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在史蒂夫回隻果前的幾個月，我曾問過他隻果的當務之急是什麼，是設計新的操作系統嗎？是不是阿瓦•特凡尼安主要負責這項工作？“壓根兒就不是，”他答道，語氣中的堅定出乎我的意料，“隻果最需要的是偉大的產品，不一定要使用什麼新技術。小說站
www.xsz.tw問題是，我覺得他們根本就不懂如何打造偉大的產品。”他停頓了一下，仿佛意識到這句話說得太絕對了，突然又補充道，“當然，這並不意味著他們沒這個能力。”
這一次，史蒂夫沒有立刻著手研發新產品，期望用新產品來解決公司的所有問題，而是列出了公司的整體產品規劃，這與他之前在以及第一次在隻果公司時的做法完全不同。在讓工程師設計新產品前，他要讓工程師了解新產品在隻果公司的整體規劃中扮演的角色。他希望每一位員工都能看到清晰的規劃，然後勁兒往一處使。他不能再重蹈的覆轍，制定一些互相矛盾、讓人摸不著頭腦的戰略。
關鍵是要簡化隻果的目標，將整個公司的人才和品牌效應用在幾個關鍵的產品和市場中。想要理解史蒂夫為什麼要在1997年大幅削減隻果的產品線，就要理解當時個人電腦市場的整體情況。個人電腦就如同一台萬能機，通過編程能將個人電腦轉化為很多工具，比如文字處理機、超級計算器、電子畫架、可搜索的圖書館、存貨管理系統、家庭教師等，無論機器的功能是什麼，外形都是類似的，只是內部使用的軟件不同。由于90年代中期局域網和互聯網的興起，軟件也呈現出爆發式發展的態勢。台灣小說網
www.192.tw軟件能把你與其他人相連，與其他電腦里的數據庫相連，這比僅限于一台電腦數據的應用要強大得多。
史蒂夫的目標是只提供4種基本產品，依靠這4種產品盈利︰兩種不同型號的台式機，一種為普通人設計，一種為專業人士設計；兩種不同型號的筆記本，同樣為那兩類人。隻果只有4種產品、4條產品線，不再需要多余的設計、生產或銷售團隊去引誘客戶購買他們根本不需要的附加功能。隻果的工程師和設計師得以全身心地投入到4種產品的軟硬件研發中去。
這一關鍵決定同樣充滿爭議，史蒂夫在這一時期做的很多決定都是如此。有些員工因為自己的項目被砍掉而非常憤怒，被砍掉的項目里包括隻果研發了多年、的確很有價值的技術，但仍然逃不過被砍的命運。有些技術的確給用戶帶去了切實的便利，但只要與史蒂夫的四象限架構不符，就必須被砍。史蒂夫認為公司只有那麼多精力搞好四象限。
核心高管團隊贊同四象限的必要性，盡管這意味著要砍掉很多優秀員工的心頭肉。漸漸地，整個公司都理解了史蒂夫的良苦用心。四象限戰略讓隻果走上了與Windows個人電腦生產商截然相反的道路，Windows個人電腦生產商只是一味追求機器的速度和處理能力，大量出產各種類型毫不起眼的電腦，而隻果的四象限戰略讓公司又回到了最初的樣子︰推出前沿產品，服務高端個人和專業市場。
四象限戰略並沒有指望用一個一鳴驚人的產品來解決公司的所有問題。台灣小說網
www.192.tw史蒂夫前兩次都試圖采取這個戰略，但這一次，他發現公司目前所需要的並不是一鳴驚人。無論是