行官，現在在匹茲菲爾德任公司的首席技術專家；邁克艾倫ke
allen，前麥肯錫公司kinsey&.的顧問，我是在做塑料業務的年月里
第一次遇見他的，他來總部做戰略策劃工作。這兩個人都離我的辦公室很遠，並且
冗務纏身。
真正使我感到孤獨的是，我失去了我在費爾菲爾德最好的朋友和支持者赫姆
韋斯，他是ge的副董事長之一，一年前死于癌癥，他曾是聯系我與公司高層之間惟
一真正的紐帶。赫姆給我的最後支持是在董事會董事7月份的高爾夫球比賽上，他
陪我一起走過了3個洞。6個星期後，1976年9月，他在紐約醫院去世。後來我發
現，他在最後的日子里曾讓雷吉多關照我，因為我是個“能成大事的人”。
我真孤單，別提什麼“海闊憑魚躍”了，我覺得自己就像汪洋中的一條小魚。
當然，我在這兒曾多次出風頭。即使以前在一天快結束時，在呈交一份商業報告或
索要建築一座新工廠的資金後，我仍很高興回到匹茲菲爾德。
當然，這次情況不同，這次是長駐費爾菲爾德了。
過去我每天上班穿的是汗衫和牛仔褲，與5個親密朋友一起工作。與雇用的人
成為朋友，並與他們的家人來往交際，我可能破壞了公司的規矩。
但是，我們都順利完成了工作，我們也都喜歡工作，我們感到我們是一個“家
庭”，而不是一個商業公司。現在一切都過去了。在以下的4個月里，我在斯坦福
麥瑞特過著居無定所的生活，這增強了我的“身在他鄉”的感覺，直到卡羅琳和4
個孩子可以來到我們在康涅狄格州的新家。這是事情積極的一面，它可以讓我一頭
扎進我的新工作中。
遷到費爾菲爾德使我提升得很快，進入新設的管理層。我是5個部門執行官之
一，我們5個人，加上兩個公司高級官員ge的首席財務官阿爾威alway和
公司負責策劃的高級副總裁鮑勃弗雷德里克bobfrederick，都被公開確定
為競爭雷吉職位的候選人。
其他4個部門的首腦是︰約翰伯林蓋姆johnburlinga，一個掌握著
ge國際業務的物理學家；埃德胡德edhood，掌管科技產品和服務部門的工
程師；斯坦高爾特stangault，一個在電器業務中經驗豐富的人，掌管著工
業部門；以及湯姆範德史萊斯toanderslice，原為富爾布賴特fulbright
學者，掌管能源系統。
雷吉將這個新的管理層放到選擇繼任者的過程中，來檢驗我們運作自己並不熟
悉的幾億美元業務量的技術和能力。我掌管消費品及其服務，這是惟一一個由雷吉
于一年前創立、用以試驗自己想法的部門。這份工作讓我負責年收入為42億美元的
生意，佔公司整個銷售額的20。這份生意包括主要電器、空調、照明設備、家用
電器和音響產品、電視機、收音機和電視台，還有ge信貸公司。
這種結構可以很好地幫助雷吉選擇他的繼承人，但對我卻有問題。我的新頂頭
上司、副董事長“戴夫”沃爾特丹斯er“dave”dance傾向于競爭中的
另一個候選人斯坦高爾特，他長期以來受到丹斯的保護，像丹斯一樣，實際上他
將自己的整個生涯都投注到我們的電器生意上。
我繪制的ge高層領導序列圖
丹斯對高爾特的支持是顯而易見的，他當然對高爾特的各種選擇給予全力支持，
但這讓我的日子很難過。這是我在ge的17年時間里第一次沒有上司支持我。高爾特
在此前一年里曾經掌管我的部門，也完全于事無補，所以我在這里走的每一步看起
來都像是對他或丹斯的事後批評。
另一位副董事長杰克帕克jackpacker在這場競爭中也有他傾向的人選，
我並不在其中。帕克是ge飛機引擎業的先驅之一，他一直支持這項事業以及其中的
人。他傾向于他的兩個直接工作匯報者︰伯林蓋姆和胡德，這使得湯姆範德史萊
斯和我像兩個多余的人。
給我帶來希望的是，兩位副董事長丹斯和帕克相互之間的關系以及他們和雷吉
的關系並不好，這就是雷吉沒有選擇他們的首要原因。雷吉曾和兩位副董事長競爭
他前任董事長的位置。他們並不是壞人，但他們因為沒有得到雷吉的職位，非常失望。
在商業中，沒有什麼比上司不想讓你贏更糟的了。這種事可以在任何一個地方、
任何一個層面發生，而且往往比我們所想像到的發生得更頻繁。直到我來為丹斯工
作之前，這種事還從未發生在我身上。我經過了這段經歷之後還能幸存下來，只是
因為我做了自己認為正確的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
假如這是一項“永恆”的任務，我情願放棄它。我不願毀掉我的事業或精神來
等待它。對我來說，它對我比對其他人要簡單。我知道我想得到它，而且不用太長
的時間我就會知道自己能否得到它。
海闊憑魚躍2
從第一天起，繼任的過程就充滿了濃厚的官僚主義味道，你可以感受到大樓里
每天的緊張氣氛。5個部門領導都聚集在費爾菲爾德兩座高樓組成的建築群西邊的
那一幢樓里，我們每個人都有一間辦公室、一間會議室和幾個做輔助工作的職
員。我們無論什麼時候來到公司，最後都會在公司餐廳別別扭扭地吃午餐。我們埋
頭咀嚼著三明治，對自己說的話總是非常謹慎。
這真是糟透了。
這里成了我逃離政治斗爭的避難所。幸運的是，為了做好這份工作，我需要盡
可能少在費爾菲爾德逗留。我身後的團隊既能干又靈活。我的人力資源部經理戴維
奧斯萊特davidorselet對我們的人才有著敏銳的嗅覺，同時他本身是一個值
得信賴的人這一點對于人力資源部的人來說可謂無價的品質。
我當時並不知道這一點，但戴維在最後的選舉中對我的支持是非常重要的。迪
克史萊格爾dickschlegel，是一個溫和而機智的財務人員，同樣也對我很支持。
迪克幫助我找到了後來在我的事業中扮演關鍵角色的兩個人︰來自ge信貸公司
的丹尼斯戴默曼dennisdaern，以及在電器公司待了很多年的財務分析
專家鮑勃尼爾森bobnelson。
丹尼斯在艾奧瓦州大芒德的一個農場里長大。他還是個孩子的時候，曾被拎起
來放進粗麻布袋子，這樣他可以夯實從家里的羊身上新剪下來的羊毛。青少年時期，
...
他開始為一家電器公司工作，在他父親的公司戴默曼電子公司daerric，
做一名電氣工程師的學徒。栗子網
www.lizi.tw這家公司的口號是︰“一切都與電相關。”
1967年畢業于迪比克大學後，丹尼斯到伊利諾伊州的布盧明頓去拜訪一位朋友，
而ge的一家電子部件廠正好在那里。他順便走近工廠的門衛詢問有沒有工作。很幸
運的是，他被帶到經理那兒，並被雇用負責ge財務管理項目的工作。他才華橫溢，
吃苦耐勞，是任何人都可以信任的人。丹尼斯能力非常強，樂于接受任何艱巨的任務。
鮑勃尼爾森是個知識分子，畢業于卡爾頓大學，是個政治史迷，具有令人難
以置信的分析能力。鮑勃本想成為一名大學教授。他在芝加哥大學取得了公共研究
與人文科學的碩士學位後，開始為取得美國研究的博士學位而學習。後來于1966年
加入ge的財務管理項目，開始走上從商之路。
丹尼斯和鮑勃日後共同成為我的財務導師，我事事依靠他們正確的判斷，直到
我從ge退休。丹尼斯成為我的首席財務官、ge金融服務集團的ceo和公司的副董事
長，鮑勃成為財務服務公司的副總裁。
另外，我從匹茲菲爾德帶來了一位朋友諾姆布萊克norlake做我的商
業開發經理。諾姆是一個聰明、不屈不撓、極度活躍的企業家，我在塑料部門時曾
跟他共事。他日後成為ge金融服務集團的執行副總裁，並于1984年離開公司，成為
海勒國際公司helleriional的董事長。
我追求起這份新工作來，正如我在匹茲菲爾德一直做的那樣。只是現在我們從
匹茲菲爾德起飛，去了解新的業務和人。我們一般在早上7點半開始一次總結，然
後花上數個小時的時間進行層層分析。我們很少在晚上**點鐘以前結束，然後我
們會一起出去吃晚飯，回顧一天的會議，評估每項業務里的人才。
因為得不到上司的支持，我干活的時候就當他不存在一樣。最難以對付的是，
電器業務的方向稍一變換就會被認為是對我的前任丹斯和高爾特的反擊。他們掌管
電器業務已超過10年之久，這麼多年來，它是ge最心愛的業務。丹斯和高爾特打算
大規模擴建在肯塔基州的路易斯維爾的電器區，並開始修建在馬里蘭州哥倫比亞東
部的東電器區，還商討在猶他州鹽湖城再修建一個西電器區。
他們野心勃勃的計劃反映了公司對業務潛力的傳統觀念。它緣于二戰後時代的
經濟繁榮，在這個時期，日益增多的中產階級開始用新的電器來裝飾他們的廚房。
這項業務的持續發展是毫無疑問的，然而真正的問題在于，這種發展究竟有多快，
以及我們如何應對我們在美國和全球的主要競爭者。我的新同事丹尼斯戴
默曼和鮑勃尼爾森曾經營過多年的電器業務，他們強烈反駁了傳統的觀念。
通過觀察，我們認為增長速度會放慢，所以這個巨大的擴張計劃需要重新評估。
公平地說，我認為丹斯和高爾特會得出同一個結論。其實比擴張更重要的是我們在
路易斯維爾的地位，我們必須鞏固並提高它。因為雖然銷售額和利潤都不錯，但生
產率卻在持續下降。
許多年以來，總部听到的都是對電器問題保持樂觀的聲音。在路易斯維爾，一
些經濟學家、策劃人和財務金融專家是這項業務的忠實听眾與支持者，他們不願承
認戰後的繁榮日子已經發生了變化。而且他們並不孤立，他們主張擴張的觀點得到
美國產業界的廣泛認同。小說站
www.xsz.tw
在路易斯維爾，電器部門的管理者離開我們的制造與工程中心，到5公里開外
的一棟15層大樓的頂樓上辦公。他們坐在這具有象征意義的象牙塔內，而所有的
“實干家”回到電器生產區，制作白色的電器盒子。
通過我們小組的分析，我有了更充足的理由，于是我找到丹斯，建議他縮減他
經營多年的業務。我等待著丹斯的反駁，但他沒有。不過，我認為他將我的建議看
成了我容易沖動的更好證明，最後他同意了我的意見。
我們很快著手縮減我們的規模，撤銷了修建新電器區的計劃，使路易斯維爾的
業務更具有競爭力。
解雇員工在路易斯維爾並不流行。我很幸運能有迪克多尼根diegan
這樣一個盟友，他是丹斯和高爾特任命的，掌管電器業務。他制定了新計劃，並有
勇氣去實踐它們，而毫不理會自己以前的關系。雖然電器區痛苦的轉變依然不能解
決所有成本問題，但它們的確使我們具有了更強的競爭力，並增加了我們的利潤率，
讓我們得以繼續前進。
在電器業務方面，類似的行為已發生了20多年。一個在1977年雇用超過47000
人的企業在今天只需要不到一半的人，大約有19800多個合同工與鐘點工。這種規
模縮減是糟糕的，正如做苦工的工人在競爭變化下遭到擠壓一樣。在艱難的商業背
景下，這種變化從未停止過。我簡直數不清我在20世紀80年代初被問過多少次︰
“現在結束了嗎”
不幸的是，它從未結束過。
海闊憑魚躍3
二戰後經濟發達時的急需產品大部分為日用品，這是增長緩慢的市場上利潤極
低的產品。這些變化使得許多競爭者離開了電器行業，從福特汽車的菲爾科phil
和通用汽車的弗瑞吉戴爾frigidaire到西屋電氣inghouseelectric，
而ge選擇了在這個非常困難的行業中留下繼續戰斗。為了能在這個行業中生存下來，
我們不得不將更多的產品在美國以外制造，當時電冰箱的價格已從1980年的平均1
000~1200美元降到了700~800美元。這種殘酷競爭的惟一好處是，亞洲的同類
競爭者直至今天都很難進入到美國市場。電器行業的經驗不同于美國的汽車工業，
後者穩定的價格增長會引起各式各樣的國外競爭。
我于1977年被提升為事業部執行官後，雖然手中的業務很多，但沒有什麼比ge
信貸公司更有前途的了。這就像塑料業務，它不同于主流業務；而且我感到它充滿
了增長的潛力。
沒有人注意ge信貸公司，它就像制造業公司中的一個孤兒，我們在1933年幾乎
是背著債務進入這一行的。在大蕭條時期，通過向顧客提供信用服務幫助我們的電
器經銷商銷售他們的冰箱和電爐。我們也資助家具銷售，因為大部分經銷商也銷售
這些產品，但這是我們前20年所做的一切，從20世紀30年代到50年代。
然後我們擴展經營範圍，為履帶牽引機的結構設備提供經費，我們稱它為“黃
烙鐵”。直到60年代末，我們才開始出租其他設備；到了70年代末，ge信貸公司開
始變得多樣化，不過規模依然很小。那時，我們給房屋制造、二手貸款、商業地產、
工業貸款和租約以及個人信用卡提供經費。台灣小說網
www.192.tw
在那個年代，我不懂得財務的復雜性。我讓一個職員將所有的專業術語翻譯成
普通的名詞，我稱之為“小老百姓的財務”，而它正是我所需要的。我像回到了研
究生院一樣學習它，這樣我才能和金融業的人熟悉起來。
我心里明白，與我所知道的工業業務相比，這種業務比較容易賺錢。你不用過
多地投資到研發、修建工廠和日復一日的打造金屬上；你不必建立工資等級。這種
商業完全是知識資本找到聰明的和具有創造力的人，然後運用ge決算表顯示的雄
厚財力。這在我看來就好像一座待人發現的“金礦”一樣。
開發智能比機械性地生產產品要簡單得多，每個雇員的利潤在投入產出比上最
為明顯。雖然擁有不到7000人的雇員，ge信貸公司的純收益在1977年達到了6700
萬美元。與此形成鮮明對比的是，電器業有4.7萬余名雇員，卻只有1億美元的淨利潤。
我相信今天這在幾乎所有人看來都是很明顯的，但對于1977年的我來說，這卻
是一個遠見卓識。畢竟，我是一個僅僅知道“制造東西”的化學工程師。
ge信貸公司在20世紀70年代末期做得並不壞，其利潤和交易每年都在增長。但
考慮到它廣闊的機會，我並不認為它增長得很快。1978年春天，在我同信貸公司領
導的最初幾次接觸中，他們沒有給我留下深刻印象。我將他們召集到一間屋子里
幾個層面的管理人員，針對他們業務上的知識刨根問底。“假設我們是在高中時代，”
我說，“讓我從最基本的學起。”
在一個令人難忘的時刻，我記得我向一位保險業的領導問起了一個很簡單的問
題。他在陳述中用上了許多我並不十分熟悉的術語，因此我不得不打斷他問︰“你
認為任意性facultative的保險和合約性treaty的保險有什麼區
別”在一陣冗長的回答之後，我還是無法理解，他最後被激怒了︰“你怎麼能奢
望我在5分鐘里教會你我用了25年才學會的東西”
不用說，他待不長了。
這件保險逸事絕非一件孤立的小事，它是意料之中的。ge信貸靠這幫人就能獲
得如此之高的利潤，我想知道，如果這里全是一流的人才，它的潛力又會有多大
但事實上，我們並不像期望的那樣能輕而易舉地得到這些人物。後來主管這項
業務的約翰斯坦格johnstanger是個精明的操盤手，他是這個體制的產物，
根本不想撼動這艘大船。約翰傾向于接受別人本來的樣子，而且他尚未發現公司許
多其他領域里的人才。
海闊憑魚躍4
在1978年春的c類人力資源總結會上，我向所有的ge信貸經理發出挑戰，這一
天過得十分艱苦。會後，我們邀請所有人到斯坦福德的一家俱樂部去，希望在輕松
的氣氛里更好地認識一下他們。但總的來說，大多數人都不比白天表現得更好。
約翰斯坦格聰明過人，我們只需要讓他結識更好的人。他一旦得到這些人，
我們的生意就會興旺起來。在接下來的幾年里，ge信貸的領導班子成員換了一大半，
很多新來的同事來自ge的其他部門，而且很多來自于基層。他們確實給我們部門帶來了很大的
不同。
ge信貸里有一個唐突無禮但聰明有趣、說話飛快的小子，這些特點使他有點鶴
立雞群。他掌管貿易和企業財務部門，他就是拉里博西迪。我從第一次遇上他就
感到十分納悶，這個家伙到底是從哪兒來的
我是在信貸公司1978年在夏威夷召開的管理層會議上結識他的，那時我們在會
場外一張乒乓球台上同場競技。當時的球賽就好像在進行生死大戰，既要保證球不
出邊界，並盡量打出像子彈一樣快而有力的球。比賽異常激烈，雙方都專注于這只
白色的小球，直到卡羅琳從我們旅館的酒吧打來電話，提醒我不要誤了飛機。然而
我並不想離開，因為我已經被這個充滿活力和競爭力的家伙深深感染了。
賽後，我沒有讓他走，他給我留下的最深印象就是他快捷的反應和敏銳的觀察
力，這更使我相信ge信貸的中級管理層人才輩出。正當我為找到一位將才而高興時，
拉里卻投下了一枚炸彈︰他想離開公司，去孤星水泥公司loart。
同幾年前的我一樣，他也有些受不了公司里的官僚習氣了。
我要求他繼續逗留一段時日。
“你到底為什麼要去這家水泥公司”
“這個地方簡直要把我逼瘋了”他這樣回答道。
“給我一個機會，”我說，“你正是我們需要的人，這里會發生改變的。”
博西迪最後留了下來。一年以後，也就是1978年，在雷吉的支持下，我提升他
為ge信貸的ceo，他和約翰斯坦格一道登上了ge最重要部門的舞台。在我成為董
事長之後，拉里作為部門執行官于1981年來到了費爾菲爾德，3年以後，他成了我
的一名副董事長。在接下來的7年里，他一直是我最重要的伙伴，後來他創辦了自
己的公司聯合信號alliedsignal，並擔任它的ceo。
拉里在ge資產的最初角色可圈可點，1977年公司基礎還不雄厚，而他利用不到
7000人，創造了6700萬美元的利潤，ge資產也因此爆炸式地成長起來。2000年，
ge資產的8.9萬名員工創造了52億美元的利潤，這些都不得不歸功于我們不可思議
的領導者繼任程序。
並不是我接觸到的每件事都進行得如此順利。在接下來的董事長之位的競爭中，
為了擴大我們在廣播電視領域的知名度，我同發展部主管諾姆布萊克一起，考慮
收購考克斯有線通訊和廣播系統xnications的計劃。
1978年春天，我向董事會提出了我的建議，自信這次收購對ge的發展會大有幫
助。我們已經擁有了一些電視台，ge實際上也是有線電視技術領域里的先行者之一。
但公司早在20世紀70年代就基于受管制的考慮，決定退出有線電視業務領域，對此
我和諾姆均持有不同的看法。我們認為有線電視有著光明的前景，而且堅冰即將打
破，轉折點就要到來。雷吉也同意這個觀點。
在接下來的14個月中，我們試圖從聯邦通訊委員會fcc得到所有必要的支
持，這時有線電視開始風靡。我想先從考克斯起步，因此我將鮑勃賴特從塑料公
司遷到考克斯在亞特蘭大的總部去主管有線電視業務，以期我們能最後得到考克斯
的轉播權。鮑勃在塑料部門的領導能力有目共睹，因此我想他的杰出才能和法律專
業背景會使他盡快地擴展有線電視業務，而且考克斯的管理層也很喜歡鮑勃。但隨
著時間的推移，聯邦通訊委員會的批文遲遲沒有下來，考克斯家族開始提價。對我
而言，事情其實很清楚，考克斯後悔當時和我們簽約。
考克斯有一個精明的律師班子。我們的協議看上去與其說是一份收購協議，倒
不如說是一個考克斯可以依照他們的意願隨意做出賣與不賣決定的合同。協議允許
考克斯隨時退出，或許我該讓他們退出，然而我卻不能這麼做。
我不得不分出很大精力，說服雷吉和董事會相信這個幾億美元的協議是一筆好
買賣。現在，每次我和諾姆與考克斯公司的人見面，他們的要價都會不斷飆升，我
們明白已不可能在任何價格上同考克斯達成協議。考克斯實際上已決心不再賣給我
們，而價錢僅僅是他們用來結束交易的手段。由于這筆大買賣沒能成交，本已官僚
化的董事長競爭氣氛變得更加危機四伏。
為了這些決定性的因素收購和我在ge的前途，我們非常想達成這個協議。我
和諾姆花費了大量的時間，絞盡腦汁地猜測他們是否會同我們達成一致。我們不想
放棄。我和諾姆曾經在塑料部共事，我們兩家人的關系也很近。在接下來的10多天
里，我們不停地爭論，無論是在辦公室還是在彼此的家中。經歷了真摯的自我反省，
我最終決定我們不得不放棄。
1979年夏天，我告訴了雷吉我的決定，他表示同意，但要求我在聖路易斯下一
輪的董事會全體會議上就此事做全面的解釋。現在我不僅必須向雷吉坦言自己的靈
魂，還要面對公司所有的董事。下一次董事會會議是一年一度的高爾夫球賽，高級
管理人員和董事會成員都要參加。這樣我就必須走進去收回我一年多來一直吹捧的
錯誤，那場面肯定萬分尷尬。我不知道會遇到什麼樣的情形，但我將以最好的面孔
去面對這個異常艱難的局面。
海闊憑魚躍5
在那次清晨的董事會上，我解釋了為什麼要放棄協議。董事們問了很多問題，
包括︰“為什麼不跟進上漲的價格”在同考克斯談判代表接觸的6個星期時間里，
我深切感到考克斯無論如何也不想同我們進行轉讓合作，但是我拿不出證據來。然
而它一味地追價對ge來說十分不利。
我認為那次會議進行得很順利。我希望董事們會原諒我不能最後達成協議，並
認識到這其實是項艱難的工作。我不知道他們實際上怎麼想，但有些積極的信息在我同
三位董事打高爾夫球時傳入了我的耳朵。我正準備舉桿將球打入第三個球洞時，一
位董事會成員、恩斯特威尼公司est&whinney的前任總裁迪克貝克
dickbaker以其慣有的幽默同我開起了玩笑︰“希望你不要因為今天的窘迫而
影響到這一桿。”
這時我的7號鐵頭球桿一不小心從手中滑了出去，我失聲叫道︰“犯規”兩
位董事不禁大笑起來。我將此視做一個積極的信號，因為這是我第一次看到這麼一
群嚴肅的人在我身邊開起了玩笑。我想如果不是我狀態很好的話，他們是不會這樣
拿我開涮的。後來我發現一些董事十分欣賞我的競爭力，同時也欣賞我敢于放棄的
勇氣。
在所有這些變化的背景下，最重要的其實是雷吉的接班人問題。在這場角逐中，
每個人都想出人投地。我們拼命工作，盡量同別人拉開差距。我始終沒有從我的上
司丹斯那里得到任何消息。我在ge信貸取得的成就並沒有得到他的任何積極或消極
回應，而且我不知道雷吉的立場。在我的心底，我始終覺得他同我站在一起，但我
從來都不十分確定。
這是一場賽馬，但所有馬匹和騎手都被蒙上了眼楮。除了雷吉，沒有人知道誰
領先誰落後，而且雷吉也不打算告訴他的候選人他們在比賽中處于什麼位置。
...
總部的流言飛語讓所有人都覺得雷吉中意的是阿爾威，他的財務主管，因為
他每天都在與雷吉密切合作。小說站
www.xsz.tw阿爾打理雷吉最大的收購業務猶他國際utahiional
的收購，並且幫助他將我們衰敗的計算機業務轉讓給霍尼韋爾公司。與此同時，丹
斯對高爾特他正在運營工業部門的支持以及帕克對伯林蓋姆和胡德的支持從未
動搖過。
盡管我的直覺和心靈可以感受到來自雷吉的信任，但痛苦的是，我仍然對此疑
心重重。這些不確定因素導致我開始考慮是否在比賽中途離開ge公司。往常，同ge
的所有人一樣，我一直被獵頭公司追蹤著。但這一次，由于身陷不自信的旋渦之中，
我積極地回應了獵頭公司海德思哲國際heidrick&struggles的加里羅奇
gerryroche的電話，想得到聯合化學公司alliedchecal的ceo職位。
現在回想起來，我當時是想試探一下，其實我並不想離開ge，我只不過是不敢
肯定自己在競爭中的位置。確切地說，這是一種不自信而致的自欺欺人。
當時，我對繼任程序了解得很少。我根本不知道，1974年年末最初的19個候選
人名單擬出時那時我仍在匹茲菲爾德，上面沒有我的名字。我不知道1975年名
單上只剩下10個名字時，仍然沒有我的名字。我還不知道，人力資源部執行官羅伊
約翰遜一直在讓我靠邊站。一位人力資源部官員當時是這樣評價我的︰“盡管過去
在經營上有所成就，但不應列入最佳候選人名單。當前要務是獲得無與倫比的業績。
與下級關系緊張。初顯對公司運作的關心。當前困境嚴峻地考驗著他。要密切觀察。”
這其實很好解釋，約翰遜認為我太年輕和莽撞，最要命的是，我好像並沒把ge
作為一生惟一的標志貼在我的額頭上。他還認為我過于看重結果而置公司的常規與
傳統于不顧。但和約翰遜的保守不同，其實雷吉一直在支持我。我過去的成就讓他
認為，我至少還有機會和權利參與競爭。在他看來，我是個“大有發展”的人，天
生是個能勝任更重要工作的人選。
幸運終于降臨，1976年，特德勒維諾tedlevino接替約翰遜成為公司主
管人力資源的高級副總裁。在繼任這個問題上，他將最初的名單合並給雷吉，而這
個問題也成為其日常事務的核心，列入了重要的議事日程。在人事上，ge開始了大
動作，特德挑戰和他職位平級的“老家伙”，開始推行“能人統治”。雷吉開始依
靠特德進行宣傳。
1979年1月底，雷吉請我來到他的辦公室，然後關上門，同我開始了第一次著
名的“飛機面試”我後來才逐漸明白，這次面試的目的是挑選接班人，而他的談
話對象是所有候選人。上一任董事長弗雷德波克也是通過類似的方式選出了雷吉。
“杰克，假設只有我同你在ge的商務飛機上，但不幸的是，它要墜毀了。你認
為，誰應該是下一任ge董事長”
大多數候選人，包括我，憑直覺立刻選擇了爬出廢墟和自己掌舵，但雷吉禮貌
地解釋說這不可能，因為我倆都在飛機上。
我堅持認為我能逃出那場劫難。
“不是這樣，不是這樣。”他打斷了我，“我同你都不幸蒙難。那麼，誰應該
成為董事長”
我開始繞起了圈子，力圖做出回答。我告訴他，我對自己是最合適人選是如此
地充滿信心，以至于我實在提供不出另外的人選。小說站
www.xsz.tw
海闊憑魚躍6
“等等，”他再一次打斷我，“你完蛋了，誰應該得到這個職位”
我最後只好告訴雷吉應該是主管公司的技術和服務業務的埃德胡德。“埃德
有思想，特別機警。另外我認為湯姆範德史萊斯可以做副手，湯姆強硬而且有決
斷力，他們應該配合得很好。”湯姆掌管能源部門，同我一樣，他缺少來自兩位副
董事長的支持。
接下來雷吉開始詢問起我對另外幾位候選人的意見，並要求我把他們的優點和
不足分別列出來，這些指標包括智力、領導能力、合作意識和公眾形象。他努力找
出誰應該同誰在一起工作，這很好理解，他不想讓不和諧的主副關系在他的下一任
身上重演。類似這樣的談話持續了好幾個月。雷吉征集到所有高層領導人的意見，
當然，還包括那兩位副董事長的意見，盡管他們不在候選人之列。
雷吉將9位高層領導的意見匯總，沒有人將最高職位給我。其中7人選擇了斯
坦高爾特，另外兩人選擇了埃德胡德。
另一次，是6月的一天，雷吉又將我叫到了他的辦公室。
“還記得我們有關飛機的談話嗎”他說。
“當然，你殺了我。”我回答說。
雷吉大笑起來。“那好，這次，我們又到了一起，在一架商用飛機上，然後，
飛機墜毀。”
“不會再來一次吧。”我抱怨道。
“杰克，這次輪到我死了，但你還活著，那麼這回誰是ge的下一任董事長”
“這樣好一些，是我。”我不加猶豫地回答道。
雷吉問起我將怎樣組織領導班子，我告訴他在所有的候選人中，我最希望與
埃德胡德和伯林蓋姆共事。我再次提到埃德胡德是最合適的人選，我還提到伯
林蓋姆是因為我很欣賞他的睿智、分析能力以及從容的性格。
“那麼，如果你做了董事長，你認為公司今後最大的挑戰是什麼”
我確切地告訴了雷吉我的真實想法，而且我相信每一個候選人都會這樣做。雷
吉將我們的意見和想法拿到董事會的經營發展與賠償委員會上供大家研究。這個委
員會當時由聯邦百貨公司federateddepartntstores的董事長拉爾夫拉
扎勒斯ralphlazarus主持。顯然，當雷吉匯總所有關于3人最高層組合的問
題答案時，我的處境好多了。當然，這時斯坦高爾特仍然獲得了最多的7票，而
我和埃德胡德各為6票。
在這些談話中，雷吉一如既往地保持著漠然的表情，他從不給我們以任何暗示
︰我們究竟答得好不好。有的時候，他看上去高不可攀。至少在我看來，他沒有顯
露出任何的偏見或偏好。由于我們幾個人存在許多不同，我根本拿不準他最終會選
擇我。他表現得好像一個英國政治家，而我只不過是街頭的一個愛爾蘭小家伙。
至少從表面來看，他好像站在我的對立面上。
然而很少有人，包括我在內，知道雷吉的外表和內心不完全一致。
有人把他描繪成一個彬彬有禮的政治家，有的描述他為三屆總統及其內閣的顧
問，還有位記者說他像一個勤勞的教堂執事。他的確是一個讓人難以捉摸的人。但
是，很多人都忽略了一點，那就是雷吉並不享有特權。他其實是一個自力更生的人，
有著工人階級的出身，並且奮斗自強。關于雷吉，可以借用鮑勃霍普的台詞做最
恰當的表述︰“我是英國人，但我太窮了，做不了不列顛人。栗子小說 m.lizi.tw”
雷吉成長于特倫特河畔斯托克的一所沿街住宅。他的父親在一家鋼鐵廠做工長，
而他的母親憧憬著美利堅的美好生活。在8歲半那年，穿著英國男校制服的雷吉終
于到了美國，他們全家遷到新澤西的特倫頓郊區。在那里，他迅速改掉了自己的口
音，學校里的很多同學都將這個聰明的外來者視為一種威脅。他的父母在當地的頂
點橡膠公司acrubbernufacturing.找到了工作他的母親是個計件
工人，負責為梅森食品瓶的蓋子挑選橡膠墊圈並碼放整齊；他的父親是一名電工的
助手。
在學校里，雷吉成績優秀，通過做家教和在圖書館打工補給家用，最終在賓夕
法尼亞大學的沃爾頓分校完成了學業。1939年畢業後，他來到ge，並接連得到提升。
雷吉在審計部門工作了8年，這使他幾乎走遍了公司中所有的工廠。在1968年成為
首席財務官之前，他先後擔任過幾個部門的經理。此後又過了4年，他成了ge的董
事長。
我和雷吉顯然有著很多的差異。但是，我們也有很多潛藏的共通之處，這些很
少有人知道。首先，我們都是出身底層，憑借勤奮走到了今天的位置上。同我一樣，
他也是獨生子，我們的父母也非常地相似。我們在惟一工作過的公司取得的業績突
出了公司的能人統治制度。
其次，我們都偏好數字和分析。我們都喜歡做準備工作，而且對那些不這樣做
的人難以容忍。這麼多年來，很多不知情的人想不通，為何雷吉選中了我這樣一個
與他迥異的人，他們不會知道，其實我們還有如此之多的相通之處。
其實直到我寫這本書時，我也不知道我們還有如此之多的相似之處。有關這一
點，外人就更不清楚了。
這場角逐的第一個分水嶺終于在1979年8月初到來了，此時距我初次來到費爾
菲爾德正好18個月。8月2日，星期四的晚上，雷吉在紐約州拉伊的盲溪鄉村俱樂
部blindbrookuntryclub召開了一次董事會會議。會後，雷吉告訴他的兩
位副總裁︰他決定將候選人名單縮減到3人︰我、伯林蓋姆和胡德。
海闊憑魚躍7
剩下來的候選人面臨兩條出路︰要麼保留目前的工作，要麼走人。他說他決定
在第二天早晨的董事會會議上征求意見提名我們3人作為公司的副董事長，而杰
克帕克和丹斯在年底之前不得不退休。
第二天早上，杰克帕克和丹斯在董事會會議上都發表了對雷吉提名我為第三
候選人的反對意見。在董事中至少有一位強權人物表示了對斯坦高爾特的支持。
由于阿爾威的財務經驗很受一些人的青睞，所以在會上至少有3人先後表示了對他的支持。然
而，董事會最終傾向于雷吉的方案，包括杰克帕克和丹斯，他們做出了讓步，使
得提名獲得一致通過。
考慮到自己的未來，沮喪萬分的杰克帕克把我叫進他的辦公室。“我希望你
是從我而不是其他人那里知道這一切我並不支持你，同時，我並不認為你是今後
掌管ge的合適人選。我不希望看到你將這個公司推向衰亡。”我很欽佩他的直率和
勇氣，但是，我絲毫不敢苟同他對我的評價。
多年以來，我一直不知道，其實雷吉在當時已經做出了決定讓我做ge公司的
下一任ceo。但是有幾個董事青睞另外幾位候選人，所以雷吉將我們3人同時推為
副董事長，這樣做也是期望通過一段時間的觀察以改變其他董事對我的看法。
在接下來的幾個月里，斯坦高爾特、湯姆範德史萊斯、威、杰克帕克和
丹斯先後離開了ge。而在隨後的兩年中，伯林蓋德、我和埃德胡德直接向雷吉匯
報工作。以前那種官僚主義的陰霾已不復存在，雷吉通過他那著名的“飛機面試”
得出了一個準確的結論︰我們3人將和衷共濟。是的，我們的確做到了。
到了最後見分曉的時候了，雷吉要求我們作為副董事長、董事和公司代表，每
人各自寫出一份詳細的自我鑒定書。他還要求我們寫下各自的成長歷程，以及我們
將如何面對雷吉提出的“乘務員”考驗公司應該奉獻給社會的東西。
此時我仍然擔心一個很關鍵的問題，雷吉和董事會可能因為我的年齡把我篩選
下去。我太年輕了，是3個人中最年輕的，才44歲，伯林蓋德已經58歲，埃德胡
德也有50歲了。我想在自我鑒定書中做出一個保證，如果我當選的話，我不會連任
多于10年的。年輕意味著我如果當選，就會在這個至高無上的位置上待上過長的時
間，當時我的想法是通過承諾來打消董事會對年齡的顧慮，並表示我不會在這個位
置上待得過久。
我將這些憂慮告訴我的一位密友“洛菲”安東尼洛弗里斯科anthony“lofie”
lofris，他認為我簡直是瘋了。他是紐約的一位律師，是我來費爾菲爾德後在
銀春鄉村俱樂部silverspringuntryclub結識的朋友。在一個星期天的下
午，在我新迦南的寓所的游泳池旁，我們為這個“任期年限”展開了一場激烈的辯
論，他堅持認為我會為我的承諾付出代價。
“你應該知道，一旦你坐上了董事長的位置，你就不會離開，他們惟一能讓你
走人的辦法，就是用煤渣磚將你的辦公室砌成墳墓。”
“拉倒吧你這個瘋子。”我說。
拉里博西迪和他的一家當時也在場，而拉里也站在洛弗里斯科的一邊。最後，
我只得妥協。在其後10年中，洛菲無數次提醒我︰在我成功入主ge這個問題上，他
居功至偉。
我後來發現，我對年齡的擔憂並不是多余的，但問題也並非那麼嚴重，兩個董
事當著雷吉的面表示了他們的看法︰他們認為即使雷吉要任命我，也應該有個過渡。
這個過渡就是先把董事長的職位交給伯林蓋德，然後再傳給我。雷吉隨即否決了這
種意見，他明確地告訴董事會的所有人，如果韋爾奇得不到董事長的職位，那麼，
他必定會走人
他說得對。
我花了大量時間起草了一份長達8頁的自我鑒定，交給了雷吉，並在上面標明
︰“這也許比我們倆需要了解和希望了解的那個韋爾奇更多。”現在看來，那份鑒
定書過于嚴肅和正式了。但是，這是一個44歲的人要戰勝自身不成熟形象所做出的
努力。在其後20年時間里，我一直在堅持貫徹其中的很多思想。
在這里面，我首先談及很多同事抨擊我的關鍵問題︰我的不成熟和不敏感。我
是這樣為自己辯護的︰我在ge這20年來的全部經驗，加上我個人的成長歷程，將足
夠滿足董事長位置對所謂成熟和敏感的需要。
針對我過分苛求的天性，我是這樣寫的︰“當我要求我的部下高質量完成工作
時，我首先提醒自己，要同時為有前途的員工提供無數競相提高的機會，並盡
可能創造一種和諧的氛圍，以吸引那些有才干、有抱負的人。”
我用一段簡短的語言總結我對領導藝術的看法︰“同我工作的人必須勤奮地工
作，同時從中得到很多的樂趣，盡管剛開始時做不到，但到最後，我希望他們都能
因為獲得了自己不曾想到的成功，從而增強自尊和自信。”
對于考克斯收購戰，我坦言我更多的是從失敗中汲取了寶貴的教訓。我發現，
華爾街對于一筆生意的成與敗漠不關心，盡管它的成交額是數億美元，而且它是非
常誘人和顯赫的產業里的交易。ge是如此龐大，以至于一筆交易的影響顯得無足輕
重。
“這只能使我更加清楚地認識到，企業必須為它的投資家們在經濟周期中創造
更加穩定而且高于市場平均收益的利潤。”我寫道︰“我們的規模決定了這是惟一
一種選擇。要想完全實現這一策略，就要在短期利益和長期利益中找到平衡。”當
時我還不知道，我這些基本原則後來證明是多麼的正確。
海闊憑魚躍8
最後，對于自己今後的工作，我著重強調︰“今天，雷吉先生，我們3個人同
你仍存在很大的距離。但我相信，憑我的智力、閱歷、自律性和最重要的領導力，
我會趕上你。ge就是我的職業生涯，而且年復一年，我覺得它對于我越來越重要。
能否完成我的使命，我將留待後人去評說，而重要的是，我珍惜這個機會。”
我在推銷“跑道”我的發展能力，這也是我在用人時所看重的東西。我總是
把寶押在“跑道”上。發展能力對于一個人盡快進入角色至關重要；更多情況下，它賦
予了工作以無盡的熱情，並幫助人們更好地去實現自己。
在1980年夏天的投票選舉中，我處于很有利的位置。我在人力資源部的一個好
朋友戴夫奧斯萊特能直接從特德勒維諾處獲得一些花絮。盡管戴夫直接向特德
匯報，並且效忠于他，但他還是抵擋不住我這樣一位好朋友對相關信息的不斷追問。
我還記得在我家的一次聚會上，我將可憐的戴夫堵在了廚房的冰箱旁，追問他
對最後誰能勝出如何預測。可能這是我最糟糕的一次侵權，謝天謝地，戴夫永遠不
會告訴我我在競爭中領先了，但他還是很無奈地用很多方式暗示我，其實我是最後
的勝者。
1980年9月，董事會的一個成員打電話來，向我發出一個不同尋常的邀請，此
事給了我這樣一個信息︰我可能領先了。埃德利特菲爾德edlittlefield20
世紀70年代末將猶他國際出售給ge，因而成為一個重要股東，他請我做他在加利福
尼亞柏樹針會員邀請賽eerguesttouant上的搭檔。
利特菲爾德在ge的董事會中任猶他國際的董事長。當他將猶他出售給雷吉時，他實
際上已經是ge的最大股東之一。我相信，如果不是雷吉的親薦，他是不會邀請我的。
這是我第一次參加賽普里斯角邀請賽，並受到一次極友好的款待。埃德想將我
介紹給他西海岸所有的朋友。我那愛爾蘭人天生的好運又降臨了。在高爾夫球賽的
第一天，我們跳過了幾洞，開始打第6洞。第7洞的標準桿是3桿進洞，我走近球
座，用4號鐵頭球桿把球打進洞。這是我30年高爾夫生涯中惟一一次一桿進洞，而
這恰好就發生在賽普里斯角邀請賽第二洞時。這無疑是一個
...
好征兆，讓我得以順利
地結識所有人。台灣小說網
www.192.tw
利特菲爾德是能為我坦率直言的幾位董事之一，他的支持幫了我很大的忙。他
同賽卡思卡特sicathcart、gg米切爾森g.g.chelson、亨
利希爾曼henryhilln、沃爾特丹斯、里斯頓on和約翰勞
倫斯johnlae一樣，是我的熱心支持者。這6位董事中的5位在我接下
來的工作中扮演了非常重要的角色。
賽卡思卡特，伊利諾伊工具廠illinoistoolworks的董事長，是一位
非常容易相處的人。我第一次見到他時就喜歡上了他。他非常通情達理，並對各種
情形有著自己獨特的洞察力。在我擔任ceo的日子里，賽卡思卡特每年都給予我
莫大的幫助，退休後甚至還答應我出任皮勃第的基德公司kidder的老總，幫助
它擺脫困境。
這時我還對來自梅西公司r.h.cy&.的董事會新成員米切爾森產生
了深刻的印象，但是在幾年之後，我才開始逐漸認識到她聰敏、富于創造性的一面。
她有著深刻的洞察力，對後來我在ge所做出的每項決定都發揮著重要的作用。亨利
希爾曼是個充滿活力的企業家，也是個冒險者，一個我非常樂于與之交談的人。他
聰明、富有而且有趣，從不對自己過分苛求。同我一樣，他討厭浮夸，經常這樣問
道︰“我們是不是跑得夠快了”約翰勞倫斯已經在ge董事會待了23年，是一個
波士頓的婆羅門和全球棉花貿易商，他搭乘我父親曾經工作過的那種通勤車。他酷
愛高爾夫，經常在ge的賽事中與我來上一輪。我們在一起很開心。約翰也是雷吉的
密友，並參與了選擇的全過程。在我被任命之後，他隨即光榮退休。
作為花旗集團citirp的董事長，里斯頓是董事會上極具影響力的董事，
並且是20世紀七八十年代美國數一數二的銀行家。我同他第一次見面是在1979年的
董事會迪斯尼世界之旅中。當時他極力想將丹尼斯戴默曼當時為ge總公司的副
總裁兼財務總監挖到花旗集團並委以重任。我當時走到他面前，同他開玩笑說，
他雖然是ge的董事會成員，胳膊肘卻朝外拐。
我想他當時把我的“攻擊”當成了一件樂事。其實我當時的那種直率，要麼是
自討苦吃，要麼就成就一段非凡的友誼。事後證明是後者。沃爾特是個強硬而聰明
的人，同時有一種冷嘲式的幽默感。當他同一個他樂于交往的人在一起時，他是很
富有支持力的。他從開始就一直支持我。
這些人都是董事會上支持雷吉的董事，他們同意雷吉于1980年的12月15日走進
我的辦公室同我擁抱。那是一個嚴冬的星期一，雷吉告訴我我將得到董事長的職位，
董事會在11月20日的晚餐會上一致通過了這項決定。雷吉給了董事會成員一個月的
時間去認真考慮這項決定，可以提出任何問題。但在近一個月的時間里，沒有人站
出來表示異議。雷吉告訴我，董事會將在12月19日星期五的會議上正式選舉我為董
事長。他隨後解釋道，埃德胡德和伯林蓋德將留下作為我的副董事長，他本人將
幫我度過3個月的過渡期，直到4月1日我正式就職。
海闊憑魚躍9
這一切全基于雷吉的勇氣，結果將一個同“典型的ge執行官”完全背道而馳的
人推上了董事長的位置。
走到這個位置上來經歷了艱苦的奮斗。台灣小說網
www.192.tw盡管我現在得到了職位，但一些愚蠢的
官僚主義的東西仍然存在。舉個例子讓你們感受一下政治味有多濃厚︰保羅弗雷
斯科paolofres，當時的副董事長回想起來曾在費爾菲爾德的走廊里遭到我
的一個狂熱支持者當時是
伯林蓋德的手下，卻支持我近乎身體上的冒犯。他稱弗雷斯科為一頭“蠢驢”，
僅僅是因為他效忠于自己的上司。我得到任命後不久，保羅來到我這里。
“杰克，”他用一種典型的意大利政客的語氣說，“這是我的辭呈。你應該知
道我支持伯林蓋德，但我的候選人輸了。”
我告訴他我反對他辭職，我並不在乎誰支持我誰不支持我。這個意大利出生的
好交際的家伙是我所遇見的最全球化的人，最後也成了我最好的朋友之一。在使ge
成為一個名副其實的跨國大公司的道路上，他作為公司的副董事長做出了極大的貢獻。
無論如何，這畢竟是一個值得慶祝的時刻。在任命決定後不久，華爾街日報
這樣評價ge的決定“一個活躍分子的傳奇故事”。為了使我結識更多的名流，
雷吉籌劃于2月24日為我在紐約的赫爾姆斯利宮helleypalace召開一個大
型聚會，正好搶在我4月1日正式就職之前。雷吉打算將我介紹給他的朋友們，並
將他們之間的關系轉到我的身上。這是一次盛會，雲集了當時美國最富號召力的公
司的首席執行官。
這是一次盛大的聚會。之後，我們還舉行了舞會。所有人都很放松，而且幾乎
所有人都多喝了那麼一點點，除了雷吉，他當時一直努力將我無一遺漏地介紹給在
座的所有五六十位貴賓。他希望給我一個完美無缺的開端。然而當晚他請我講幾句
話的時候，出于我的意料，他顯然對我的言辭含混不清感到十分不滿。
第二天早上，他做的第一件事就是沖進我的辦公室，我從未見到他如此憤怒。
“我這輩子從來沒有受到過這樣的侮辱，”雷吉對我說，“你讓我和客人們都
感到十分難堪。”
我感到震驚。我度過了一段美妙的時光，以為昨晚是一次很棒的聚會。在接下
來的4個小時里，我心中猶如打翻了五味瓶。我為我給雷吉帶來的難堪而感到難過。
我對他也感到非常氣憤，因為我覺得他太拘謹了。我為自己感到遺憾，也許我沒能
給他們留下很好的印象。我不能相信我們的客人昨晚沒有過得很愉快。他們不可能
都在裝假。我參加過的聚會太多了，分辨得出什麼樣的聚會是好聚會。
然而，在中午時，情況變了。
雷吉回到我的辦公室。
“我想跟你談談，”他說道，“你看，我在3個小時里接到了20多個電話，而
且眾口一詞，他們都認為這是他們10年來在紐約參加的最好的一次聚會。我很抱歉，
我對你的態度太苛刻了。每一位客人都感覺很好，我听到的每一句話都是對你和這
次聚會的溢美之詞。他們很欣賞你。昨晚我誤會了。”
謝天謝地我總算松了口氣。我簡直等不及要開始行動了。
遠見1
我作為公司ceo第一次與華爾街的分析家們見面的時候也投了一枚炸彈。
1981年12月8日我動身前往紐約時，我擔任這個新職務已經8個月了，我要把
我關于“新ge”的重大信息傳達給公眾。我花了很大的精力準備講稿，反復修改，
反復排練，我熱切地希望自己的演講能讓人們感到耳目一新。
畢竟，這是我第一次向公眾表明，我將把ge帶向何處。台灣小說網
www.192.tw要知道，這可事關公司遠景。
然而，那天來的分析家們想听的卻是公司當年的財務狀況以及取得了哪些成就。
他們希望能提供詳盡、全面的財務數字，這樣他們就能把這些數字套進他們的模子，
預測我們各個業務部門的盈利狀況。他們喜歡這一套。在20分鐘的演講里，我只提
供了一點點他們想要的數字，很快地，我就以定性分析的方式探討起我對公司的展望。
我們會面的地方是第五大道皮埃爾大酒店經過裝飾的大舞廳。ge的舞台布景人
員在這里工作了一整天，在分析家們到來之前我在講台後面已經排練了好幾個小時。
今天似乎很難想像當時是多麼較真兒。
我那天帶來的“重大”信息見附錄a是打算描繪一下未來商戰的贏家，它
們將是這樣一些公司“能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且堅持
在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置，無論是在精干、高效，還是成本
控制、全球化經營等方面都是數一數二80年代的這些公司和管理者如果不這麼
做，不管是出于什麼原因傳統、情感或者自身的管理缺陷，在1990年將不會出現
在人們面前”。
成為數一數二者絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。如果我們做到這一
點，那麼我們可以確信，在這新的10年結束時，我們的這個核心理念一定會給世界
帶來許多嶄新的獨一無二的產業。這是那天我要傳達的“硬”信息。
當轉入“軟”話題，如現實、質量、卓越，以及“人性因素”時，我能感覺到
听眾不感興趣。要想成為贏家，我們就必須把做到數一數二的“硬”的核心理念與
這些無形的“軟”的價值觀結合起來，從而獲得一種“感覺”，這種“感覺”就是
我們所要追求的企業文化。演講進行到一半時，我已經意識到，如果我和他們討論
我那篇有關液滴冷凝方面的博士論文，反響恐怕也不過如此。
他們那呆呆的眼神並沒有讓我泄氣，我繼續演講。我演講的很多內容在今天听
起來可能都像是些陳詞濫調。而事實上，多年以後回過頭來再看看那次演講，內容
嚴肅得連我都不敢置信。
“我們必須讓一種態度滲透到公司每一個員工的頭腦里。我們要創建一種環境，
允許人們事實上，應該是鼓勵人們，按照事情的本來面目看待事情，要按照事情
自身的方式，而不是自己主觀願望的方式來處理事情。”我說道︰“在全公司樹立
這種直面現實的觀念是實施我們的核心理念我們所做的任何事都數一數二的必要
前提。”
我繼續講道，追求高質和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的員工都
能感到向自己的極限挑戰是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們心目中的自己
做得更好。對“人性因素”的重視會培育一種良好的環境，在這種環境里，人們敢
于創新，人們能夠心中有數，“惟一限制他們自身的創造性和驅動力的是，他們前
進得有多遠，行動得有多快”。
如果所有這一切都能做到，如果這些軟硬要求都能結合起來，那麼，ge的面貌
將會煥然一新，我們將比那些規模只是我們幾十分之一的公司都“更加士氣高昂，
有更強的適應能力，具備更高的靈活性”。當時很多大公司的目標是隨著國民生產
總值gnp一同成長。我們將不僅僅是隨著國民生產總值一同成長，我們要讓ge
成為“拉動國民生產總值的火車頭，而不是被動的最後一節車廂”。
最後，房間里沉悶的反應清楚地說明了一切，那些分析家認為他們只听到了夸
夸其談，沒有什麼實質性內容。我的一位員工曾無意間听到一位分析家嘟囔道︰
“我們根本不清楚他到底在談論什麼東西。”我離開了酒店的大舞廳，我知道必須
找到更好的宣講辦法。華爾街已經听到了我的聲音，華爾街還打起了哈欠。後來我
們的股票漲了12美分，股價沒跌，看來我還算走運。
我確信我的這些理念都是對的，只是我還沒有把它們變成現實。它們還處在被
一張新面孔到處宣讀的階段。
為了準備與ge股票分析家的會面，公司在禮儀形式方面下了極大的功夫，不過
這一切最終也沒給我幫上什麼忙。每一個細節，甚至包括每個人的就座安排，我們
都考慮到了。分析家們很禮貌地坐在他們的坐位上，ge的工作人員在過道之間來回
走動，收集分析家提問問題的卡片。卡片被送給其他3個來自ge的高層領導，包括
首席財務官，他們都坐在房間另一邊的長桌旁。他們的任務是把那些可能會引起尷
尬、爭論的問題，或者是他們認為我不會或者難以回答的問題，挑出來給剔除掉。
“球”最後傳到我這里，由我上籃。
如今會見ge股票分析家和那天已經大不一樣了。現在我們不用講稿，而是在講
話中大量使用圖表。听眾總會提出問題或提出質疑，就如同我們在ge內部的工作會
議上一樣，我們願意與外界進行知識信息方面的交鋒。我們對投資者的想法有更好
的把握，而那些股票分析家對ge的前景和戰略方向也有了更多的了解。
遠見2
我與華爾街的第一次接觸可以說是個無奈的失敗，但是在此之後的20年里，盡
管步履蹣跚，甚至是進兩步退一步，我們所做的每一件事卻都是朝著我當時勾畫出
的那個願景目標邁進。我們不僅要實現“數一數二”的硬目標，還以近乎瘋狂的執
著要在公司內部獲得那種軟“感覺”。
我的這種核心理念來自于自己早先管理企業的種種歷練，我有過成功的經驗，
也有過失敗的教訓。這種核心理念還得到了彼得德魯克peterdrucker的管理思
想的支持，我是在20世紀70年代後期開始閱讀彼得的著作的。在我接任ceo的時候，
通過雷吉介紹，我和彼得見了面。我認為，如果這個世界上真有一個天才的管理思
想大師的話，那麼這個人就是彼得德魯克。他出版了許多管理書籍，每一本都充
滿了真知灼見。
正是在德魯克提出的一系列嚴峻問題的啟發下，“數一數二”這一理念才得以
明確化。他問道︰“如果你當初不在這家企業，那麼今天你是否還願意選擇加入進
來”如果答案是否的話，“你打算對這家企業采取些什麼措施”
問題很簡單不過，正像大多數簡單的事物一樣，實際上它非常深刻。這些問
題對ge來說尤其發人深省，因為我們經營的行業是如此之多。在那個時候，如果你
要留在某個企業，那麼企業有盈利這一個理由就足夠了。至于對業務方向進行調整，
放棄那些利潤低、增長緩慢的業務，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時
根本不是人們優先考慮的事情。
那個時候，整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。無論是資產規模還
是股票市值，ge都是美國排名前十位的大公司，它是美國人心目中的偶像。當時，
來自亞洲的威脅已經存在很多年了，美國的市場被一個一個地蠶食掉︰收音機、照
相機、電視機、鋼鐵、輪船，最後是汽車。我們看到，公司的電視機制造業務面臨
著來自全球特別是日本的競爭，利潤已經開始萎縮。我們還有其他一些業務，包
括家用電器和電子消費品業務，都處于疲軟的狀態。
然而，假定當時你是處在我們的家用電器業務部門，整天忙忙碌碌地生產著烤
箱和電熨斗，假定你就知道這些，業務也有盈利，你恐怕也會說︰“這就足夠了，
你還想干什麼”直到今天，我還在和某些人繼續著這種荒謬的談話。他們總是說︰
“哦，業務現在不是在盈利嗎有什麼問題嗎”
不，有時候這里面的問題可太多了。如果我們對這項業務的長期競爭力沒有有
效的解決方案，那麼終將有一天業務會陷入困境，這只不過是個時間早晚的問題。
“數一數二”，“整頓、出售，或者關閉”，我們的戰略非常簡單明了。經過
討論，人們開始理解這個戰略，大多數人在理智上也同意這個戰略。然而，一旦付
諸實施時，各種感情上的原因卻使得我們的行動面臨重重阻礙。對于那些明顯地佔
據行業龍頭位置的業務部門來說沒什麼大的麻煩，但是，我們的有些業務在各自行
業中並不處于領先位置，這些業務部門的員工感覺到了極大的壓力。他們不得不面
對這樣的現實︰他們必須盡快采取措施改善業務的經營狀況；否則的話，費爾菲爾
德的那個新上來的家伙就可能把他們給賣掉。
像我們擬訂的每一個目標和行動綱領一樣，我每到一個地方都要反復宣講“數
一數二”的要求，一遍又一遍，直到我自己提到這幾個詞就有點作嘔。為了實現公
司的目標，理智和情感的工作我都要做。公司所有的管理活動都要與我們的願景目
標保持一致。
像所有的願景目標一樣，“數一數二”戰略也有自身的局限。
顯然，有些業務已經變得非常大眾化，即使你在行業里佔據領先位置，這也很
少甚至絲毫不會增加你的競爭力。比如說，在電烤箱或電熨斗行業中，成不成為第
一其實沒什麼區別，這個行業面臨著低成本進口產品的競爭，我們沒有什麼定價權
力。
另外在一些產值達數萬億美元的市場上也是這樣，如大洋兩岸的金融服務市場。
在這些行業中，只要你能給自己一個恰當而有力的定位產品或者地區，那麼是否
成為全行業的第一或第二就顯得不那麼重要了。
願景目標很簡單，但要想把它灌輸給ge的全部42個戰略經營單位卻極不容易。
我花費了極大的心血與他們進行溝通。有很長一段時間，我一直考慮怎麼做效果會
更好一些。出人意料的是，1983年1月，我在一次雞尾酒會的餐巾上找到了答案。
不管在什麼地方、什麼時候，我闡述自己思想的時候總喜歡在紙張上涂涂寫寫，
這常常弄得別人要發瘋。這一次是在新迦南的蓋茨gates飯店，為了向我的妻
子卡羅琳解釋公司的願景，我掏出一枝氈尖筆在墊酒杯用的餐巾上面畫了起來。我
畫了三個圓圈，分別代表我們的三大類業務，即核心生產、技術以及服務。圓圈里
列著具體的業務種類，比如，我把照明、大型家用電器、引擎、渦輪、運輸以及建
築設備放到了核心業務圈里。
我告訴卡羅琳，我們要整頓、出售或者關閉沒包括在這三個圈里的業務。這些
業務要麼是處于行業邊緣、經營業績不好，要麼是市場前景暗淡，或者是干脆就不
...
具備什麼戰略價值。栗子小說 m.lizi.tw我很喜歡這三個圓圈的表述方式。在後來的幾個星期里，我和
我的團隊把它進行了擴充，增加了更多細節性的內容。
這個圖表的確可以把我的思想表達透徹，這正是我所需要的概念和表述工具︰
簡潔而又實用。後來我就通過它來闡述和推進“數一數二”的願景目標。我開始到
處使用這個圖表，後來福布斯雜志還以它為題在1984年3月刊登關于ge的封面
故事。
如果自己的業務部門被畫到了圓圈里面，員工們自然會有一種安全感，甚至是
自豪感。但是，對于那些沒有被畫到圓圈里的業務部門來說，各種各樣的情緒都會
出現，特別是在那
些曾經是ge核心業務部門的企業或工廠，如中央空調、家用電器、電視機、音
響設備以及半導體等部門，情形則更為混亂。這也很自然，身處“整頓、出售或者
關閉”範圍的業務部門，誰都會惴惴不安。
遠見3
他們感到惱怒，覺得自己被出賣了。一些人質問道︰“難道我是跟一群麻風病
人在一起嗎當初來到ge，我可不是想成為今天這個樣子。”工會的領導人和市政
官員也開始抱怨，人們的反應之激烈有點出乎我的預料。我知道，對這些情況我必
須集中精力認真對待。
在最初的兩年里，“數一數二”戰略引發了很多行動，但大部分規模都不大。
我們出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元的資金。我們完成了118項投資
交易，包括收購兼並、建立合資企業以及參股性的投資，總投資額大約是10億美元。
錢不算多，但是這些舉動卻帶來了莫大的精神文化方面的影響，這在整個公司的每
個角落都能感覺到。尤其是我們中央空調業務的出售，在其周圍的員工中引起了非
常大的心理震動。
我所畫的“整頓、出售或者關閉”示意圖
中央空調業務部門擁有3個工廠和2300名雇員，規模並不大，盈利能力也算
不上很高。1982年年中時我們把該部門以1.35億美元的價格出售給了特靈公司trane
.。這件事引起了全公司的矚目，因為空調業務部是基地設在路易斯維爾的大
家電業務部的一個分部，恰好位于我們公司的中心地帶，盡管它那10的市場佔有
率與其他ge業務部門相比實在不怎麼光彩。
初次接觸這個部門時我還是一名事業部的主管，那時我就不喜歡它。我認為空
調部門無法做到由自己掌握命運。你把ge品牌的產品賣給各地的分銷商，比如艾斯
管道公司acepluing，由他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮 ”地把空調給客
戶安裝上，安裝完畢，他們就開著車一溜煙地回去了。結果呢客戶把分銷商安裝
中出現的問題，把自己對分銷商服務的不滿，都一股腦兒地記到了ge的賬上。我們
經常收到客戶的投訴，而實際上問題跟我們沒關系，我們被自己無法控制的因素給
限制住了。
由于我們的市場份額低，我們的競爭對手便能夠獲得最好的分銷渠道以及**
的承包商。對ge來說，空調是一項有缺陷的業務。這些認識是我們在賣掉空調業務
之後才深刻體會到的，這件事深深震動了路易斯維爾。
將空調業務賣給特靈這宗交易進一步增強了我的認識︰把我們的弱勢業務轉給
其他的優勢企業，兩者合並在一起，這對任何人都是一個雙贏的結局。特靈在空調
市場上佔據領先位置，通過這宗交易，我們空調部門的人員一下子就把自己變成了
贏家中的一員。小說站
www.xsz.tw轉讓交易完成一個月之後，一次電話交談更加證實了我的這種認識。
我給我們原來空調業務的總經理斯坦戈爾斯基stangorski打了個電話，他
現在隨同這次業務轉讓一起去了特靈公司。
“斯坦，情況怎麼樣”我問道。
“杰克，我喜歡這兒。”他說道，“每次我早晨起來到公司上班，看到我的老
板一整天都在考慮空調的問題。他喜歡空調，他認為空調非常了不起。而我每次和
你通電話時，我們總是談客戶的投訴，或者是業務的盈利問題。你不喜歡空調，我
知道。杰克，現在我們都是贏家，我們都能體會到這一點。在路易斯維爾，我像是
個孤兒。”
“斯坦，你帶給了我一天的好心情。”在掛斷電話之前我說道。
面對各種反對意見的狂轟濫炸，斯坦的話堅定了我的決心，無論如何，我都要
把“數一數二”戰略堅決實施下去。空調業務的出售促使我們建立了另一項基本原
則，我們使用出售這項業務獲得的1.35億美元資金幫助重組其他業務。
我們出售每一項業務時都是按照同樣的方式進行。我們從不把出售獲得的收益
計入淨收入，相反，我們總是把這筆資金用來提高公司的競爭力。在過去的20年里，
不管是對我們自己，還是我們的下屬公司，都不允許使用一次性的結構重組這個理
由為完不成盈利目標辯解。結構重組的支出我們單獨走賬。
我喜歡把對這筆現金的運用比做修補一所房子。當你沒錢修補天花板時，你只
能在下面放一只水桶，把從房頂滲進來的水接到桶里。等到你有錢了，你就應該把
屋頂翻修一下，把漏縫堵上。ge從業務出售中獲得的這筆錢就是這麼花的。我們的
行動要能切實加強我們的業務，要為公司做長遠打算。
我們總能不時地听到一些人的批評，他們對如何做到“我們持續性的盈利增長”
提出質疑。一位記者甚至這樣認為，如果我們在某個季度因為關閉掉一項業務支付費
用，而在另一個季度因為出售某項業務又有現金流入，那麼我們的盈利就不可能具
有持續性。
去去去簡直是瞎扯我們的工作是當我們有錢時就要修補屋頂的漏縫。
如果你不這樣做，你就不是在經營整個公司業務。你只有運用這筆錢，就像此
處ge獲得的這筆現金，你才會領悟企業管理究竟是怎麼回事會計不能生錢，經營
才能生錢。
從那天我向雷吉書面保證自己有資格擔任ceo起，我就將“持續性的盈利增長”
作為自己的經營目標。幸運的是，我們擁有不少強大的業務部門，業務種類也非常
多元化，這從根本上可以保證我的這一目標的實現。畢竟，我們是在經營業務，而
不是經營盈利。
將一項如空調這樣的業務賣出之後，我們不僅能在賬目上實現盈利，更主要的
是我們會得到大量的現金，這使我們有了更大的回旋余地去考慮再投資或者是整頓
其他業務部門，這也正是股東們期待我們去做並為此而支付薪水的動力。
遠見4
將空調業務出售引起了很大的震動，不過這一事件的影響基本上還局限在路易
斯維爾，而接下來對猶他國際的出售卻實在讓我感到痛苦不堪。猶他國際這塊業務
是雷吉瓊斯在1977年花了23億美元買進來的，當時這筆交易對雷吉、對ge、對整
個美國企業界都是創紀錄的一樁並購案。小說站
www.xsz.tw
猶他國際是一家盈利能力很強的一流公司，它很大一塊收入來自向日本鋼鐵業
銷售的煉鋼用焦炭業務，它在美國還擁有一家小規模的石油天然氣公司，在智利擁
有一座已探明但還沒有開發的銅礦。雷吉買下猶他國際主要是為了防範今後再發生
20世紀70年代那樣急劇的通貨膨脹。
對我來說，隨著通貨膨脹的日益減弱，這家公司越來越不符合我的盈利持續性
增長的目標。我的經營理念是要讓每個人都能感覺到自己的貢獻，這種貢獻看得見，
摸得著，還能數得清。而猶他國際的盈利狀況起伏不定，嚴重擾亂了我的理念。
ge每個季度對經營收入進行匯總，我們的收入來自全世界各個角落，都是一分
錢一分錢掙來的，每個人對自己每一天的貢獻都數得過來。當我擔任事業部執行官
和副董事長時，每逢開會我都與我的同事進行交談，一起討論為了實現這個季度或
這一年的利潤數字每個人是如何忘我地工作。這時，猶他國際的總裁站出來了，一
下子把我們辛辛苦苦收獲的利潤成果沖得東倒西歪，不過他自己倒茫然不覺。
他可能會說︰“我們的煤礦發生了罷工事件，因此，這使得利潤比最初的預計
值減少5000萬美元。”這麼大個數字會令我們所有人都發懵。或者他可能會一身
輕松地來參加會議，跟我們說︰“原煤價格漲了10美元，我將多賺上個5000萬。”
不管是哪種情況，猶他國際都會讓我們辛辛苦苦取得的成果變得毫無意義。
我認識到，猶他國際的業務具有周期性的特點，這使我們很難實現利潤持續增
長的目標。我並不喜歡礦產資源業務，我感覺經營這種業務時，有很多事情會超出
自己的控制能力之外。拿石油行業來說，一個卡特爾的行動使任何個人的天才智慧
都難以有用武之地。
作為一個局外人，我相信杜邦公司1981年對大陸石油公司no的並購具
有同樣的後果。杜邦收購大陸石油也是為了防範礦產資源石油漲價的風險。但
是大陸石油的業務實在太龐大了，這同樣使得杜邦很多業務單位各自的努力成果失
去意義。我在伊利諾伊的一些研究生朋友加入了杜邦公司，我听他們以及杜邦塑料
業務部門的另外一些朋友談起過，大陸石油盈利狀況的巨幅波動使他們個人努力的
作用大為弱化。最終，杜邦還是在1998年把大陸石油給賣掉了。
礦產資源業務應該屬于礦產資源公司。
盡管我不喜歡猶他國際，但對于出售它我還是遲疑不決，畢竟這是雷吉的一筆
最大交易，而且到現在也才只有幾年的時間。我的一切成功都是雷吉的功勞，我不
希望因為把猶他國際出售得太快而顯得對他不夠尊重。在做出決定之前，我向雷吉
做了一番陳述，說明出售猶他國際的理由。我與他通過電話聯系，問他對這件事是
怎麼考慮的。
多年來我給雷吉打了很多電話。盡管在我成為ceo時他離開了董事會，但我的
任何一個重大舉措都要事先告訴他。
關于猶他國際的電話交談幾天之後，雷吉給我回電話了，他認真地詢問了一番，
然後明確表態支持我。事實上，在20多年的時間里，不管是在公司內部還是在外面，
他從來不在事後對我的決定說三道四。
在擔任ceo的頭一年里，我曾經私下里與朋佐石油公司pennzoil的ceo休
利特克hughliedtke在紐約的華爾多夫大廈會面。我想把猶他國際出售給他。
他考慮了一會兒，但認為猶他國際不合適。當時他想摸條更大的魚他最終在一場
受到大肆炒作的與德士古texa的激烈收購戰中把蓋帝石油公司gettyoil
收到麾下。
我與其他潛在的美國買主聯系，卻沒有一家公司對這筆交易感興趣。
天無絕人之路，我的副董事長約翰伯林蓋姆想到了一個更好的主意。約翰發
現，猶他國際最理想的戰略購買者應該是bhp公司brokenhillproprietary，
這是澳大利亞的一家經營礦產資源的大公司。約翰與他們進行了接觸，bhp初步表
示對此有興趣。接著約翰就組建起一個工作小組，小組成員包括他自己、弗蘭克
多伊爾以及他的老朋友保羅弗雷斯科，保羅是特意被從歐洲調回來參與這項工作
的。約翰和弗蘭克在後方負責總體戰略，保羅負責直接談判。
由于交易本身的規模以及地理上的原因，與bhp的談判相當麻煩，持續了好幾
個月。猶他國際的總部在舊金山，它的資產卻遍布全世界，而bhp的總部是在墨爾
本。像任何一筆大交易一樣，談判過程總是起起伏伏。經過一番艱苦的工作，雙方
在1982年12月中旬達成了明確的意向。
我們真有些欣喜若狂了，猶他國際是個大攤子，我們的要價又高，想收購它的
買主並不多。這宗交易是個大手筆，非常符合我們的戰略目標，對bhp來說也同樣具有
非凡的意義。這項計劃要提交給12月的董事會例會，等待它的最後批準。
遠見5
在此次例會前的星期四晚上，公司的所有高級管理人員以及董事們都來到紐約
的帕克萊恩酒店，我們要在這里舉行每年一度的聖誕聚餐和舞會。我自己是提前
一年開始組織這種社交聚會的，它能使管理層和董事們走得近些。我們的出售計劃
使這次晚會的每個來賓都興致勃勃。然而，大約晚上11點鐘時，我注意到一位員工
陪同約翰伯林蓋姆急匆匆地離開了舞會。一個半小時以後約翰面無表情地回來了，
我能看得出他的身子有點不穩，不過仍舊很酷。
當然要比我隨後的表現更酷。他來到我的桌子旁邊，把壞消息向我做了報告。
“杰克，”他說道，“交易取消了。保羅給我打了電話，他說bhp剛剛跟他通
了話，他們的董事會不同意，他們的財務狀況也不允許。”
我沮喪極了，我一直指望著交易能夠成功。在向著我所勾畫的戰略目標前進的
道路上，出售猶他國際本來應該是極其重要的第一步。現在，樂隊還在演奏，而我
整個人卻一片麻木。我和卡羅琳一直等到晚會結束後，我們才回到華爾多夫的套房
休息。當時和我們一起住在套房里的還有賽卡思卡特和他的妻子考琪rky。
賽很快就成為我在董事會的親密朋友。那天晚上，他陪我討論出售計劃的種種
其他備選方案，一直談到凌晨3點鐘。由于並不了解我們究竟在哪個環節上發生了
錯誤，我們的探討漫無邊際。我的情緒低落至極，可憐的賽就這麼听我喋喋不休地
聊到深夜。
第二天上午，我和伯林蓋姆把交易取消的消息通告給了每一位董事。自然，他
們很失望，但他們仍舊鼓勵我不要灰心，回到原來的軌道繼續努力。那個周五的晚
上，當我回到酒店的房間時，我看到在床上擺放著一個玩具熊，這家伙吮著自己的
拇指，樣子很可愛。小熊是賽的妻子當天上午出去買的，賽還在小熊身上別了一個
紙條，上面寫著︰“不要讓這件事把你擊倒，你會找到解決辦法的。”
擔任ceo已經有21個月了，我真有點開始懷疑自己了，我不敢確信就職時的演
說是不是把話說大了。賽的紙條鼓起了我的信心，他在後來的日子里向我提供了無
數次有力的幫助，這張紙條只是其中的第一次。當然，像賽這樣的人不止一個。從
我接手工作的第一天起，董事會的所有成員就給了我不盡的支持。我需要他們的支
持，不僅是這一次需要，在未來的任何時刻我都需要。
聖誕節過後，伯林蓋姆多伊爾弗雷斯科小組繼續開始工作。為了符合bhp
公司的財務能力，他們把猶他國際的業務進行了拆分，包括把美國石油天然氣生產
企業萊德石油laddpetroleu猶他國際的資產中拆出來。這樣一來，bhp終
于能夠在財務上接受這項交易了。在1984年第二個季度結束之前，bhp把拆分後的
猶他國際下屬公司以24億美元的現金價格買了過去。我們又花費了一年的時間才全
部辦妥所需要的政府批準手續。6年以後，也就是1990年，我們把猶他國際的最後
一塊資產萊德石油以5.15億美元的價格出售了。
空調業務和猶他國際的剝離出售使我對ge的戰略及其實施情況感到頗為滿意，
甚至是有點太滿意了。出售空調業務只是在其所屬的大家電業務部門內部引起了一
些騷動，而對猶他國際的處理在整個公司沒有激起一點波瀾。我們擁有猶他國際只
有很短的一段時間，它從來沒有真正成為ge的一個組成部分。
不過，下一個步驟，也就是對ge家用電器業務的出售，卻困難得多。
我曾經有將近6年的時間監管我們的家用電器業務，我覺得這是一項很糟糕的
業務。蒸汽熨斗、電烤箱、吹風機以及攪拌器都不是什麼激動人心的產品。我記得
這個業務部門推出的一項“突破性產品”是電動削皮魔杖，它可以使削土豆皮變得
非常容易。
他們的業務都不屬于我們所需要的“重大技術”類型。
這些產品都不應該屬于新的ge。來自亞洲的進口產品將強烈沖擊這個市場，市
場上的美國生產商無一不受到成本居高不下的困擾。這個行業的進入門檻很低，零
售商的相互聯合使現存的任何一個品牌的忠誠度都在日益下降。
我把這項業務劃到我的三個圓圈之外。在我看來，出售這項業務是一個並不需
要多高智慧就能考慮出來的結論，將它賣掉之後我們不會失去任何東西，而且我們
還能獲得一筆資金在別的領域實施我們的“數一數二”戰略。布拉克戴科公司
black&decker,b&d顯然是不知從哪里听說了我們對這項業務的態度，他們
覺得這項業務對他們很合適。b&d公司自認為他們在電動工具方面的品牌實力很強，
而且在我們沒有進入的歐洲市場上佔據優勢地位。他們的公司領導層雄心勃勃地要
進入新的產品領域，並把目標鎖定在家用電器行業。
遠見6
1983年11月，我接到了皮特彼得森petepetersen的一個電話。他是一
位投資銀行家，也是b&d公司的一名董事，我們以前見過幾面。“你是不是準備
把你們的家用電器業務賣掉”皮特問道。
“你這是個什麼問題”我說。
我們玩了一會兒貓捉老鼠的游戲，直到皮
...
特說明他是代表b&d公司的董事長兼
ceo拉里法利larryfarley來與我通話。小說站
www.xsz.tw
“那好，如果你是認真的，”我說道，“我可以為你做些什麼呢”
“這樣，在一到五之間，一代表你永遠不會賣，二代表你要賣個大價錢，三代
表你準備按公平價格出售，你選擇哪一個”皮特問道。
“我的大家用電器業務差不多介于一和二之間，”我回答說，“我的小家用電
器業務是三。”
“好，這正是我們感興趣的。”皮特說道。
兩天後，也就是11月18日，皮特、我和拉里坐在了位于列克星敦大街570號的
ge紐約辦公室里。拉里開列了長長的一個問題單，我對大部分問題做了回答，然後
皮特直截了當地問我這項業務想賣多少。
“3億美元，一分都不能少，而且這項業務的總經理鮑勃賴特不能隨著這筆
交易過去。”
鮑勃是從考克斯有線電視公司被我誘招回ge總部的，這一次我安排他負責家用
電器業務，我不想再失去他。第二天我見到了鮑勃，告訴他我跟皮特的談話內容。
我說︰“不要擔心，很快我就會交給你一項更好的工作。”
沒多久，拉里和皮特就給了我們回音，他們同意繼續往下深談。盡管我們很細
心謹慎，這項談判中的交易還是透露了出去，在公司內部引起了爭論。ge的傳統人
士認為，在那些家用電器上打上ge標志為公司帶來了很大的好處。我們對此迅速做
了一番調查研究，結果表明情況恰恰相反。消費者願意選擇ge的卷發器或者電熨斗
當然不錯，但這對公司並沒有什麼價值。另一方面，在當時甚至現在，那些大型的
家用電器在消費者心目中佔有更高的地位。
談判進展得很順利。我們相互之間非常信任，雙方都希望交易能夠達成。每次
談判中發生爭議，我們都能很容易地解決。皮特做事的坦率風格和誠摯態度對我來
說很重要，後來我們有過多次合作。我與皮特第一次電話聯系之後沒幾個星期，我
們就把家用電器的業務出售給了他們。
出售家用電器的談判的輕松氣氛掩蓋住了ge內部掀起的軒然大波，公司很多傳
統業務部門的員工變得惶恐不安。將20億美元的猶他國際剝離出去，大家對此理都
沒理；但是賣掉只有3億美元的家用電器業務，雖然這塊業務的技術含量低，不過
是整天只知道點焊錫、彎金屬片的業務，卻引發一場令人難以置信的抗議。我平生
第一次收到來自員工的憤怒信件。
如果當時有電子郵件的話，估計ge的每個服務器都得阻塞。信件里差不多都是
這些話︰“不做電熨斗和烤箱，我們還是ge嗎”或者“你究竟是個什麼人如果
你連這種事情都做得出來，你還有什麼事不敢干”
從冷水器上傳來的嗡嗡嚶嚶的噪音的確很不好听。
接下來還有更多更多的噪音，實在是太多了。
“中子”歲月1
20世紀80年代初期，如果你供職于ge的某個即將出售的部門，你根本不必去擔
心杰克韋爾奇是否知道他在做什麼、要往哪里去。整個公司到處都充滿混亂、焦
慮和困惑。導致這一切的原因很簡單，就是“數一數二”策略、三個圓圈、業務的
斷然出售和對ge的大範圍整頓。
在5年的時間里，大約四分之一的員工離開了ge，總數達11.8萬人，包括我們
所出售企業的3.7萬名員工。公司上上下下都感到緊張不安，不知道自己的明天會怎麼樣。栗子小說 m.lizi.tw
我還在火上澆油，投資數百萬美元去做被認為是“非生產性”的事情。我在公
司總部修建了健身中心、賓館和會議中心，並且計劃著要把我們在克羅頓維爾的管
理發展中心升格。我的這些行動投入資金大約7500萬美元，目的就在于為公司營
造“軟”價值“卓越”，這是我早在皮埃爾大酒店就已經提出來的理念。
但人們不理解。在他們看來，這完全是兩碼事。
我投資在腳踏車、會議室和高檔臥房上的錢並不多，與同期公司花在建造和購
置設備上的120億美元相比，簡直就是從口袋掏出來的一點零花錢。但人們不這麼
想，這投向全世界的各個工廠的120億美元，他們看不見，而且本來就是習以為常
的事情。
對人們來說，這7500萬美元的象征意義太大了，大得讓他們無法接受。我能
夠理解為什麼很多ge的員工一時難以接受我的這些舉動。
但我在內心深處堅定地認為，我做的是對的。
在那些日子里，也就是業務緊縮同時又大把花錢的那段時間里，我的一位關鍵
性的支持者是人力資源部的負責人特德勒維諾。他像一塊堅硬的岩石，是連接過
去的紐帶，是受到每個人尊重的一名從普通員工提升的ge老兵，沒有人會懷疑他的
誠懇和正直。我看到過很多次，一些高級經理先是戰戰兢兢地與我會面，然後一到
特德那里便恢復了常態。很多必須離開公司的高級管理人員的安撫工作都是特德親
自去做的。當年選舉時他支持過我，更重要的是，他清楚他在做什麼，並相信這是
ge需要他做的。
特德的支持非常重要，因為人們對我的那些投資舉動有太多看法，無論我怎樣
解釋都不能使他們完全滿意，公司里各種各樣的貶損以及神經過敏的風言風語非常
多。我不會退縮，也不會逃避。我利用每一個機會來消除這一切。1982年年初，我
開始每兩周舉行一次圓桌會議，與大約25名雇員邊喝咖啡邊談公司現狀。不管會議
室里是否有行政助理或者經理人員，談論的問題都是一樣的。
有一個問題不可避免地成為會談的焦點︰“你關閉工廠，辭退員工，與此同時
卻在腳踏車、臥房和會議中心上大把花錢，對此你怎麼解釋”
我喜歡爭論，雖然我沒必要一定在爭論中贏得勝利，但我需要贏得人心，一個
一個地贏得人們的支持。我跟他們說，花這些錢與業務緊縮兩者是一致的，為了實
現公司的目標，我們必須這麼做。
我想改變一下人們的思維習慣。我們總想往里賺錢，越多越好，可就是不舍得
往外投錢，既想讓馬兒跑得快，又不想讓馬兒多吃草。我堅持認為，我們只要最優
秀的人才。我們最優秀的人才不應該在一所破舊的發展中心里待上4個星期，不應
該在煤渣磚砌成的房子里接受培訓。公司的客人來到我們總部，我們不能讓他們去
住三流的汽車旅館。如果你想實現卓越，那麼最起碼你的環境應該體現出卓越。
在這些圓桌會議上，我解釋說，健身房既能為大家提供一個聚會的場所，又能
增進人們的健康。公司總部聚集了很多專家，這些人並不制造或者銷售什麼具體東
西。在這里工作與在車間廠房里工作很不一樣。在具體的業務單位，你可以專心致
志地謀求一張訂單，也可以為推出一項新產品而興高采烈。但在ge總部，你得把車
停到地下停車場，乘電梯到達你的樓層，然後就在房間的一個小角落里坐下來開始
工作，直到一天結束。台灣小說網
www.192.tw自助餐廳是公共聚會的地方，然而大多數餐桌旁坐的都是整
天在一起工作的人。
我想，健身房可以給大家提供一個更輕松隨意的聚會場所，可以把不同部門、
不同級別、不同職能的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你願意，它也可以成
為一個商店和休息場所。假如投資100萬美元就能讓這些設想成為現實，我認為是
值得的。盡管我修建健身房的用心良苦，但面對大量解雇員工的舉動，人們仍很難
接受。
投資2500萬美元建設賓館和會議中心也是基于同樣的邏輯。公司總部像個孤
島，它位于紐約以北60多英里，周圍都是鄉村，還不在邁瑞特公園大道上。大家在
工作之余都沒有個像樣的地方聚一聚。如果世界各地的員工和公司的客人來到ge總
部，費爾菲爾德和周圍地區也沒有高檔次的賓館供他們下榻。因此，我要創建一個
一流的環境供人們生活、工作和交流，這里應該擁有帶壁爐的休息廳和可以站著喝
酒的酒吧間，大家可以隨意交流。
公司的傳統人士感到震驚了，但我毫不動搖，因為我的目的就是要在公司里面
創造一種一流的家庭般的閑適氛圍，這樣的氛圍需要這樣的環境。每到一個地方，
我都大力宣講在每一件事情上體現卓越的必要性。我必須以自己的行動表明這一點。
“中子”歲月2
克羅頓維爾的情況也一樣。我們公司的25年歷史的教育中心實在太古老了，外
觀也很難看。這里的單間客房太少，參加培訓的經理們只能4個人住一個房間，給
人的感覺簡直就像是路邊的汽車旅館。我們應該讓那些來到克羅頓維爾的員工和公
司的客人都能感覺到，他們為之工作和與之打交道的是一家世界水平的大公司。盡
管我是這麼考慮的，還是有些人對此持批評態度，稱之為“杰克的大教堂”。
對于20世紀80年代早期的這些抱怨，我的回答是，一家企業實際上就應該是一
系列的悖論︰
花費數百萬美元建設不能直接帶來產出的樓房，而把不具競爭力的生產廠關掉。
這與我們成為世界一流大公司的目標是一致的。不這樣做，我們就無法在吸引
和留住最優秀人才的同時為消費者提供最低成本的產品和服務。
支付最高水平的薪資，卻擁有最低水平的工資成本。
我們必須獲得世界最高水平的人才，必須給他們支付最高水平的薪資，但我們
不能把我們不需要的人留在公司里。如果我們想少雇用人又能多產出，那我們就必
須雇用更優秀的人。
管理長期，卻“吃掉”短期。
我總是認為任何一個傻瓜都能做到這兩點中的一點。如果削減成本是以未來的
發展為代價，那麼你可以支撐個一年半載，甚至是兩年，這並不難做到。如果是對
短期不聞不問，只是夢想著未來，那就更容易了。對領導者的真正考驗是如何權衡
這兩個方面，至少在任期的頭10年里我經常遇到的一個借口就是“ge和你太注重短
期了”。這是那些無所事事的人為自己進行辯解的另一個老掉牙的理由。
實現“軟”價值，就需要“硬”措施。
只有意志堅定的人才有資格談論諸如“卓越”或者“學習型組織”等所謂的軟
價值。沒有強硬的措施，軟的方面就不會奏效。軟的價值只有在以行動為基礎的公
司文化中才能實現。
思考著這些悖論，這些截然兩分卻相輔相成的說法，我努力把它們落實到行動
中去。我們需要以更少的投入獲得更多的產出，需要在擴張某些業務的同時收縮一
些領域；我們需要作為一個整體統一行動，但因為我們業務的多元化又必須考慮不
同部門的特點；我們還需要以最好的方式來對待員工，如果我們想吸引和留住最優
秀的人才的話。
不過，在一個充滿了如此之多不確定性的環境里，我的這些悖論並沒有得到太
多人的理解。事實上，由于公司內部的紛爭太大，這些言論都流傳到了公司外面。
1982年年中，新聞周刊成了第一個公開使用“中子杰克”這個綽號的出版物，
暗諷我是個一邊解雇員工一邊蓋賓館大樓的家伙。
我討厭這個稱呼，它有點傷人。不過，我更厭惡官僚作風和浪費的行徑。無聊
數字滿天飛的公司總部以及渦輪業務部那低得可憐的利潤額同樣令我生氣。
很快，“中子”這個稱號就在媒體上傳開了，似乎記者們不用這個稱號就不能
寫有關ge的文章似的。我的形象被歪曲了，這真有些令人心痛。在很多年里，人們
都把我看成一個野蠻的人，認為我太注重公司的增長，雇用了太多的人，新建了太
多的業務和設施塑料、醫療，還有ge信貸公司等。現在，我成了“中子”。
我猜想，這大概也是個悖論吧。我不喜歡它，但我能夠理解它。
事實是，我們是第一家在主流業務還很健康和盈利的情況下開始大規模進行調
整以增強自身競爭力的大公司。克萊斯勒的調整比我們早了幾年，但他們所處的階
段不一樣，他們是在政府的擔保下苦苦掙扎以避免破產的命運。
但我們不曾面臨這樣的階段。當時，我們看起來太良好了，太強大了，盈利太
高了，根本不需要進行什麼結構調整。1980年我們的銷售額是250億美元，淨收入
15億美元。在財富500強中我們是第十大公司，我們的盈利能力排名第九。
然而，我們正在直面自己的現實。1980年美國的經濟處于衰退狀態，通貨膨脹
嚴重，石油價格是每桶30美元，有人甚至預測油價會漲到每桶100美元。而日本得
益于日元的疲軟和良好技術，正在增加對美國的出口，我們的很多主體業務，從汽
車到電子消費品，都會受到沖擊。
我希望我們能面對這些現實，采取措施以提高成本方面的競爭力。我們當時正
在做的也就是這些事情。
這種變化的環境對紐約、新澤西、康涅狄格三州地區很多公司的ceo們也有影
響，我是最早注意到這種變化的。20世紀80年代初期我曾經擔任“行業聯合行動”
unitedeo們聊天，強迫他們多捐些款的時候，我總
會听他們說︰“我們很想掏錢給你，可我們實在掏不出來。”或者是這樣說︰“我
們不能像過去一樣掏那麼多了，現在公司的境況很不好。”這些經歷使我更加認可
自己的這樣一個觀點︰只有那些健康、不斷成長、充滿活力的公司才能履行自己對
他人和社區的責任。
在麻煩到來之後再對陷入困境的公司進行整頓，其代價極其高昂，甚至也更加
痛苦。我們很幸運，我們的前輩留給了我們一個財務狀況良好的公司，因此我們能
夠以更慷慨更人性的方式對待那些必須離開的人，盡管他們中的大多數人在當時並
沒有感覺到這一點。對我們的雇員，我們盡早通知並支付了優厚的離職金，而且我
們的良好信譽對他們找到新的工作有很大的幫助。早一點離開，他們就能多一些就
業機會。這個道理在2001年仍然適用。如果你是第一家開始裁員的網絡公司，那麼
你的每一位員工都會找到更多新職位。但如果你是最後一家，那你的員工就只能面
臨失業了。
但是，當你關閉一個“健康”的老牌公司時，不少人卻並不這樣認為。我們在
1982年關閉一家位于加利福尼亞州安大略的蒸汽熨斗生產廠的時候就遇到了這種情
況。我們得知60分鐘60nutes派了邁克華萊士kee帶著
一個攝制組來采訪這一事件。被60分鐘邀請去談論關閉工廠不是件令人愉快的
事情，最後的結局也不太讓人滿意。華萊士報道說，只是因為我們攫取的利潤不足
夠我們就解雇了825人，並把這些工作轉移到了美國以外的地方，如墨西哥、新加
坡和巴西。他采訪了我們以前的員工，他們說自己被公司
出賣了；他還采訪了一位宗教界領袖，那位宗教人士譴責關閉工廠的行為是
“不道德的”。
這種觀點在當時是可以理解的，但事實卻有些出入。被關閉的工廠生產全金屬
熨斗，而消費者早已經很明顯地偏愛塑料熨斗了。我們有4個工廠其中一個在北
卡羅來納州生產塑料熨斗，而安大略的生產線必須停工。每個人都為關閉工廠感
到難過，但事情只能這樣，這家工廠的單位成本率在整個公司里是最高的，而我們
必須提高公司的競爭力。
平心而論，60分鐘也為我們說了幾句好話。該節目指出，在解聘之前6個
月我們就給員工發出通知，而當時各公司提前通知時間通常只有一個星期。華萊士
還報道說，我們資助成立了由州政府運作的就業中心，利用ge的設施為人們培訓求
職面試和其他技能。
我們做了很多工作，因為我們的財務狀況允許我們這樣做。我們將被解雇員工
的人壽和醫療保險延長一年，並在工廠關閉之前為120名工人安排了其他的工作。
有將近600名員工在年老後可以領取ge的養老金，而且我們還為這家工廠找到了一
家買主，他們答應還要重新雇用很多以前ge的員工。當然，盡管做了這麼多，失去
工作總歸是一件不愉快的事情。
“中子”歲月3
當60分鐘于1982年2月末指責我們“把利潤看得比人重要”時，我擔任ceo
還不到一年。有些批評意見拿我們和ib公司做比較，當時ib舊堅持終身雇
佣制。實際上，ib1985年發起了一場廣告運動來宣傳其不解雇員工的政策。ibbr >
有一條廣告語︰“工作會有來有去，但人不會。”有幾個ge的經理曾經把這些
宣傳品拿到克羅頓維爾的課堂上，直截了當地問︰“對此你做何感想”
那個時候我天天受到“中子”這個綽號的攻擊，這些宣傳品確實讓我感到難堪。
不過對ib人來說，當公司失去競爭力時，他們的好日子也就到頭了。
任何一家公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那麼它就走進了一個死
胡同。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作保證。現實會無情地撕
毀公司與它的員工之間曾經存在的隱性契約。這些“契約”意味著企業對員工的終
身雇佣，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠，意味著如果你把時間交給
企業並努力工作，那麼企業將照顧你的一生。
游戲規則在發生變化，人們必須注意到這是個競爭的世界。在這個世界里，沒
有任何一家企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市
...
場競爭中獲勝。栗子小說 m.lizi.tw
這種心理契約必須改變，而我想創立一個新契約。我要做到，對那些願意參與
競爭的人來說，ge的工作是世界上最好的工作。如果他們與ge簽了勞動合同，我們
將給他們提供最好的培訓，給他們提供大量的個人成長與增進專業技能的機遇，他
們會有最合適的用武之地和發展空間。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業能力”，
盡管我們無法保證他們每一個人都能“終身就業”。
裁員從來都是一個企業領導人最不願意面對的難題。任何人，如果他“很樂意
裁員”，那他就該被辭退；反之，如果他“不能裁員”，那他也應該被炒魷魚。我
從來沒有低估這些裁員行動給公司帶來的人力資源損失，以及給員工和社區造成的
困難。對我來說，在采取任何行動之前，我都要用一個很簡單的標準檢驗一下︰
“你願意別人這樣對待你自己嗎你做得是否公平合理對這些問題，每天你都能
照著鏡子對自己回答說是嗎”
作為一家公司，當需要減輕激烈變革所引發的痛苦時，我們能夠做到面對自己
時問心無愧。我曾經講了一千遍的一句話是︰“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那
些業務崗位，因此崗位上的員工只能離開。”
全面減員或者工資凍結是削減成本的兩種常用措施，但我們從來不采用其中任
何一種方式。采取這兩種措施的借口是“有難同當”，但這不是直面現實的態度，
而且沒有做到區別對待不同的員工。
管理或領導工作絕不能這麼做。全公司上下統一削減10的人力或者將工資凍
結，這必將會傷害我們最好的業務和人才。2001年春季，一些受經濟形勢影響的ge
業務部門，如塑料、照明、家電等都在降低產量；與此同時，其他一些業務，如動
力渦輪和醫療器械，人力卻又明顯不足。
不幸的是，在20世紀80年代，ge大部分業務的就業人數都在縮減。我們從1980
年年底的41.1萬人減少到了1985年年底的29.9萬人。在離開ge的11.2萬人中，大約
3.7萬人屬于被我們出售的業務部門，也就是說，8.1萬人中大約五分之一的員工
由于生產率的原因而失去工作。
從這些數字你可以看出，當時的情況無非是兩種選擇︰要麼我做“中子杰克”，
要麼公司可以擁有更多的工作崗位。自然，後一種選擇讓人比較舒服，但我最終還
是成了“中子杰克”。我很幸運，我得到了眾人的支持來自家庭的、辦公室的，
以及董事會的，這足以使我挨過那段時間。回到家里後，我顯然有點意志消沉。但
不管壓力有多大，卡羅琳總是對我表示支持。每次談話結束時，她都要說︰“杰克，
這是你認為對每一個人都正確的事情，你一定要做下去。”
在80年代，如果沒有公司內部的強有力的支持核心，ge那麼巨大的變革是不可
能成功的。約翰伯林蓋姆和埃德胡德曾經是我的競爭對手，現在我們成了工作
伙伴。作為公司的兩位副董事長，他們對我的所有行動都認真配合。還有兩位在公
司總部最具影響力的高層領導人力資源總監特德勒維諾和首席財務官湯姆索
爾森，也給予了我一貫的支持。我和湯姆在匹茲菲爾德時就是親密的伙伴，大家能
夠在公司總部重聚並一起承擔更大的工作，我們都很高興。拉里博西迪1981年被
我提拔到費爾菲爾德負責一個新組建的材料與服務部門，他成了我的知音、摯友和
董事會里的堅定支持者。栗子小說 m.lizi.tw
沒有董事會的強有力的支持，所有這些變革是不可能發生的。董事會成員听到
了所有的抱怨，有時候憤怒的員工干脆直接給他們寫信嚴詞責問；他們也看到了媒
體上所有的負面報道。然而，從變革的第一天起，他們就沒有動搖過。
我最初成為ceo時，沃爾特里斯頓在紐約對他遇到的每一個人說，我是這家
公司歷史上最好的ceo，即使我當時還什麼都沒做。這樣的話听起來總會讓人感覺
不錯，尤其是在我的那段“中子”歲月里。沃爾特是個意志堅定、膽略非凡的人，
他總是跟我說，為了改變公司，我只須做我必須做的。
然而，要求我們取消那些變革決定的壓力依舊很大。游說的人不只是來自公司
內部，有很多壓力是來自市長、州長以及州和聯邦的議員。
1988年，在一次去馬薩諸塞州議會拜訪期間，我遇到了州長邁克爾杜卡基斯
chaeldukakis。
“你來麻省真是太好了，”杜卡基斯說道，“我們真誠地希望你能給這里增加
更多的工作崗位。”
在我們見面的前一天，我們在馬薩諸塞州林恩的飛機引擎和工業渦輪工廠又一
次大出風頭。他們拒簽我們最新制定的全美勞動合同。在所有ge的工廠中，他們是
惟一一家這麼做的。
“州長，”我說道，“我不得不告訴你，如果我要在全球增設工作崗位的話，
林恩會是我最後考慮的一個地方。”
杜卡基斯被鎮住了，房間里出現了長時間的沉默。大家本希望我能談談我們對
促進就業的承諾以及在馬薩諸塞州可能的業務擴展。
“你是一名政治家，你知道如何計量你的選票。你不會在不能給你投票的選區
修建新公路。”
“你這是什麼意思”他問道。
“在ge公司的所有地方企業中，惟有林恩一家不肯簽訂我們的全美勞動合同。
多年來他們把這件事看成了家常便飯，並引以為榮。我為什麼要把錢投到一個不斷
制造麻煩的地方其他地方的人更想得到這些工作崗位，而且他們也值得我去投資。”
杜卡基斯州長格格笑了。他立刻明白了是怎麼回事，並派他的勞工部門負責人
去林恩協商解決此事。事情的進展雖然很慢，但林恩在2000年的確把全美勞動合同簽了。
1984年秋天我遭到了另一次重大打擊，當時財富雜志評出“美國十大最強
硬的老板”，我被列在首位。這可不是我想追求的“數一數二”戰略。還算幸運
的是，文章也寫了一些好東西。一位原先的雇員告訴雜志，他從來沒有遇到過“具
有如此多創造性商業理念的人。我從未感到過有人給過自己如此大的啟發”。另一
個人則稱贊我“給ge帶來了最優秀的 谷創業者所特有的激情和奉獻精神”。
我喜歡這些話。不過，好听的話沒多少，都讓其他的評論給壓住了。那些“匿
名”的雇員說我很粗魯，容不得“我覺得如何如何”的回答。另一個不具名的人士
則聲稱︰“為他工作就像是一場戰爭。好多人被射中倒下了，而活下來的人還要繼
續下一場戰斗。”文章聲稱我使用提問題的方式攻擊別人，用作者的話來說就是
“批評、貶損、取笑、嘲弄”。
事實上，我們的會談只是與人們一向習慣的那種方式不一樣而已。我們坦率、
嚴厲，富有挑戰性。如果原先的經理們想知道為什麼他們沒有感覺到這一點，那只
能說，對同一個故事，講述的方式可能是太多了。栗子小說 m.lizi.tw
我離開辦公室，起程前往加利福尼亞州時拿到了這篇文章。公司的董事埃德
利特菲爾德邀請我去波希米亞園度周末。我把文章拿給他看，他聳聳肩，把它扔在了一邊。
但這件事卻一直縈繞在我的腦海里，那篇文章讓我度過了一個漫長的周末。這
些公開報道的淨效應就是“中子杰克”和“美國最強硬的老板”的標簽將在我身上
貼好長一段時間。
不過，有些好笑的是，盡管擁有這些偉大的頭餃，我走得仍然不夠遠，不夠快。
20世紀80年代中期，哈佛商學院的a們問我，在擔任ceo的頭幾年里我最後悔的
事情是什麼我說︰“行動時間拖得太長。”
“中子”歲月4
學生們哄堂大笑，但我說的是事實。
事實上，我對改革太過猶豫不決了。我花費了太長的時間來關閉不具競爭力的
工廠，花費了太長的時間來安置公司員工並與經濟學家、營銷顧問、戰略規劃人員
接觸。為轉變公司的官僚主義作風，我更是花費了長得多的時間，直到1986年我才
把我們的片區體制取消。它只不過是另一個管理上的隔離層，早在我剛剛接任時就
應該把它砍掉。
這些片區的7位負責人是我們擁有的最優秀的人才。他們本應直接負責經營我
們的業務，而處在這種監督性的位置上簡直是對人才的浪費。我們把公司最優秀的
管理人員提拔到這些崗位上，而到頭來，這些崗位卻使這些最優秀的員工變得平庸
了。但是，一旦把這些崗位取消，情況就不一樣了。沒有這一中間層級，我們會更
加清楚直接負責企業經營的人員的表現。
游戲規則改變了。沒過幾個月，我們就很清楚地看出來誰行誰不行。在1986年
年中，4位高級副總裁離開了公司。這對公司來說是個重大的轉折點。
媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們”。我可以天
天講要直面現實，要在每一項業務上“數一數二”，或者要建立創新型組織，講得
自己口干舌燥，嗓子冒煙。但是，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革
才能真正走上正軌。我不應該在反對者身上浪費那麼多的時間，幻想他們可能會“回心轉意”。
當我們在所有關鍵職位上都擁有合適的人才時，我們的改革進程就快多了。讓
我給諸位講講在公司高層安排合適的人選是怎樣一種情況。我想，這方面最好的例
子應當是1984年3月任命丹尼斯戴默曼擔任首席財務官。
在那個時候，你可以向上千名員工提問誰會接替湯姆索爾森的首席財務官職
務，讓他們列出5個人選，肯定沒有一個人會提到丹尼斯的名字，因為丹尼斯當時
在公司財務系統中的地位還遠不夠高。
我和湯姆之間的關系一直很復雜。我喜歡他的智慧、傲氣，以及我們之間親密
的伙伴關系。盡管他做事情鋒芒畢露，並大力支持我們的改革目標，但他把自己看
成了公司最強有力職能部門的保護人。
具有諷刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。對任何事情和任何人，包括對
我，他都是一副堅決而又固執的態度。當改革推進到財務部門時，他總不肯觸動自
己這塊神聖的禁地。我們談了很多次，但他總是不同意。湯姆後來去了旅行者集團
travelers擔任首席財務官。
財務部門擁有12000名員工，機構極其龐大，而且本身已經是官僚作風的保護
層，絕大多數“有必要了解”的研究都來自財務部門。當時，僅一項經營分析就耗
資6500萬~7500萬美元。
財務部門已經成為一個**的機構。它擁有全公司最好的培訓項目，公司的佼
佼者進入審計部門後，不停地從這個業務部門轉到另一個部門，一轉就是好幾年。
其結果是，我們擁有一個強大的但卻是自行其是的財務機構。它控制著下面部門的
運轉，但它並不想改變公司，也不想改變它自己。
指派丹尼斯接手這個職務，我是希望他能領導他自己的革命。當我邀請他擔任
首席財務官時，他還只是ge金融服務集團房地產部的總經理，從來沒有向董事會做
過匯報。他當時只有38歲，成為我們公司歷史上最年輕的首席財務官。
在我做事業部主管時，丹尼斯曾經在我手下工作過兩年。在那段時間里，他顯
示了令人難以置信的機敏、勇氣和多才多藝。他可以今天深入考慮家電業務的最具
體的細節，明天就去分析ge金融服務集團的最復雜的交易。在與c類人會談工作時，
他能立刻了解到a類和b類人之間的差別。
同樣重要的是，與其他幾位候選人不同，丹尼斯身上沒有絲毫官僚主義的作風，
而我給予了他超乎尋常的提拔。盡管丹尼斯不知道自己是否能勝任這項工作，但我
相信他一定能夠做好，我會全力支持他。
財務部門對丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人對這一任命的驚訝
並不亞于他們。1984年3月的一天，當我在早上7點一刻給丹尼斯打電話時，他正
在ge金融服務集團的辦公室里。我讓他下午6點到蓋茨飯店，也就是當年我在餐巾
上畫圓圈的那個飯店，與我見面。
我叮囑丹尼斯要保密，不要把我們見面的事情告訴任何人。我至今都不知道在
我們見面前的10個小時里他都想了些什麼，不過我確信，他能意識到我要和他談的
是一件好事。只是他怎麼也想像不到，我將告訴他的是要他擔任財務部門的最高職
務。
當我到達蓋茨飯店時，丹尼斯早已坐在酒吧間里等我了。我靠著他坐下，給自
己要了份飲料，便開門見山地跟他談起來。
“丹尼斯，”我說，“我準備本周在董事會提名由你擔任高級副總裁和首席財
務官。你看好不好”
由于太吃驚，他只是結結巴巴地說:“好好吧。”
激動過後，丹尼斯開始向我詢問有關這項工作的各種問題。他問的問題實在太
多，以至于我不得不打電話把卡羅琳從家里約出來跟我們一起談話。我們一起慶賀
了丹尼斯的好消息。
他的任命公開之後，在公司里掀起了一場軒然大波，財務系統也受到了確確實
實的震動。這正是我期望達到的效果。對丹尼斯的任命在公司里導致了一場危機，
一場我們所需要的危機。為了推波助瀾，我就丹尼斯的上任給他寫了一篇三頁的評
論。丹尼斯和自己的團隊都看了這封信。
“中子”歲月5
學生們哄堂大笑，但我說的是事實。
事實上，我對改革太過猶豫不決了。我花費了太長的時間來關閉不具競爭力的
工廠，花費了太長的時間來安置公司員工並與經濟學家、營銷顧問、戰略規劃人員
接觸。為轉變公司的官僚主義作風，我更是花費了長得多的時間，直到1986年我才
把我們的片區體制取消。它只不過是另一個管理上的隔離層，早在我剛剛接任時就
應該把它砍掉。
這些片區的7位負責人是我們擁有的最優秀的人才。他們本應直接負責經營我
們的業務，而處在這種監督性的位置上簡直是對人才的浪費。我們把公司最優秀的
管理人員提拔到這些崗位上，而到頭來，這些崗位卻使這些最優秀的員工變得平庸
了。但是，一旦把這些崗位取消，情況就不一樣了。沒有這一中間層級，我們會更
加清楚直接負責企業經營的人員的表現。
游戲規則改變了。沒過幾個月，我們就很清楚地看出來誰行誰不行。在1986年
年中，4位高級副總裁離開了公司。這對公司來說是個重大的轉折點。
媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們”。我可以天
天講要直面現實，要在每一項業務上“數一數二”，或者要建立創新型組織，講得
自己口干舌燥，嗓子冒煙。但是，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革
才能真正走上正軌。我不應該在反對者身上浪費那麼多的時間，幻想他們可能會“回心轉意”。
當我們在所有關鍵職位上都擁有合適的人才時，我們的改革進程就快多了。讓
我給諸位講講在公司高層安排合適的人選是怎樣一種情況。我想，這方面最好的例
子應當是1984年3月任命丹尼斯戴默曼擔任首席財務官。
在那個時候，你可以向上千名員工提問誰會接替湯姆索爾森的首席財務官職
務，讓他們列出5個人選，肯定沒有一個人會提到丹尼斯的名字，因為丹尼斯當時
在公司財務系統中的地位還遠不夠高。
我和湯姆之間的關系一直很復雜。我喜歡他的智慧、傲氣，以及我們之間親密
的伙伴關系。盡管他做事情鋒芒畢露，並大力支持我們的改革目標，但他把自己看
成了公司最強有力職能部門的保護人。
具有諷刺意味的是，他也是公司里最挑剔的人。對任何事情和任何人，包括對
我，他都是一副堅決而又固執的態度。當改革推進到財務部門時，他總不肯觸動自
己這塊神聖的禁地。我們談了很多次，但他總是不同意。湯姆後來去了旅行者集團
travelers擔任首席財務官。
財務部門擁有12000名員工，機構極其龐大，而且本身已經是官僚作風的保護
層，絕大多數“有必要了解”的研究都來自財務部門。當時，僅一項經營分析就耗
資6500萬~7500萬美元。
財務部門已經成為一個**的機構。它擁有全公司最好的培訓項目，公司的佼
佼者進入審計部門後，不停地從這個業務部門轉到另一個部門，一轉就是好幾年。
其結果是，我們擁有一個強大的但卻是自行其是的財務機構。它控制著下面部門的
運轉，但它並不想改變公司，也不想改變它自己。
指派丹尼斯接手這個職務，我是希望他能領導他自己的革命。當我邀請他擔任
首席財務官時，他還只是ge金融服務集團房地產部的總經理，從來沒有向董事會做
過匯報。他當時只有38歲，成為我們公司歷史上最年輕的首席財務官。
在我做事業部主管時，丹尼斯曾經在我手下工作過兩年。在那段時間里，他顯
示了令人難以置信的機敏、勇氣和多才多藝。他可以今天深入考慮家電業務的最具
體的細節，明天就去分析ge金融服務集團的最復雜的交易。在與c類人會談工作時，
他能立刻了解到a類和b類人之間的差別。
同樣重要的是，與其他幾位候選人不同，丹尼斯身上沒有絲毫官僚主義的作風，
而我給予了他超乎尋常的提拔。盡管丹尼斯不知道自己是否能勝任這項工作，但我
相信他一定能夠做好
...
，我會全力支持他。小說站
www.xsz.tw
財務部門對丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人對這一任命的驚訝
並不亞于他們。1984年3月的一天，當我在早上7點一刻給丹尼斯打電話時，他正
在ge金融服務集團的辦公室里。我讓他下午6點到蓋茨飯店，也就是當年我在餐巾
上畫圓圈的那個飯店，與我見面。
我叮囑丹尼斯要保密，不要把我們見面的事情告訴任何人。我至今都不知道在
我們見面前的10個小時里他都想了些什麼，不過我確信，他能意識到我要和他談的
是一件好事。只是他怎麼也想像不到，我將告訴他的是要他擔任財務部門的最高職
務。
當我到達蓋茨飯店時，丹尼斯早已坐在酒吧間里等我了。我靠著他坐下，給自
己要了份飲料，便開門見山地跟他談起來。
“丹尼斯，”我說，“我準備本周在董事會提名由你擔任高級副總裁和首席財
務官。你看好不好”
由于太吃驚，他只是結結巴巴地說:“好好吧。”
激動過後，丹尼斯開始向我詢問有關這項工作的各種問題。他問的問題實在太
多，以至于我不得不打電話把卡羅琳從家里約出來跟我們一起談話。我們一起慶賀
了丹尼斯的好消息。
他的任命公開之後，在公司里掀起了一場軒然大波，財務系統也受到了確確實
實的震動。這正是我期望達到的效果。對丹尼斯的任命在公司里導致了一場危機，
一場我們所需要的危機。為了推波助瀾，我就丹尼斯的上任給他寫了一篇三頁的評
論。丹尼斯和自己的團隊都看了這封信。
在這封1984年5月的信中，我寫道︰“我想澄清的第一件事是我並不怨恨
這個部門。我認為這個部門的力量已經使它成為公司里最優秀的單一職能機構。
它曾經是使公司保持在一起的某種黏合劑，但那已經是過去。以前行得通的
“控制”對明天來說是不夠的
“中子”歲月6
“對過去所做的每一件事都可以公開討論是討論，而不是批評，從財務管理
程序、它的投入、機構規模、培訓工作一直到總部和基層機構的編制和職能，
都要重新考慮。”
口號和講稿不會帶來變革。變革的發生是因為你把正確的人放到正確的位置上
促使它發生。先是人，接下來才是戰略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我們
所需要的理想的公司內部的“外來人”，只有他才能打碎鉗制我們公司的官僚財務
系統。
一段時間過後，丹尼斯極大地改變了財務系統的面貌。他擔任首席財務官已經
兩年了，一直不知疲倦地與官僚作風進行著斗爭。總部的人喜歡數字，為使財務人
員改掉對數字做不切實際分析的壞習氣，我們花了好幾年的時間。1986年，一份關
于國際銷售額的詳細分析報告擺到了我的辦公桌上，報告對ge未來5年的銷售收入
做了預測。預測對象是每一個國家，其中包括非洲大陸附近的一個小島國毛里求斯。
我感到既可氣又可笑。報告的署名是戴夫科特davete，是我們總部
的一名財務分析經理，比丹尼斯低兩級。我讓我的助手打電話把戴夫約到我的辦公室里。
“戴夫，”我說道，“你看起來是個很機靈的人，可你為什麼要寫這些讓一線
人員看著莫名其妙的東西銷售額5年以後毛里求斯我都懷疑你是否知道毛
里求斯在哪兒”
戴夫不知道該說什麼好。栗子網
www.lizi.tw如果不是讓我看到了，他可能早在兩個月以前就把這
篇報告往下發了。那天我們給了這份報告一個善終。戴夫引起了我的注意，並在公
司里得到了一系列的提升，最後的職務是家電業務的ceo。他1998年離開公司，現
在是總部設在克利夫蘭的treo。
對于類似的事情，丹尼斯戴默曼一直堅持不懈地進行著抗爭，先後處理了不
下一百次同類的問題。在他擔任財務總監的前4年里，他把財務部門的職員砍掉了
一半，把我們在美國的150個工資支付系統進行了合並。他改革了財務管理制度
過去財務體系所處理的事情當中近90都是單純的財務記錄，只有10是一般性管
理，而現在近一半的內容是放在管理和領導上面。丹尼斯還改革了我們的審計部門，
現在審計人員也成了業務部門的支持者，而不再是公司里的警察。
對我們來說，審計部門的角色轉變是一大勝利，是一個非常重要的事件。審計
人員從苛刻的“這下可逮住你了”的角色變成業務部門的伙伴，他們改變的不僅是
自己的所作所為，也改變了自己的未來。如果沒有這些年輕的明星團隊的熱情領導
和支持，我們的3個關鍵計劃服務、“六西格瑪”及電子商務，就不會有今天這
樣大的成就。他們堅持不懈地把來自ge任何一家公司的最好經驗向全世界的ge公司
進行介紹推廣。
現在，ge所有公司的首席財務官們都把自己的工作看做是首席運營官而不是控
制者的職責。在擔任首席財務官的14年里，丹尼斯將一個審計控制導向的財務系統
轉變成了一所培養管理精英的優秀學校。丹尼斯1998年升任公司的副董事長。審計
部門的3個前負責人都已經成為ge的大明星︰約翰賴斯johnrice和戴夫
卡爾霍恩davecarlhoun現在分別是我們最大的兩家公司電力公司和飛機引
擎公司的ceo，杰伊愛爾蘭jayireland成為nbc廣播電台集團的ceo。查
倫貝格利charlenebegley36歲，是3個孩子的母親，曾經主管過180人的
ge審計部門，後來在2001年年中成為特種材料業務部門的首席財務官。查倫的職位
由37歲的林恩凱皮特lynncalpeter接替，她現在是nbc廣播電台集團的首
席財務官。
法律部門也是一個類似的成功故事。那時我們的法律部門是一個糟糕的“名片
夾”部門。如果公司遇到了什麼問題，我們的律師基本上還能知道應該給誰打電話。
然後，我們的外部顧問就介入進來，公司自己的法律部門在後面提供支持服務。不
像財務系統，我們找不到所需要的能夠推動改革的內部人選。我與外面各種各樣的
律師進行交談，希望他們能幫我找到最合適的人選。
就像丹尼斯就任財務總監一樣，本海涅曼benheinen被我聘用為法律
總顧問也非常出人意料。他是一名華盛頓特區的憲事律師，主要受理上訴最高法院
的訴訟案件。本海涅曼曾經做過羅德大學的學者、芝加哥太陽時報chicago
suntis的記者、耶魯法學雜志yalelawjoual的編輯、最高法院
的法官助手以及華盛頓的公眾利益律師。他不再擔任波特斯圖爾特potterste
**官的助手後，接手的第一個案子是為精神殘障者辯護。台灣小說網
www.192.tw他曾經在政府部門工作，
做過健康教育與福利部的副部長；他還在私人企業里工作過，我1987年遇到他時，
他是西德利奧斯汀事務所sidleyandaustin 華盛頓辦事處的合伙人。
對有些人來說，讓本海涅曼領導我們的法律部門是個很奇怪的選擇。我不這
樣認為，不過連本自己都有些疑惑。在我們最後一次面談之前，他說︰“別忘了，
我是個憲事律師，不是公司法的律師，也不是那種紐約律師。”
“我不在乎這個，”我反駁說，“因為你可以雇用優秀的律師。這正是我想讓
你去做的。”
本海涅曼與丹尼斯不同。我們的財務系統本來就藏龍臥虎，丹尼斯有一大批
天才可供他調遣，但本海涅曼沒有，他只能走出去尋找天才。我給了他全權處理
的自由，他可以向別人提供最好的事務所所能提供的待遇，還可以使之擁有公司股
票期權。他有能力獵取到他們圈子里最優秀的人才。
這是慧眼識英雄的經典案例。
本海涅曼過分倚重履歷表。他一定要把某個人履歷證明中的各種信息，從他
們畢業的學校和在法律評論lawreview上的排名到他們為哪位聯邦法官做
秘書，一行一行地認真讀完，否則他絕不談論這個人。就這一點我們常常逗弄他。
我得承認，從這些他所倚賴的履歷表中，本海涅曼發現了明星。他為我們招
進了一批天才︰約翰塞繆爾斯johnsaels是杜威巴蘭坦事務所dewey
ballantine的前合伙人，他負責我們的稅務部門；布拉克特丹尼斯頓brackett
denniston曾任馬薩諸塞州州長比爾韋爾德billweld的首席法律顧問，
他負責訴訟部門；帕梅拉戴利paladaley做過費城的摩根貝克爾劉易
斯事務所rganbecker&lewis的合伙人，他主管並購業務；史蒂夫拉姆
齊steveraey曾負責司法部環境訴訟局事務，他負責我們的環境健康與安全
事務；還有羅恩斯特恩ronste，他曾經是阿諾德波特律師事務所aold
&porter反壟斷法部門的合伙人，現負責我們在華盛頓的反壟斷法業務機構。2001
年羅恩斯特恩的大部分時間是在布魯塞爾度過的，這將是一個獨一無二的經歷。
本海涅曼為ge的各個下屬公司也都安排了具有同樣才華的法律總顧問。
我們得到了比高明的法律建議多得多的東西。
本海涅曼的3個同事後來離開了法律部門，開始在ge公司中扮演更重要的角
色︰亨利哈伯施曼henryhubs曾任飛機引擎公司的法律總顧問，現在
是ge金融飛機租賃公司的ceo；弗蘭克布萊克frankblake曾是電力系統的
總顧問，現在是ge業務發展部的負責人；杰伊拉平jaylapin曾是家用電器
公司的總顧問，後來成為日本ge的總裁。
本海涅曼使他的機構脫胎換骨。今天，我相信ge擁有世界上最好的法律部門
盡管每個人都同意他們已經是最好的企業法律團隊。我們的律師對我們的公司
和員工有著深入的了解，這是他們的優勢。他們設計工作程序、制定戰略。外面的
法律公司則緊密地配合我們工作，他們是我們法律公司的合作伙伴。
頗具諷刺意味的是，我不應該為等待那些不願意改革的人而痛苦地煎熬那麼長
時間。在過去的幾年里，我得到的一個重要教訓就是，在很多情況下我太謹小慎微
了。我本應該把舊體制砸爛得更快點，把弱勢業務出售得更早點。幾乎每一件事都
應該而且也能夠更快一點完成。
說實話，這個所謂的“美國最強硬的老板”還不夠強硬。
將理念進行到底1
我坐在海灘上，頭頂是一把撐開的太陽傘。這是1989年12月，我和我的第二任
妻子簡正在巴巴多斯歡度我們推遲的蜜月。由于一項提前一年就已確定好的工作計
劃，我們在4月份結婚時沒能夠如期度蜜月。現在，我們終于可以過我們的“羅曼
蒂克假日”了。不過，像通常一樣，我還是要談工作，而不是你以為的枕邊情話。
所幸，簡也喜歡談業務。
“群策群力”計劃取得了巨大的成功，我們用它來清除隱藏在各個角落里的官
僚主義，思想在公司里的流動越來越快了。我一直在尋找一種方式來概括這一切，
而且這種東西能抓住整個公司，並能把思想帶到另一個層次，讓每一個人都能分享。
我向簡講述著自己的想法，試圖得到一些啟示。我思考的一個焦點問題是如何
讓30多萬人的智慧火花在每個人的頭腦里閃耀，這就像與8位聰明的客人共進晚餐
一樣，每個客人都知道一些不同的東西。試想，如果有一種方法能夠把他們頭腦中
最好的想法傳遞給在座的所有客人，那麼每人因此而得到的收獲該有多大這正是
我一直苦苦追尋的。
巴巴多斯的桑迪萊恩是個非常迷人的地方。我從來沒有過如此充滿加勒比風
情的聖誕節，感覺真是大不一樣。我躺在沙灘上，眼楮望著聖誕老人從一艘潛水艇
里冒出頭來，這可能恰恰給了我一種我所需要的靈感。那一天，我找到了一個理念，
這個理念在下一個10年里將佔據我的整個身心。
可憐的簡。我的話翻來覆去，嘮嘮叨叨。我不停地講著“群策群力”計劃如何
如何將公司里的各種界限打破。突然，“無邊界”這個詞一下子躍進了我的腦海里，
它正是我做夢都在為公司尋找的東西這個詞縈繞在我的腦海里，揮之不去。
听起來可能有些可笑，我感覺它就像是科學上的重大發現一樣。
一周以後，我依舊全身心沉浸在我的最新理念中，直接從巴巴多斯去參加在博
卡拉頓舉行的業務經理會議。博卡會議日程為兩天，會議結束時我總要簡布置下
一年的經營目標和任務。這一次，我草草寫就的講稿的最後5頁全都是關于無邊界
行為的。我認為，我的這些講話听的效果比草草寫下的效果更好見下圖。像通
常一樣，我還是有點高高在上。我早就體會到，對于任何偉大的設想，你都必須不
停地督促、督促再督促，直到讓每一根針都動起來。
我為博卡會議寫的講稿
在我要結束講話時，我稱“無邊界”這一理念“會把ge與20世紀90年代其他世
界性的大公司區別開來”。對于這一前景我並不是大言不慚。我預想中的無邊界公
司應該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產、營銷以及其他部門之間
能夠自由流通，完全透明。在無邊界公司里，“國內”或者“國外”業務將沒有區
別，它意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內克塔迪一樣自如。
一個無邊界公司將把外部的圍牆推倒，讓供應商和用戶成為一個單一過程的組
成部分。它還要推倒那些不易看見的種族和性別藩籬，它要求把團隊的位置放到個
人的前面。
在我們公司的整個發展歷史中，我們一直對發明者或者想出好主意的人進行獎
勵。而作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那
些甄別、發現、發展和完善了提供好主意的人。其結果是鼓勵公司的各級領導與他
們的團隊一起分享榮譽，而不是獨佔，這將使我們所有人之間的關系產生巨大的變化。
無邊界公司還將向其他公司的好經驗、好主意敞開大門。我們已經在采用“非
本地發明”方面取得初步進展，我們從日本學習了彈性生產，它是及時庫存的先驅。
無邊界要求我們將之推廣得更加廣泛，它提醒我們每一個人︰我們的目標是“每天
發現一個更好的辦法”。這句話後來成了我們的口號，出現在世界各地的ge工廠和
辦公室的牆上。
“群策群力”計劃已經開始在公司里建立起學習型文化，無邊界理念則為我們
的這一文化增添了新的動力。到1990年，我們的各個下屬公司之間已經開始分享一
些成果。“無邊界”給了我們一個恰當的詞來表達我們的文化，並使它成為我們日
常生活的一部分。我們在每一次會議上都大聲疾呼著“無邊界”，我們用它輕松地
揶揄某個不肯與人分享自己想法的員工，或者是用它批評某個不願意把自己手下表
現優秀的人調到公司其他部門工作的經理。有些員工開玩笑地對這些人說︰“這可
真正是無邊界行為”
他們已經領會了“無邊界”的含義。
1991年，在c類會議的人力資源檢查會上，我們開始對經理們的無邊界行為進
行評級打分。根據同級經理和上級的意見，他們每一位都被給予高、中、低三個等
級的評價。如果一個人的姓名旁是一個空空的圓圈，那麼他就要盡快改變自己了，
否則就得離開這個崗位或者離開公司。每個人都會得到反饋意見，知道公司對自己
的評價，很快他們就了解到這個評價變得多麼重要。
1992年，還是在博卡，我做了一些事情使得我們的價值觀包括無邊界的理念
在實踐中得到了體現。根據各自完成公司經營目標和保持公司價值觀的情況，我們
討論著種種不同類型的經理。我描述了四種不同類型的經理。
第一種類型的經理能夠實現預定的目標盈利上的或者是其他方面的，並且能
夠認同公司的價值觀。他的前途自不必說。
第二種類型的經理是指那些沒有實現預定的目標，同時也不能夠認同公司的價
值觀的人。與第一種類型一樣，他們的前途當然也不必說，只是後果令大家都不愉快而已。
第三種類型的經理沒有實現預定的目標，但是能夠認同公司所有的價值觀。對
于這樣的人，根據情況的不同，我們會給他們第二次的機會，或者是第三次的機會。
我已經看到，很多人真的重整旗鼓、東山再起了。
第四種類型是最難處理的。這就是那些能夠實現預定的目標，取得經營業績，
但是卻不能認同公司價值觀的人他們壓迫人們工作，而不是鼓舞人們工作。他們
是獨裁者，是**君主。太常見的情況是，我們所有人都曾經用另外一種欣賞的眼
光來看待這些土霸似的經理。我知道我也曾經這樣看待他們。
也許在其他時候、其他情形下，這樣做也沒什麼。但是，在一個無邊界行為成
為公認價值觀的公司里，我們不能容忍第四種類型的經理人員。
在博卡的500名業務經
...
理面前，我不點名地解釋了為什麼前一年我們讓4位公
司經理離開ge，盡管他們實現了很好的經濟效益。栗子網
www.lizi.tw我在說明自己的這種觀點的時候
從不使用“由于個人原因離開”的傳統借口。
“看看你們周圍，”我說道，“今年，我們這里少了5個人。一個是因為沒有
完成經營任務被我們解雇，另外4個則是因為不尊奉我們的價值觀而被要求走人。”
我解釋說，有一個經理不相信我們的“群策群力”計劃或“集思廣益”，他根
本不知道無邊界是什麼意思，所以他被解雇了；另外一個不能建立強有力的團隊；
第三個不能激勵他的團隊；最後一個則一直沒有領會全球化的理念。
“在這個話題上講這麼長時間，原因是它非常重要。沒有具備這些價值觀的人，
我們就不要談什麼直面現實、坦誠、全球化、無邊界、速度和激勵。我們每一個人
決不能只說不做，我們的價值觀一定要實實在在地體現出來。”
會場里一片默然，安靜得連針掉在地上的聲音都能听到。當我說明這幾個經理
人員離職的主要原因是缺乏無邊界行為時，這一理念開始真正進入到人們的心靈深
處了。你能夠感覺到他們在思索︰是的，這一次是動真格的了。他們開始明白這些
價值觀究竟意味著什麼了。
似乎是突然之間，“每天發現一個更好的辦法”不再停留在一個口號的層面上
了，它成為無邊界行為的本質，成為我們的期望。在經過多年的ge硬件建設重組、
收購以及資產處理，無邊界變成了我們後來所說的公司“社會結構”的核心。
這就是使ge與其他公司相區別的核心價值。
我們必須堅持卓越，決不容許官僚主義。我們必須探索和應用最好的理念，無
論它來自何處。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。我們必須滿懷激情地促
進客戶的成功。與此同時，5000多名克羅頓維爾的員工用了3年多的時間來錘煉
我們的價值觀。我們非常重視這些價值觀，把它們印刷到塑封卡片見下圖上，
以便于我們所有人隨身攜帶。
將理念進行到底2
ge價值觀卡簡而言之，我們想創造一種學習型文化，它將使ge比其各部分的簡
單加總多得多，遠遠多于一團龐大企業的堆積物。從我擔任ceo的第一天起我就知
道，我們絕不是幾十家無關聯的企業的組合。很早的時候，我提出了一個名詞
“整合多元化”，來描述各個下屬企業之間的理念，並使之成為整個ge公司創造的
競爭優勢。但這種想法沒能行得通，它雖然商業化了，但人情味、個性化不夠。
寥寥幾個詞就能決定成敗，這可真令人驚奇。
當然，一個詞或者一句話是不夠的。我們必須用一套制度來支持它才能使其發
生。最主要的，我們必須改變獎勵最優秀員工的方式。以前的制度是把年度分紅作
為最大的獎勵，而獎勵的依據是你所在的單個企業的業績。
如果你做得好，即使整個公司業績很不好，你仍然可以拿到你的分紅。
我不能容忍這樣一種想法，即整個公司的大船在下沉而船上的某些企業卻只顧
自己靠岸。但是，公司的薪酬體系並不支持我期望看到的行為。如果我們想讓每一
家企業都成為理念的實驗室，我們就必須按照一種能夠加強這一概念的方式向人們
支付報酬。
我們的薪酬體系不鼓勵平等分享成績。1980年我被任命為董事長的那一天，我
擁有了1.7萬股ge股票的期權，後來獲得了不到8萬美元的收益在得到期權獎勵
的12年之後。小說站
www.xsz.tw可以想像，其他管理人員的期權收入是多麼少。那個時候，如果某些
ge員工的基本年薪是20萬美元，而且他們的業務單位當年經營業績很好，那麼他們
的股票分紅收入將是基本年薪的25，也就是5萬美元，所以個人的基本收入遠遠
超過了股票期權的價值。而我希望，對于員工們來說，整個公司的經營業績和股票
價格比他們各自企業的經營成果意味著更多。
1982年9月，我來到董事會尋求對一項改革方案的支持。我們加大了期權獎勵
的幅度和頻率。在80年代前期，當股票市場一路上漲時，員工們看到，他們從整個
公司經營業績中的得益遠遠超過了他們從各自企業中得到的任何收入。這再次強化
了公司500名高層管理人員的分享理念。
我本應該做得更多、更快，但直到1989年我才把這項計劃進一步擴大。那一年，
公司里獲得股票期權的不再是區區500人，而是我們的3000名最優秀員工。今天，
每年大約有1.5萬名員工得到股票期權，而已經得到過股票期權的員工人數是這個
數字的兩倍。
這些期權計劃的改革和不斷上漲的股票行情推動了分享理念的發展。1981年，
對所有在ge工作的人來說，所實現的股票期權收入只有600萬美元。4年以後，這
一數字上升到5200萬
美元。1997年，1萬名ge員工實現的期權收入為10億美元。1999年，大約1.5
萬名員工獲得了21億美元的期權收入。2000年，約有3.2萬名員工持有價值超過120
億美元的股票期權。
向員工分發股份和股票期權計劃使ge員工成為這家公司最大的單個股東。
多麼美好每個周五我都會得到一份打印的名單，上面列著所有員工分得的股
票期權和實現的收益。期權改變了他們的生活，幫助他們供孩子上大學，照顧年邁
的父母，或者購置第二套住房。
最高興的莫過于在名單上看到我不認識的名字，因為受益的不只是公司的上層
人物無邊界正在為每一個人帶來好處。
股票所有權改變了人們的行為，薪酬體系的改革為1990年發起的無邊界行動增
添了推動力。然而，這一切還不夠，我們需要進行更多的努力。我們需要一種方法，
它能夠發現最好的思想並把它迅速地推向整個公司。
這就是我們後來的經營體系改革。
如同所有的公司一樣，我們全年總是有一系列的計劃和檢查會議。無邊界行動
要做的就是把這些會議聯系起來，創造出一種能讓思想持續流動的經營體系。
我把每一個會議看做思想的一塊積木，每一塊都要建築在另外一塊的基礎上，
直到思想變得越來越博大，越來越完美。只有這樣，我們才不僅僅是聚集在這里開
一堆乏味冗長的企業會議。新來的員工經常說，ge與眾不同的一點就是它不停地向
員工灌輸強化自己的核心理念︰這個會議強調，另一個會議還強調，接著下一個會
議依然強調。
1月上旬，在有500名高級管理人員參加的博卡會議上，改革後的經營體系開
始運轉了。這個會議成為公司最優秀員工和最佳思想的慶祝會。在兩天的會議日程
中，各個層次的會議出席者都有10分鐘的發言機會，他們要對某個具體的公司計劃
發表意見。小說站
www.xsz.tw博卡會議變了，它不再是冗長枯燥的演說，不再是旅途見聞的高談闊論，
而只是偉大思想的傳遞交流參見附錄d的2001年業務經理會議日程安排。
3月，我們第一次在克羅頓維爾一個被我們稱為“山洞”的房間里召開了公司
cec高級管理委員會會議。在cec會議上，各公司領導回顧近期的經營情況，
並暢談他們對公司各項計劃的最新思索。我們希望與會的每個人都能提出一個能夠
應用到其他單位的好主意。
4月和5月，公司管理辦公室和我們的人力資源總裁比爾科納蒂到現場檢查
各個公司的c類會議。這些會議可以稱得上是充滿樂趣的吵架，是關于我們最優秀
員工的吵架會議。會議氣氛積極、坦誠，既有花絮似的閑談，也有嚴酷的激烈爭論。
通過會議，我們檢查各項計劃的進展情況，評估參與計劃的公司員工的各項素質。
會議給我們提供了一個機會，讓我們能夠親眼見到我們公司里最優秀最有智慧
的年輕人。我總是告誡克羅頓維爾的學員︰“采取主動，這是獲得互動時間的方法。”
7月，我們召開一個兩小時的電視追蹤會議，檢查一下我們已經達成一致的人
事變動安排是否落實下去。在此之前，如果我們認為企業在某些行動計劃方面的人
力和其他投入不夠，我們會在7月份的電視會議之前就進行調整。
6月和7月，各下屬公司的主要領導來費爾菲爾德參加第一次戰略計劃會議，
對公司的業務經營進行戰略回顧。我們集中討論競爭者的情況，預測它們下一步的
行動，爭取做到先發制人。這就如同下國際象棋，我們假定自己的對手都是來自俄
羅斯的特級大師。
10月，公司的170名高級管理人員在克羅頓維爾參加年度會議。在這里，通過
10分鐘的角色模型介紹，我們在人力資源和戰略回顧會議上發現的最好思想得到了突出。
11月，我們召開第二次戰略計劃會議，各企業的主要領導在會上陳述下一年的
經營計劃。會議日程中有半天的時間用來討論各項行動的具體計劃。在這里我們又
收獲到了大量的新鮮思想。
然後，大家又回到博卡。在整個會議日程中，我們將一年來最有價值的好思想
挑選出來。它使我們以另一個激動人心的新循環開始下一個年度，這個新循環里充
滿了更多的新鮮素材，每一個人都可以將其拿來使用。
為促進員工堅持不懈地分享各自的最好思想，我們建立了一個公司行動集團，
即我們的業務拓展部。這是惟一一個經我批準可以擴大人員編制的公司部門。1991
年，我聘用了波士頓咨詢集團bostonnsultinggroup的加里賴納gary
reiner擔任業務拓展部的總負責人，我們將該部門的主要任務從收購兼並轉變為
促進各種好思想在公司內的流動。加里的集團由20名左右a組成，這些a已經
做了3~5年的咨詢工作，他們都希望在真正的經營世界里闖蕩一番。
將理念進行到底3
他們都得到了這樣一個承諾︰如果他們集團的工作成功了，那麼ge公司必須在
兩年之內把他們挖過來。他們只能被“偷”過來。他們向ge保證︰他們不僅促進這
些理念的傳遞交流，而且要幫助企業領導實施這些理念。我不想要一個只會向企業
發出抱怨的行動集團，如果他們不能幫助企業把這些理念落實到實處，那麼他們必
須走人。在過去的10年里，加里招募進他的集團里的a中十有**最終會被ge正
式聘用。他們當中大約有65仍然留在ge，其中幾位已經成為公司的高級管理人員。
股票期權給了我們一個。業務經營體系則將點連成線，建立起了一個學習
型的循環；否則，我們的一系列會議將只是例行公事，毫無生氣。人力資源部的評
估則使無邊界計劃深入人心，每一位員工都認同“群策群力”。最後，公司的行動
集團使得這一切變化得以加速。
而所有這一切改革行動都得益于一個理念，就是我在巴巴多斯海灘突然抓住的那個理念。
我的博卡講話之後僅4個月，我和勞埃德特羅特lloydtrotter一起參
加一個c類會議。勞埃德是我們電子產品業務部主管生產的副總裁，他告訴我們他
創制了一種“矩陣”，這個矩陣可以幫助他從他的40個工廠里找到最好的生產管理
方法。勞埃德首先確定12個對所有工廠都相同的衡量標準和程序，然後，他要求每
個工廠的經理在每一個項目上給自己評分，項目包括存貨周轉、訂單完成情況等等。
在矩陣的一條坐標軸上是他們自己的評分，分數從1到5，其中5分最高；在
另一條坐標軸上則是流程或程序等項目。當他把工廠的經理召集到一起開工作會議
時，如果有誰給自己打了最高分，他就要求每位得最高分的經理解釋一下他是如何
做到最好的。
有時，“5分”經理在解釋為什麼給自己打這麼高分時給出的理由不太站得住
腳，那麼很顯然，勞埃德第一次尋找最佳實踐的努力沒有得到嚴肅的對待。這時會
有很多經理感到十分尷尬。只有在下一次，真正的學習活動才開始展開。勞埃德舉
了個例子，在北卡羅來納州的索爾茲伯里，工廠的存貨周轉率超過每年50次，而其
他工廠的平均周轉率只有12次。沒過多長時間，其他工廠的經理就開始絡繹不絕地
來到索爾茲伯里，他們要學習參觀這里的工廠到底是如何做得這麼好的。
後來，自我評價的方法很快就被量化測評的方法所取代。
勞埃德有一個習慣，喜歡在最好的業務實踐旁邊畫上圓圈，而對最差的畫上方
框。沒多久，這些記號就被人們稱為“光圈”和“棺材”真是對勞埃德心目中不
同地位的形象描述。
勞埃德的矩陣透明度很高，每個人都對它非常重視。沒有人想落在最後，因此
經理們爭先恐後去做得最好的工廠參觀學習，想方設法把自己的工廠搞得更好。我
們怎麼知道那矩陣行之有效呢在市場增長很緩慢的情況下，勞埃德的經營利潤率
依然從1994年的1.2提高到1996年的5.9，在2000年，他們的利潤率達到了13.8。
我到處宣講勞埃德的矩陣，在每一個業務有共同之處的企業推廣它，“特羅特
矩陣”成了整個ge的熱門工具。從銷售地域的比較到企業之間的原材料儲備分析，
在任何一個地方，只要應用了矩陣分析方法，我還沒見過在經營業績上未取得顯著
改進的例子。
听起來真是不錯，但是我發現它並沒有在所有地方得到應用。無論什麼時候完
成一場收購交易，我們總是發現一些員工只知道待在自己的工作間，不肯到外面來
看看並學習一下別人的長處。2001年，在霍尼韋爾的整合會議上，我們遇到了伊利
諾伊州自由港傳感器廠的經理。這個廠的經營達到了“七西格瑪”的質量水準。
坦白地講，我當時被鎮住了，我從未見過以這樣高的標準和效率進行經營的工
廠。2000年，這個廠裝運出廠的1100萬個部件中沒有一個有瑕疵。我問會議室內
20名霍尼韋爾公司的與會人員，他們當中有多少人曾經參觀過這家工廠。沒有一個
人舉手。如果是在ge，這個可憐的工廠經理非得被來自ge各個企業的參觀者淹沒了
不可。就像1991年的勞埃德一樣，他的名字應該列入博卡會議的日程表。
只要得到一個想法，我們就迫不及待地把它宣揚出去。有些想法宣傳得太早了
點，最終沒有淘出金子來。不過，當我們看到一個想法真的為我們所喜歡，它就會
被提交到博卡會議進行討論。有的時候我墮入愛河的速度太快了。但是，如果這個
想法最終沒什麼用，那麼我斬斷情絲的速度也是同樣地快。
在20世紀90年代早期，各種各樣的理念和思想來自每一個地方，包括公司外部。
我曾經拜訪過沃爾瑪on先生，從
他那里擷取了一個非常好的想法。1991年10月，薩姆邀請我去阿肯色州的本頓維爾
和他一塊出席沃爾瑪的經理會議。我第一次見到薩姆是在1987年納什維爾，在他的
一次地區經理會上。當時他同意把他的收款機數據提供給我們的照明公司一個無
邊界行為的絕好例子，這樣，通過把兩家的數據聯系起來，我們可以使沃爾瑪貨
架上的燈泡更換得更快，並且不用許多的設計工作。
1991年，我乘飛機到達阿肯色，薩姆坐在飛機旁的卡車里迎接我。他顯然生病
了，掛著靜脈滴注袋，點滴化療藥物。在他的經理們面前，薩姆讓我講了一下自己
的故事，談一談將官僚主義從公司里清除出去是多麼的不容易。接著，他開始講，
他鞭策他的經理們永遠不要讓官僚主義潛入和吞噬掉沃爾瑪。我們花了兩個小時愉
快地交談著，與他的團隊交流著對官僚主義所帶來的種種惡果的認識。
在回機場的路上，薩姆帶我去了一家沃爾瑪商店。我們在商店的櫃台間穿梭時，
突然，薩姆抓過一個麥克風，向整個商店宣布我們兩個來了。“杰克韋爾奇從ge
來到了我們這家商店。”他說道，“如果你們有什麼關于他們的產品的問題，一定
到這里來跟他講一下。”很幸運，沒有人來找我。不過，遺憾的是，僅僅6個月之
後，薩姆去世了。他精心照看著自己創建的公司，直到生命的最後一息。
將理念進行到底4
在這次拜訪中，我學到了一個我真正喜歡的沃爾瑪理念。
每個星期一，本頓維爾的沃爾瑪各個地區經理都要飛回自己的負責區域。在隨
後的4天里，他們要巡視自己的商店，考察競爭對手的各種經營情況。星期四晚上
他們要飛回本頓維爾，星期五上午他們要與公司的高級管理人員開會，向他們匯報
自己從現場得到的各種信息。如果一個地區經理發現某家商店或者某個地區商品賣
得特別火，總部就會從其他商店調劑一批庫存過去以補充銷售缺口。
最基層水平上的客戶，在每一家商店櫃台旁的消費者，他們的脈搏每周都會被
沃爾瑪的最高管理層準確地感受到。
沃爾瑪擁有非常先進的計算機存貨控制系統。在星期五的會議上，銷售經理要
坐在會議室的前排，一個接一個地講述各個基層單位的銷售情況。負責公司信息系
統的高科技人員也將出席會議，隨時對地區經理的各種要求做出反應。
在我參加他們會議的那天，沃爾瑪的經理們報告說，中西部的氣候已經非常暖
和，但東部還很冷。他們的防凍劑在一個地
...
方出現過剩，但在另一個地方卻很短缺。小說站
www.xsz.tw
沃爾瑪的與會人員當場便解決了這個問題。來自業務一線的經理對市場高度敏感，
負責信息管理的人員則擁有高科技，將兩者完美結合正是沃爾瑪成功的秘訣之一。
薩姆和他的總裁戴維格拉斯davidglass正是運用這種結合使得沃爾瑪在不
斷成長的過程中始終保持了小公司一般的靈敏反應力。
我從本頓維爾回來後非常興奮，一直思考著我們怎樣應用沃爾瑪的這種做法。
薩姆讓我安排了幾個ge的管理團隊到他的公司，和他一塊出席沃爾瑪周五的會議。
一看到這種做法，我們的管理人員立刻就喜歡上了。他們把這種理念移植過來，
將其融入到ge的文化中。他們開始每周給他們一線的銷售團隊打電話。除了ceo，
公司的營銷、銷售、制造等部門的高級經理也要接听電話，這樣他們可以對發現的
任何問題不管是運輸、價格還是產品質量方面的問題都能立即做出反應。
我們把這一做法稱為“快速市場信息”q，並且在每次cec季度會議上
也實行這樣的程序。這一做法非常有效，它把我們所有管理領導人員與客戶之間的
距離拉近了。我們在現場解決產品的貨源問題，並能發現一些產品的質量問題，如
果不是通過這種做法，這些問題一般要經過很長時間以後才能被發現。
我們各個企業的領導也把他們自己的好主意帶到cec會議上。1995年，運輸公
司的ceo鮑勃納代利bobnardelli給我們講述了一個獲取人才的新途徑。運
輸公司的總部在賓夕法尼亞州的伊利城，為了吸引最優秀的員工，他們進行了多年
的努力。鮑勃說他發現了一個取之不盡、用之不竭的人才源泉，這就是美國龐大的
初級軍官j群體。這些人絕大多數都是美**事學院的畢業生，已經在軍隊
里度過了4~5年的時間。他們工作努力，聰明機敏，而且感情濃烈。他們都有領導
經驗，並且有極強的適應能力，因為他們曾經在世界上最為艱苦的地方服過兵役。
納代利的想法像野火一樣傳遞開來。我們雇用了80名退役的美國初級軍官，後
來我們請他們到費爾菲爾德待了一天。他們的素質給我們留下了極其深刻的印象，
結果我們專門制定了一項計劃，要求全公司每年招聘200名退役的美國初級軍官到
ge來工作。我們利用c類會議來評估各個企業聘用和提拔這些退役軍官的情況。
今天，我們已經擁有1400多名退役的美國初級軍官工作在ge的各個崗位。鮑
勃的頭腦中有了這樣的好主意，無邊界行動則使它廣為采納，為整個公司提供了巨大幫助。
經營體系運作的關鍵是要理解這是一個不斷學習和督促的過程，這個體系要用
來不斷地產生和重復強調那些好的理念。在1999年的各公司物資供應部門領導會議
上，我們得知，電力公司通過使用供應商在線競價系統節省了大筆進貨開支。電力
公司是從外面的一家公司購買的這套軟件，價格是10萬美元，另外還花了一些溝通
費用。我們運輸公司負責物資供應的杰克菲什jackfish很喜歡這個主意，
但他不想花費10多萬美元來購買軟件。
他想用別的辦法建立這樣一個在線競價系統。回去後，他找到運輸公司的信息
技術部經理帕特麥克納米patae，問他能否用較少的資金建立一個這
樣的系統。小說站
www.xsz.tw麥克納米找來幾位賓夕法尼亞州立大學的學生，又從我們在印度的軟件
工程師那里得到了一些幫助，用了3周時間，花費了1.7萬美元，他們就開發出了
一套系統樣板。兩周以後，他們通過該系統完成了第一筆在線交易，購進工業用手
套。我在11月份的業務計劃第二次回顧檢查會議上了解到的這個故事。2000年1月
份，我把帕特的名字放到了博卡的會議日程表中。
其他的企業很快開始學習這種做法，而我們一勞永逸地舍棄了幾乎所有的外來
賣主開發的競價系統。
第二次見到杰克菲什是4個月以後在運輸公司的c類會議上，杰克匯報了他
的在線競價系統的運作情況。他告訴我們，他當年的目標是他們部門的進貨總額中
有5000萬美元通過在線系統購買。當時，我巡視歸來參加c類會議，很多其他ge
公司的在線交易目標已經比杰克
的高多了。電力系統公司的目標是10億美元，另一家企業是3億美元，還有一
家是5億美元。它們的確節省了大量的費用。每通過在線系統完成1億美元的進貨，
我們的成本能減少500萬~1000萬美元。
“杰克，”我半開玩笑地對他說，“我知道這听起來可能不太好听。是你把每
一個人引進門的，你是發明者，不過現在，你的目標倒成了最低的。”
一周以後，在與同事們協商過之後，杰克菲什給我發了一封電子郵件，將自
己的新目標定為2億美元，並跟我說他有能力打破這個目標。
他做到了。
擁有新想法的第一個人在剛開始時是比較輕松的，他的目標為下一個人設置了
橫桿，從此新一輪你追我趕的循環就又開始了。
加里賴納的公司行動集團不僅僅傳播思想，他們也會創造出自己的思想。在
加里對我們1992年的戰略回顧第一次會議的綜合報道中，他發現，我們的銷售價格
每年下降1，而進貨成本卻在持續上升。他用一個簡單的示意圖來說明這個趨勢，
這個圖表被稱為“怪物圖表”。之所以說它是個怪物，是因為我們的銷售價格和進
貨成本之間的差額日益減小。自然，我們的利潤也就越來越低。
如果我們不對這個怪物采取點措施的話，它會把我們活活吞掉。
加里把他的這一分析結果提交到9月份的cec會議上。在10月份的執行官會議
和1993年1月份的博卡會議上，我們公司兩名最優秀的主管物資供應的領導參加了
會議，他們在會上提出了如何降低進貨成本的方案。在1993年的c類會議上，我們
深入評估了各公司主抓物資供應的管理人員的工作業績。
在隨後的4年里，各公司負責物資供應的領導每個季度都要到費爾菲爾德參加
物資供應季度會議，每次會議都有一位副董事長或者我出席，大家在會議上一起分
享各個公司最好的物資供應管理辦法。各公司的ceo都明白，他們必須把自己最優
秀的員工送到這里來。如果他們沒有做到這一點，那下次開會時我們將會見到新的面孔。
一旦我們有了更好的人，我們就會有更好的辦法。我們對這一問題的重視最終
將那頭怪物，以及那張圖表殺死了。
將理念進行到底5
多年來，公司里涌現出很多促使業務經營體系改進的理念，其中最好的理念之
一來自克羅頓維爾的企業管理課程b。栗子網
www.lizi.tw這是一個非常好的例子，它說明了我
們怎樣把克羅頓維爾同整個公司的學習活動聯系起來。1994年，鮑勃尼爾森和財
務工作團隊完成了一份報告，報告分析了ge應該怎樣做才能在20世紀末之前成為一
家年銷售額1000億美元、利潤總額100億美元的公司。當時，ge的年銷售額為600
億美元，稅後盈利是54億美元。我很喜歡這個目標。1995年2月份，在克羅頓維
爾的一個管理課程班上，我鼓勵他們為實現1000億美元的目標拿出更多新的主意。
班上的一部分人為了評估ge在哪些方面做得比較好，與我們10家企業的高級管理人
員進行了面談；另外有一部分人去走訪主要客戶，听听他們對我們的發展前景有什
麼看法；第三部分人則訪問處于高增長中的公司主管人員，看看他們那里有沒有值
得我們學習的經驗。
然而，具有諷刺意味的是，最好的一個理念並不是來自任何一家公司，它來自
賓夕法尼亞州卡萊爾的美國陸軍軍事學院。當時，我們在克羅頓維爾開設的是為期
4周的b課程班，該班的負責人是蒂姆理查茲tiichards。他起草了一個
計劃，把我們的課程與陸軍軍事學院上校們的課程合並。他了解到，軍隊的戰略使
命發生了重大轉變，從過去應對冷戰轉變成適應新的世界形勢。在新形勢下，美國
軍隊要準備應付數十場來自世界遙遠地方的小規模武裝沖突。
蒂姆認為這種課程合並是個很好的交流機會。“有時，恰恰是那些無意中得到
的想法最後發揮了巨大作用。”他說道。
在4天的訪問中，一位上校告訴班上的學員，我們“數一數二”的市場戰略可
能會對我們有阻礙作用，壓抑我們的成長機遇。他說ge有眾多的高智商管理人員，
這些人足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩穩當當地保持
住“數一數二”的位置。
像通常一樣，這個班把他們在克羅頓維爾的學習體會和各項意見向1995年6月
的公司管理會議做了匯報。當時我剛做完心髒手術，正在恢復身體，因此我沒有听
到他們的匯報。直到9月份，該班上的幾個學員來到費爾菲爾德，我才從他們口中
了解到這些內容。
學員們制作了8個示意圖，其中一個圖的內容就來自那位上校敏銳的洞察力，
該圖演示了如何重新定義市場份額。在圖上，學員們推薦了一個“思維定式變革”
的方案。他們認為，我們需要對現行產品市場全部重新定義，從而使得沒有一家企
業的市場份額超過10。這將迫使每一個人以全新的態度看待他們的企業。這是一
次極其重要的拓展思維的實踐，也是我們在拓展市場方面的一個重大突破。
在將近15年里，我一直不斷地強調在每一個市場上佔據“數一數二”位置的必
要性。現在，這個學習班的學員卻在告訴我，我的基本理念之一阻礙了我們的進步。
我告訴他們︰“我喜歡你們的想法”坦白地說，我也喜歡他們把自己的想法
展示到我面前時流露出的那份自信。
這才是最好的無邊界行為。
在一個定義狹窄的市場上佔據很高的份額，這樣一件事給人的感覺應當是不錯
的，而且從圖表上看，自己似乎也蠻偉大的。但是，學員們是對的︰我們被現行的
戰略束縛住了。這再次證明，任何官僚主義都會把你所追求的任何美好事情統統搞砸。
我接受了他們的思想，而且，兩周以後，在10月上旬的高級管理年度會議上，
我把他們的思想融進了我的總結發言中。
我在1995年10月ge高級管理年度會議上的總結發言草稿
“要做到這一點，你們必須睜開自己的雙眼，盯住每一個發展機遇。也許，我
們對數一數二或者整頓、出售或者關閉的強調束縛了你們的思維，限制了
你們的視野。”
我要求每一個公司都要重新定義他們的市場範圍，給出一到兩頁的“嶄新思考”，
並在11月份的第二次業務計劃回顧會議上把它們提交上來。
通過這種更廣闊的市場視野，我們改變了自己的成長速度，也再次堅定了自己
的決心，使我們更加雄心勃勃地在服務領域進行擴張。1981年，ge自己給出的“市
場定義範圍”是1150億美元；今天，我們進入的“市場定義範圍”是1萬億美元，
這給我們提供了更大的成長空間。舉例來說，在醫療系統方面，我們過去衡量市場
份額只考慮診斷造影設備市場，現在我們則用整個醫療診斷設備市場來衡量，包括
所有的服務設備、放射線醫療技術以及醫院信息系統。
電力系統公司過去把它的服務業務主要看做是供應備用設備以及利用ge的技術
進行修理。按照這種定義，我們在價值27億美元的市場中佔據了63的份額。這個
結果看起來相當好，簡直是太好了。但是，如果我們重新定義市場，把整個的發電
廠維修都包括進來，那麼電力系統公司將只在170億美元的市場中佔據10的份額。
如果你繼續把市場定義的範圍擴大，把燃料、動力、存貨、資產管理以及金融
服務都包括進來，那麼，你所處市場的潛在價值就有1700億美元之巨，我們在其
中擁有的份額僅僅是1~5。
又一次，重新定義市場的行動打開了我們的眼界，點燃了我們的雄心。
在此後的5年里，ge的主營業務增長速度翻了一番，盡管業務種類還是那些，
但都注入了新的活力。我們的營業收入從1995年的700億美元增長到了2000年的1
300億美元。導致ge成功發展的因素有很多，但是，這一新的思維方式無疑發揮了
極其重要的作用。我由衷地喜歡這個故事︰我們向克羅頓維爾的學習班提出挑戰，
而他們最終在賓夕法尼亞陸軍軍事學院的上校軍官那里發現了這個偉大的理念。
這是最好的無邊界行為。我們的員工真正是在“找一個更好的辦法”，而且正
是它使得ge與世界上其他公司區別開來。你可以用成果來衡量這一點，我們的營業
利潤率從1992年的11.5增長到了2000年創紀錄的18.9；在我們的工業部門，我
們的流動資本周轉率從4.4提高到了2000年的24，這也是創歷史紀錄的數字；我們
的營業收入達到1300億美元，淨收入為130億美元。
無邊界的理念幫助我們很多平凡的人做出了絕不平凡的事業。
惟我獨尊1
“我的天哪，杰克，你還要干什麼把麥當勞買下來嗎”
那是1986年4月，我在奧古斯塔高爾夫球場的第3洞發球時，四五個人在第7
條球道上同我的說笑。當時我們宣布購買rca已經過了4個月，而且我剛剛買下了
華爾街最老的投資金融公司之一皮勃第的基德公司kidder。
他們不過是在說笑，但的確有些人對我們最近的決策不以為然，至少有3位ge
董事會成員對此不很熱心，包括兩名在金融服務界經驗最豐富的董事花旗銀行
citibank董事長沃爾特里斯頓an
總裁盧普雷斯頓lepioional公司
董事長安迪西格勒andysigler一道警告我說，這項業務與我們從事的其他
業務有很大的不同。
“人才天天都在坐電梯，上上下下的，一轉眼就會跑，”里斯頓說，“而你買
下的不過是一堆家具。”
1986年4月，我在堪薩斯城的一次董事會上據理力爭，最後博得了大家的一致首肯。
這是狂妄自大的典型表現。自1985年成功收購rca、1984年成功收購安裕再保
險公司eloyersreinsurance後，我有點收不住了。說實話，我已經目中無
人。雖然從內心深處講，我還在摸索公司的一種正確“感覺”，而在公司收購的前
線，我自認為沒有自己辦不好的事情。
不久，我就應當認識到，自己這一步邁得太大了。
收購基德公司的理由非常簡單。在20世紀80年代，lbo舉債收購大行其道。
ge的資金已經在lbo熱潮中扮演了一個重要角色，曾在過去的3年里為75家公司的
收購提供資金支持，包括早期lbo的一個成功案例比爾西蒙billsin和
雷伊錢伯raychaer並購吉布森賀卡公司gibsoingcards。
我們開始厭倦籌集所有的資金、承擔所有的風險而眼巴巴地看著各個投資銀行
將大把的前期費用收入腰包。我們考慮的是，基德公司可能會給我們一個契機，以
便獲得更多的生意，進入新的分銷渠道，而不必再向華爾街的某個中介機構支付昂貴的費用。
完成收購8個月後，我們發現自己卷入了一樁震動華爾街的前所未有的公共丑
聞。基德公司的明星級投資銀行家馬蒂西格爾rtysiegel承認向伊凡博
斯基ivanboesky出售內部股票信息，以換取成箱的現金。他還承認，基德公
司曾經從高盛公司的理查德弗里曼richardfreen那里非法獲取情報用于
交易。他承認了兩項重罪指控，並配合美國律師魯迪吉里安尼rudyguiliani開展調查。
結果是，1987年2月12日，全副武裝的聯邦警探擁進了紐約漢諾威廣場10號的
基德公司辦公室。他們對套匯部經理理查德威格頓richardon進行搜身
檢查，銬上手銬並帶離了大樓。他們還以涉嫌內部交易的罪名逮捕了另一個曾在基
德公司做套匯人的蒂姆泰伯tiabor和高盛公司的弗里曼。對威格頓和泰
伯的指控最終撤銷了，而弗里曼將被判入獄4個月、罰款100萬美元。
雖然非法交易發生在ge收購基德公司之前，但是作為新主人，我們卻被迫承擔
法律責任。犯罪嫌疑人被捕後，我們便開始調查，全面配合證券交易委員會sec
和吉里安尼。調查顯示，公司的控制系統漏洞百出。基德公司的董事長拉爾夫德
農西德ralphdenunzio與該丑聞沒有任何牽連，但是，顯然西格爾享有很大的自由度。
西格爾徹底掌控了股票交易部
...
分，當他要求風險套匯人進行某項交易時，幾乎
沒有人會提出疑問。栗子網
www.lizi.tw他還有一個導致他罪行敗露的怪癖之一︰他將收到的每一張粉
紅色電話留言單都保存在文件櫃里。有了這些留言單和基德公司的詳細電話記錄，
要勾畫出西格爾的交易情況並不十分困難。
吉里安尼完全可以吊銷基德公司的營業執照並令其關掉，但他要求我們解雇大
部分高層管理人員。當時ge的一名副董事長拉里博西迪用了幾個周六的上午與吉
里安尼協商解決辦法。最後的結果是，我們支付了2600萬美元的罰金，關閉了基
德公司的套匯部，並同意改進控制和流程體系。而在我們進行這些工作的同時，拉
爾夫德農西奧以及數名關鍵性人物決定辭職。
至于高級管理層，剩下的不過是里斯頓曾經告誡過我們的只是家具而已。于
是，我們不得不著手尋找能夠重建公司信任的人物。我想到的最理想人選是賽卡
思卡特。此人精明能干、忠心耿耿，是一個我完全可信賴的人。賽在ge的董事會任
職15年，曾經擔任過伊利諾伊工具廠的董事長。
我往芝加哥打電話找到了他，談了我希望他來主持基德公司工作的想法，而他
的第一反應卻無法叫人振奮。
“你那糨糊腦袋出了什麼毛病”他問道。
“賽，你听好了，要麼我過去找你，要麼你來紐約，我們好好談談這件事。”
幾天以後，我和拉里博西迪在紐約的一家意大利小餐館跟他會面。賽在一張
黃色的便箋紙上羅列了15條理由來證明我出的是餿主意，他還列出了6個他認為比
他更合適負責這項工作的人選。我看了看他寫的東西，把紙揉成了一團。
“賽，我們遇到的問題很嚴重，而你是惟一能夠幫助我們的人，”我說，“我
們必須穩定局勢，讓基德公司回到正軌上來。這項工作至多不過一兩年的時間，你
和考琪在紐約將會有一次了不起的經歷。你要退休還太年輕了。”
我的勸說辭恐怕比這要多得多，因為我和拉里太需要他了。賽最後同意回家與
妻子考琪談一談。幸運的是，考琪對來紐約感到興奮無比，而賽也想幫助我們。幾
天以後，他回電表示同意接受這份工作。
惟我獨尊2
5月14日，也就是吉里安尼撤銷對威格頓和泰伯起訴的第二天，賽作為基德公
司的ceo和總裁走馬上任了。拉里博西迪于上午10點整通過基德公司的內部廣播
系統宣布了這項變化。對此，並不是所有人都舉雙手歡迎。華爾街日報的一篇
文章引用一位不願意透露姓名的基德公司官員的話說︰“這正是我們所需要的一
個腳踏實地干活的人。”
我們遇到的問題之一是，馬蒂西格爾並非一個簡單的貪錢貪出丑聞的人，而
是基德公司的明星人物。他不僅相貌英俊，溫文爾雅，在這個職位上獲俸祿最豐，
而且還是華爾街投資銀行家中的佼佼者。
媒體稱西格爾是“基德特許經營”，他也是基德公司中許多交易人崇拜的偶像。
由于對兩項內部交易指控認罪，西格爾支付了900萬美元的罰金，並被判處兩個月
監禁，緩期執行。至于為什麼他已經擁有了那麼多還要與博斯基和不干不淨的錢攪
在一起，則是所有人心中的不解之謎。
基德公司中有不少員工靠西格爾的特許經營為生。失去了這個特許權的同時，
公司的士氣也一落千丈。賽在公司中的進展逐漸深入下去時，發現情況不很妙。台灣小說網
www.192.tw當
他問及采購問題時一種任何一個生產部門的人都會問及的問題，誰都不知道這個
部門的負責人為何許人也，也不知道這個部門在哪里。獎金機制也是隨心所欲。拉
爾夫通常是與公司的上層人物坐下來，一個個地談判年終獎金的數量。
說實在的，看到基德公司的獎金數額，我們大多數人都目瞪口呆。當時，ge全
公司一年的獎金總額為1億美元，而公司的利潤為40億美元。基德公司的獎金總數
要高出許多，達到1.4億美元，而公司盈利僅僅只有我們的120。
賽記得，在基德公司員工拿到獎金支票的那天，公司簡直在一個小時內就“人
去樓空”了。“你就是放一發炮彈，也炸不到一個人。”他告訴我。他們大多數人
的生活習慣已經全部依賴這些年終獎金了。這是一個我和賽都感到陌生的世界。
當賽第一次做獎金計劃時，他讓基德公司的每一個人都提交一份各自當年所取
得成就的清單。然後他便發現，同一筆交易中總有6個人聲稱自己是起到主要作用
的功臣，每個人都認為是自己促成了該樁買賣。這種態度典型地說明了問題的實質
︰這是一種權利型公司文化氛圍，每個人都高估了自己的價值。
老天會在什麼地方垂青于我們是個運氣問題，這個說法在華爾街是最貼切不過
的了。說起平民致富的情況，無論從人數還是從金額上看，華爾街都超過了世界上
任何其他地方。自然，這里有明星級人物，他們賺的每一分錢都是應得的，而他們
身邊的人們卻完全不同。在這個世界上，恐怕只有在華爾街，人們才會把10萬美元
的加薪視為小費。
當你把一張1000萬美元的支票遞給某人時，對方可能會瞪著你說︰“1000
萬街上那家伙剛剛拿了1200萬”而“謝謝”的字眼在基德公司幾乎是听不到的。
好年頭瘋狂花錢就夠糟的了，遇到壞年頭，我簡直要瘋了。這個時候，人們就
會爭辯道︰“是啊，這一年的確不容易，但你至少應該按去年的標準給他們，否則
他們就會跳槽上街對過去了。”
這個地方玩得最好的是“我們贏、你們輸”的游戲。
華爾街當年的情況應該是好一些的，因為那時各個公司都是私人的，股東們都
在玩自己的錢，而不是“別人的錢”。“群策群力”和團隊精神是天方夜譚。如果
你從事的是金融投資或是貿易，而你的部門當年干得不錯，那麼整個公司如何就無
關緊要了。他們要得到他們的那一份。
在這個地方，救生船總能把百萬富翁成功地送到彼岸，雖然泰坦尼克號沉入了海底。
賽在基德公司的日子非常艱難。他改善了控制體系，雇用了一些好員工。1987
年10月，也就是他上任5個月後，股票市場崩潰了，基德公司的貿易利潤消失了。
那一年，基德公司虧損達到了7200萬美元，我們不得不將5000人的員工隊伍削
減約1000人。
對于我們所有人來說，基德公司與ge之間的公司文化差異之大是顯而易見的。
我悔不該當初沒有听取董事會上的反面意見。我想脫離困境，但要尋找一條不會輸
個精光的脫身辦法。我希望在賣掉公司之前能夠取得一些成果。
賽也想脫身。他在公司的影響力很穩定，但就職兩年後，他感到基德公司需要
的是一個永久型領導人。我們雇用了一家獵頭公司來找人替換賽，但未能如願。栗子小說 m.lizi.tw
我和拉里問當時在ge金融服務集團任執行副總裁的老朋友邁克卡彭特是否願
意掌管基德公司。我和丹尼斯、拉里是在20世紀80年代末認識的邁克，當時我們在
努力收購坐落在芝加哥的一家有軌車租賃公司全聯盟公司transunion。那筆
生意我們輸給了鮑勃bob和杰伊普里茨科jaypritzker，但認識了邁克，
他當時在波士頓咨詢集團工作，剛剛完成對全聯盟公司的戰略分析。
1983年，我聘請他負責ge的業務開發。邁克在rca交易中是個重要角色，在ge
金融服務中負責我們的lbo業務時也干得非常漂亮。他希望獨當一面，便于1989年
2月同意接受基德公司這個他知道非常艱巨的任務。
賽又待了幾個月，幫助邁克接任。邁克繼續著賽的努力，即樹立公司一盤棋的
風氣。他還為基德公司的每一個公司制定了明確的經營戰略。結果，利潤回升了，
基德公司由1990年
虧損3200萬美元的局面一舉改觀，1991年獲利4000萬美元，1992年獲利1.7億美元。
我們還是想抽身出來，便與美國pririca公司的桑迪韋爾sandyweill
開始接洽。我們已經接近成交，眼看就要徹底擺脫了，然而，在1993年陣亡將士紀
念日假期期間，談判破裂了。那個周末的星期五，我和桑迪原則上達成了一致。我
們都覺得在華爾街談判要速戰速決，可能的話就在周末期間完成，以免走露風聲，
否則你就會很快失去自己的員工而陷入任人宰割的境地。當時的首席財務官丹尼斯
戴默曼周末期間就最終協議進行談判，同時與去了楠塔基特的我保持電話聯絡。
我原計劃在陣亡將士紀念日返回，最終完成與桑迪的交易。
然而，事與願違。等我返回時，顯然我們已經不可能按照剛開始談判時商談的
那樣成交了。桑迪通過大量收購公司建立起了一個企業王國，因而打了美國商界最
漂亮的一仗。我是他最瘋狂的崇拜者之一，但與他談判卻異常艱難。到了星期一，
那個將使我們完全脫身的交易方案已是支離破碎、面目全非了。
那天晚上，我花了幾個小時時間，試圖使談判回到原來的。幾番努力之後，
我發現已是毫無希望，便走下大廳對桑迪說︰“這筆買賣對我們不合適。”他露出
一絲微笑。我們握了握手，從此一直保持著朋友關系。
美國pririca交易失敗後，邁克返回他的崗位，我們則從前台消失了。1993
年，利潤達到了2.4億美元，局面似乎穩定了下來，至少我當時是這麼以為的。
1994年4月14日星期四的晚上，我正準備離開辦公室去度個周末長假，這時邁
克打來了電話，是那種你一輩子都不想接到的電話。
“我們遇到麻煩了，杰克。”他說，“一個交易者的賬戶里出現了我們無法確
認的3.5億美元的窟窿，而他已經失蹤了。”
我當時還不知道誰是約瑟夫杰特josephjett，但後來幾天了解到的情
況是我不情願知道的。卡彭特告訴我，杰特負責公司的政府債券業務，已經多次虛
報業務量以提高自己的獎金收入。偽造的業績表面上使基德公司的報表收入大大上
升。要清理這堆“垃圾”，我們將不得不用第一季度的收入來沖抵看起來是3.5億
美元的虧空。
邁克給我的消息叫我痛心疾首︰3.5億美元我簡直無法相信。
這一打擊太沉重了。我沖向浴室，吐得天昏地暗。我給已經在機場等我的簡打
了個電話，把我知道的情況告訴了她，並叫她回家。那天晚上，我給在克羅頓維爾
教課的丹尼斯戴默曼打了個電話。
等他拿起電話，我告訴他︰“這個電話是你的噩夢。”
事實上，這是我自己的噩夢。從一開始並購基德公司，我就鑄成了大錯。起初，
這只不過是有點頭疼、有點尷尬的問題，誰料到現在發展到了這步田地。
丹尼斯帶著一個8人小組趕到基德公司辦公室，開始周末的連軸作業。我沒有
多少可以做的，因為他們做的是硬邦邦的審計工作，檢查收支賬目。我坐在電話旁
邊，等待丹尼斯的最新消息。如果我也趕到了那里，我可能會把他們逼瘋的。
到了星期日下午，我不得不親自去看一看。我趕到後，丹尼斯和邁克說，他們
可以肯定報表上的收入數字是假的。我們還沒有獲得所有的資料，但因為兩天後就
要發布我們第一季度的收入情況，所以他們確信我們需要將3.5億美元的非現金資
產做沖銷處理。
我用了好幾個小時的時間，試圖弄清楚數億美元的錢究竟是如何在一夜之間消
失的。這看起來是不可能的，但我們顯然對于這種業務的了解太不夠了。後來我們
才發現，杰特利用基德公司電腦系統中的一個紕漏鑽了空子。
那個星期天的晚上，我給ge的14位業務領導人撥了電話，通報所發生的一切，
並向他們一一致歉。我沮喪透頂，因為這一突發事件會打擊股票價格，傷害到ge的每一位員工。
惟我獨尊3
我為這一災難的降臨自責不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虛構業績達到了基德公司固定收入
部門的近14，還因此獲得了當年基德公司“最佳員工”的稱號。我們也批準了邁
克關于給杰特發放900萬美元現金獎金的請示，即使在基德公司，這也算得上是巨
額獎勵了。一般情況下，我一定會全面過問此事，我會深入調查一個人怎麼會取得
這麼大的成就，並且堅持要會見他。但是，我沒有那麼做。
這全是我的錯，因為我沒有提出我通常會問的“為什麼”之類的問題。事實證
明，基德公司文化與我們的差異，絕不亞于基德公司員工眼中的ge。
我們的業務領導人對這次危機的反應典型地體現了ge的公司文化。盡管季度性
財務結算已經完成，他們中許多人還是立即提出為基德公司填補虧空。有的說他們
能從自己管轄的公司中另外籌集1000萬美元，有的說2000萬美元，有的甚至許
諾3000萬美元，用來填充這個窟窿。雖然為時已晚，但是他們這種伸出援助之手
的意願，與基德公司人員找出的各種借口形成了極其鮮明的對比。
他們不僅沒有出來填窟窿，而且還怨聲不斷，嘀咕著這場災難會對他們的收入
產生什麼樣的影響。“這會把一切都毀了，”有人說，“我們的獎金打水漂了，那
我們怎麼能留住人呢”兩種企業文化及其差別從來沒有如此清晰地印在我的腦海
里。我耳朵里听到的都是︰“我沒做，從來沒有看見，我從來沒有見過他，我沒跟
他說過話。”好像大家誰都不認識誰，或者都不為別人工作。
簡直令人作嘔。
那天晚上，我們開除了杰特，並將另外6名員工調離。夜里，我回到家後告訴
簡要“夾著尾巴做人”，因為我們將度過一個漫長而艱苦的時期。
“媒體會對我窮追不舍的，等著瞧吧。”
殘酷的報道鋪天蓋地。我再一次由一名王子淪為豬玀。在一年的時間里，我們
無數次出現在華爾街日報頭版靠右手的地方。時代雜志給我起了個新的綽
號，叫“甕中杰克”jathebox。新聞周刊一名作家聲稱“你能听
到立柱裂開的聲音”。
財富的封面故事在評論這場災難時，可笑地下了定論︰基德公司的丑聞要
歸因于ge的管理不善。這真是胡扯基德公司的問題僅限于基德公司。這都是由于
聘用了一個小人，而控制力度也不夠。
基德問題的內部調查工作由加里林奇garylynch領導。林奇曾是證券交
易委員會的執法官，後來加入了戴維斯波克沃德威爾公司davispolk&wardwell。
在ge審計人員的鼎力支持下，他發現，問題的主要原因在于忽略了杰特的業務。林
奇報告中說，對異乎尋常的業務利潤的多次質疑“要麼得到的是不正確的解釋，要
麼被忽視，要麼被回避而隨著利潤率的提高，對杰特活動的懷疑常常被打消或
藏在肚子里”。
在基德公司，固定收入部成了搖錢樹，取得的利潤超過了公司的總利潤。對于
他們所說的話，公司言听計從，沒有什麼人懷疑到他們獲得成功的基礎是什麼。在
華爾街，有此教訓的並非我們一家。邁克爾米爾肯德雷克塞爾伯恩漢姆chael
lkenanddrexelbuha是活生生的例子，但是，像弗蘭克扎布frank
zarb和皮特彼得森那樣的頂級領導人也在為雷曼兄弟lehnbrothers的
交易優勢而苦苦掙扎。我們不乏前車之鑒，但是我們沒有汲取他人的教訓。
後來，證券交易委員會的一名行政法官發現，杰特在基德公司的營私舞弊行為
已經到了“喪心病狂”的地步。卡蘿爾福克斯福拉克carolfoxfoelak法
官發現，杰特用誤導和自相矛盾的解釋故意欺騙了他的上級主管、審計人員和其他
人。她下令禁止杰特與任何經紀人接觸，並判他支付罰金840萬美元。
基德公司給我們帶來了數年的麻煩，還使我們損失了一些最優秀的業務領導人
才。到了1994年6月中旬，我不得不辭退我的朋友邁克卡彭特。這是我做出的最
艱難的決定。邁克是一位出色的業務管理人才，是他向杰特問題發起攻擊的，而這
個問題並非因他而起。
他是這一丑聞的最大受害人。媒體非要他的命不可，否則鋪天蓋地的負面報道
就不會休止。我和他長談了一次，最後我說︰“他們是不會罷手的，除非你離開。”
他表示理解，並表現出了君子風範。杰特的頂頭上司埃德賽魯羅edcerullo
基德公司固定收入部的主管領導，在邁克離任後幾周也辭職了。
為填補邁克的空缺，我們臨時將丹尼斯戴默曼調到基德公司，任董事長兼ceo，
同時調ge金融服務集團的另一位精明的老將丹尼斯內登任總裁兼首席運營官。
4個月以後，也就是1994年10月，我們終于達成協議，以6.7億美元的價格賣
掉基德公司，外加購買佩恩韋伯公司painewebber24的股權。皮特彼得
森再一次扮演了重要的角色。ge金融服務集團與佩恩韋伯公司的ceo唐馬倫
donrron之間的談判曾在10月初的一個周末破裂過。
...
我致電給唐，看看還能不能重新達成一致。小說站
www.xsz.tw唐請來了他多年的朋友皮特作為這
筆交易的顧問。我和唐並不十分熟悉，因此皮特成了談判中的關鍵人物。我和皮特、
唐、丹尼斯之間很快達成了原則上的一致，並握手成交。接著，我要去亞洲進行一
次商務旅行，為期10天，由丹尼斯負責最終談判。這期間，皮特給我打過幾次電話，
以解決幾個障礙問題。我記得有一次是在凌晨3點，當時我在泰國。
大約用了10天的時間，我們的買賣成交了，從此我們4人之間的友誼從未動搖過。
這個故事的結尾有點戲劇味道。2000年年中的一個星期五下午，我正打算離開
辦公室，皮特給我打來了電話。
“杰克，對不起這會兒打擾你，”他說，“不過我是想讓你過個愉快的周末。”
皮特說，他和唐已經達成協議，將佩恩韋伯公司以108億美元的價格賣給瑞
士銀行ubs。“我們剛剛為你掙了20多億美元，希望你能同意。”
“這是讓我過一個他媽的好周末”我嚷道，“你他媽的讓我一年都好過了”
唐和他的一班人馬以及基德公司的幾個關鍵人物一起使交易獲得了巨大的成功。
這一成功使我們從買下基德公司到出售佩恩韋伯公司為止的14年里，最終平均每
年獲得稅後回報10。這絕不是金錢方面的成功，但最終結果要好過其他一些項目。
惟我獨尊4
然而，不論為了多少錢，我們都不願意回頭再經歷一次這樣的過程。
基德公司的經歷使我永生難忘。公司文化很重要，的確很重要。20世紀90年代
末期的網絡熱潮中，ge金融服務集團證券部的幾個人享受著成功的喜悅，如同在自
己的客廳做短線操作的人們。他們表示，只要他們能夠擁有一些他們用ge的資金投
資的證券，他們就決不離開ge。
我讓他們看得遠一些。有些人听從了我的勸告，媒體也在煽動我們，聲稱我們
沒有“隨波逐流”。我們沒有跟隨新經濟的步伐，“完全置身事外”
于是，我在10月份的一次高級會議上指出，在ge只存在一種貨幣，那就是ge股
票。雖然業績表現的不同意味著不同數量的股票，但是大家都是在一條船上。然而，
同一種公司文化、同一種價值觀和同一種貨幣並不意味著同一種風格，ge的每個公
司都有自己的個性。
由于同樣的文化差異的原因，我放棄了看上去不錯的戰略投資項目購並 谷
高科技公司的機會。我不想用20世紀90年代末期開始發展起來的文化來污染ge。公
司文化和價值觀念的意義太重大了。
自信與自負之間僅一步之遙。這一次，自負站了上風，給我上了一堂終身難忘的課。
我在一次講話中指出︰在ge只存在一種貨幣，那就是ge股票
能屈能伸1
1945年，我住在馬薩諸塞州的塞勒姆。一天，我爬上樓梯去我父母住的二樓臥
房，只听到媽媽在哭泣。這是兒童時代給我留下的最深刻的印象之一，那年我才9
歲。在那以前，我還從來沒听見媽媽哭過。我走進門，看到媽媽站在廚房的熨衣板
前，一邊給我爸爸熨燙襯衫，淚水一邊嘩嘩地往下淌。
“噢，老天啊，”她說，“富蘭克林羅斯福死了。”
我驚呆了。我不明白為什麼總統的死會讓媽媽那麼傷心，一點也不明白。但是，
18年後肯尼迪被暗殺時，我的內心也涌起相似的感覺，兩眼死死盯著電視。台灣小說網
www.192.tw
母親對羅斯福的死有那樣的反應，是因為她從心底里相信是他拯救了我們的國
家，拯救了我們的民主。她信任他，信任我們的政府。我父親也是如此。他們兩人
都相信，政府服務于人民的意志，保護著它的公民，總是做正確的事情。
許多年來，我有著父母那樣的信任感，但是那種信任感已經數次受到了嚴峻的
考驗。我近距離觀察過政府，有對的，有錯的；有好的，也有幾乎是邪惡的；有誠
實勤奮的公僕，也有政治利益至上、陰險狡猾、自私自利之徒。
我見到過糟糕的政府做錯過許多小事，而我遇到的第一件大事發生在1992年。
當時，我正在南加利福尼亞的佛羅倫薩開董事會。這時，我們的總顧問本海
涅曼把我拉到一邊。他告訴我，華爾街日報會在第二天，也就是4月22日，
報道一場官司。原告是去年11月被開除的一名ge副總裁埃德拉塞爾edrussell。
這可不是一場因不當解雇而引發的尋常的官司。曾經負責我們在俄亥俄州的工
業鑽石業務的拉塞爾指控我們與南非的德比爾斯debeers合謀操縱鑽石價格。
他聲稱，他被開除的原因是因為他對老板格倫海納glenhiner與德比爾斯之
間關于操縱鑽石價格的一次會議表示了不滿。
那天下午，我離開董事會議，與本和我們的公共關系副總裁喬伊絲赫根漢一
起開會商議。我知道拉塞爾在撒謊。一方面，ge塑料的領導人格倫海納的誠實正
直是毋庸置疑的；另一方面，拉塞爾被開除的原因是他個人表現方面的問題。我知
道這些，是因為在一個關鍵的時刻，我曾經寫信給他的老板，告訴他拉塞爾必須走
人，而這一點連拉塞爾本人也不知道。
1974年，他作為戰略策劃人員加入ge後不久，我就遇見了他。他在我們的燈泡
業務中被提拔上來，並于1985年成為ge超級磨料部門的總經理。這正是我們工業鑽
石業務的品牌。我對這部分業務非常熟悉，因為在70年代初，我在匹茲菲爾德管理
過這項業務。起初，拉塞爾工作干得不錯，公司收入和利潤的增長比較可觀。但是，
1990年，他遇到了慘敗，利潤從上一年的7000萬美元下降到
5700萬美元。
1991年期間，拉塞爾的問題還在繼續，業績沒有改善，而且他在一系列審查中
無法向他的上司負責我們塑料生意的格倫海納，做出解釋。我為此憂心忡忡。
多年來，我一直是支持拉塞爾的，而且當時也是我批準他擔任ge超級磨料總經理的。
但是到了9月，我和海納在匹茲菲爾德對拉塞爾做了最後一次審查。他完全不
能夠回答我的問題。而且，他還說他不打算回答有關他負責的業務中的一些直截了
當的問題，因為他認為那不是會議的目的。我的財務分析師鮑勃尼爾森當時也在
場，他與我一樣對拉塞爾的回答感到非常吃驚。
第二天，我給格倫海納寫了一張便條，總結了頭一天的會議情況。在紙條上
面，我寫了我的看法︰拉塞爾“7月份的表現愚蠢至極，而昨天他好像表現得完全
失控拉塞爾必須走人”見下頁。
過了一個月，海納打電話叫他回到匹茲菲爾德，並于11月11日將他開除了。
現在，拉塞爾提起了訴訟，並胡亂指控海納的錯誤行徑。在應訴之前，我想起
了我給海納的便條，並要求將便條給我傳真到佛羅倫薩。小說站
www.xsz.tw幸運的是，我的便條上面
寫得非常清楚，拉塞爾被開除的原因是由于他個人的表現問題，而且是我開除了他，
不是拉塞爾捏造罪名控告的目標人物海納。
我指示格倫海納解雇拉塞爾的便條
我和本、喬伊絲給華爾街日報和其他記者起草了一份聲明，明確表示拉塞
爾被解雇的原因是“表現不佳”，而且他還曾多次與ge人員談話，試圖獲得更優厚
的離職待遇。拉塞爾在多次談話中從未提及反壟斷的問題，他是個被解雇的心懷不滿的人。
第二天的報道帶來了更糟糕的消息︰拉塞爾已經說服司法部就他關于操縱價格
的指控開展刑事偵查。當華爾街日報的一名記者向我提到這個問題時，我稱之
為“純粹胡說八道”。我們開始了我們自己的調查，請來了阿諾德波特律師事務
所aold&porter的律師和溫斯頓斯特勞恩律師事務所on&strawn
的辯護人來研究這起訴訟案。
這些外聘律師僅僅用了6周多的時間就得出結論︰拉塞爾沒有說實話。接下來，
我們需要說服司法部。我們提交了調查的結果，並起草了一份“白皮書”，上面列
舉了拉塞爾證詞中嚴重歪曲事實的12處內容。
司法部對此置之不理。
能屈能伸2
1994年2月，我和本海涅曼到華盛頓去找司法部一位副部長陳述我們的意見。
她對我們的辯護毫不關心，而是一心一意地尋求某項指控成立。沒有什麼可以阻擋
她。為了避免操縱價格方面的指控，她建議我們承認犯有某項重罪，並支付罰金。
這是我絕對不能接受的。我們沒有做錯任何事，而政府方面對案子的態度是建
立在謊言基礎上的。我們必須予以全面反擊。
當政府有要求時，大陪審團的指控通常是例行公事。我們在華盛頓的會談過了
3天以後，她指控我們和德比爾斯非法合謀操縱價格。她不相信自己的助手，而是用
政府的經費外聘了一名律師。
8個月以後，10月25日那天，法庭審理在俄亥俄州哥倫布的一個聯邦法院開庭。
辯護團由丹韋布danwebb負責，由阿諾德波特律師事務所的比爾貝爾
billbaer和ge的內部法律訴訟負責人杰夫金德勒jeffkindler提供大力支持。
辯護團的工作做得非常成功，他們駁斥了政府的指控，而我們完全不需要提供證詞。
12月5日，法官喬治史密斯geesth在聆听了政府方面的所有證詞
之後，完全駁回了這個案子。“政府的同謀理論完全不成立。”他說，“政府的指
控沒有法律依據即便從完全有利于政府的角度來看待這些證詞，也找不到合理
的事實”證明ge有罪。
拉塞爾案件的徹底成功證明了我們應當為自己認為正確的事情而斗爭。政府並
沒有什麼可指控的，只是下意識地厭惡大公司。在辯護方為自己辯護之前，法官們
幾乎從來不會在庭審期間就駁回一宗刑事反托拉斯案。但是，我們的這個案子就是
如此結束的。我們斗爭了3年，在這3年中，每次提及此案，媒體都對我們不利。
只有事實告訴我們，我們是對的。
這是政府最糟糕的狀態。他們動用了聯邦調查局，找到了一個被開除的雇員，
但是卻一無所得；他們花費了大量的時間去捕風捉影；他們高價聘請了外來的“槍
手”有些政府官員通過這種手段能出名。
當然，我們也不是盡善盡美。一年以後，在一宗完全不同的案子中，政府做對了。
這個故事也是從本開始的。1990年12月的一個星期六的下午，他給我家里打電話。
“你絕對不會相信，”他說，“我們有一個雇員，他跟以色列的一名空軍將軍
一起在瑞士的一家銀行開了一個賬戶。”
我簡直不敢相信自己的耳朵。如果我在ge極力宣講過什麼的話，那就是誠信。
這是我們的最高價值，具有至高無上的重要性。在每次公司會議上，我在結束自己
的發言時從來沒有忘記強調要誠信。
當本在那個星期六給我往家里打電話時，我們只知道以色列報紙上報道的內容
以及一名ge員工在那里得到的消息。媒體報道說，我們飛機引擎業務部門的一名雇
員赫伯特斯坦德勒herbertsteindler與空軍將軍拉米多坦radotan
合謀，從為以色列f16戰斗機提供ge引擎的主合同中將資金抽調出來。
19個月以後，在經歷了許許多多的標題新聞，收拾完這個爛攤子之後，我們不
得不處分了21名ge的主管、經理和雇員，向美國政府支付了6900萬美元的刑事和
民事罰款，並在一個國會委員會上作證。我們飛機引擎業務部門的負責人不得不站
在聯邦法庭上代表公司認罪，而一位ge的副董事長在華盛頓花了一個星期的時間，
以恢復我們的引擎業務。
听到本給我的消息，我差一點背過氣去。設想一下你在給一個竊賊付工資的滋
味吧。斯坦德勒立即被停職，而當他拒絕與我們的內部調查人員合作時，我們于3
月開除了他。我們從威爾默克特勒皮克林律師事務所聘請了一批外部律師，以
幫助ge的審計隊伍進行調查。他們在第二年的大部分時間里，幾乎住在了辛辛那提，
那里是我們飛機引擎業務的總部。他們與我們的審計人員一起，調查了合同的每一
個過程，與每一個參與者談了話。他們在9個月的時間里，審閱了35萬頁文件，與
100多名證人進行了交談。
結果發現，多坦在斯坦德勒的幫助下，設立了一個虛假的新澤西轉包商。斯坦
德勒的一個密友擁有這家公司，然後他們用這家公司將大約1100萬美元的資金轉
移到多坦和斯坦德勒在瑞士銀行的聯名賬戶上。多坦是個既苛求又愛威脅人的客戶。
早在1987年，有些員工就開始對多坦的一些交易提出過疑問。但是，那個空軍將軍
以一個以色列偉大愛國人士的形象出現，能夠避開繁文縟節，而斯坦德勒說服了他
的上司什麼都不需要擔心。
只有一位員工故意違反我們的政策而獲得了直接的經濟利益，那就是斯坦德勒。
將他一腳踢出去非常容易，但問題是，另外20名ge員工並沒有得到一分錢，而且他
們對這個陰謀沒有任何意識。這20名員工在ge工作的時間加起來有325年了，有些
已經將自己的全部職業生涯長達37年，都交給了ge。許多人都有良好的歷史記錄
和出色的業績表現。他們中有兩個人還是公司的官員，是我們飛機引擎業務部門負
責人布賴恩羅brianrowe的好朋友。
布賴恩在飛機業是個有傳奇色彩的人物，是個至今仍熱愛引擎設計工作的先驅。
布賴恩很愛他的手下，對于怎麼處理他們，感到非常為難。布賴恩的猶豫不決是可
以理解的。除了最後進了牢房的斯坦德勒以外，涉入此案的大多數人都屬失察之過，
而不是故意的。他們誰也沒有從中得到任何個人利益，他們是因為“智”不如人，
或者說是懈怠，或者說是忽略了危險信號。
能屈能伸3
除了斯坦德勒以外，所有人的介入都是不明不白的。對大家來說，如此一來，
怎樣處分就很難決定了，對布賴恩來說更是如此。
惟一因此而產生的好事是我發現了比爾科納蒂這個人才。比爾後來成為整個
ge的人力資源工作負責人，當時他剛剛接任飛機引擎公司的人力資源工作。他挑起
了處理此案的擔子，確保每個人都能夠根據不同情況得到公平的處理。所有涉入此
案的員工都收到了一封長信，信中根據我們的內部調查詳細列出了我們的“考慮”或“指控”。他們有機
會在他們聘請的律師以及我們出資的情況下，陳述他們的情況。然後，比爾拿出對
每個員工的處理意見。
在兩個月中的一段時期內，我、比爾、布賴恩和本幾乎天天通電話。
老實說，讓我和本坐在費爾菲爾德嚴肅處理這個事件，要比可憐的布賴恩處理
此事容易，因為他的多年好友卷入了此事。幸運的是，我們3個人都非常尊重比爾，
而他能夠彌補我們3人之間的分歧。
最後，我們對涉及的21人中的11人做出了解聘或勸退處理，剩下的有6人被降
職、4人遭到嚴肅批評。有一名公司官員被迫降職，另有一名官員辭職了。
此事給全公司一個清晰的信息︰如果將軍和上校們可以如同什麼事情也沒有發
生過一樣繼續當官的話，那麼軍士們是不會被槍斃的。我們希望我們的經理們清楚，
如果在他們的管轄範圍內出現了違反誠信這個原則的事情，那麼他們就要為此負責。
因為不重視誠實正直原則而導致當官的被槍斃，這在ge是一件大事。
這件事從許多方面都給我上了一課，無論是內部的紀律問題，還是外部與華盛
頓以及媒體的關系問題。在ge之外，有一種觀點開始抬頭︰是因為競爭的壓力和對
利潤的追求，人們才會行騙。有些人不願意面對現實公司里有熱線電話，有調查
人員，有主動舉報政策，有領導人對誠實正直的不斷強調，因而這是件很少有的違紀事件。
1992年7月，我到華盛頓，在眾議員約翰丁格爾johndingle主持的一
個議會委員會上作證。我發現丁格爾非常嚴厲，但誠實而公道。我能期望的也就是
這些。在前往國會之前一周，我們與司法部達成了協議，同意支付6900萬美元的罰金。
作證絕不是我喜歡做的事情，但是我對自己的話感覺強烈，而且我希望能夠親
口說出來。我對委員會說︰“卓越和競爭並非與誠實和正直水火不容。”
我還補充說︰“主席先生，如果從一個城市規模的角度說，我們的員工人數與
聖保羅或坦帕的人口不相上下。我們沒有警察，沒有監獄。我們必須依靠我們員工
的誠信，這是我們的第一道防線。不幸的是，我們的系統還不夠好。但是我非常驕
傲地說，我們在世界各地的27.5萬名員工中，有99.99每天早上起來後，就以我們
的絕對誠信在努力地競爭著。他們不需要警察或法官，當他們每天早上照鏡子時，
他們只需要自己的良心。
“在世界各地，他們每天都面對著最強大的對手，都要付出110甚至更多的努
力為了競爭，為了成功，為了發展壯大，而同時他們本能地、不屈不撓地遵守我
們在一切工作中絕對正直誠實的承諾。在他們的眼里，所有這一切之間，並沒有
...
什
麼矛盾。栗子小說 m.lizi.tw”
那天，我得到了公平的听證機會。雖然我是由于那倒霉的原因才去的，但是我
為能夠闡述這個觀點而感覺良好，而且，到了今天，我更加強烈地感到，誠信是競
爭的基礎。
25年以來其中20年我身為ceo，我不得不處理的最頭疼的一件事是pcb多
氯聯二苯事件。
pcb是一種液態化學物質，1977年以前常作為絕緣體用于電器產品，起到防火
的作用。2000年12月，pcb成為環境保護署epa哈得孫河疏浚方案中的焦點問題。
環境保護署是在克林頓政府執政的最後日子里提出這個計劃的。這是科學和常
識被極端觀點之喧鬧聲所淹沒的一個典型例子他們慫恿政府懲罰一個全球化的公司。
多年來，這場關于pcb的爭論已經演變成基本的運動。極端主義者死死抓住類
似pcb這樣的問題，進而懷疑公司的基本職能。在這些人的眼里，公司都是些沒有
人性的東西，是沒有道德標準和感情的。
ge不僅僅是磚瓦和建築構成的；使它富有生命力的是那些血肉之軀，他們與那
些批評家住在同一個社區，他們的孩子去的是同樣的學校。他們擁有同樣的希望和
夢想，同樣有心靈和**上的痛苦。
公司就是人。
當公司規模擴大時，它就容易成為攻擊目標；而如果公司獲得了成功，那麼它
就是更大的攻擊目標。
事實上，ge是世界上擁有最好環境和安全紀錄的公司之一。它有300多處生產
和組裝廠，在遵紀守法問題上幾乎與任何政府都沒有爭議。在美國的近60個設施都
已經達到了美國聯邦管理部門認可的健康和安全方面的“星級”標準。
在過去的10年中，我們減少了17種消耗臭氧的化學物質的排放量，減少幅度超
過90，總排放量減少60以上。
這一切都不是偶然的。我們所有的工廠經理都要經過嚴格的培訓，並且每年都
要向他們的ceo和負責環境計劃的副總裁匯報工作情況。每3個月，我都要審閱每
個企業最新的環境和安全情況報告。
能屈能伸4
總而言之，我們對待環境和工人安全問題的態度，與我們做任何其他事情都一
樣，即制定高標準，按標準進行檢查，要求有出色的表現。
我們並不完美，誰都不完美，但是我們總是在努力做到最好。
資金從來就不是問題。ge有實力做正確的事情，而且我們知道，從長遠來看，
做正確的事情總能提高我們的利潤。只有了解了這些情況之後，你才會理解，我們為什
麼對pcb問題如此堅持自己的意見。
對于我來說，pcb事件是在1975年聖誕節前幾個星期偶然發生的，當時我是匹
茲菲爾德的公司執行官。有一天，我在錫拉丘茲訪問一家半導體工廠，一位部門經
理不經意間說起紐約環境保護部dec不久將舉行一次听證會。他說該听證會的
重點是他在紐約州北部地區的兩家電容器廠因向哈得孫河排放pcb而可能違反了規定。
我過去從來沒有跟pcb打過什麼交道，但是作為一名化學工程師，我對工廠排
放問題是熟悉的，因此我對該听證會感到很好奇。
幾天以後，我在我的匹茲菲爾德辦公室開始了漫長的一天。我決定驅車翻過山
去奧爾巴尼，看看那里正在發生什麼事。我坐在听證會房間的後面，因此誰也不知
道我在場。小說站
www.xsz.tw
那天，ge的專家證人正在作證詞。那是我們聘用的一位生物學家、一個實驗室
的副總裁。他聲稱他的檢驗結果表明，從哈得孫河打上來的魚所含有的pcb水平是
可以忽略不計的。但是，我們的專家無論看上去或听上去都不像是個專家，他似乎
對自己的工作沒有把握，他無法直截了當地回答問題。我在後面听著，感覺越來越不舒服。
我知道，如果他不能說服我，那麼他也就不能說服正在聆听的官員。
听證會結束後，我給我的法律總顧問阿特普奇尼打電話，請他從匹茲菲爾德
趕過來。問題看來非常嚴重，我不得不在那里過夜了。我和阿特叫那位“ge專家”
到我的汽車旅館房間里。我們讓他帶我們逐字逐句地看一遍他那份手寫的詳細的質
量控制報告。我們詢問他一直到了凌晨兩點半，確信他的工作做得很不徹底。我們
感覺無法使用他的數據，也不能讓听證會官員使用該數據。
我真想掐死他。
第二天，我告訴我們的外聘辯護律師不要依賴他的數據，同時也通知听證會的
官員。兩個月以後，那位環境保護部官員臨時裁定說“pcb污染”的原因是“公司
濫用權力和政府管理不當”，因為我們使用pcb是合法的，而且我們有該州的排放許可。
現在，我卷進去了。我和阿特與環境保護部司法行政長官彼得伯利peter
berle後來伯利當上了國家奧杜邦協會nationalaudubonsociety的主席，
商談解決問題的辦法。環境保護部的那個听證會官員名叫阿貝索弗abesofaer，
是哥倫比亞大學的法學教授，他幫助我們進行協調。我們同意向一個河道清理基金
支付350萬美元，支持對pcb的研究並停止使用該化學物質。紐約環境保護部同意
因此不再另外追究我們對哈得孫河的進一步責任。
我和伯利最後簽署了解決協議。紐約時報thenees刊登了
我們兩個人的照片見下頁，下面的標題是ge與州里的pcb協議被譽為解決其
他污染問題的指南。紐約時報引用索弗的話說，這一解決辦法是“解決連帶
責任案例中的成功先例”。州長休凱里hughcarey後來主動提出要喝一杯哈
得孫河里的水，以表明他相信河水沒有被污染。
1976年9月8日的這份協議甚至要求州政府，如果需要采取進一步措施來保護
公共健康和資源的話，可以找聯邦政府獲得資金。這一點在協議的第3頁寫得清清
楚楚︰“本協議規定的就哈得孫河含有pcb而采取補救措施的資金，如果出現該資
金不足以確保對公共健康和資源的保護之情況，則環境保護部將竭盡全力從ge之外
的渠道獲取額外所需資金。上述之竭盡全力包括環境保護部應制定一個獲取這
些資金的行動計劃，包括盡可能迅速地向聯邦機構或其他資金來源渠道提出申請。”
但是，事情並沒有就此結束。
協議的基礎是動物研究。我想知道pcb是否會導致人類罹患癌癥，以及我們的
工人是否有危險。我知道，如果公司資助的某項研究要具有任何可信度，我必須請
來我能夠找到的最受尊敬的科學家。于是，我去見歐文謝利科夫irwinselikoff
博士，當時他是西奈山環境醫學院院長。謝利科夫自從發現接觸石棉可能導致肺癌
以後，已經成為環境方面的權威人物。栗子小說 m.lizi.tw他仔細地傾听著我的請求。我問他能否到我
們的工廠去，研究一下接觸pcb最多的ge員工。多年來，這些員工整天的工作都是
與pcb打交道。
我給予謝利科夫完全接觸我們的員工的權力。他組織了一支研究隊伍，並在我
們設在愛德華堡的工廠建立了一個實驗室。謝利科夫首先檢查了來自ge兩個工廠的
300多名自願人員。他的那項最終于1982年完成的研究使我確信，pcb不會致癌。
謝利科夫對死亡率的研究發現，在接觸pcb達30年的工人當中，沒有一例因肺
癌死亡或出現其他嚴重副作用。一般情況下，按照他所研究的人口數量即便是從
來沒有接觸過pcb的人口計算，至少可以預計有8例會死于癌癥。
能屈能伸5
還有一些科學家研究了大量接觸pcb的市政工人和西屋電氣員工。政府的國家
職業安全與健康學院niosh的亞歷山大史密斯alexaersth博士就
他1982年的研究工作做出了最簡明扼要的總結。他寫道︰“如果存在因接觸pcb而
出現的人類健康受損情況，那麼我們就可以預計在接觸pcb最多的人群中應當最容
易發現這種情況。但是，在所有發表的職業病或流行病研究報告包括我們的研究
報告中，沒有一份表明職業性接觸pcb與任何健康受損的結果有任何關聯。”
關于pcb的問題在很早以前的兩次虛驚事件中就已經提出來了。第一次是在20
世紀30年代，當時有一種叫做光蠟halob，導致了一
種嚴重的粉刺癥狀，而且在有些病例中導致了肝部疾病而致死亡。有一位哈佛科學
家研究了這一事件後第一次報告說，pcb是這種混合物中毒性最大的組成部分。
但是，在對此進行了深入研究後，他于1939年糾正了自己的觀點，說pcb“幾
乎是無毒的”。不幸的是，他的自我糾正幾乎沒有得到認可。將近40年後，到了1977
年，國家職業安全與健康學院編寫的一份政府報告聲稱，光蠟經驗“繼續被錯誤地引用”。
即使到了今天，如果某個記者來電話，聲稱認為自己在那些光蠟事件中發現了
一些科學家和政府都拒絕相信的新的“爆炸性證據”的話，那你絕對不必感到驚訝。
另一場虛驚是1968年發生在日本的油病yusho事件。大約有1000人在烹
調中使用了一種從稻殼提煉的素油之後，出現了嚴重的粉刺和其他癥狀。當人們在
這種油中發現了pcb後，該事件就被稱做“pcb油病”。
但是，日本科學家後來分析發現，這種油還有含量很高的另外兩種氯化物，都
是pcb的高溫副產品。他們還檢查了日本電氣工人，發現他們血液內的pcb含量高
于油病患者。但是，這些工人並沒有生病。當科學家們給猴子注射pcb和另外兩種
化學物質時，他們的結論是，導致油病事件的不是pcb，而是那另外兩種化學物質。
正是由于這些虛驚事件，美國研究員雷納特金布羅renatekirough博
士開始為美國政府首先在老鼠身上進行pcb實驗。金布羅博士發現，被大量注射pcb
的老鼠，肝部的腫瘤增大了。20世紀70年代中期，她大量進行這方面的研究，當時
她在疾病控制和預防中心工作，後來又在環境保護署工作。正如我1975年需要謝利
科夫那樣具有無可爭議的正直感和資歷的知名科學家來重新研究pcb一樣，這一次，
在1992年的4月，我們請金布羅博士承擔這個使命。
在公司內部，我們的pcb工作由史蒂夫拉姆齊steveraey負責。拉姆
齊曾經是司法部環境執法部門的負責人，現在負責ge的環境和安全工作。他和ge的
一位科學家史蒂夫漢密爾頓stevehalton博士知道，批評家們對ge資助的
研究還抱有懷疑態度。于是他們成立了一個咨詢委員會，對金布羅項目和其他研究
進行平行審查。該委員會由美國政府和學術研究人員組成，由國家癌癥學院的前任
院長阿瑟厄普頓arthurupton博士領導。
金布羅研究了1946~1977年期間在哈得孫瀑布和愛德華堡的兩家ge生產廠工作
的幾乎所有雇員。我們聘請了私人偵探，通過工資記錄和過去的電話號碼簿對其中
的一些工人進行跟蹤調查，還檢查了死亡證明書。調查研究涉及的過去和現在的員
工總數約7705人。
1999年，金布羅博士提交了一份驚人的報告。因各種癌癥而死亡的ge工廠員工
比率相等于或遠低于總人口和當地人口的相應死亡率。
在做出最後決定之前，作為對金布羅研究工作的審查，環境保護署請南加利福
尼亞大學諾里斯綜合癌癥中心的一位流行病學家發表意見。在他寫給環境保護署風
險方法組負責人的信中，托馬斯麥克thosck博士是這麼說的︰“我發
現金布羅的報告結構組織得很好，分析很恰當，解釋得也很不錯。跟蹤調查工作是
完整的我的結論是，報告中的總結是合理的。我認為，降低pcb的優先級別是
適宜的。”
我們是在一次根據“信息自由”法提出請求後，從環境保護署文件檔案中才知
道麥克的觀點的。他的最後一句話表露了他的心跡︰“我相信這對你不是十分有用，
但是，我只能做到這些。”
我懷疑，如果我們沒有運用法律手段從環境保護署那里把這封信挖出來的話，
它是否能夠重見天日。
在這場曠日持久的辯論中，ge被描述成自哈得孫瀑布和愛德華堡生產廠向哈得
孫河“傾倒”pcb的不負責任的大公司。
事實是，我們從來沒有“傾倒”過pcb。pcb的應用是由消防和建築規範決定
的，因為pcb解決了長期存在于電氣設備中的問題。過去使用的絕緣材料容易失火，
可能會引起爆炸，而pcb被認為是一種救命的化學物質。紐約州批準了我們的pcb
排放，並因此簽發了許可證。
我們的批評家們在把pcb用做攻擊的靶子時，又是怎麼說我們的呢
首先，他們說ge的“超級基金”場地比任何其他公司都要多1980年，國會通
過了一項法律，要處理過去存放垃圾的場地。該法律被稱為超級基金法案。言下
之意是，我們做錯了什麼事。這種場地我們的確有很多，確切地說是85處。但是，
這個數字代表的是我們悠久的歷史和龐大的規模。ge創建于1892年，我們擁有的工
廠和工廠坐落的城市數量比世界上任何一家公司都要多。我們像大多數其他公司一
樣，合法地處理我們的垃圾，需要時均獲得了政府的許可。
能屈能伸6
在大多數超級基金場地，ge的責任低于5，剩余的責任屬于其他幾十個機構，
包括城市、其他公司和垃圾運輸公司。ge認真地擔負起了自己在這些場地的責任。
在過去的10年當中，我們花費了將近10億美元來清理垃圾。
批評我們有這些場地，就好比批評某人長了白發。白發與秉性毫無關系，它說
明的只是年齡問題。
另一種常見的指責是說我們在向超級基金法案提出質疑，以便逃脫清理的責任。
是的，我們的確曾經對這項法案的一部分提出過質疑，然而美國人似乎習慣于進出
法庭，無論是交通違章還是謀殺案件。
但是，當環境保護署頒布超級基金法案時，事情卻不是那樣。根據法律，我們
實際上只有一個選擇︰依法行事，否則就將付出3倍的代價和每日的罰款。法律授
予環境保護署無限制頒布法令的權力。你在被勒令做工作的時候並沒有什麼听證的
機會；你的听證機會要等到許多年之後，而且屆時還要看環境保護署是否告訴你工
作已經完成了。
這是一種“先斬後辯”型法律。
我們認為那是錯誤的。我是一名化學工程師，不是憲事律師，但是，我無法理
解根據我們的憲法該法律怎麼會成立，因為它剝奪了你要求適當程序的權利。環境保
護署的河道疏浚提案就是利用了這個法律。
如今，環境保護署說哈得孫河可以安全地游泳、劃船、趟水玩耍並用做飲用水
水源，禿鷹和其他野生動物在哈得孫河谷大量棲息。政府的疏浚提案依據的是一項
瘋狂的風險檢測︰
如果一個人連續40年每星期吃半磅魚，那麼這個人患癌癥的機會將增加千分之
一。換句話說，你要是一年吃52餐並吃上40年，幾率的增長幅度也不過是千分之一。
我們為什麼不理智地得出結論說，這個風險實際上略低于我們的呼吸
我們不用理會哈得孫河魚被禁止食用20年這個事實，也不去理會從1977年以來
河水和魚身上的pcb含量已經下降了90的說法；20多項研究其中大多數完全獨
立于ge之外，均表明pcb與癌癥之間沒有關聯。到了最後，我們發現在同樣接觸pcb
的情況下，在老鼠身上發生的事不會發生在人類身上。現在，魚身上的pcb含量水
平已經下降到百萬分之三至百萬分之八，而食品與藥物管理局說魚類市場的安全標
準是百萬分之二。
請設想一下環境保護署議案的工程規模。他們提議從哈得孫河清除80億磅淤泥，
以獲取大約10萬磅的pcb。為此，疏浚工程每年需要6個月的時間，每星期6天，
每天24小時連續工作，需要大約50艘船日夜在河里忙碌，同時需要數英里的管道來
輸送pcb。
環境保護署建議沿河建設工廠烘干淤泥，然後用成千上萬輛卡車和有軌機動車
運走。淤泥清出之後，環境保護署的提案建議將20億磅砂石填回到河里。潛水員要
重新種植因疏浚工程而毀壞的100萬株水生植物。
所有這些都完成之後，疏浚工程還是不能從哈得孫河清除pcb。填埋的pcb會
流入河的下游，需要進行二次處理。
想像一下某人提出一項從哈得孫河清除任何東西的商業計劃。要挖開河岸，要
破壞生態系統，要砍伐樹木以便拓寬穿過農場和院落的道路，方便運走他們想清理
的東西。
那將是個環境災難。
為什麼有人要拿哈得孫河開刀呢環境保護署自己在1984年就否決了疏浚計劃，
聲稱會毀滅生態系統。從那以後，什麼都沒有發生變化，除了政治以及魚身上的pcb
含量減少了90這個事實。
ge在
...
研究、調查和清理方面已經花費了兩億多美元，從老設施中排放的pcb已
經從每天5磅2.27千克減少到每天3盎司約0.085千克。栗子網
www.lizi.tw我們相信現在已
經擁有了相關技術，可以將每天的滲漏減少到零。通過源頭控制，外加河里的自然
沉澱作用，魚身上的pcb含量能夠減少到疏浚工程可能得到的水平，而且不需要二
次處理，也不需要破壞哈得孫河。
環境保護署提案令人疑惑不解的是，沒有分析是否有破壞性較小的替代方案。
這不是錢的問題。只要能將事情做對，我們願意付出任何數目的資金。
為了將情況告訴給哈得孫河上游的人們，並解釋我們為什麼反對疏浚工程，我
們花費了1000多萬美元開展了一場信息運動。此舉也引起了爭議。關于該運動中
所發布的信息，人們並沒有什麼異議。活動家們認為我們應當保持沉默，讓做什麼
就做什麼。
在披露事實方面，我們取得了一些進展。民意測驗表明，從華盛頓到達奇斯縣
的哈得孫河上游的人們反對環境保護署疏浚提案的比率為3比1；哈得孫河上游反
對疏浚工程的當地政府和機構超過60。環境保護署在做出最後決定以前，應當听
一听受他們議案影響最大的人們的意見。
不幸的是，這個問題已經不再是有關pcb、人類健康和科學的問題，不是關于
怎麼做才對哈得孫河最有利，而是一個政治問題，是一個要懲罰一家成功公司的問題。
你有沒有反過來想一下，如果是我們認為pcb對人類有害，那麼我和我的同事
們會不會采取這種立場呢絕對不會
沒有什麼比公司的誠信更重要的了，這是任何機構最為重要的價值觀念。它不
僅意味著人們必須遵守法律的條文和精神，還意味著要做正確的事情，並為你認為
是正確的事情而斗爭。
在pcb問題上，我們自己已經確信pcb對我們的員工或鄰居們沒有危害。我們
已經花費了數億美元的資金，運用最好的科學手段，以最能夠滿足生態要求的方式
清理我們的場地和哈得孫河，而且我們還會繼續投入一切必要的資金。
自從那一天我看到我母親因富蘭克林羅斯福的死而哭泣的場面後，我又見識
了許多。是的，我已經成為一個懷疑論者，但願還不是對政府的悲觀論者。只有誠
實正直且擁有為正確的事情而斗爭的實力的公司，才能跟政府較量得起。
幸運的是，我們既正直，又擁有那種實力。
全球化1
如果你喜歡商業，你就一定喜歡ge。
如果你喜歡創意，你就一定喜歡ge。
在這個地方，各種創意和想法都可以在20多個不同的業務部門、30多萬名員工
之中暢通無阻地自由流動。
無邊界行為方式導致創意可以來自任何地方。我們在一系列經營會議中規範了
自己的自由聯想的風格，讓各種會議密切地融合在一起。我們可能在召開c類會議，
審查動力系統的經理們的業績表現，而這時可能有人出主意說要從匈牙利挖掘人才。
另一天我們會討論醫療設備領域的問題，交流匈牙利最近的權力變化情況。不
知不覺之中，人們談及了東歐最近出現的一些新動向。會議內容沒有局限，有時充
滿了幽默氣氛，形式上也是無拘無束，效果很顯著。最好的做法和最好的人才總是
從各個部門中涌現出來，推動著我們的業務發展。結果，這種無邊界行為方式為我
們創造了一種不斷學習的“社會結構”。栗子網
www.lizi.tw
在20世紀90年代，我們主要追尋的是四大理念︰全球化、服務、六西格瑪和電子商務。
每一種理念都源自某個小小的想法；而一旦進入了運作系統，這種想法就像種
子一般獲得了成長的機會。我們的四大理念現在都已經“茁壯成長”，為我們在過
去的10年中獲得的飛速增長起到了巨大的作用。
這可不是“嘴上功夫”。
在ge，我們對理念的定義是，必須能夠抓住所有人規模大、範圍廣、普及性
強，對公司能夠產生重大影響。一種理念應當有長久的生命力，能夠改變公司的基
礎構架。不論理念來自哪里，我從來都是拉拉隊隊長。我總是熱情洋溢地追隨著每
一種理念，幾乎狂熱到了發瘋的地步。
理念可以來自任何地方，而且無所不在。全球化理念的發展受益于保羅弗雷
斯科的情有獨鐘。產品服務理念的迅速發展源自克羅頓維爾的一堂課，課上建議我
們更廣泛地界定我們的市場，以便加快增長的步伐。六西格瑪的理念原是1995年一
次員工調查時的突發奇想。我們的員工雖然認為我們的質量還是不錯的，但是他們
相信還可以提高許多。而電子商務的理念姍姍來遲，引人爭議，但是它的到來，只
是因為我們不能忽略之。我們曾經投身于一場變革，結果糊里糊涂地陷了進去。我
們信任我們的運作系統所教給我們的一切。
為了使這些理念取得成效，我們需要從上層就投入全部的熱情。除了熱情之外，
還要有強大的活力。我們不僅為每一種理念投入了最好的人才，還培訓他們、評估
他們並宣揚他們的成績。歸根到底，每一種理念都應當能使人得到發展並提高經濟效益。
每一個企業的領導人都必須是吹鼓手，謹小慎微和基于理性的支持是無濟于事
的。他們必須確保我們投入了最佳選手來負責每一種理念。我們要確保回報加薪、
贈送股票期權以及認可在公司的角色，且必須十分誘人。
要看一個組織是否重視某種理念，只要注意觀察他們安排的領導班子即可。在
這一點上，ge的六西格瑪獲得的成功就是最好的驗證。如果我們沒有安排最好、最
聰明的人才，它可能只是被理解為一個“質量計劃”。
我們在所有的會議上都強調我們的理念，無論是1月在博卡召開的會議、季度
性會議、4月的人力資源評估會、7月的策劃會議，或是10月的公司官員會議，以
及11月的經營策劃會議。
戰鼓聲聲，我們在不斷跟蹤進展情況。
我們采用年度員工調查的方式，來了解這些理念在公司里扎下了多深的根。1995
年，我們開始在1500名員工如今是1.6萬名中進行不記名民意測驗。我們用
這種調查來幫助校正我們的方向，並且用做言者無罪的探測器。調查的題目都是直
接關于那些理念的我們的信息是否已經傳達到位。
比如，我們在1995年啟動六西格瑪時，就詢問員工們是否同意這句表述︰“本
企業采取的措施清楚地表明了質量是重中之重。”在我們的700名高級管理者當中，
大約有19的人表示不同意；到2000年，這個數字下降到了8。1995年，3000名
基層經理中有25表示不同意；5年之後，這個數字下降到了9。
理念的成功在于重視程度和真情的承諾。戰鼓聲不能停止，每一個領導層的動
作都必須表明對理念的完全承諾。台灣小說網
www.192.tw
理念的作用出現在了它應當出現的地方經營業績。從1995~2000年，我們的
營業增長率翻了一番，而我們的經營利潤從1995年的14.4上升到了2000年的18.9。
ge從來就是一家全球性的貿易公司。
早在19世紀末，托馬斯愛迪生就在倫敦的霍爾邦高架橋安裝了電力照明系統，
規模達3000只燈泡。世紀之交，ge在日本建造了最大的發電廠。公司一些早期的
ceo們用一兩個月的時間乘船去歐洲和亞洲尋找商機。
我很早就開始了全球化步伐。
20世紀60年代中期，我和魯本加托夫成立了兩家塑料領域的合資企業，其中
一家是與日本的三井石化tsuipetrochecal合作，一家是與荷蘭的化學和
縴維公司aku合作。三井和aku都是大型化工公司，我們那小小的特殊塑料制品項
目看來不能引起它們的關注。我們已經被拴進了長期協議里，必須設法脫身。
全球化2
我永遠都忘不了我與三井的最後談判。我和塑料制品公司銷售負責人湯姆菲
茨杰拉德與三井的官員們一起在東京的大倉飯店共進午餐。我們脫了鞋，坐在地板
上。在經過了一兩天的談判以後，我已經起草了兩份意向書，打算徹底改變我們的
關系。一份是在象征性地支付一些款項之後徹底分手的方案，另一份是三井繼續留
在交易中並逐漸退出的方案。
午餐期間，三井公司明確表示跟我們一樣很希望退出。我高興極了，我期望著
能夠進行
談判，就立即將那份“留在交易中”的文件遞交給他們。等我看了我手里的那
份文件後，我才意識到我拿錯了文件。
我叫了出來︰“噢，天哪，有個拼寫錯誤。”
我把文件奪回來，從我的公文包里取出了那份結束交易的意向書。他們簽了字，
從此我們可以自由地在日本另外尋找合作伙伴了。湯姆一定無數次地講述過這個故
事，以表明他的老板多麼愚蠢。
我們也從aku的交易中退了出來，這次我沒有搞砸。當時aku已經建設了一個
試驗工廠，打算生產ppo，並且已經為該項目投入了2000萬~3000萬美元的資金。
他們對ppo的主要興趣是要把它用做一種縴維。當產出的聚合物無法用于那種用途
時，他們便沒有了興趣。
但是，他們的副董事長與我在他的安海姆辦公室見面時，表示希望得到幾百萬
美元來終止合資企業，以便部分沖抵他們已經發生的虧損。我告訴他，如果要經過
ge的官僚程序的話，我需要數月的時間，而且屆時能否得到批準還是個未知數。但
是，我說我有權決定50萬美元以下的款項，可以立即給他付款。他接受了。于是我
們在歐洲成立了我們自己的全資公司。
在日本，我們知道我們需要銷售渠道，因此我們希望找一家相對小一些的合伙
人。在調查了幾家公司之後，我們選擇了成瀨公司nagase&.，當時該公司
主要是經銷柯達膠卷。我和成瀨家族的負責人達成了協議，將產品和技術投入了合
股企業。他們投入的是他們所擁有的有關日本復雜的經銷市場的知識。我們一起投
資于當地工廠，為日本市場生產混合塑料制品。如今，它已經成為我們在亞洲的塑
料制品業務的中心。我們將這個模式應用到20世紀70年代末與橫河的一家儀器公司
橫河正造shozoyokogawa合作的醫藥系統交易中。
這些商務關系及其背後的交易如今已經經過了25年多的時間，即使在現實改變
了的情形下，生意還是那麼紅火。ge可能看上去非常大，但是它是由許許多多的小
業務組成的。我們與成瀨和橫河交易的成功堅定了我們的想法，即最成功的伙伴關
系是與小型公司打交道，因為項目對于他們的經營來說是至關重要的。而無論何時
出現了需要解決的問題，我們的人都能接觸到最上層，不需要經過大量的官僚手續。
我記得自己曾經因為日本人需要那麼長的時間來做出一個決定而灰心喪氣。然
而，一旦他們做出了決定，你甚至可以放心地把自己的房子押上去。在35年多的時
間里，我在日本幾乎所有的商務關系最後都發展成為牢固的個人友誼。
我當上了ceo以後，頭幾年我做的美國以外的生意只有寥寥的一兩筆，每年只
到歐洲和亞洲訪問一次，檢查業務情況。我們早期的項目之一是1986年與日本的fanuc
富士通自動數控合資的，該項目與橫川和成瀨的合伙關系非常相似。我一直非
常崇敬fanuc和它的首腦正衛門稻葉seiueninaba博士。他們無疑是機床數
字化控制領域的市場領袖，而我們正努力要做一個工廠自動化項目。銷售“未來工
廠”理念的業務ge一直開展不起來。“是要自動化還是要移民或者消失”我
們有這樣的口號，但是卻沒有什麼生意。我們所有的只是美國的銷售渠道和少數幾
種好產品。
我讓當時負責ge日本的查克皮珀chuckpieper拜訪一下正衛門博士，看
看我們兩家公司之間有什麼可以一起做的。查克拜訪了fanuc數次，為我在1985年
11月與正衛門博士在紐約的會談奠定了基礎。
我們兩人一拍即合，我們的銷售渠道和fanuc的產品技術將結成一段美好的
“姻緣”。在經過了幾輪會談之後，我們達成了全球性的交易，交易總值為兩億美
元，這是我們在20世紀80年代最大的一筆國際交易。和成瀨、橫河一樣，fanuc和
正衛門博士成為我們偉大的合作人，我們的五五開合資公司蒸蒸日上，挽救了我們
的“未來工廠”理念。
實際上，我在80年代的前期並沒有把自己的工作重點放在公司的全球化發展方
面。我還解散了一個**的國際部，並且明確要求各企業的ceo負責自己的國際業
務。那個國際部有點像個記分員和幫手。
我一直認為所謂全球化公司是不存在的︰公司是無法全球化的，公司的業務則
可以。我無數次地在自己的各種講話中明確表示，各個業務口的ceo們都要負責他
們自己的業務全球化工作。
20世紀80年代早期，ge惟一真正的國際化業務是塑料制品和醫療設備系統。ge
金融服務集團過去只是在美國進行過金融投資。我們的其他業務都或多或少地有全
球性銷售業務，其中兩項業務飛機引擎和動力系統，規模較大。但是，這些基本
上都屬于出口業務，相關設施無一例外都在美國。70年代，ge與法國國營飛機發動
機研究和制造公司snec成立了一個合資企業，其業務範圍是飛機引擎，服務
于最普及的商業飛機波音737飛機。
真正使我們啟動這方面業務的是保羅弗雷斯科。1986年，他被任命為國際業
務高級副總裁，總部設在倫敦，地位與所有的業務領導相同，只是沒有經營職責。保
羅代表著我們的國際業務。他個子很高，相貌英俊，文質彬彬，且一副迷人的模樣，
是全世界都熟知的人物。他是個律師，意大利後裔，1962年加入ge，一直負責著過
去的國際部。他當過歐洲、中東和非洲分部的副總裁，也是公司里最好的談判家之一。
保羅成了“全球化先生”，是我們所有全球化活動的鼻祖。他每天早晨一起床，
就思考著如何讓公司在美國之外發展壯大。在每一次會議上，他都要慫恿他的同事
們做全球化擴張計劃。有時候，他顯得非常絮叨，總是纏著各個ceo，要了解他們
的國際業務的細節，總是催促人們去做更多的交易，以使公司真正走向全球。他是
個不知疲倦的全球化人物，在任何時區都感覺很舒服，且至少每個月要出國一次。
全球化3
15年來，我都和他一起在全世界旅行。我們每年都要出國3次，每次一兩個星
期。我們在一起度過愉快的時光，而且在大多數旅行中，我們都帶上妻子。我們4
個人親密得如同一家人。幸運的是，我們的妻子成了最好的朋友。當我們在建立商
務關系、進行業務談判的時候，她們總是出去探索我們所訪問國家的風景和文化。
如果說全球化業務有哪一年是突破口的話，那應該就是1989年。一開始是英國
的gec有限公司董事長阿諾德溫斯托克aoldock先生打來一個電話。
gec跟我們注冊的公司名完全一樣，雖然我們兩家從來沒有任何聯系。直到2000年，
他們把自己的名字改為馬可尼rni後，我們才能夠購買ge這個名字的所有
權利。
溫斯托克給我打電話是因為他的公司正面臨敵意接管的危險，想看看我們是否
能夠給予幫助。于是，我和保羅、丹尼斯戴默曼、本海涅曼前往倫敦與英國的
gec有限公司見面。溫斯托克所說的接管企圖已經成為頭條新聞，一些財經記者在
跟蹤著我們的一舉一動。就在我們即將成交時，我們中斷了談判，回到我們的倫敦
辦公室，而他們則仔細地研究我們的提議。我們達成一致意見，即溫斯托克與我聯
系時用我們副董事長埃德胡德這個名字做暗語。
他打過數次電話，但辦公室的一個助理反復告訴他我們正在開會，會後再給他
回電話。溫斯托克最後找到了保羅的秘書林。她知道埃德胡德是誰，但還是走進
會議室說︰“我想是一個記者來的電話，他聲稱自己是埃德胡德。他的英國口音
很重。”
“噢，不是，”我說，“我忘了告訴別人，溫斯托克會用埃德胡德的名字做
暗號。”
可能在溫斯托克看來，我們是在做“冷處理”。
如此並沒有什麼幫助。他自己也是一個冷靜的客戶，與我見到的所有人一樣聰
明機智、詭計多端。從某種意義上說，他是個兩面人。在辦公室外，他是個了不起
的演說家，充滿了魅力和風度。他把自己的賽馬與女王的純種馬拴在一個馬廄里。
他的幾個家富麗堂皇，擺滿各種了不起的藝術品，還有個美麗的妻子。他是個熱情
大方的主人。
而在他那簡陋的辦公室里，他是個典型的“摳門會計”。gec的倫敦總部辦公
室充分體現了他那吝嗇的作風。光線暗淡，家具稀少，走廊狹窄得必須側著身才能
從敞開的辦公室大門邊通過。
盥洗室的入口設在敞開式樓梯的狹小平台上。如果你排隊進盥洗室，你永遠有
可能會被里面出來的人撞下兩截樓梯。
身穿吊帶褲、坐在吊燈正下方的溫
...
斯托克是一副令人恐懼的模樣。台灣小說網
www.192.tw他常常從眼
鏡上方凝視對方，俯身在一大堆財務賬冊中。他用彩色鉛筆在賬冊上做著記號，並
在低于期望值的數字上畫上圓圈。
盡管他是個非常復雜的人，我發現他從總體上看非常迷人。
我們的談判最終于1989年4月導致產生了一系列合資企業，我們並購了gec的
醫療設備系統、電器、動力系統和配電的業務。我們的協議使ge擁有了一個很好的
工業型企業，在動力領域站穩了腳，從而進入了歐洲燃氣渦輪機業務。我們還擁有
了gec電器生意50的股份。
那一年的晚些時候，保羅幫助我們穩穩地買下了匈牙利最大、最古老的企業之
一通斯拉姆tungsra大部分權益。我們一直想在奧地利找個地方，打算在匈
牙利邊境地區建一個照明廠，這時我們發現通斯拉姆可能要出售。即使在計劃經濟
體制下，這家公司也很有名望，擁有許多技術。它是最大的照明公司之一，僅次于
飛利浦philips、西門子和我們。
保羅帶著一小隊人馬到了匈牙利，開始與對方談判。他在談判桌上度過了一天
之後，晚上就會從他在布達佩斯下榻的希爾頓飯店給我打電話，向我做詳細匯報。
談判進行了沒多久，保羅注意到一些奇怪的反應。他的談判對手似乎開始對他與我
在電話中私下談過的事情做出了反應。
保羅向我透露說，他相信匈牙利人在監听我們的談話。于是我們開始說些瘋狂
的內容，看看第二天的談判桌上有沒有反應。不出所料，對方的確有所反應。于是，
我和保羅開始用電話來設計第二天的談判。他告訴我對方要求我們出3億美元購買
大股東期權。
“听著，明天，如果他們要你花1億美元以上的話，我要你立刻離開談判室。”
第二天，保羅發現他們對價格表現得比較實際了一些。一旦我們需要打保密電
話時，就會安排一名ge主管坐火車越過邊境去維也納，或者用美國使館的隔音電話
廳。而在其他時候，我們就用飯店的電話“玩游戲”。最後，大家都沒有受到傷害。
我們達成了交易，用1.5億美元購買了通斯拉姆51的股權，剩余部分到5年
之後付清。午夜時分，保羅用伏特加同對方一起祝賀成交。
第二天，柏林牆被拆除了。我們在不了解這個背景的情況下，在東歐談成了第
一筆大買賣。自從托馬斯愛迪生給了我們電燈泡業務以來，照明幾乎完全成了美
國人的生意。通斯拉姆交易以及我們在1991年收購的英國索恩照明tholighting
的大股東權益，使ge成為世界上最大的電燈泡制造商，在西歐的市場份額超過了15。
那年，另一件難忘的全球化事件是我在1989年9月底到印度的一次旅行。保羅
第一次把我拖到了那里，而我立即發現自己非常喜歡那里的人民。保羅在那里已經
與一位印度知名的房地產企業家辛格k.p.singh建立了強有力的關系。
辛格是真正意義上的印度大使。他個子高高的，穿著整潔，儀態高雅，是個標
準的紳士。他為我們安排了連續4天的直截了當的商務會議和晚上的慶祝活動。
我們在德里與商界和政府領導人包括總理拉吉夫甘地rajivgandhi，
進行了一整天的會談之後，又度過了一個令人終生難忘的夜晚。他邀請所有有名望
的人到他自家大院里參加了一場巨型晚會。有兩個樂隊在彈奏音樂，而數百名賓客
同時欣賞著撒滿花瓣的池塘和來自世界各國的美食佳肴。小說站
www.xsz.tw
這是何等的歡迎場面
我們又進行了兩天的商務會談。在這次旅行中，我們計劃選擇一家高科技合作
伙伴，幫助我們開發醫療系統的低成本的低級產品。與fanuc合作並啟動了早期日
本生意的查克皮珀當時已經被提升為ge亞洲醫療系統的負責人。他已經進行了大
量篩選，最後剩下兩位候選人。他將他們帶到德里的一家飯店與我們見面。這兩位
都是印度成功的企業家︰一個鋒芒畢露，另一個含蓄內斂。
我和保羅喜歡鋒芒畢露的家伙所做的方案。在此人結束了充滿激情的展示之後，
那個比較安靜的阿齊姆普萊姆吉azirei進來做了一個深思熟慮後的介
紹，解釋了為什麼他的公司威普羅wipro適合與ge合伙。查克相信普萊姆吉對
我們更合適。參加了我們所有會議的辛格持中立態度，他認為兩家都非常不錯。
我們離開以後，查克給威普羅做了書面答復。我和保羅同意收回自己的意見，
支持查克與普萊姆吉成立五五開的合資企業。這家醫療設備企業辦得很興旺，而威
普羅進而大幅度擴大其軟件能力，使之成為印度高科技行業的招牌。普萊姆吉身家
數十億美元，成為世界上最富有的商人之一。
我們在印度的最後一天，辛格已經安排我們參觀泰姬馬哈爾陵。頭天晚上，
我們飛往齋浦爾。雖然我們認為在印度的第一個晚上非常特別，可是我們還什麼都
沒有看到呢。
辛格已經打算盡自己的最大努力招待我們了。披紅戴綠的騎士在大象和馬上迎
接我們進入飯店那是大君以前的宮殿。鮮花將飯店的整個前花園點綴成ge徽標。
在齋浦爾的那個晚上，大君在自己的宮殿舉辦了晚宴。晚宴結束後，又為我們
特別安排了我一生中見到的最大的一次焰火表演。我們沿著蜿蜒的走道，一直走到
屋頂，坐在巨大的蒲團和漂亮的老式地毯上。
我有點坐臥不安了︰這實在是一種“皇室待遇”。他們的確希望ge能夠熱愛印
度、投資于印度，並為我們開了所有的綠燈。
第二天，當我們的車駛向泰姬陵時，我被強烈的反差驚呆了︰骯髒不堪的街道
上到處都是牲畜。泰姬陵完全超出了我的想像。那是一座氣勢磅礡的建築，在陽光
的照耀下呈現出燦爛炫目的粉紅色，而在這個輝煌的建築物的後面，隔江相望的是
巨大的衛星通訊雷達古老的建築和現代化的設施交融在同一幅畫面里，抬頭眺望
之際盡收眼底。
辛格和他的朋友們的努力奏效了。他們向我們展示了我們熱愛的印度和印度人
民。在那里，我們看到了各種機會。旅行歸來，我成了印度的吹鼓手。
在下個月的年度公司官員會議上，我把印度描繪成一個值得押寶的偉大國家。
我希望在印度那個地方下賭注，是因為那里有強有力的法律體系、潛在的市場以及
具有出色技能的巨大的人口。
在我的眼里，印度是一個巨大的市場，在其8億人口中，1億以上的中產階級
正在迅速發展。印度人民受過高質量教育，也都說英語，而且這個國家有許許多多
的企業家正努力擺脫官僚政府的沉重桎梏。
印度從知識的角度說是個非常發達的國家，但是基礎設施極其落後。我認為，
政府部門將致力于解決基礎設施問題，並因此減少一些繁文縟節。
我完全錯了。小說站
www.xsz.tw我們試圖在那里建設照明和電器公司，但是進展不下去；動力發
電項目總是斷斷續續；金融服務和塑料制品業務馬馬虎虎，只有醫療系統紅火起來。
全球化4
我同時又是完全正確的。印度的真正優勢體現在其廣泛的聰明才智和人民高漲
的熱情。我們在那里找到了科學技術、工程設計和行政管理方面的出色人才，而這
些人才至今仍然服務于ge的幾乎所有公司中。
90年代初期，我們將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯盟關
系繼續推動著全球化發展的車輪。1991年年底，我們采取了兩個重要步驟。我們任
命我們最好的一名企業ey承擔起新設立的職
位︰ge亞洲區總裁。吉姆到那里不是去經營任何企業，而是去促進該地區的發展，
向企業領導人們展示該地區的潛力。他的全部工作就是尋找交易機會、建立商務關
系、努力成為亞洲的吹鼓手。他是個說服力很強的家伙，具有不凡的影響力。
吉姆在ge亞洲分部上任8個月之後，我們又將在謝內克塔迪負責我們動力發電
企業銷售和市場營銷工作的德爾威廉森delson派到中國香港，負責
全球銷售工作。將銷售中心轉移到香港是合乎邏輯的，因為在美國，已經沒有人再
來買發電廠了。商業機會在亞洲，而從心理上說，看到像德爾這樣的高級人物在
“遠離謝內克塔迪故鄉”的地方從事高層經營管理工作，這對于整個公司的意義也
是巨大的。
這兩個動作的象征意義震動了整個系統。我們突然听到人們在說︰“他們是動
真格的，全球化真的動起來了。”數字說明了問題。我們的全球銷售額從1987年
當時我們任命保羅為高級副總裁的90億美元，亦即總收入的19，上升到今天
的530億美元，佔我們總收入的40以上。
我們的全球化戰略的另一個重要部分是“與眾不同”。我們把自己的大部分精
力放在正在變革或他人並不看好的地區。我們認為，在那些地區能夠產生最好的風
險回報。
20世紀90年代初期至中期，歐洲在走下坡路時，我們看到了許多機會，尤其在
金融服務領域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經濟處于混亂狀態，我們在那里
收購和成立的合資企業數量超過了20家，大幅度擴大了我們的生產基地。90年代末
期，我們將金融服務業務轉移到了長期排斥外國投資的日本。這些都是投機性的轉
移，但不是傳統意義上的投機。我們到當地建立企業是為了長期的利益。
1994年，我們在法國收購的cgr、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的
新皮尼奧內nuovopignone都是政府經營的虧損或微利狀態中的企業，這些企
業給了我們新的渠道或好的技術，有助于我們將醫療、照明和動力系統業務全球化。
ge金融服務集團從90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，
收購的是保險和金融公司。自從1994年加里溫特聘用了倫敦的克里斯托弗麥肯
齊以後，業務活動開始大量上升。在加里的大力支持下，克里斯托弗開展了在歐洲
大舉擴張的業務活動。在90年代末，加里在日本領導了類似的工作。從1994~2000
年，ge金融服務集團收購的1610億美元的資產中，890億美元在美國之外的地區。
ge金融服務的全球化活動起步並不早，但是一旦啟動了之後，它的確是全力以赴。
我們沒有“一夜暴富”的案例。湯姆森醫療設備交易至少用了10年的時間才見
效，而收購通斯拉姆也是如此。但是，最令我們感到欣慰的成就之一是收購了三家
政府擁有的公司cgr、新皮尼奧內和通斯拉姆，並將它們改造成生機勃勃的盈利
機構。
也有一些思路沒有“淘出金子”。我們在選擇一家公司要進入中國市場時，首
先從照明業務開始。我們認為我們的全球性競爭對手應當在中國，結果，中國幾乎
所有的市長都在成立燈泡工廠。到了今天，中國共有2000多家燈泡制造商。
並非我們著手的所有全球化交易都走向了成功，有些還給我們留下了慘痛的教
訓。我只記得有一次，也許是兩次，信任和誠實正直被拋棄了。最糟糕的一次是1988
年，我和保羅到荷蘭的艾恩德霍芬，與飛利浦公司的ceo會談。我們已經听說他有
興趣賣掉公司的電器業務。如果那筆買賣成交，我們在歐洲的電器市場就擁有了強
大的地位。
他是在20世紀80年代中期當上飛利浦ceo的，對于如何改革他的公司有一些大
膽的設想。一天晚上，他在飛利浦大樓的工作晚餐上告訴我們，他打算賣掉他的主
要電器公司飛利浦在這個領域是歐洲的第二大公司，並且在考慮賣掉飛利浦的醫
療設備業務。他甚至不知道自己是否想繼續留在照明領域，盡管這個荷蘭公司是我
們在電燈泡業務領域最大的競爭對手。
他喜歡半導體和電子消費品。
晚餐結束後，我們冒雨趕往機場。路上，我對弗雷斯科說︰“你有沒有在一個
房間里同時听到過從兩個完全不同的角度談論同樣的業務我們兩人不可能都對，
我們有一個人最後會火燒屁股的。”
那天的會談之後，我們開始談判飛利浦的電器業務。那個ceo安排他的總裁與保
羅談判。經過幾個星期的努力後，我們就價格問題達成了一致，便認為可以成交了。
這時，令人震驚的變故發生了。
在他們握手後的第二天，那位總裁帶來了驚人的消息︰“對不起，保羅，我們
打算和惠爾浦whirpool合作。”
我給那個ceo撥通了電話。“這不公平。”我說。
他表示同意。“你把保羅派過來吧，我們這個星期內解決這個問題。”
當時正在意大利科爾蒂納度假的保羅立刻離開妻子飛到了艾恩德霍芬。他用了
星期四整天的時間就新交易進行談判，同意為飛利浦的電器業務支付更多的資金。
到星期五中午，細
節問題也完成了。飛利浦方面叫保羅回自己的飯店去。
“我們下午4點之前過去，到時我們帶去打印好的正式文件，就可以簽字了，”
那位總裁說，“到時我們喝一杯香檳。”
大約5點左右，他出現在保羅的飯店時，拋出了第二枚炸彈。
“我很抱歉，我們要跟惠爾浦合作。他們又回來了，報的價比你們高。”
保羅簡直不敢相信。當他在半夜時分給我打電話時，我被震怒了。飛利浦在一
項交易上動搖一次已經夠糟糕的了，第二次談判是我在高層商務交易中所從來沒有
見過的。
所幸，在我擔任ceo的20多年時間里，經手了成千上萬次兼並、合伙和交易，
這種事情很少發生，而像艾恩德霍芬那次公然背信棄義的情況，也就是那麼一次。
全球化的創意跟其他創意一樣，由種子到枝繁葉茂，最後長成了一個花園。一
開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，後來轉為尋求產品和部件，最後又發展
到挖掘各國知識資本的階段。
以印度為例。我對這個國家的智力問題是非常樂觀的，但是，這方面智力的應
用遠遠超出了我可能夢想到的地步。印度在軟件開發、設計工作和基礎研究方面的
科技人才是不可思議的。我們在2000年設立了一個3000萬美元的中央研發中心，
現在已經進入了第二階段，到2002年完工時我們的投資將增加3倍。它將是ge在全
世界最大的多領域研究設施，最終將雇用3000名工程師和科學家。目前，我們已
有1000多人，包括250名博士。
印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔許多不同的工作。ge金融服
務集團將它的客戶服務中心搬到了德里，結果是轟動性的。比較起我們在美國和歐
洲的運作，我們在印度的全球客戶服務中心質量更好，費用更低，數據采集率更高，
更易為客戶所接受。ge的所有工業企業都跟著ge金融服務集團到了那里。我們接受
了彼得德魯克的建議，將ge從美國“後院”搬到了印度“前廳”。
我們可以在印度聘請到的從事客戶服務和數據采集工作的人才，是我們在美國
不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是
人人垂青的工作。有些人考慮全球化會傷害發展中國家和這些國家的人民，我並不
這麼認為。當你看見那些因為獲得了這些工作機會生活水平明顯提高而兩眼發亮的
人們時，全球化給人的感覺從來沒有那麼好過。
最近這些年，隨著更多的當地人才承擔起領導工作，我們的全球化創意已經越
來越多地賦予公司國際性色彩。在開展全球化工作的初期，我們不得不雇用駐外美
國人。這些人對于我們起步時期獲得的成功是至關重要的，但是，我們曾一度難以
擺脫這種“依賴”。
我們通過強制性大量減少美國“駐外人員”來加快ge的全球化發展的步伐。通
過檢查每月各企業減少駐外人員情況，我們獲得了兩大利益︰首先，我們必須更快
地提拔更多的當地人到關鍵的崗位上去；第二，推行這項政策的第一年，我們的費
用就減少了2億美元。如果我們派遣某個美國人到日本工作，付出的工資是15萬美
元的話，公司的總支出將超過50萬美元。我經常提醒我們的公司領導們︰“你是願
意用三四個聰明能干、又熟悉當地情況和語言的東京大學畢業生，還是找你在公司
里的一個朋友呢”
隨著開展激動人心的升遷工作，我們的全球化步伐又前進了一大步，這表明我
們的努力得到了回報。東京大學有一位1975屆畢業生叫“富士”藤森良明yoshiaki
ujifujiri，1986年參與了我們的業務開發工作。2001年5月，藤森良明由
亞洲醫療設備系統負責人的位置被提升為在匹茲菲爾德的ge塑料的總裁和ceo。
他是領導ge全球化企業的第一個日本人從40年前我在塑料制品企業起步至今，
已經走了這麼遠的路了。
電子商務1
因特網革命幾乎與我擦肩而過，幸虧簡讓我對它產生了好感。許多年來，她一
直通過網絡和朋友們聯系。晚上，在我研究文件加班工作時，她總是坐在我的對面，
打開電腦，不停地打字。
簡從1997年起就在網上進行股票交易，在網上掌握自己的賬戶情況。她做得非
...
常好，于是我讓她也替我關注我的股票。栗子小說 m.lizi.tw無論我們去什麼地方，簡的筆記本電腦總
是跟著一起旅行。
每當她試圖說服我也用筆記本電腦時，我總是拒絕，因為我認為我不會打字，
用電腦沒用。
“杰克，”她反對說，“連猴子都能學會打字。”
但是，到了1998年年末，我開始听見人們在上班時說起在網上采購聖誕商品。
最後，我認真對待起這個問題，在博卡會議上談起聖誕假期時，說了因特網的重要
性。那是一個開始，而因特網真正讓我動心是3個月以後的事情。
1999年4月，我和簡在墨西哥的一個度假勝地慶祝我們的10周年結婚紀念日。
這回，她可不像我在巴巴多斯那樣浪漫。
簡全神貫注地擺弄她的筆記本電腦。有一天下午，她告訴我網上的人們在談論
ge一只股票分割的可能性，以及我的接班人計劃。她叫我過去看看ge在雅虎的公告
欄。我被人們對公司的一些說法迷住了。
“看看是可以的，”簡笑著說，“可你永遠不會回答。”
她哄我寫了幾封電子郵件，又帶我看了幾個網站。我一邊享受假期，一邊產生
了上網查看新聞以及人們對ge的最新評論的急迫念頭。有一回，我甚至把簡一人丟
在游泳池邊，自己回到房間去上網。
20分鐘以後，她回來了，發現我正趴在她的電腦旁。
她知道我上癮了。巴巴多斯又回來了。
我很晚才參加電子晚會，但是我一進去就大吃了一驚。我終于看到了這項新技
術能對ge產生什麼樣的影響。我不很肯定具體什麼時候、用什麼方式和內容，我只
知道我們必須大張旗鼓地進入這個領域。
在90年代後期的網絡氛圍中，每個人都在迅速地勾銷一些大型的老公司，所有
的注意力都集中在某人又啟動了某項因特網業務。我惟一不感冒的是一個時髦的論
題“舊經濟對新經濟”。人們只在因特網上買賣商品，正如人類100年前在馬車
上交易一樣。惟一不同的是技術。
是的，這種新型的交易方式速度更快，更加全球化，對企業的影響很大。當我
們意識到在因特網上建立商務網站並非像獲得諾貝爾獎那樣困難時，我們開始對因
特網有了深入的了解。我們的交通運輸領域向所有人展示了在網上開發一個拍賣網
站既簡單又花不了多少錢。
一旦我們認識到數字化的簡單易行，那麼有此認識的大公司們顯然沒有什麼可
以懼怕的，而且事實上它們只會得到進一步的發展。
我畫了一張圖，幫助我了解因特網及其對ge的影響。當時，對所有跟網絡沾邊
的東西，人們都會如痴如醉。我在全公司的範圍內都用這張圖，並把它帶到了投資
領域。它引發了大量的對話，並有助于安慰那些擔心自己要去玩昨日游戲的員工。
這張圖還在向投資人保證，ge有了一個必勝的游戲計劃。
在網絡公司的模式下，由于在因特網上的開發成本以及品牌廣告、兌現承諾等
方面的支出，費用會大幅度上升，而虧損的加劇與這些費用是成正比的。收支平衡
點在哪里是模糊不清的，而且幾乎永遠取決于收入情況。
對于過去的大公司來說，惟一的額外支出是用于網絡開發的。大公司已經有了
強有力的品牌和系統來滿足訂貨要求。由因特網產生的節支部分迅速體現出來。達
到收支平衡所需要的時間更短，投資回報更加有把握，而收益一般並不依賴收入情況。台灣小說網
www.192.tw
這張圖羅列了ge相對于電子網絡公司的優勢。我們不需要提高廣告費用；我們
已經建立了品牌；我們不需要設立兌現承諾的機構或建設庫房來運送貨物；六西格
瑪已經到位，能夠提高我們的運作效率；我們可以應用數字化的手段來突出優勢，
取消公司內的低附加值工作。每一個流程都能夠得到改善，生產率可以得到提高。
由這項技術產生的效率對于大公司而言是極其可觀的。
通過電子商務，我們可以擴大我們的市場，找到新的客戶。ge的供貨基地可以
變得更加全球化。我們在規模優勢方面所做的技術投資體現了規模大實際上是有好
處的。對于我來說，因特網世界的利潤所在是︰“舊經濟”型公司在生產率和市場
份額方面的收益抑制了“新經濟”模式的增長機會。
有些持懷疑態度的人認為我們在ge已經不可能再提高效率了，他們常問我，在
我們這只檸檬里還有沒有可以榨出來的汁。網絡給了我們一只全新的檸檬，一個柚
子，甚至是一個西瓜全都放在一個盤子里。
對于ge來說，通過數字化能夠實現的“制造”部分的改善是我們的“秘密寶藏”。
大公司都有一些“粗活”，比如在巨大的車間工作，生產成堆的紙張。通過數字化
我們可以免去大量的此類粗活以及其他單調乏味的工作，從而能夠提高許多公司的
工作質量。2000年，我們獲得的收益為1.5億美元。2001年，預計即使投入了6億
美元的項目實施成本之後，我們從數字化“制造”部分所得到的節支金額仍將能夠
達到10億美元。
在“銷售”方面，有了因特網，我們能夠進一步提高我們的服務。我們可以更
快地兌現承諾。新老客戶無須多次撥打電話就可以收到所訂貨物的發運信息。發貨
人從此不再需要欺瞞客戶說貨物已經上路了。在結合六西格瑪的情況下，因特網能
夠幫助我們為客戶提供更好的服務。2000年，我們在網上的銷售收入達到70億美元，
2001年預計在140億~150億美元之間。
一旦融入了我們的運作系統，數字化便啟動了。1999年1月，在博卡的管理會
議上，我要求我們的高級管理者仔細考慮一下，並在6月份的戰略會議上提出他們
的最佳電子商務計劃。3月份，我邀請電子商務方面的4位外部權威中的第一位參
加了s公司的喬利曼特joeliendt、
ib盧郭士納lougerstner、朗訊科技lutteologies的里奇
麥金ribers。
喬談到的關于網絡公司構成的威脅，著實讓我們感到恐懼萬分。盧關于網絡以
及網絡公司的職能的一些更加實際的觀點，讓我們的心神安定了一些。里奇描述了
目前還處在襁褓之中的因特網的狀況，以及它最終會長成什麼樣子。約翰向我們展
示了通過使用因特網來科學地規範我們的內部程序而產生的成本方面的最大益處。
喬利曼特給我們“通了電”。我認識他時，他還是匹茲菲爾德的一個孩子。
他已故的父親在我們開展塑料制品業務的早期就是我的戰略規劃人。喬用非常肯定
的措辭描述說，外面有成千上萬的年輕人在等著將我們“除名”。
他老實告訴我們︰“你們是些又大又肥、麻木不仁的家伙，你們正坐在那里等死呢。栗子小說 m.lizi.tw”
他那毫不留情的預測正是我們需要用來激勵公司的。我們把在不同辦公樓里的
各個小組集合在一起，分析討論各種因特網模式，以使我們能夠像亞馬遜azon.
通過網絡開展圖書銷售業務那樣開展我們的事業。
我們用典型的變革熱忱，指定這些小組為“摧毀你的企業.”destroyyourbusiness.,
dyb網絡小組。dyb小組的目標就是為我們現有企業確定一種新型的商務模式，
而不必受那些按照“舊路子”運作的企業的影響。
我上的第二堂因特網課是在1999年春天的一次商務旅行中。我在倫敦見到了負
責消費品金融業務的36歲的ceo。在我們檢查業務時，他無意中提到他剛剛見過他
的顧問。
我問他︰“你的顧問你為什麼不給那些很有潛力的人才當當顧問”
“不是的，不是那麼回事，”他說，“我有個23歲的伙計，每星期都要花三四
個小時教我如何使用因特網那是我的顧問”
我立刻對這個主意產生了濃厚的興趣，尤其是那麼年輕的小伙子還在用顧問。
第二天，我正在布達佩斯給一群匈牙利企業家做午餐演說，與往常一樣，我認為自
己是在傳授各種智慧。講演結束後，有幾個听眾沖上前來，禮節性地表示“講得太
好了”。接著，他們說︰“你有一個偉大的想法是我們永遠忘不了的。”我內心暗
暗失望，因為我的“雄辯的講演”只剩下了一個想法。他們向我確認，我那關于顧
問的主意給了他們很大的啟發。
我一回到美國，就立即要求我們最高職位的50名領導人去請因特網顧問，最好
是30歲以內的。這些顧問大多數比我們小一半以上，他們每星期跟我們這些“原始
人”工作三四個小時。我請了兩個顧問，我的正式顧問是在ge的公共關系部工作的
帕姆威克姆pa她在建設ge的第一個塑料網站中起到了關鍵作用，
後來被提升到總部工作。
我的助手羅莎娜rosanne是我日常工作中的“救星”。每次我卡在哪兒了，
就會沖著門外喊︰“羅，快來救命”她就馬上進來幫助我脫離由于我想超水平發
揮而陷入的困境。她總是能夠解決我的問題。
在我們的眼中，因特網的機會分成三塊︰采購、制造和銷售。
“采購”部分，即我們作為公司的集團購買，每年我們采購的商品和服務達到
500億美元。如果將其中的一部分業務轉向網上招標，我們就能夠接觸更多的供貨
商，降低成本。即便是網上采購只佔很小的一部分，我們能夠節省的開支也非常可觀。
一開始，我們听說我們所有的采購業務能夠節省支出10~20左右。計算到最
後的利潤時，節支部分為5~10。在許多情況下，新供貨商會帶來一些新的成本
質量驗證成本、各種稅費、運費和其他費用。但是，2000年我們在網上招標中的60
億美元采購業務仍然節省了大量的開支，而2001年我們預計在網上采購的數額將達
到140億美元。
電子商務2
2000年年初，我們將這個計劃擴大到公司內的3000名上層經理。這是將公司
弄個“底朝天”的好辦法。我們那些聰明而精力旺盛的年輕經理們來與公司的高級
管理層見面。是的，他們在教授領導們因特網的知識。但是，通過許多次因特網課
程期間輕松的交談，經理們也同時在發現新的人才，對于在公司里真正發生的事情
有了更好的了解。我們甚至聘請一位“顧問”進入我們的董事會。1999年10月，
我請太陽微系統公司suns的ealy
當董事。我們曾經請他給我們所有的想法挑毛病。他不僅那麼做了，而且在我們的
1999年公司官員會議上以直言不諱的方式做了一次精彩的陳述，吸引了我們所有人。
斯科特不僅是個出色的、具有建設性的批評家，還成了高爾夫好手。跟我的年
齡相比，他獲勝的幾率在上升。斯科特還極富幽默感。我收到過他的一封郵件，說
他和他妻子甦珊就要有第四個孩子了。“我是不會感到吃驚的，”斯科特寫道，
“我們一直在玩冰球英文hockey指冰球、曲棍球，但有時也指精液。這里用的是
雙關語譯者注，卻一直沒有什麼結果。”
在ge，我們在努力學習著，但是仍然承受著巨大的壓力要求我們仿照網絡公
司那種交易模式，投身于可能會適得其反的事物中去的壓力。其中一個例子是第三
方電子交易。我們和其他人一樣，幾乎忘了一條最根本的商務規則︰永遠不要讓任
何人插在你和你的客戶或你的供貨商之間。這種關系需要很長的時間才能建立起來，
具有很高的價值，是永遠不能夠失去的。
在避免這種錯誤方面，我們有一個非常好的例子，那就是“塑料網”plastics。
它是一家網上塑料商，所提供的是任何人們能夠找到的產品，從所有售出的產品中
提成在因特網理應擺脫制造商和買主之間的“第三者”時還充當著中間商。
在我們這邊，我們有“聚合物天地”polyrland.。于2001年6月被
選為副董事長的加里羅杰斯garyrogers，當時是ge塑料業務的ceo，是公
司里走在電子商務最前沿的人。與“塑料網”不同的是，他知道我們有產品可出售，
還有所出售產品的信息。當時，“聚合物天地”每周的網上銷售額還不足1萬美元。
這實在不值得一提，但是超過了“塑料網”。
為了開展業務，塑料公司改變了自己的銷售獎勵計劃，鼓勵網上銷售，並在各
地區設置了全職電子商務專家，從而使得客戶可以放心地在網上采購。我非常喜歡
塑料公司的這種模式，不斷地給管理班子打電話、發電子郵件。我要得到他們每天
的數字。這是一種非常好的學習經歷，而且樂趣無窮。大家都听膩了我關于塑料公
司網站的絮叨，于是一窩蜂地擁向“聚合物天地”。
經驗在四處傳播。
我們原先認為1999年塑料業務的網上銷售收入能達到5億美元，結果是10億美
元。我們低估了這種機會。我們沒有做那麼好的夢，因為我們認為那是在做腦部手
術。而結果不是。今天，“聚合物天地”每周的銷售收入為5000萬美元，而2001
年的年銷售收入將達到25億美元。
表現出色的並非只有塑料業務。2000年，我們整個公司的在線銷售收入為70億
美元。雖然這些收入的大部分來自如今上了網的現有客戶，但我們還贏得了新的客
戶，並從現有客戶中獲得了更大的份額。
在網絡白熱化時期，我們做的另一件蠢事是急于建立網站任何網站。它體現
了我們的熱情和精力，但到了2000年年初，局面開始失控了。我們的電器業務開發
了一個娛樂性新網站，叫做“攪拌湯勺”xingspoon.。網站搞得很好，
有食譜、討論欄、優惠券、購物忠告，也就是說，廚師所需要的應有盡有。問
題是，它根本不賣電器。
它成了我們稱之為“網絡塵埃”的樣板那些看上去十分漂亮但在經濟上從來
沒有理由存在的網站。我們得到的教訓是，如果你不能將熒屏變成錢，無論是直接
的商品還是間接的更優質服務，那麼當初就不應當建立它。
我們的dyb小組很快得出結論︰因特網代表的更多的是機會，而不是威脅。我
們重新設定了它們的任務，使它們成為“發展你的公司.”gryb。它們不再與主流業務分離，而是將自己的數字化小組融入到現有的業務模
式中去。
1999年6月，我發出了公司內部的第一封電子郵件我知道我遲到了。在48
小時內，我在我們單獨建立的一個網站上收到了將近6000封回復。世界各地的每
一個公司的員工，包括工廠的工人和高層管理人員，通過他們回復的電子郵件，告
訴我他們的想法、印象、反應、抱怨、擔憂和興奮。每個人都“入局”了。
我們的電子商務創意產生了許多經商的新方法。塑料公司將電子探測器安裝在
部分主要客戶的倉庫里，當材料存儲量下降時，會自動向ge的庫房發出警告，通過
因特網發出新的添貨訂單。ge金融服務集團用網絡來監測某個貸款客戶收入報表的
日常現金流動情況。如果該客戶可能出現資金短缺情況，公司就會立刻知道，從而
減少了潛在虧損的危險。現在，ge大多數企業領導的電腦屏幕上都有電子報表，實
時更新所有重要數據，以幫助他們管理企業。
每個星期五，高級管理層的所有人都能夠共享ge最大的22個企業在采購、銷售
和制造方面的數字。這些數字是一個縮影，表示的是每一個企業在網上采購了什麼，
進行了多少次招標活動，招標中價格下調了多少，以及當年的目標是什麼或提高到
什麼程度。這些每周的數字非常直觀，能夠激勵每一個人工作得更加勤奮。
電子商務是我所見過的惟一能使30天前制定的目標在30天之後看起來荒誕不經
的活動，因為這條學習的“曲線”實在是太陡了。每當我們回頭看看我們當時以為
自己知道的事情時，我們總是會大吃一驚。
另一堂重要的課是思科的約翰錢伯斯給我們上的。他勸告我們關閉網上、網
下工作流程並舉的“雙軌”通道。在我們听從他的建議之前，人們還是依賴紙張文
件，而不去真正地運用數字化手段來提高生產力。在約翰演講後幾個月內的時間里，
有150名以上的ge經理去效仿思科。大家都想了解思科是怎樣實現工作流程的數字
化的。不久以後，我們就搬走了打印機，將復印機聯了網，又將所有的出差和費用
報告、獎勵信息和內部財務報告都放在了網上。
電子商務3
每個人都開始用數字化來考慮問題了。今天，禁止在辦公室出現紙張的ge業務
領導人絕非個別現象。對于整個公司來說，這是一次了不起的洗腦經歷。
那年春天，我坐著听取我們抵押保險業務的電子商務總結。他們的業務領導人
大致介紹了他們的一項戰略，即從工作流程中取消了他稱之為“接觸點”的程序
由員工處理的文件審批手續。如果能夠實現，那麼他們預計，企業的日常開支將減
少30。
...
這是我們的“電子制造”eke戰略的開始。台灣小說網
www.192.tw我們的預算是，工作流程的
數字化能夠大大節省開支，可達100億美元之多，也就是我們行政費用總額的30。
機會是難得的，我們總是在為提高效率而奮斗，而在數字化方面，我們發現了削減
經費這個日思月想的目標。
最終，電子商務將提高許多工種的效率。以銷售為例，今天，銷售人員與客戶
見面的時間從原來的30提高到35。銷售人員在行政管理、催促交貨、為應收款
爭執、尋找遲滯貨物等方面花費的時間太多了。讓因特網來做這些事情效率會更高。
我們正在增加銷售人員與客戶的見面時間，讓他們的職責從接訂單、催貨的角色轉
變到真正的顧問身份。
在我們的醫療系統業務中，現在，丹佛的醫生或放射科醫師已經可以連接到他
們的主頁，將他們的醫治患者數量與世界各地成千上萬個不知姓名的同行做比較。
這種相對業績數據讓他們能夠看到他們與其他醫院相比是什麼狀況。在網上，我們
有各種服務項目，可以解決他們所發現的任何缺憾。
在我們的動力系統中，當地公用事業公司的總工程師可以到他們的主頁上，拿
自己的熱效率和渦輪機的油料燃燒情況與將近100家不知名稱的公共事業公司做對
比。然後，只要再點擊一下，他們就能夠從我們那里訂購我們的服務項目，以便達
到世界級的性能標準。
電子商務與ge的基地是互為補充的。
電子商務成為公司dna的一部分，其原因是我們最終意識到它是ge再造、變革
的途徑。
至于我，我還在跟我的電腦較勁兒。
“嗨，快來救命我又被卡住了”
第五部分回顧與展望
2001年6月7日，星期四，我們飛往布魯塞爾，希望能贏得歐洲委員會的最終
支持，讓ge整合霍尼韋爾國際公司440億美元的資產。早在8個月前，我就和霍尼
韋爾公司董事長邁克邦西格諾kebonsignore在紐約nbc周六晚間實況
saturdaynightlive節目中宣布了這項決議。從那時起，兩家公司數以千
計的員工就為這一購並的實現而積極努力著。
“回家吧，韋爾奇先生”1
2001年6月7日，星期四，我們飛往布魯塞爾，希望能贏得歐洲委員會的最終
支持，讓ge整合霍尼韋爾國際公司440億美元的資產。早在8個月前，我就和霍尼
韋爾公司董事長邁克邦西格諾kebonsignore在紐約nbc周六晚間實況
saturdaynightlive節目中宣布了這項決議。從那時起，兩家公司數以千
計的員工就為這一購並的實現而積極努力著。
在我與霍尼韋爾的航空電控系統負責人邁克史密斯從紐約起飛之時，我們在
布魯塞爾的同仁已經向著解決歐洲合並事務促進會提出的問題邁出了重要的一步。
本周早些時候，我們提出蛻資霍尼韋爾公司4.25億美元的太空產品銷售額這是一
次較大的讓步，以此來確保歐洲委員會的支持。
這些讓步的內容包括放棄霍尼韋爾為短程噴氣機生產的新型飛機引擎以及霍尼
韋爾的引擎啟動裝置。ge及其最大的引擎競爭對手勞斯萊斯rollsroyce和帕
瓦特都曾是這些產品的客戶。由于美國和其他11個國家的反托拉斯官員已經認為這
些資產剝離是不必要的，所以我們感覺這些讓步是有意義和及時的。台灣小說網
www.192.tw
那天我正在波士頓哈佛商學院講課，臨走時競爭委員會委員馬里奧蒙蒂rio
nti從辦公室打來的電話讓我吃了一驚，他取消了原定在星期五舉行的面談。
這個電話恰好出現在我們去布魯塞爾的前一天晚上。這顯然不是一個好兆頭。
盡管如此，我們還是起程前往布魯塞爾，那時我們的人還在談判桌上，揣摸事
務促進會對我們的建議會有什麼反應。談判是艱難的，因為促進會讓你不停地給自
己的建議提出解決方案。實際上，你是在和自己談判。
雖然有困難，我仍然希望結束談判並達成協議。我和邁克史密斯在飛機上過
了一遍會議的概要。委員會的要求可能超出了我們預先的準備，在這種情況下，邁
克可以讓我領會到他每一筆航空電控系統生意中的策略性暗示。我試圖找出3000
萬~5000萬美元的“賄賂”來滿足委員會。
這是個痛苦的過程。邁克和他團隊中的許多產業都是從零做起的。當我們談到
可能的生產線剝離時，我感覺我像是在奪走他的孩子。如果哪個老板賣掉了我經營
的塑料生意的一部分，我也會傷心欲絕的。
突然，我在飛機上接到一個電話，是丹尼斯戴默曼和本海涅曼從布魯塞爾
打過來的。事務促進會要求的是數以十億計，而不是百萬計的額外讓步。
我和邁克合上了會議概要，因為再怎麼強扭也無法達成這項協議。
這項被媒體稱為歷史上最大的工業兼並從一開始就夠清白的。
2000年10月19日，我與老朋友阿齊姆普萊姆吉在紐約證券交易所nyse。
這位企業家是在我11年前第一次去印度時認識的，他來慶祝他的威普羅公司在nyse
上市，我來幫他更快地啟動他的新股票。
下午4點阿齊姆敲了收盤鐘後，我們來到交易大廳。bc的一位記者在采訪完
阿齊姆後，將麥克風塞到了我面前。這位叫鮑勃皮薩尼bobpisani的記者問
我對聯合技術公司ueologies將收購霍尼韋爾的報道有何感想。
“這是個不錯的主意。”我勉強答道。
“那你將如何做出反應”他問道。
“我們必須回頭好好想一想這個問題。”
事實上，我幾乎要癱軟倒地。我瞅著股票行情收報，看到霍尼韋爾的股價攀升
了近10美元。來自鮑勃皮薩尼的消息讓我吃了一驚，確實是大為震驚。
8個月前我們就看好了霍尼韋爾，我認為它對ge再合適不過了。霍尼韋爾的業
務能對我們公司的飛機引擎、工業系統和塑料這3個主要領域形成補充，產品層次
上也沒有直接的重疊。比如，霍尼韋爾在生產小型商用機引擎上佔有領先地位，而
ge則在大型機引擎方面具有顯著優勢。總的來看，這項合並將給ge帶來250億的收
入和12萬名雇員。
2000年2月初，在仔細看過財務狀況圖表後，所有職員都對公司報價不滿意，
認為我們為收購霍尼韋爾所提出的價格不妥當。當時，股票的交易價在50~60美元
之間。
然而，自2月份以來，事情發生了很大的變化。1999年年底將聯合信號公司和
霍尼韋爾公司合並且成為公司董事長的拉里博西迪，于2000年4月離任。在接下
來的季度里，霍尼韋爾宣布無法達到預計盈利，于是股票下跌。小說站
www.xsz.tw就在我去交易所之
前，霍尼韋爾的股價已跌至36美元。
一個季度的疲軟使整個公司的市值從2000年年初的500多億美元下跌到350億美元。
我走出交易所，很想更多了解一些情況。晚飯前，我開始打電話。我聯系到董
事會成員賽卡思卡特，提醒他我們已經看好了這項購並。就目前的股票價格來看，
它非常具有吸引力。我讓丹尼斯戴默曼帶一隊人馬第二天早上來紐約辦理可能的
收購事宜。
恰巧我們正在選我的繼任者，于是我打電話給最後三個候選人，使他們從思想
上能跟上我們未來的規劃。他們全都想爭取這件事，尤其是吉姆麥克納尼，公司
飛機引擎業務的ceo。
實際上，在過去的幾個星期里，麥克納尼和他的首席運營官戴夫卡爾霍恩一
直在和外部銀行的一幫人考察與霍尼韋爾合並的可能。是他們建議我們這麼做的。
我還知道ge工業系統的ceo勞埃德特羅特也看上了霍尼韋爾的工業業務，甚至在
霍尼韋爾與聯合信號合並之前就看上了。
“回家吧，韋爾奇先生”2
第二天早上，星期五，幾支由ge人員組成的隊伍在費爾菲爾德擠上了兩架直升
機來到紐約，他們帶上了反映公司以往狀況的數據。我打電話給大通銀行chase
nhattan的董事長比爾哈里森billharrison，問他的副董事長兼投資
銀行負責人喬夫布瓦西geoffboisi可否做我們的顧問。結果他同意了，並
很快來到ge位于洛克菲勒中心的辦公室，和我們的工作組一起進行數字上的計算。
通過電視會議，吉姆麥克納尼和戴夫卡爾霍恩參加了討論。他們相信霍尼
韋爾高技術的航空電控系統正好適合我們的飛機引擎業務產品根本不存在重疊，
霍尼韋爾的小型機引擎業務能使我們進入原來無法與勞斯萊斯或帕瓦特競爭的市場。
勞埃德特羅特對工業業務的分析也得出了同樣的結論事實上和ge的產品沒有任何重疊。
電視會議快結束之時，我們得出結論，和聯合技術相比，我們只需稍加投入，
就能讓霍尼韋爾覺得我們更具吸引力。而聯合技術與霍尼韋爾有更多的重疊產品，
而且更具有潛在的反托拉斯問題。我們意識到我們必須馬上采取行動，因為听說這
兩家公司的董事會都在開會，準備最後批準並購。
在還價問題上我們有個優勢聯合技術的購並條款已經泄漏。我們很清楚我們
面臨的是什麼。聯合技術打算通過購買股票收購霍尼韋爾，在這筆交易中，霍尼韋
爾的股票索價每股50美元出頭，總共400億美元。
我想聯合技術公司給了個好價錢，但我知道我們能給得更多。
我和丹尼斯探討了這項交易可能對我的退休產生的影響。我本打算2001年4月
30日離任，也就是我65歲生日後的第5個月。如果我們做成了這筆生意，我就還得
留在公司直到整個項目完成。我不可能將這樣一項購並生意扔到新手頭上。
另一方面，我也不能坐守不前，讓這筆大生意在ge的歷史中就這麼擦肩而過。
假如我們得到了霍尼韋爾，我還會待一段時間，可這並不會拖延決定誰是我的繼任
者。只是那個人被稱為“繼任董事長”的時間比原定計劃要長幾個月而已。
丹尼斯以及我曾電話聯系過的董事會成員的意見都一樣，認為我們應該繼續出價。
大約在上午10點半，我打電話到位于新澤西莫里斯敦的霍尼韋爾總部，找到該
公司的ceo邁克邦西格諾。他告訴我，他和他的董事會正討論聯合技術的出價事
宜，並已經進入了執行階段。邁克的行政助理不想中斷董事會議。
所幸，我的行政助理羅莎娜巴多斯基認識邁克的這位助理，她曾經是拉里
博西迪的候補行政助理。羅莎娜打電話給她，讓她相信這件事非常緊急。她向邁克
轉達了我的意思，如果不終止會議，我將立即舉行新聞發布會，宣布我們向霍尼韋
爾出價。邁克邦西格諾接過電話，說董事會將在5分鐘後完成與聯合技術的交易。
“別，”我說，“我想給你出個更好的價錢。”
我告訴邁克我會馬上乘直升飛機，在一個小時內到莫里斯敦面見他和他的董事
會。他卻說沒有必要，他還補充道，如果我們是認真的，他需要的是書面的東西。
“沒問題，我立刻給你發傳真。”
我在一張紙上起草好了我們出價的基本綱要，10分鐘後的11點20分他就收到了。
我提議用ge的一股換霍尼韋爾的一股。
“邁克，我真的很想盡快到莫里斯敦，澄清你腦子里的所有問題。”我寫道。
經過我的傳真和後來的幾次電話討論，霍尼韋爾的董事會休會，把聯合技術給
擱下來了。而聯合技術的董事會已經通過了這項交易，正等著霍尼韋爾的答復。讓
邁克推遲決定為我們叩開了談判的大門。
股市收盤時，聯合技術公司發布聲明說，購並會談已經結束。同時有消息透露
我們正在參與這項交易。
星期五晚上我離開辦公室時，我們似乎可以這麼做了。我和簡到市中心去見nbc
董事長安迪拉克及其夫人貝茜bestsy。我們在公園南大道邊上的21街一家名
叫“平原”的意大利餐廳共進晚餐。白天我無法和簡聯系，所以在吃晚飯時，我興
奮地將這個消息告訴了她。
她覺得難以接受，但表示諒解。她正盼望著我4月份退休呢。我們已經開始設
計在費爾菲爾德新買的一座的小點的房子，一星期前我還為康涅狄格州謝爾頓的一
間辦公室簽下了租約。我們還計劃6月去意大利卡普里島度10天的假。如果我們做
成了這筆生意，顯然就意味著我和妻子的假期計劃可能改變。
早晨的報紙報道說我們正在和霍尼韋爾進行談判。
星期六下午，我同丹尼斯戴默曼、本海涅曼和凱斯謝林keithsherin
繼戴默曼之後的新任首席財務官，在紐約見到了邁克邦西格諾、霍尼韋爾公司
的法律總顧問彼得克林德勒peterkreindler以及他們的首席財務官理查德
沃爾曼richardan。我們聚集在時代廣場的霍尼韋爾法律公司斯卡頓
skadden、阿普斯arps、斯雷特slate、馬爾弗洛姆agher&
flo經過兩個小時的價格談判，出現了僵局。我們的出價全部以ge的股票計
算，略低于450億美元，比聯合技術公司答應付出的多出近50億美元。
“回家吧，韋爾奇先生”3
我提出用ge的一股換霍尼韋爾的一股。可邁克希望得到1.1股，並且立場堅定。
我們退讓了一步，我同意換1.055股。
我們握手言和，達成了協議。
邁克和他的董事會審查了協議後，讓我向他們保證我在購並進行期間留任。我
同意了。
我趕緊回到公司，以便我們的律師能夠開始完成附屬細則。剛好是下午6點20
分，我為了慶祝這筆交易成功，坐上了去揚基體育館的地鐵，那里晚上將舉行世界
聯賽的開場賽，由揚基隊對梅茲隊。
我趕上了比賽。
星期天，律師們和投資銀行的人為完成協議忙碌著。在局外人看來，他們可能
認為這樣一筆交易易如反掌。實際上，在過去的3年里，我們一直關注著霍尼韋爾。
在聯合信號還是個**公司時，吉姆的飛機團隊就在研究它的各種數據。霍尼韋爾
尚未合並時，勞埃德的工業團隊就看上它了。正當聯合信號和霍尼韋爾合並而且股
價下跌之時，機會出現了。
聯合技術的報價使得我們的出價顯得很自然。
這次很像和rca的那筆交易，只不過這回的戰略中心是飛機。得到霍尼韋爾，
我們的飛機業務就能擴大一倍，所涉及的引擎產品範圍更廣，甚至覆蓋到我們不曾
有過的產品高技術航空電控系統，那是飛機的指揮中心。
並購還將使我們的工業業務擴大一倍。在化工產品方面將增加一些新的生產線，
塑料制品中將增加尼龍產品。像與rca的那次交易一樣，它還提供了一些合適的業
務，比如渦輪增壓器，可作為今後發展的籌碼。
但這兩筆交易有明顯的不同。rca那次，我們是付出ge19的市值以獲得14
的收入，而從霍尼韋爾那里，我們付出8的市值就能獲得16的收入。我感覺用經
營ge的一套方法能對霍尼韋爾的資產做更多的安置︰提高服務的競爭力，增加六西
格瑪計劃，用電子商務啟動霍尼韋爾的運作。我們已計算出這些啟動工作和其他一
些有效措施將為公司節省15億美元。
而且，這筆交易是在我們公司的強盛時期進行的。2000年，我們的收入達到了
創紀錄的127億美元，增長了19，賬面收入達到1300億美元。我們已經連續5
年達到兩位數增長了。
為向華爾街的分析家及新聞媒體透露這個消息，整個星期天，我和ge的公關經
理貝思科姆斯托克bethstock都在處理有關細節材料的工作。貝思是個
明星。我是在nbc發現的她，她起初在nbc任新聞公關負責人，後來又在鮑勃賴
特手下任網絡公關經理。她在這方面極具天分，所以她從nbc來到了ge。
由于更多的細節公開，周日早上，貝思麻利地答復著記者們了解細節的電話，
她還安排了新聞發布會來宣布這項協議。我知道媒體會對我留任ceo的事大做文章，
我可不想被說成是緊抓著這個職位不放。世上最簡單的事本應是急流勇退。我還建
議貝思在新聞發布會上放個幻燈片，表現一個人為了保住寶貴的性命用手指尖拼命
抓住東西不放。我想不妨和新聞媒體開個玩笑結果我們沒能很快地將幻燈片做成。
不管怎麼樣，我們在周日深夜簽完了所有的文件。
第二天早上，我和邁克邦西格諾草草吃過早餐後，為媒體和分析家們舉行了
整整4個小時的招待會。nbc的8h演播廳是周六晚間實況的播出地點，上午9
點，新聞發布會就在這個擠滿了人的演播廳里開始了。我與邁克坐在舞台的導演席
上，流利地回答著提出的問題。
“我想讓你們見見我在過去72個小時的約會對象。”
“是呀，”邁克答道，“在這72個小時里，我和杰克在一起的時間比
...
和妻子在
一起的時間還要長。栗子小說 m.lizi.tw”
我們列舉了這項交易的理論依據。我盡量讓大家明白，我們完成這次並購，不
是為了讓我在這個職位上多待一陣子。
“這可不是個不能離開位置的老蠢貨的故事，”我說，“別擔心，我不會再做
一筆500億美元的交易，好在這里再混6個月。”
anel1;
當有人問我是否能獲得有關部門的批準時，我說這根本不會有問題。我預計這
筆交易會在2月成交。
“它將是你們所見到的最清白的交易。”我至今相信這一點，誰都相信，除
了歐洲委員會。
那天晚上，我感覺好極了。從我們召開的新聞發布會到與華爾街分析家們的會
面，一整天都進展順利。因為耗時太長，所以我一直待在紐約，沒有回費爾菲爾德
的家。取隱形眼鏡時，我把一只眼楮的角膜給劃傷了。睡覺時疼痛難忍，讓我無法
入睡。
我打電話給我的醫生，他叫我立即去紐約醫院。真不走運，我踫上了一位不會
說英語的出租車司機，他一開始就把我帶錯了方向。我過了半夜才算到達醫院急診
室，那里擠滿了人。我排了兩個小時的隊才看上病，幸運的是，醫生很快緩解了我
的疼痛。
我從第一大街往回走，希望找到一輛出租車。等了很長一段時間我才攔上了一
輛，凌晨3點後我才上床睡覺。
我突然有所領悟。半夜發生的意外很快把我帶回了現實。回想起來，那可能就
是個不祥的兆頭。
我完全沒有料到的就是歐洲委員會漫長的反托拉斯檢查。去年委員會批準了聯
合信號和霍尼韋爾的合並，所以我有信心這次不會有什麼問題。霍尼韋爾只須做些
態度上的改善，再給法國電子公司泰利斯公司thales一點讓步，大約3000萬
美元，就可獲得批準。
事實上，歐洲委員會在世通公司和sprint公司的兩大電信公司的
合並以及時代華納與百代唱片公司e的合並問題的處理上就不符合正常程序。
這些合並都存在產品重疊的情況。
“回家吧，韋爾奇先生”4
1月份我們隱約感到有些不妙。我們听說泰利斯又回來了，他們要求委員會強
迫實行各種霍尼韋爾的蛻資方式。
我于1月11日乘機抵達布魯塞爾，與蒙蒂委員及其隨員初次會面。ge的歐盟聯
絡員約翰瓦薩羅johnvassallo和我們公司主管外聯事務的律師也參加了會
議。我要求委員會在3月6日前告訴我們他們所謂“第一階段”的決定。否則，漫
長的“第二階段”將會拖到7月。
蒙蒂委員在會議一開始，就高度評價了雙方成員之間的出色合作。經過一段時
間的討論後，我強調了獲得第一階段批準的急迫性，每個來到這里的公司都會這樣。
在當時的情況下，我們有充足的理由獲得第一階段的批準。霍尼韋爾和聯合信
號合並了一年，但兩者並沒有完全成為一個整體。任何過度的延誤都會使問題惡化。
我說我將盡我所能確保我們快速回應委員會所關注的問題。
我還告訴委員會，听說有些競爭對手正將歐洲委員會的審查過程看成是對霍尼
韋爾資產的一次“錢袋”勒索。我們知道他們對這筆交易垂涎欲滴。
蒙蒂委員回答說，我們的對手不會影響到這筆交易。
“我保證在這次調查中決不存在勒索之嫌。”他說。
當我問到是否會對客戶和競爭者的意見給予同樣的重視時，蒙蒂委員和委員會
合並案件組負責人恩里克岡薩雷斯迪亞斯enriquegonzalezdiaz說，兩
者對于整個過程都很重要，而且很有必要。栗子網
www.lizi.tw
岡薩雷斯迪亞斯認為競爭對手是實際信息的很好的來源，他必須傾听他們的
意見。但是，他又說，他听取意見的時候往往會“半信半疑”我後來才理解了這
句話的完整含義。
“你們認為我還該做點別的嗎”我問，“我以前從未親身經歷過這樣一個過
程。”
“我想你的所作所為是無可指摘的，”蒙蒂委員答道，“我們會非常誠懇的，
會尋找各種途徑推進進程。我向你保證。”
會議結束後，我和蒙蒂委員私下里花了兩個半小時吃了頓午餐。我發現他又親
切又聰明，就是有點古板。
席間我們暢所欲言，我覺得我們之間很和諧，只是他堅持叫我韋爾奇先生。
“蒙蒂先生，請就叫我杰克好了。”我說。
“等這筆交易結束了我才會叫你杰克。”他說。
不管怎樣，飯後分手時，我對盡快得到決定感到非常樂觀。然而到了2月中旬，
我們听到了不妙之音。好像是事務委員會準備對這項交易做更廣泛的調查，那樣就
會花4個多月的時間。我決定飛回布魯塞爾，希望能夠阻止可能的拖延。
我于2月25日一個陽光明媚的星期天下午離開佛羅里達的家，直接飛往布魯塞
爾。我們星期一一大早就到了目的地，當時天正下著小雪。本海涅曼和一幫律師
為一個戰略會談已經先期來到了這里，然後我們所有人都到了歐洲委員會的總部。
會議伊始，蒙蒂委員照本宣科，似乎已經打定主意要把截止日期拖延到7月。
我為自己爭辯了一個小時，並且認為取得一點進展。我的爭辯主要圍繞ge在歐
洲的業績進行。其顯著的成功給以前的國營公司注入了活力，在歐洲有8.5萬名雇
員，而且ge和霍尼韋爾不存在任何重疊產品。為了解決某些問題，我們還提供了非
蛻資補救方案，就像霍尼韋爾聯合信號早期所做的那樣。
我再次強調了快速做出決定的重要性。
蒙蒂委員似乎被我的爭辯感動了，他建議我們先回旅館，他和他的同事們再考
慮一下我陳述的觀點。大約下午6點半，我們接到電話，可是得到的結果仍然是他
們沒有改變看法，他們將進入第二階段。
更糟的是，他們對該項交易提出了不尋常的反對理由，這些理由遠遠超出了一
般反托拉斯所應考慮的問題。他們想研究一下ge和霍尼韋爾合並後對整個飛機業的
“範圍影響”。
我很喜歡蒙蒂委員，但我沒能打動他。雖然失望，可這也是可以預料的，沒有
什麼理由可以讓委員很快批準這項交易。最大的反對聲來自于他的歐洲成員，特別
是勞斯萊斯和泰利斯。不僅是他們，還有我們的競爭對手，其中聯合技術公司和羅
克韋爾柯林斯公司rockollins的反對呼聲很高。
然而這筆交易實施的前景在我看來仍然是樂觀的。盡管存在管制上的障礙，兩
家公司的工作人員都在為確保交易結束前做好所有主要合並決議而忙碌著。
5月2日，我們得到一個好消息，美國司法部批準了這項交易，前提是我們同
意出售霍尼韋爾的軍用直升機引擎業務，並對小型噴氣機引擎和輔助動力裝置開展
服務業務。台灣小說網
www.192.tw
6天以後，歐洲委員會拿出了一份長達155頁的反對意見書。意見書同他們此
前說的進行第二階段審查的話大同小異，只是內容更為詳盡。
第二階段的最後部分是5月底的一個為期兩天的听證會。就是在听證會上真正
出現問題了。案件組和委員在扮演了數月的調查員和公訴人後，搖身一變成為法官
和陪審團。他們根據他們自己的提議做出裁決。
“回家吧，韋爾奇先生”5
听證會本身是毫無價值的。
第一天，我們就指出委員會的陳述是有漏洞的。我們請來的經濟學家和客戶以
及我們自己的法律人員駁倒了委員會的陳述。最終為委員提建議的恩里克岡薩雷
斯迪亞斯在听證會上進進出出，有時離席時間長達半個小時。
第二天，競爭對手們亮相了。這時出現了不少值得注意的事情。聯合技術公司
提交了一份與事實不符的書面陳述。正在分離出柯林斯包裝上市的羅克韋爾柯林
斯公司，在听證官員面前的表現跟面對潛在的投資者時完全不一樣，根本無法自圓
其說。在這次會議中，岡薩雷斯迪亞斯很少離開坐位。
听取了競爭對手們長達一整天的陳述後，听證會官員總共只給了我們15分鐘來
反駁他們的指控和索賠要求。
這是個怎樣的一個過程呀，听證會上的公訴人儼然已經是法官了
听證會後，在委員會的合並事務促進會快要做出決定之際，我于6月7日又去
了布魯塞爾，這是我的最後一次布魯塞爾之行。我和霍尼韋爾的邁克史密斯ke
sth在飛機上接到了一個壞消息，委員會的要求正在增加。上午8點半，我們
一到布魯塞爾就直奔康拉德飯店，ge和霍尼韋爾小組及律師正在那里研究當天接到
的這個消息。
我們已準備在6月8日周五早上的會議上達成一致的意見。我和小組成員們研
究到深夜，雙方一致同意做一些讓步，我們的價錢提高了3倍，達到13億美元，還
第一次包括了一些關鍵的航空電控系統。
星期五早上，我和蒙蒂先生沒有參加會議，因為蒙蒂先生認為雙方立場分歧太
大了，建議由我們的工作人員參加會議就可以了。會議如期召開了，霍尼韋爾和ge
在會上提出了13億美元的建議。
晚上我離開布魯塞爾到卡普里島與妻子、馬琳rlene和保羅弗雷斯科
共度周末。保羅是我以前的合作伙伴，ge的董事會成員，他現已成為了菲亞特fiat
的董事長，總能給我一些有用的建議。周一晚上，我回到布魯塞爾，和ge小組成員
一起吃晚飯。丹尼斯告訴我，他們那天早上和事務促進會的會議研究了委員會對ge
霍尼韋爾報的13億美元的冷漠反應。
他還講了一件令人啼笑皆非的逸事。
上星期五做出13億美元報價的同時，我們附加了明顯的讓步措施，其中就有一
些誘人的航空電控系統的部件。星期一上午，一位事務促進會成員問我們的人，為
什麼報價不包括位于華盛頓州雷德蒙的霍尼韋爾公司一幢大樓里生產出的一種無人
知曉的部件。
丹尼斯被問得啞口無言。我們這邊甚至沒人知道他們說的究竟是什麼部件。只
有一位對霍尼韋爾業務和生產地點了如指掌的競爭對手，才可能說出這些小得幾乎
看不到的事情。
而那就是岡薩雷斯迪亞斯的“半信半疑”。
6月12日，我們回到談判桌上，報價提高到了19億美元。霍尼韋爾的總顧問彼
得克林德勒曾對我們的讓步提議給予關鍵指導，他向事務促進會做主要陳述。他
聲明把霍尼韋爾公司最好的航空電控系統產品加進該項交易中，應該能讓委員會滿
意。事務促進會問了許多問題，他們好像對此挺感興趣的。
星期二下午，本、彼得和我同意了ge霍尼韋爾購並案的最後報價。彼得寫信
給本，告訴他達到多少錢和怎樣的具體蛻資，我們才能算履行了合並協議中規定的
義務。我們為做到這一步付出了很多，但我們認為在這種情況下，仍然可以做成這
筆交易。6月14日是委員會規定的提交建議書的最後期限，我們將提交22億美元的
蛻資清單。
彼得在信中告訴我們，為了盡快結束這筆交易，我可以在第二天給蒙蒂委員3.4
億美元的甜頭。那樣我們的出價就是22億美元。
所有人都建議我一個人去參加6月13日的會議，不知道我將會單獨會見蒙蒂委
員，還是會有其他人在場。
我走進蒙蒂先生位于洛瓦路的辦公室，迎接我的是他的助手。看到只有我一個
人來了，她好像很吃驚。
“您的隨行人員呢”她問。
“只有我來了。我來听听官員們對我們最後報價的反應。”
蒙蒂先生走出來，帶我進了他的辦公室。在一陣簡短而誠懇的問候之後，我們
走進一間會議室，里面坐滿了合並事務促進會的官員和他們的隨行成員。
放下公文包後，我在桌子的另一端坐了下來。我對面坐了近10個政府官員。蒙
蒂委員的身邊是合並事務促進會調查組的負責人恩里克岡薩雷斯迪亞斯、競爭
委員會主任亞歷山大紹布alexanderschaub和合並事務促進會的主任格茨
德勞茲g魩zdrauz。
蒙蒂委員在會議開始時宣讀了一份聲明，感謝我們的小組成員所做的積極努力。
可他在總結他的發言時說，我們的提議還不夠充分，然後繼續念了他們起草的一串
要求。我記錄著蒙蒂委員建議我們蛻資的一個又一個霍尼韋爾業務。
他所建議的蛻資項目又將增加大約五六十億美元，基本上否定了ge和霍尼韋爾
之間達成的所有合並的想法。
“蒙蒂先生，我對這些要求感到極為震驚。”我說道，“我不可能接受這些。
如果這就是你們的立場，我今晚就回去。我要回去寫書了。”
桌子對面那個身材矮小的圓臉德國人亞歷山大紹布大笑起來。
“這將是你那本書最後一章的內容，韋爾奇先生，”他說，“標題就是回家
吧，韋爾奇先生。”
這一番話打破了會議室的緊張氣氛。所有人都發出格格的笑聲，可我的心沉了
下去。
後來大家又討論了ge金融飛機租賃公司gecas的全面和部分銷售，我們的
飛機融資和租賃業務，還有其他重大的蛻資項目。但是沒有任何進展。
當晚，我和蒙蒂先生進行了第二次會面，時間不到20分鐘。我告訴他，我們和
霍尼韋爾公司在協議中已經做了很大的讓步。我還告訴他，明天我們會提交最後的
報價。
他點點頭，我就離開了。
“回家吧，韋爾奇先生”6
第二天，6月14日，我們在電話中進行了簡短的通話。我談到我們又向霍尼韋
爾讓步3.4億美元，總報價已達22億美元。
“昨天讓我談這個問題確實有些為難，因為我們的差距有數十億美元。”我說，
“但這將是我們最後的報價。”
他謝謝我告訴他這些，可他對我的報價仍然不感興趣。
我們回到律師事務所，ge和霍尼韋爾的小組成員已經在那里一起度過了好幾個
星期。我們全都筋疲力盡。雖然我只與事務促進會見了幾次面，我們的兩個小組卻
花了大量時間和他們一爭輸贏。
ge和霍尼韋爾標明蛻資總額22億美元的正式提交書在當天最後送到了委員會辦
公室。
離開布魯塞爾之前，蒙蒂委員打電話向我告別。他說我們之間的交往很愉快，
而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感謝，並向“馬里奧”告別。
“現在交易結束了，”他說，“我可以對你說，再見，杰克。”
“再見，馬里奧。”
在那個時刻，我不相信他們會放棄這些好處。連同美國的蛻資，總共有25億美
元的讓價，約佔主要航空生產線的40。
我希望合並事務促進會好好考慮一下這些。
事務促進會的決定備受關注。許多報紙和雜志紛紛批評委員會反對我們這筆交
易的做法，華盛頓的政客公開抨擊這項決定，敦促委員會重新考慮這件事。
看到已經建立起了公眾的輿論壓力，我們和霍尼韋爾商定做最後的嘗試。于是，
6月25日星期一，丹尼斯、本和我在紐約會見了邁克邦西格諾和彼得克林德勒。
我們同意以私人方式賣出gecas的19.9，給一個或多個ge選擇的投資者，並請一
人作為gecas五人董事會的**董事長，但我們表示不會接受競爭對手做gecas的
小股東。邁克和彼得贊同我們的意見。
我們討論了航天蛻資項目，同意將gecas的19.9出售同11億美元的霍尼韋爾
資產剝離結合起來，這個售價只有6月14日所提供的22億美元的一半。邁克和彼得
一致認為這是我們需要做的最後一步。
第二天早上，我打電話給蒙蒂先生，問他能否在布魯塞爾見見我和邁克邦西
格諾，以便我們交上最後的提議書。他認為這個時候見我們不太合適，最好是由我
們在歐洲的律師遞交新的提議書。我讓他也這樣告訴邁克邦西
格諾。我和邁克表示，只要我們得到了蒙蒂委員的通知，我們就準備去布魯塞爾。
我們的律師遵照旨意交上了提議書，很快蒙蒂委員就來找我們了。6月28日星
期四下午，蒙蒂先生與我和邁克開了個電話會議，他稱我們上次的報價“不夠”，
說如果我們早兩個月提交，這就已經夠了。
“我們盡力對我們所听到一切的做出反應，我們為此付出了這麼多，這樣的結
果顯然太令人失望了。”我告訴他。
邁克邦西格諾也表達了同樣的心情。
邁克下午5點半左右打回電話，告訴我他準備在早晨發送最後的請求。
我勸告他，我們已經將所有的東西都給他們了，現在應該做的只有激怒委員會。
“杰克，我要用盡我的最後一枚子彈。”他說道。
第二天早上，我收到了霍尼韋爾的一份新提議書。這封兩頁紙的信也被邁克公
諸于眾了，他在信中讓我還是按照6月14日的提議，蛻資22億美元。但他也讓我修
改一下gecas的建議，讓歐洲委員會同意小投資者和**董事會成員的加入。總之，
為了符合委員會的立場，霍尼韋爾除了提出以前的所有蛻資意見外，還加上一個煩
瑣的gecas概念。
作為交換，邁克提出合並協議的修改意見。他降低了霍尼韋爾
...
的價格，從用ge
的1.055股換霍尼韋爾的一股，降到以ge的1.01股換霍尼韋爾的一股。小說站
www.xsz.tw
我們不能接受這樣的條件。自從12月當選繼任董事長以來，杰夫伊梅爾特參
與了霍尼韋爾的每項決定，他和副董事長們與我的意見一致，認為這樣的提議並不
明智。我們為雙方公司那些在這項交易中為合並計劃努力工作數月的人們感到難過，
但我們無法同意霍尼韋爾的提議。
然後我打電話給ge董事會，解釋了我們的處境，並就拒絕霍尼韋爾提出的合並
協議的修改一事取得了董事會的贊同。這倒不是個困難的決定，委員會已經毀掉了
做這筆交易的戰略理由。
“委員會所追求的東西使我們失去了這項交易的主要戰略性的理論基礎，”我
在給邁克的信中這樣寫道，“由于同樣的戰略性原因，你為迎合委員會而提出的新
建議對我們的股東沒有意義。”
桌子對面那個身材矮小的圓臉德國人亞歷山大紹布大笑起來。
“這將是你那本書最後一章的內容，韋爾奇先生，”他說，“標題就是回家
吧，韋爾奇先生。”
這一番話打破了會議室的緊張氣氛。所有人都發出格格的笑聲，可我的心沉了
下去。
後來大家又討論了ge金融飛機租賃公司gecas的全面和部分銷售，我們的
飛機融資和租賃業務，還有其他重大的蛻資項目。但是沒有任何進展。
當晚，我和蒙蒂先生進行了第二次會面，時間不到20分鐘。我告訴他，我們和
霍尼韋爾公司在協議中已經做了很大的讓步。我還告訴他，明天我們會提交最後的
報價。
他點點頭，我就離開了。
第二天，6月14日，我們在電話中進行了簡短的通話。我談到我們又向霍尼韋
爾讓步3.4億美元，總報價已達22億美元。
“昨天讓我談這個問題確實有些為難，因為我們的差距有數十億美元。”我說，
“但這將是我們最後的報價。”
他謝謝我告訴他這些，可他對我的報價仍然不感興趣。
我們回到律師事務所，ge和霍尼韋爾的小組成員已經在那里一起度過了好幾個
星期。我們全都筋疲力盡。雖然我只與事務促進會見了幾次面，我們的兩個小組卻
花了大量時間和他們一爭輸贏。
ge和霍尼韋爾標明蛻資總額22億美元的正式提交書在當天最後送到了委員會辦
公室。
離開布魯塞爾之前，蒙蒂委員打電話向我告別。他說我們之間的交往很愉快，
而且第一次叫我“杰克”。我向他表示感謝，並向“馬里奧”告別。
“現在交易結束了，”他說，“我可以對你說，再見，杰克。”
“再見，馬里奧。”
“回家吧，韋爾奇先生”7
在那個時刻，我不相信他們會放棄這些好處。連同美國的蛻資，總共有25億美
元的讓價，約佔主要航空生產線的40。
我希望合並事務促進會好好考慮一下這些。
事務促進會的決定備受關注。許多報紙和雜志紛紛批評委員會反對我們這筆交
易的做法，華盛頓的政客公開抨擊這項決定，敦促委員會重新考慮這件事。
看到已經建立起了公眾的輿論壓力，我們和霍尼韋爾商定做最後的嘗試。于是，
6月25日星期一，丹尼斯、本和我在紐約會見了邁克邦西格諾和彼得克林德勒。
我們同意以私人方式賣出gecas的19.9，給一個或多個ge選擇的投資者，並請一
人作為gecas五人董事會的**董事長，但我們表示不會接受競爭對手做gecas的
小股東。栗子小說 m.lizi.tw邁克和彼得贊同我們的意見。
我們討論了航天蛻資項目，同意將gecas的19.9出售同11億美元的霍尼韋爾
資產剝離結合起來，這個售價只有6月14日所提供的22億美元的一半。邁克和彼得
一致認為這是我們需要做的最後一步。
第二天早上，我打電話給蒙蒂先生，問他能否在布魯塞爾見見我和邁克邦西
格諾，以便我們交上最後的提議書。他認為這個時候見我們不太合適，最好是由我
們在歐洲的律師遞交新的提議書。我讓他也這樣告訴邁克邦西
格諾。我和邁克表示，只要我們得到了蒙蒂委員的通知，我們就準備去布魯塞
爾。
我們的律師遵照旨意交上了提議書，很快蒙蒂委員就來找我們了。6月28日星
期四下午，蒙蒂先生與我和邁克開了個電話會議，他稱我們上次的報價“不夠”，
說如果我們早兩個月提交，這就已經夠了。
“我們盡力對我們所听到一切的做出反應，我們為此付出了這麼多，這樣的結
果顯然太令人失望了。”我告訴他。
邁克邦西格諾也表達了同樣的心情。
邁克下午5點半左右打回電話，告訴我他準備在早晨發送最後的請求。
我勸告他，我們已經將所有的東西都給他們了，現在應該做的只有激怒委員會。
“杰克，我要用盡我的最後一枚子彈。”他說道。
第二天早上，我收到了霍尼韋爾的一份新提議書。這封兩頁紙的信也被邁克公
諸于眾了，他在信中讓我還是按照6月14日的提議，蛻資22億美元。但他也讓我修
改一下gecas的建議，讓歐洲委員會同意小投資者和**董事會成員的加入。總之，
為了符合委員會的立場，霍尼韋爾除了提出以前的所有蛻資意見外，還加上一個煩
瑣的gecas概念。
作為交換，邁克提出合並協議的修改意見。他降低了霍尼韋爾的價格，從用ge
的1.055股換霍尼韋爾的一股，降到以ge的1.01股換霍尼韋爾的一股。
我們不能接受這樣的條件。自從12月當選繼任董事長以來，杰夫伊梅爾特參
與了霍尼韋爾的每項決定，他和副董事長們與我的意見一致，認為這樣的提議並不
明智。我們為雙方公司那些在這項交易中為合並計劃努力工作數月的人們感到難過，
但我們無法同意霍尼韋爾的提議。
然後我打電話給ge董事會，解釋了我們的處境，並就拒絕霍尼韋爾提出的合並
協議的修改一事取得了董事會的贊同。這倒不是個困難的決定，委員會已經毀掉了
做這筆交易的戰略理由。
“委員會所追求的東西使我們失去了這項交易的主要戰略性的理論基礎，”我
在給邁克的信中這樣寫道，“由于同樣的戰略性原因，你為迎合委員會而提出的新
建議對我們的股東沒有意義。”
委員會駁回了霍尼韋爾的請求，這對于雙方來說都是不幸的。這項交易是那麼
合情合理，我們都為它付出了最大的努力。
對我來說，如果這項交易正值我的職業生涯的中期，那它不過是又一次揮棒擊
球不中的例子。可它出現在我任職最後的日子里，在我推遲了我的退休以後，ge失
去的這最大一筆生意越發顯得損失慘重。
anel1;
我和蒙蒂委員之間從未有過個人恩怨。我和他總是坦誠地交往，我們都盡力克
服我們的差異。小說站
www.xsz.tw遺憾的是，我們都在一套規則下做事，以至于委員會成了我們的反
對者和仲裁者。
一旦合並事務促進會消除了這項交易的戰略性理由，我們的股東就無利可圖了。
這並不是我個人的事。
但同他們有關系我們的員工就是我們最大的股東。
周末，我參加了一個婚宴，在費爾菲爾德鄉村俱樂部的門口喝著雞尾酒，看著
外面的高爾夫球場和長島海峽。四周碧水環繞，真是一塊風景宜人的地產。
朋友們問起我與霍尼韋爾的這筆交易。我指著外面的那塊地說︰“想像一下，
你買下了這個漂亮的高爾夫球場，為了結束這筆買賣，城市官員要求你把第2、第
3、第4、第5和第8洞水邊最好的幾個洞，交給另一個球場使用。然後他們還叫
你放棄自己的部分房產。”
相信這番話能讓他們明白我在布魯塞爾的遭遇。
在今天這樣一個具有高度監控性和好打官司的世界里，公司很容易成為議論的
目標，自由泛濫的官僚主義作風對ceo來說是根永遠的刺。在我們這個事件中，我
們有兩次都是在正當合理的過程中被否決的。
美國環保署epa引用的是超級基金superfund規則，就是說，你要麼
滿足他們的清理要求，要麼就面對3倍的損失和一天27500美元的罰金。只有在你
完成了所有的工作時，你才有上訴權，而那已是好幾年以後了。
正是因為它缺乏公正的程序，我們才在聯邦法庭上指出該法規違憲。
歐洲委員會駁回霍尼韋爾購並案，又沒有合理的審查過程。官僚主義者可以持
最極端的立場，並且沒有任何妥協的動機。在美國，反托拉斯機構要阻止一筆交易
必須有法院指令，在歐洲則不然。公司應該擁有一種權利進行公平公開的听證，這
個听證應由公正的法庭在合理的時間內舉行。
只有政府能阻止這類不公正事件的發生。
再進一步說，公司應該爭取同樣的權利，就好像一個人為一張交通罰單奮力抗
爭爭取當庭申辯的機會。
“新人”1
剛開始還是先不說他的名字，我們都叫他“ng”。這是我們稱呼“新人”new
guy的代號。將我的繼任者的情況保密，這一點很容易做到，而這也是惟一一
件容易做的事情。選擇繼任者的工作不僅是我職業生涯中最為重要的一件事，而且
是我面臨過的最困難也最痛苦的選擇。整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個
難以成眠的夜晚。
至少有一年的時間，這是我每天早上思考的第一件事，也是每天晚上佔據我整
個頭腦的事情。
使問題變得難以解決的原因是我們有3個非常好的最後候選人︰杰夫伊梅爾
特，他主管我們醫學系統的整塊業務；鮑勃納代利，他負責能源系統的工作；以
及吉姆麥克納尼，他主管飛機引擎的業務。他們3個都超出了我們的期望，他們
的表現非常出色。
他們中的任何一個都完全有能力管理ge。這不僅是因為他們是非常優秀的領導
者，而且他們都是我的好朋友，我知道我肯定要使他們中的兩個人失望。
我知道這是我必須處理的最為困難的事情之一。
在經過長時間且有點強迫性的過程之後，我們做出了決定，和我20年前一樣，
我知道自己喜歡什麼和不喜歡什麼。如果我在得到這份工作的幾年後就著手選擇繼
任者，那就有可能和雷吉在選擇我時所做的一樣。他的繼任遴選工作做得很完美，
經過了深思熟慮，而且他的舉措博得了業界的一致贊譽。在這20年里，公司發展得
如此之快，我可以稍微改變一下做法。
從幾年以前以業務為中心的模式開始，ge已經發展成為一個非正規但是合作非
常緊密的企業，並由堅定的價值觀和榮譽支撐著。每一個候選人都是社會發展的產
物。他們在變革中成長起來，有著充足的自信心。我們的步驟，從每季度的cec會
議到經常耗時一整天的c類總結，使我們走得更近，而且能夠更加深入地相互了解。
我根據以下的一些想法和觀點，開始了整個挑選繼任者的工作進程。
第一點，我希望我的繼任者成為ge無可爭議的領導者。我擔心自己給他留下了
一些失望消極的員工，因為這些員工的低落情緒很容易使得整個公司好不容易才建
立起來的精神和價值觀發生動搖。
第二點，我希望將官僚主義因素排除在整個過程之外。權力的交接對企業來說
是一個很大的震蕩過程，此時的焦點應該放在公司外部，而不應該是在內部。當年，
在我完成最後的接任工作後，一切馬上變得極度官僚化和分裂。雷吉並不是有意造
成這種官僚化的局面，是這個遴選的過程導致的。將所有的候選人召集到總部，這
樣雷吉就有機會讓每一個人看得更清楚，不過它的代價就是那場嚴重的官僚主義動
蕩。
第三點，我必須確信董事會對這個決定是非常關注的，是設身處地地認真考慮
過的。為了今後的工作，公司的董事們必須團結在一個人的周圍。在我早年一些比
較關鍵的歲月里，我有幸能得到這樣一股力量來支持自己。這是天賜的鴻運。在我
處于“最低谷”時，董事會的支持對我來說是非常有益和珍貴的，這一點在我被稱
為“中子杰克”時以及受困于皮勃第的基德公司問題時最能體現出來。
第四點，我希望選擇足夠年輕的候選者，在未來至少10年的時間里來做這份工
作。雖然一個ceo馬上就可以產生一定的影響，但我總覺得人們應該承受自己的決
定，特別是自己的錯誤。我肯定有過類似的情況。一個在職時間比較短的領導者有
可能試圖做出一些瘋狂的舉動，好在公司中留下他自己的印記。我看到過很多類似
的例子。在我當公司董事長的這一段時間里，有些公司就已經換了五六個不同的ceo。
我不希望這種事情在ge發生。
上面這些就是我在1994年春著手這件事時所想的一些問題。當時我58歲，還有
7年的時間就要離開這個位置了。我覺得我們需要充足的時間來做出正確的決定。選
擇自己的繼任者是一件很困難的事情。你的賭注是未來，而不是過去。我們需要選
擇能夠在變化的環境中生存並發展的人，他將把ge帶向一個新的水平︰5年、10年，
甚至20年。
1993年11月，我任命比爾科納蒂做我們人力資源部高級副總裁時，我告訴他
我倆最大的一項工作就是為公司挑選下一任的ceo。“我和你將要長期關注的一件
事就是為這個職位找到最合適的人選。”
事情確實是這樣。當時我們不知道這件事幾乎耗盡了我們的力氣。
幾個月以後，也就是1994年的春天，斟酌挑選的工作開始了。我們從來都備有
應對“突發**件”的繼任計劃︰一旦我發生不測時可以接替我的位置的人選名單。
現在，我們第一次比考慮緊急情況看得更遠，撒了更大的網，來篩選有充分潛力的
人在2001年接替我的位置。
在我們匆匆記下這些名字之前，我們執行發展部門的副總裁查克奧克斯基
chuckokosky將一名“理想的ceo”應該具備的條件和要素進行了歸納，列了
一個名單。
這些特點完全囊括了你想要的技能和特性︰誠實、價值觀、經驗、願景、領袖
氣質、銳利、名望、公平、精力、平衡性，以及勇氣。查克的名單上還包括了這樣
的品質，如“學習知識的無窮**”和表達“勇敢的主張”。我也加入了自己的一
點希望，如“對任何詳細復雜的事情能自如應對”以及“有膽量和耐心去做高風險
的事情”。
不過這個方法並沒有起到很大的作用。當我們準備按照這個標準開始實施時，
連基督都不能說是完全勝任的。
我、比爾和查克在c類員工名冊中反復斟酌挑選，總共列出了23名候選人。這
個名單中不僅包括了高級副總裁要位上的很突出的人選，還第一次列出了16位潛力
頗大的分散在更廣泛領域的候選人，其中包括了成為最終候選人的3個人。這些人
中最年輕的只有36歲，年紀最
大的是58歲，顯然後者肯定是緊急時刻的候選人。候選人來自很多不同的部門，
既有負責我們不同業務的ceo，也有我們年輕的副總裁。這是我們1994年最有希望
的候選人。
我們為每一位候選人寫出了一個發展計劃，為每一個人設計了升遷的機會，直
到2000年。我們希望在多種業務上給這些年輕人更寬廣、更深入、更全面的展示機
會。
“新人”2
我和比爾在1994年6月向董事會的管理發展委員會正式提出了繼任者的問題。
我們向董事們展示了寫著23名候選人的“理想的ceo”名單，還有我們為16位有發
展潛力的候選人所設計的詳細的發展計劃。這樣，從那時起，他們職業生涯中所有
關鍵性的決定都來自于這個繼任者培養計劃。
盡管我們的計劃做得非常周到詳細，但看看今天的結果還是使我們清醒。23名
候選人當中現在只有9人繼續留在ge。其中一個當然是新ceo，3人是副董事長，
還有5人將分別負責ge的大業務。有11人因為各種各樣的原因離開了ge，包括7人
現在正在其他公司當ceo的候選人；還有3人退了休，其中包括兩位副董事長。
這些年來，我們像老鷹一樣關注著這些家伙。我們不停地在他們面前制造新的
考驗。有8個仍是競爭者的候選人到1998年的6月為止已經嘗試了17種不同的工作。
我們免去了吉姆麥克納尼ge亞太區總裁的工作，當初任命他是讓他履行我們的全
球化承諾。吉姆在生產、信息服務和金融服務等方面已經有了一些經驗，他成為了
我們主管照明設備業務的ceo。兩年之後，我們又讓他去當了主管飛機引擎業務的
ceo。
鮑勃納代利曾經在我們的電器和照明設備業務部門工作過，接著又成為負責
交通運輸系統的ceo，後來我們又任命他為能源系統的負責人。
杰夫伊梅爾特將他的絕大多數時間花在了塑料業務上，接著嘗到了電器工業
殘酷競爭的味道，後來又重新回到了塑料部門。他于1977年成為主管醫療設備系統
的ceo。
1994年6月第一次董事會陳述後，我們決定每年的6月和12月舉行一次董事會
對繼
...
任者的評估會。小說站
www.xsz.tw我自己在每年的2月還要做一次實時的評估，這個時候我會抽
出一部分資金作為激勵獎金，發給我們的高級執行官們，每年9月討論給予股票期
權的時候再做一次評估。
為了幫助董事們對這些候選人有一些會議室外的接觸，他們每年4月會和這些
候選人在奧古斯塔打高爾夫球，每年7月在費爾菲爾德打高爾夫球或網球。我們還
舉行一年一度的聖誕派對，也邀請配偶們參加。在每一次類似的活動中，我和助手
羅莎娜都要認真地安排四人對抗賽的位置和午餐時的座次，以確保董事會的成員們
至少有一次和不同的候選人進行交流的機會。
1996年，我希望董事會的成員們能有一次機會進行更深入的調查，不用我在場。
我請賽卡思卡特主席帶他的委員會到每一個業務部門去參觀。賽卡思卡特是一
個很好的朋友，一位卓越的董事會成員，還是一個私人顧問。他智慧而堅強，在我
需要被擰一下時，他會很熱情地給我一下；他為人慷慨，每當他認為我需要稱贊時，
他也會毫不猶豫地說︰“好樣的”
當雷吉提名我為董事長時，兩位董事賽卡思卡特和米切爾森已經是董事會的
成員了。為了保持延續性，我希望他們和第3個成員弗蘭克羅茲frankrhodes
在交接時能夠繼續留任。弗蘭克羅茲也是遴選委員會的成員，但是他們3個都準
備退休了。我請求董事局暫時延緩他們的退休時間，這樣公司可以從他們的經驗中
受益很多。弗蘭克和克勞迪婭岡薩雷斯claudiogonzalez以及安迪西格勒
是賽卡思卡特委員會的成員。克勞迪婭岡薩雷斯是金佰利kierlyclark
墨西哥策劃執行部門的ceo，安迪西格勒是尚皮恩國際的前董事長。
他們同每一個部門的領導及他們的團隊度過了一天的時光，包括晚上在一起進
餐或者打球。沒有一件事情是我籌劃的。在那以前，一些候選人打電話過來問我︰
“杰克，下面應該做些什麼”
“現在該你們自己表演了。”我回答道。我想讓董事會的人知道，每個部門的
領導者是以什麼方式處理事情的。他們中有些人會給出詳盡的報告，另一些人可能
就只有幾張紙。有些人會和他的員工們一起去完成某項任務，另一些人可能只需要
一兩個助手就搞定了。每一次旅行之後，賽卡思卡特都會給我一張字條，說明委
員會的印象。
第一份名單提出後4年，有人退休、卸任或被淘汰，總之原來的23位候選人縮
減為8位實打實的候選人。我們繼續圍繞著那份“理想的ceo”名單做工作，添加
或者刪除一些限制條件，但是看上去似乎只有超人才能滿足這些條件。最後，我、
比爾和查克于1998年制定了對我來講非常有用的8個基本目標︰
1.選擇最強有力的領導。
2.尋求最優化公司行政管理者才能的方案。
anel1;
3.在交接完成後，盡量留住所有的競爭者，使他們進入下一屆行政管理工作。
4.將損害組織機能的競爭最小化。
5.在最後決定做出之前，創造機會更加深入地了解和評價每一位競爭者。
6.考慮到公司的規模和復雜性，我們需要給出必不可少的交接時間。
7.提前考慮在全體選舉的公告中所需的條款並寫出框架。
8.盡量讓可選擇的時間長一些，與第4和第5個目標保持一致。小說站
www.xsz.tw
這只是個理想的列表，但這個列表還是相當不錯的。我們沒有實現所有這些目
標。我後來也認為第3個想法是不現實的。我們不會留住所有的候選人，我後來認
識到我們也不應該留下他們。基本目標中的第4個和第5個到頭來證明是互相矛盾
的。將他們召集到費爾菲爾德，然後更“深入”地了解和評估他們，已經冒了損害
組織機能的競爭的風險。其他的目標都堅持了下去。
我從選擇繼任者的過程中得到的一個最重要的教訓就是，必須防止所有的內部
官僚主義行為。這一點也許讓人感到難以置信，但最後表現出來的情況就是這樣。
當整個過程結束之後，“決賽選手”們告訴我，他們也是這樣看的。
我們的價值觀起到了非常重要的作用，如果任何一個候選人耍花招，就會遭到
同伴們的唾棄。1998年年末，我們確定了最後的3位候選人，媒體開始大力施壓，
不過他們3人並沒有做出任何損害他人名譽的事來。事實上，他們只會做相反的事
情。
我們讓他們3人繼續在各自的崗位上做他們當前的工作，使得他們除了自己的
業務外，不用再費神在其他業務上鮑勃納代利在斯克內克塔迪，杰夫伊梅
爾特在辛辛那提，吉姆麥克納尼在密爾沃基。不搞政治，不對他們的朋友以前干
的事“事後諸葛亮”，不用再對付組織中的新官僚階層。他們各自的缺陷是很明顯
的。我不想像雷吉那樣，把我們所有人都召集到費爾菲爾德，然後一個接著一個地
進行考察和評估。
我不需要進行更深入的考察了。3年來我一直都跟這3個人打交道，不過我還
是為更好的觀察創造了機會，而不用將他們都叫到總部來。舉個例子，1997年，我
將他們都列入了ge金融服務集團董事會，在每月一次的例會後，我都會和他們一起
吃頓飯。在這些正式的宴會上，我盡量讓氣氛變得不那麼正式。我們開玩笑，我還
問他們對ge金融服務集團董事會實施的這些舉措有些什麼看法。這樣做確實奏效了
一段時間，不過到了後來，每個人都覺得有些尷尬，于是我們就不再這麼做了。
我還做了另一件事情。這有點像雷吉那時的選擇過程，不過這次是在辦公室以
外。1999年的春天，我邀請了11位主要部門的ceo，參加我舉行的私人宴會。席間，
我問他們對我們現有的業務有些什麼想法，如︰什麼業務我們應該繼續保留，什麼
業務我們應該拋棄，以及應該由誰來組成最高的領導團隊。我請他們選擇3個領導
者，我不想強迫任何人陷入只許選擇一個的躊躇中。
這些會晤非常有助于組織一支團隊，但對于選擇一個公認的領導者卻沒有什麼
用處。
“新人”3
我在2000年的春天又重復了這樣一個過程，這次我將重點放在他們所負責業務
之外。我想知道他們對我們當前的工會協商和環境問題有什麼看法，我還讓他們坦
誠地交換了對彼此的看法。這次同樣也沒有什麼特別的情況。他們對彼此都非常尊
重，也非常喜歡。此外，我還提了很多關于我們這個選舉過程及其意義的問題，即
他們對這個過程哪些地方滿意，哪些地方又覺得不夠好。
我問他們3個人的問題中，一個最重要同時也最富挑戰性的問題是︰“如果你
沒有被選為ceo，你會離開嗎”他們中的兩個其中一個比另一個表達得更直接，
說毫無疑問他們會離開；還有一個說他希望得到這份工作，他非常喜歡這家公司和
公司里的員工，所以他會留下來看它如何發展。小說站
www.xsz.tw我對這番話打了一個折扣，因為我
想獵頭公司絕對不會放過他們。事實上，他們獲得了如此之多的矚目，所以到最後，
事實證明了我的這個假設是多麼的正確。所以那個時候，我下定決心不再努力讓他
們3個都留下來，因為這是不現實的。
從一開始，我並不是將整個過程看成簡單地提名一個ceo，我還希望利用副董
事長的位置來滿足這些新人，以便能夠創建一支更大的團隊。我不想使未能接任我
的位置的人或未能與我的繼任者共事的人失望。我覺得最佳的方案應該是︰當時ge
金融服務集團董事會的ceo丹尼斯戴默曼，負責nbc的鮑勃尼爾森。他們兩人
在我的宴會交談中，總是和別人很融洽。丹尼斯戴默曼在1997年被任命為副董事
長，鮑勃尼爾森在2000年7月被任命為副董事長。丹尼斯從一開始就是我們的培
養對象，而鮑勃則在成為副董事長以後才真正加入繼任者的角逐中的。
當媒體在2000年越炒越熱時，整件事的不確定性也開始攀升。在我的克羅頓維
爾課堂上，有人問我將以什麼方式把這3個人留在ge，再有，當他們中的一個當了
ceo後，這個人的位置由誰來代替。華爾街的分析家們也問我同樣的問題。
我有過很多想法，有好有壞，但是直到6月的一個周末，我才有了一個真正的
好主意。這個主意是我在淋浴時產生的，其實我的很多好想法都是在這種時候產生
的。因為3個人中的兩個肯定會離開，所以我決定“丟掉”他們。
我決定馬上指定繼任者，而不是等到他們被提升或者離開時再考慮。杰夫、鮑
勃和吉姆可能會在他們這份工作最後的5個月里過得不是很舒暢，但是在他們離開
以後，他們所負責的
業務的新主管必須得到很好的鍛煉，準備好了去承擔這份工作。他們各自所在
的機構應該知道他們的下一任領導是誰，而且早一點選出他們的接班人會減少一些
不必要的流言飛語。我還認為這樣做會使華爾街放心。
在我們的c類會議中，每一個企業的領導者都必須提名他或者她的繼任者。這
成了一個常規性的過程。2000年4月，隨著11月最後任命ceo的日子臨近，我給我
們所有的主管寫了一封信，並請他們所有人至少花一個小時的時間，討論誰來接他
們的班。這些討論使得這3位候選人最喜歡、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上，我非常高興地告訴比爾和丹尼斯我在周末產生的新想法，他們也
顯得熱情高漲。我們現在就可以將我們認為合適的眾多ceo人選安排在新的重要位
置上。因為董事會對所有人已很了解，所以打個電話就很容易在當周召集到董事們，
告訴他們這個新的想法。他們喜歡這個想法。
現在，我必須將這個決定告訴鮑勃、杰夫和吉姆。我承認，這看起來可能有點
不公平，但是我這樣做對他們的員工和我們的股東們而言，是利益最大化的做法。
盡管這樣，他們還是嚇了一跳。
“喔，你是說，我要麼被提升，要麼就走人，是嗎”一個人問道。
“對，情況是這樣。你曾經告訴過我，如果事情不如你願，你就會離開，所以
當時你就準備好了迎接挑戰。現在我要說︰好吧，這里有個人，他將來代替你。
現在你需要訓練他6個月。”
“這樣的結局”他回答道。
“瞧，我知道這樣做是有一點殘酷，但這是不可避免的。我現在必須這樣做。”
他們中沒有一個認為這是一件好事，但他們知道，這樣做確實符合公司的最大
利益。如果說人類的工廠確實有需要穩妥的領導的時候，我想肯定是在2000年的6
月。我們已經確定了三個人作為我們新的首席運營官人選，他們全都只有43歲。
戴夫卡爾霍恩曾經是全體審計人員的負責人，後來擔任過一系列的ceo職位，
如亞洲的塑料業務、交通、照明設備和再保險業務。他不僅聰明、風趣、敏捷、熱
愛運動，還很善于公關。戴夫在吉姆麥克納尼主管飛機引擎業務的部門是一個非
常出色的首席運營官。
我第一次遇到約翰賴斯johnrice是在斯克內克塔迪和年輕審計人員共
進午餐的時候。他有著與眾不同的個性、精闢的見解。我馬上就喜歡上了他。我告
訴他︰“你不用再做財務工作了，來做運營工作吧。”約翰這樣做了，並且直接進
了電器制造公司。在一系列提升之後，他先是接替了戴夫卡爾霍恩在亞洲塑料業
務的ceo職務，接著又擔任了ge交通運輸業務的ceo。這些經歷使得他很自然地成
為鮑勃納代利在能源系統業務中的首席運營官。
喬霍根在成為gefanuc的ceo之前，主要工作是負責塑料部門中的全球性業
務。喬已有43歲，但看上去好像才15歲。他可能進每一個酒吧都得出示身份證。他
看上去好像是這樣，但他確實是一位慎重成熟的經理，有著極佳的交際能力和天生
的領導才能。他在杰夫手下做首席運營官之前，我們曾讓他在醫療器械系統中干了
幾個月的電子商務主管工作。
讓這3個明星做這些新工作是一個改變游戲規則的舉措。雖然30萬名員工，包
括我，還不知道他們的董事長將會是誰，但我們最大的3個業務部門都已經知道了
他們的新ceo將會是誰。
對外界，我說這次變動是“我們領導權交接過程中一個很自然的步驟”。不過
對于那些想討論這次人事變動或其他涉及繼任者問題的記者，我一概采取了回避的
態度。
鮑勃、杰夫和吉姆也同我一樣。我們都不希望事情被媒體攪和得一團糟。我天
真地認為我可以完全使媒體不亂說話。畢竟，關于我的繼任者的第一個故事在1996
年就開始炒得沸沸揚揚。當我們進入9月時，即離任命我的繼任者只有兩個月時，
幾乎所有的媒體都將注意力轉移到了ge的接任事宜上來。
一周大概有三四天，商業周刊、華爾街日報、金融時報financial
tis，還有倫敦的星期日泰晤士報sundaytis上都會出現與ge接任
事宜相關的報道。這些文章不僅提到了有希望的候選人，還對他們進行各種預測和
介紹，全然不需要我們的幫助。
當這些報道見諸媒體的時候，我正在澳大利亞看奧運會。我在賓館的房間里看
到這些電傳過來的文章，很驚奇我們公司的接任事宜會引起如此廣泛的注意。我同
樣也覺得非常可怕，因為我知道，這會給3位候選人帶來多麼大的壓力。
“新人”4
深夜1點半，我在賓館的房間里用電腦筆記本給他們3個人各寫了一封電子郵
件︰ 杰夫、吉姆、鮑勃，非常抱歉你們不得不承受媒體的這些胡言亂語。
我本來以為，我可以讓每個人留在自己的業務領域工作，這樣我的接任工作就
會比雷吉做得更好。結果表明，媒體會將每一次的接任轉變成沖突。謝謝你們這些
非常不錯的家伙。
公司非常幸運，你們能夠一直堅持下來。你們在做任何一件事情時出色的成績
和非凡的態度使得這個過程對我來說變得更具有挑戰性。謝謝你們真的這麼優秀。
這封信是我的真實想法。下面是我收到的一個典型的回復︰
杰克，最基本的一點是，我們非常幸運能夠成為其中的一員，這種感情壓倒了
公眾的密切注意帶來的不快。成長、挑戰和樂趣會使這件事情永生難忘，不論下一
步會發生什麼。你為ge所做的這些是完全正確的，我確信我們全都支持這個程序。
你最喜愛的參賽者
這些回復充分展現了他們的品質，而這使得我更加難以做出選擇。我有時開玩
笑說，現在我希望他們中的一個人做出一些愚蠢、瘋狂的事情，因為一個丑聞會使
做出決定的過程變得容易很多。當我和董事會又一次討論這個問題時，我想讓董事
們了解，這對我來說是多麼困難。山姆納恩saunn，這位來自喬治亞州的
前美國參議員，從1997年開始就已經是我們董事會的成員了，他給了我一個回答。
“杰克，”山姆說道，“不要再為選擇這些人中的一個而自責了。你已經使他
們很出名了。他們將擁有全美最好的工作，況且還不清楚他們誰會最終獲得這個職
位。這就意味著他們都是非常不錯的。他們到了今天這一步，你已經為他們的職業
生涯做了很多了，如果他們沒有被發現，他們根本就做不到現在這步。”
這些話著實讓我寬慰了許多，不過這並沒有使他們3人日子好過些。當這些報
道泛濫時，他們都在佛蒙特州斯托的一個保誠投資會議prudentialsecurities
inference上，而且還在一起吃早餐。他們是屋子里所有人關注的
焦點。幾天以後，我偶然踫到了約翰布萊斯通johnblystone，他也參加了
這個會議。約翰在1996年離開ge，到spx公司當了ceo。
“你真應該感到驕傲，”他告訴我，“他們在開會時還互相開玩笑，他們互相
支持。坐在那里的股東們看到了公司的最高層像一個團隊那樣運作。你對此應該感
到非常高興才對。”具有諷刺意味的是，約翰不知道他是我們1994年第一次列出的
16名新星之一。
事實上，我確實以他們3個人為榮。每個人都或多或少有一點區別，但他們全
都是非常優秀的人才。在盈利、市場份額和員工士氣方面，他們都以創紀錄的成績
運作著各自負責的業務。
鮑勃在1995年曾被調去管理一項動力渦輪機業務，這一業務的淨收入連續3年
都在走下坡路。他發動技術骨干去解決這個問題，從動力能力的缺陷找到了可以獲
益的地方，並促使對渦輪機的需求如火箭般急劇增長。他還建立了一個非常好的運
行機制，充分利用了這次機會。他總共進行了幾十次全球性的收購。
他將1995年開始只有7.7億美元運營收入的業務發展成為2000年的28億美元的
業務。更為重要的是，從1999~2002年，他保持著每年淨收入增長10億美元的業績。
眾所周知，全球在稅後還能有10億美元收入的企業是不多的，而鮑勃在此後的3年
內每年都可以為公司創造
...
10億美元的利潤增長。栗子網
www.lizi.tw
吉姆同樣也取得了非常出色的成績。在他主管我們的飛機引擎業務的3年里，
他為ge創造的利潤比ge最大的20個業務中的任何一個業務創造的利潤都要多。他使
這個業務最重要的增長從1997年的78億美元達到2000年的108億美元，平均每年增
長21個百分點。他發展了服務業，使其最終佔據了整個業務利潤的一半以上。他還
使得ge90引擎，這個體積最大而且能量也最大的引擎，成為波音777遠程噴氣式
飛機的引擎，這是一次出色的戰略性成功。
杰夫同樣也將我們的醫療設備系統方面的業務帶入了一個新的階段。他構思了
一個全球產品公司的概念，這家公司將成為公司的每一項業務的典範從世界的每
一個角落尋找人才、元件和成品。他完成了很多次並購，並能夠將它們很好地整合
起來。他將醫療設備這種硬件業務做得更像一個信息公司。
3年里，他領導這個企業創造了新的利潤和收益紀錄，銷售收入從1996年的39
億美元增長到2000年的72億美元，同樣也是每年21個百分點的增長率。杰夫使我們
在歐洲成為強勁的競爭者，同樣也使我們成為亞洲的第一。此外，醫療設備部門還
利用六西格瑪技術，比公司的其他部門創造了更多的產品。
並不僅僅是他們出色的成績使我難以做出抉擇。我不時會回想起和這3個人共
同度過的日子，他們曾經參加我在克羅頓維爾的學習班。早在他們成為每個部門的
ceo時，我花了很多時間和他們在一起，進行各種各樣的討論。我提升他們，看著
他們成長，在經歷了非常艱苦的工作後，他們終于成為自信心很強的領導者。
我第一次遇到杰夫還是在他1982年在哈佛商學院念a的時候，當時他選擇了
ge，放棄了摩根士丹利rganstanley。摩根士丹利的一個合伙人試圖說服他
放棄ge。
“去ge听著，如果你到摩根士丹利工作，你只用6個月的時間就可以在杰克
韋爾奇面前做演講。但是如果你去ge，可能，如果可能的話，你在你的第10年才會
瞥到他一眼。”在杰夫加入ge的第30天，他已經和我以及其他5位從公司營銷團隊
來的同事坐在了一張桌子上。
和很多堅強的經理一樣，杰夫也經歷了很多挫折，我在那個時候只不過是他的
陪襯而已。
1989年，為了增長他的經驗，我們把他調到電器公司這樣一個鍛煉人的部門。
這次調動工作給了他更多的經驗，而且其增長速度比我們想像的要快得多。一次，
在新投入使用的生產冰箱的流水線上出現了壓縮機故障事故，杰夫果斷地做出召回
所有壓縮機的決定。杰夫和7200名員工晝夜奮戰，排除了300萬個壓縮機中存在
的故障。在這次危機中，在每月舉行的運營評估會上我一直仔細觀察他。
另外一次我對他感到不安是他在塑料部門艱難的1994年。作為ge塑料美國業務
部門的總經理，他簽訂了大量固定價格的塑料訂單。當年正好遇上了原材料價格上
漲，但他又已經向我們的顧客做出了承諾。這一次他損失了5000萬美元的淨收入。
當杰夫1995年1月來到博卡談這件事時，他總是試圖避開我。他很晚才去吃飯，很
早就上床睡覺。最後有一天晚上，當他走出房門準備沖向電梯時，我突然出現了。
“新人”5
我一把抓住他的肩膀，讓他轉過身來。台灣小說網
www.192.tw
“杰夫，我是你最大的支持者，不過你遇到了公司最困難的一年。只不過是最
困難的一年。我愛你，我知道你能夠做得更好。你如果不能解決這個問題，我就會
讓你下台。”
“你看，”他說道，“如果結果不盡如人意，你不需要親自來辭退我，我自己
會離開的。”
當然，最後他解決了這個問題，而且此後他成功地完成了每一個項目。
我還能說出關于鮑勃和吉姆的類似的故事。對于我來說，這是一次感情上的抉
擇。這里面有著無數的心血、汗水、親情和感情。
我在做決定時從來沒有遇到過困難。然而這次卻不一樣。
在2000年7月的董事會議上，我們和遴選委員會花了3個小時，反復討論了每
一個候選人的優缺點。這是一次開誠布公的會議。從頭到尾，我控制住自己不要做
出任何決定。我要將自己的看法留到最後才公開。在早上的會議告一段落後，我們
照例和各個部門的ceo打高爾夫球、郊游。我告訴委員會，讓他們在討論結束並休
息了一晚後，提前一個小時來參加第二天早上的會議。
直到2000年的10月29日，一個星期天的晚上，我才提出了我的推薦意見。因為
董事會要視察一個動力渦輪機廠，我們來到了南卡羅來納州的格林維爾。這次視察
活動是在一年前就安排好了的，這可能是我做過的最不明智的安排。這將給鮑勃
納代利造成他不應該承擔的壓力，但是我想讓董事會的成員們知道，這里的氣氛是
多麼地熱烈。謝謝鮑勃，沒有什麼地方比動力系統更熱烈了。第二天，他表現得很
好。
至少從雷吉時代開始，我們就有一個傳統，就是每年和許多現任董事及前任董
事一起，在奧古斯塔打一周的高爾夫球。這次打完後，我們飛到格林維爾，在一品
紅俱樂部poiclub的私人房間里共進午餐，這是一幢漂亮的老式南方豪宅。
那個星期天的晚上，在我們做出繼任者決定之前，還有點小事要做。事情是這
樣的，60分鐘即將播出我的簡介，來自動力系統的鮑勃的團隊和我們的董事會
成員在一起，關注著餐廳里的每一個電視屏幕。
當橄欖球賽使60分鐘拖延了近半個小時以後，我開始有點緊張了。雷斯利
斯塔爾lesleystahl對我的采訪進行得很成功，但是你並不知道會有什麼樣的
反響。他們為15分鐘的介紹用掉了23個小時的錄像帶。
一個人如此暴露在大家面前時，什麼事情都會發生。事實上，雷斯利很照顧我，
整個過程完成以後，我覺得很放松。
晚餐過後，我們的董事被安排到附近的希爾頓酒店。我們在那里訂了一個樓上
的會議室，專門用來開這次特別的會議。為了保證會議的內容不被泄漏，我們讓ge
的保安在外面守候。這里惟一不是董事會成員的是比爾科納蒂，他從一開始就和
我一起安排遴選接班人程序。鮑勃和他的團隊分別回到了他們的房間或家里。
10點剛過，我宣布開會。
“我們要下結論了。”
在接下來的大約15分鐘里，我告訴了董事會，為什麼我認為杰夫應該是這個
“新人”。他在我們的醫療設備部門取得了很多出色的成績，並將成為ge未來的模
範。我覺得杰夫同時擁有智慧和協調的能力，濃縮了各種優秀的個性，這一點對于
我來說是很重要的他真正能夠做他自己。盡管競爭激烈，但我認為他就是最佳的
人選。台灣小說網
www.192.tw
丹尼斯戴默曼和鮑勃賴特談了他們的一些想法。丹尼斯回憶了他1982年在
哈佛商學院第一次面試杰夫的情形。他主要談到他的領導才能和以客戶為中心的思
想。鮑勃接著這個話題又談了一些。然後，董事會的每一位成員都加入了進來，他
們都一致表示同意。在會議的最後，弗蘭克羅德斯著力強調了杰夫學習和成長的
能力。他說，在他看來，杰夫擁有最出眾的學識，選擇他應該是最正確的選擇。
這是我曾參加過的最成功的一次會議。每一個人都希望說些什麼，我們都承擔
著相同的責任。董事會議中至少有兩名董事提出試圖留下其他兩位候選人之一的可
能性。失去那麼多人的確令他們很痛苦。
“你肯定你不希望留下一個嗎”一位董事問道。
“我已經想過這個問題了，”我說道，“我知道這樣會出現什麼結果。任何一
個成為這家公司董事長的人必須充滿自信心，並且熱情高漲。我想讓他充滿成就感，
我不希望他得小心提防著誰。”
這時我讓比爾科納蒂談談他的看法，他曾經偏向于留下兩者之一。比爾說，
他最初認為其他兩位候選人的經驗和技能是如此地豐富和高超，我們至少應該試圖
留下他們其中的一位，但最後他不得不同意我的看法。
最後，我們都覺得沒有被選擇的兩位應該去其他公司當ceo。
我用下面的這句話結束了會議︰“我不希望現在就做出最後的決定，我們再用
3個星期的時間來好好思考一下。你們有什麼想法，請隨時給我打電話。”我告訴董
事會的成員，感恩節前的星期三，我將再次召集遴選委員會的成員，重新討論這個
決定並請求他們最後的批準。
午夜，我們結束了格林維爾兩小時的會談。我的助手羅莎娜這時進入了會議室，
將所有的會議用紙收了起來。
在10月的格林維爾會議召開前6天，有些事改變了我離開公司的時間表。我們
宣布了對霍尼威爾的收購，于是我同意繼續留任ceo直到整個整合過程結束，而原
計劃我要在4月離任的。這次交易是我們公司最大的一次，從而引發了媒體的爭相
報道，繼而也影響到了這次交接的過程。
但是，從我們內部來說，我們中間沒有一個人認為這次交易會產生任何影響。
確實沒有什麼影響。我最終將在2001年的9月離任，比我們在1994年制定的計劃推
遲了4個月。
在隨後的3個星期里，至少有半打董事給我打來了電話，對這個決定和過程表
示贊同。他們還試圖使我打起精神來。雖然我對這個決定感到很激動，但是我仍然
非常痛苦，因為我必須告訴鮑勃和吉姆他們將得不到這份工作。
感恩節前的星期三，我召集了遴選委員會的全體成員，獲得了他們的同意，將
任命杰夫為董事長的決議推薦給將在星期五舉行的全體董事大會。為了避免又一輪
的交接報道引起公眾的注意，我們在感恩節的假期里做出了決定。其實有很多人希
望我們在常規的12月15日董事大會上宣布這項決定。
我召集全體董事在星期五下午5點休市以後進行正式投票選舉。
11月24日，當全體董事一致同意杰夫當選董事長之後，我5點半給還在南卡羅
來納和家人一起度假的杰夫打了個電話。
“董事會做出了最後決定，這對于你來說是個絕好的消息。我希望你最好明天
到棕櫚灘來。帶上你的家人，我們會等你們吃午飯。”我查看了精心設計的日程安
排。
這次，我們沒有用ge公司的飛機，而是安排了一架包機，上午10點半到查理斯
敦去接杰夫、他的妻子安迪andy和他們的女兒薩拉sarah。為了保證安全，
杰夫以賽的兒子詹姆斯卡思卡特jascathcart的名義包乘這架飛機。賽還
從他的俱樂部叫來一輛汽車，將杰夫伊梅爾特接到我的家里來。最後為了安全起
見，飛機將在斯圖爾特飛機場降落，而不是ge飛機經常降落的西棕櫚灘。
當車停下來時，我已經站在汽車道上，準備通報他這個最好的消息。我們在北
棕櫚灘的一家意大利餐廳胭脂紅e 吃了午飯。午飯後，簡帶杰夫的妻
子和女兒去了我在東點的公寓。我和杰夫回去準備星期一在紐約召開記者招待會。
踫巧，比爾科納蒂當時在佛羅里達度周末，他也過來幫忙。我們審核了已經起草
並準備向外公布的任命書，並將代表新人的“ng”從中挑出來，然後填上杰夫的名
字。
丹尼斯戴默曼、鮑勃賴特和他們的妻子當天晚上也乘飛機趕來了，這樣我
們所有人就可以在我家為杰夫慶祝。我們度過了一個美好的夜晚。但我還是有一塊
心病，因為我的工作只完成了一半，而且是比較容易的一半。
“新人”6
第二天，當我不得不告訴鮑勃和吉姆他們將得不到這份工作時，我感到非常的
難過。
星期天，我一直等到下午兩點才打電話。我已經了解到了3位候選人直到年底
的工作安排，這樣我就知道在哪兒可以找到他們。
我打電話時，鮑勃和吉姆都在家。
“我和董事會召集一次會議。我最好出來總結一下這個決定及其背後的合理性。”
我沒有打算在電話里告訴他們，他們將得不到ceo的工作，因為我覺得我應該
當著他們的面告訴他們這個消息，不過我也不想給他們一種希望上升的錯覺。為了
準確表達我的意思，上面的話我在家里至少練習了10多次，甚至在打電話前我還和
簡排練了一次。
我冒著瓢潑大雨，在下午3點到達了西棕櫚灘的飛機場。這場影響了大半個國
家的東部暴風雨完全有可能造成感恩節假期的飛行事故。很多飛機場都關閉了，飛
機停在飛機場上。當我告訴飛行員我們不按照原計劃降落到威徹斯特飛機場，而是
到辛辛那提時，他們嚇了一跳。在起飛都很麻煩的惡劣天氣里，他們必須改變所有
的飛行計劃。
飛行員說惡劣的天氣將使我們在地面上多待幾個小時，于是我躺在沙發上，思
考我該說些什麼。我憎恨那些我必須做的事情，這就像你不得不選擇一個孩子，而
放棄另一個孩子。這看上去是那麼的不公平。他們為公司嘔心瀝血，他們從來沒有
同我或彼此間有過不公平競賽。
他們付出了百分之一千的努力。
在這個事件中，我要他們3個去完成這件事，他們全都完成了這件事；接著又
是另一件事，然後他們又全都完成了。他們大大超過了我們的期望。現在我不得不
告訴他們其中的兩個他們職業生涯中最壞的消息我沒有任何別的話來鼓勵他們，
只能說他們將在別的地方獲得更好的ceo職位。
那天下午，天黑得比較早。我5點半離開棕櫚灘時，天已經全黑了。我大概在
7點到了辛辛那提的倫肯航空基地。那個地方潮濕、陰沉、黑暗，這是一個寒冷的夜
晚。在薄霧下，我走在飛機跑道的柏油路面上，朝著一個有微弱燈光的私人飛機庫
走去。我覺得非常孤獨，身邊只有我的舊公文包。
周圍沒有一個人。當我來到門口時，吉姆已經在那里了。我和他打了個招呼，
然後我們馬上來到一個小型的會議室。
“很顯然，”我說道，“這會是我一生中最難的一次談話。”
吉姆的失望馬上顯露在他的臉上。
“我選擇了杰夫。如果要生誰的氣的話，就恨我吧。把我的頭像釘在牆上，用
飛鏢扎我。我甚至不能告訴你這是為什麼，我是憑我的直覺。我有3個金牌獲得者，
卻只有一枚金牌。”
吉姆開玩笑說沒有重新計票。當時正值佛羅里達總統競選的混亂之中，說他有
多麼寬容和親切也不過分。
“我想讓你知道我是很希望得到這份工作的，但是我同樣也想告訴你，我認為
這個過程是公平的，因為你在整個過程中一直都是廉正的，你給了我們每一個機會。”
在接下來的40分鐘里，我們談得很好。我們談到了人生、他的父親以及他在ge
的18年經歷。我告訴吉姆，從我們1982年的第一次見面開始，他已經取得了巨大的
進步。我還回憶起他是如何被我們在匹茲菲爾德的一位老員工格雷格萊門特從麥
肯錫咨詢公司挖來的。從他在我們信息服務部門的第一份工作開始，到最後這份工
作，他為我們做了許多非常好的事情，沒有人比他轉化我們的飛機引擎公司做出的
成績更大。
“你的最後兩年是你做得最好的兩年，而且你一天比一天做得更好。無論你到
哪里，你都將會是一位非常出色的ceo。”
我回到了飛機上，把我們的飛行員又嚇了一跳。
“我們不去威徹斯特了，我們現在必須飛到奧爾巴尼去。”他們忙亂地做完準
備工作後，我們穿越了濃密的雲層，在9點到了奧爾巴尼一個空蕩蕩的飛機場。這
里仍然潮濕、寒冷。因為順風，我們比預期的時間到得要早，那時鮑勃並不在那里。
他不在我反而感到了一身輕松，對他說他沒有得到這份工作對我來講尤其困難。
在他們三個中間，我認識鮑勃的時間最長，我在70年代末就認識他了，那時他是一
間工廠的經理。他的父親在ge工作了一生，和杰夫的父親一樣。
“新人”7
當鮑勃于1988年離開ge加入凱斯公司case時，他是為數不多的幾個我試圖
力勸他們留下來的經理之一。我沒能說服他留下來，但是3年後他又回來了。從那
時起，我觀察他，並非常欣賞他的經營成績。他所創造的數字是我40年里見過的最
輝煌的數字，同時也是ge歷史上最好的經營紀錄。
在我到了10分鐘以後，鮑勃準時出現了。我們在又大又空的休息室的沙發一角
坐了下來，那兒只有我們兩人。
我告訴了他這個消息，他的失望之情溢于言表。
“我本來還能做些什麼”他問道。
“鮑勃，你比我曾夢想過的做得多得多，你做出了非常出色的成績。所有人都
愛你，而且你也將成為一名出類拔萃的ceo。但是我不能回答你這個問題。我不能
提供令你滿意的信息。你做了每一件我們要求做的事情，而且做得更多。我相信杰
夫是讓這家公司繼續向前發展的正確人選。這里只有一個人應該受到責備，那就是
我。”
我和鮑勃進行了一次長時間的深入討論，我無法滿足他想知道更多信息的需求。
他出色的經營成績使得他很難接受這個決定。
我再次試圖去緩解他
...
失望的心情。小說站
www.xsz.tw
“鮑勃，你將是一個最出色的ceo，外面有一個更大更幸運的公司在等著你。”
我們握了手，然後緊緊地擁抱著。
回到飛機上，我要了一大杯加冰的伏特加酒，最後回到了威徹斯特。我呆呆地
看著窗外的夜色，啜飲著我的酒，沉浸在深深的矛盾之中。整件事情結束了，我也
寬慰了。我為杰夫感到高興，也為我們充分自信地選出了最好的接班人而感到高興。
同時我也很痛心，讓兩個為公司做出了這麼多貢獻的朋友失望了。我發誓要當他們
的經紀人，只要我可以做到，我將不遺余力地幫助他們。
我們星期一召開的記者招待會非常成功，我對杰夫的表現非常滿意。台灣小說網
www.192.tw他顯示出
了所有我在他身上看到的自信心和品質。會場上惟一的不足是，我們兩個都有份，
我們沒有檢查對方的服裝。我們兩個在會場出現時，都穿著同樣的藍色襯衣和藍色
西裝。
媒體將這件事作為笑談進行了報道。
這件事結束後，我花了幾天的時間和我的朋友們商討鮑勃和吉姆的工作問題。
他們是海德里克奮斗的加里里奇和斯賓塞斯圖爾特speuart的湯姆
奈福toeff。湯姆游說我讓兩者之一到他的客戶朗訊科技去。我告訴湯姆說，
我認為這不是一個好主意。
10天以後，吉姆被聘為3司的edepot公司當了ceo，我們
的一個董事肯朗萬kenlangone在鮑勃的新工作中起到了重要的作用，他在
接任工作中非常積極，在最後結果剛出來時便迫不及待地招募鮑勃到hodepot，
他是hodepot的締造者，並擁有相當大的股份。栗子小說 m.lizi.tw
當吉姆、鮑勃和他們的妻子加上雷吉、我和杰夫在ge大廈的彩虹室rainbow
roo加我們一年一度的聖誕晚會時，我想，沒有什麼比這更能說明ge的價值觀
了。當我在演講中提到他們的名字時，我們的董事們和主管們都起立向他們鼓掌。
沒有人比我鼓得更起勁。
我真正感到自豪的是幾個星期以後在博卡的時候。那時，我正盼望能有一個機
會，讓杰夫發表他當選新董事長以後的第一次演講。這時，新當選的總統喬治w
布什邀請了很多ceo，包括我，去參加他在奧斯汀舉行的一個經濟短會。所以，在
博卡我只做了一個簡單的開場白，就離開了會議現場，這是我33年來第一次離開我
們的行政管理會議。
這是一個預料之外但是非常走運的中斷，因為這給了杰夫一個機會去做他自己
的事情，而我不用再坐在前排了。我晚上回來時，一個他主持會議的錄像帶早已放
在了我酒店的房間里。
看著他開始運作整個公司，我感到由衷的喜悅。杰夫是那麼的睿智、敏捷、有
遠見，而且令人難以置信的強大。
他是ceo
在博卡會議的結束語中，我告訴大家我在酒店房間電視屏幕上看到了杰夫的表
現，我為他感到自豪，那感覺就像第一次當上父親一樣。杰夫的表現使我回想起我
一生中最快樂的時光︰那是39年前的一天，為了慶祝我的第一個孩子凱瑟琳的誕生，
我夾著一罐糖果走進我在塑料大街的實驗室。
在博卡，我表現得就像杰夫的父親一樣，他的父親在ge的飛機引擎部門已經工
作了38年，我們可以看到他的胸膛總是挺得高高的。
我確信這個“新人”就是正確的選擇。
:貓妹紙整理.
附︰本作品來自互聯網,本人不做任何負責內容版權歸作者所有
...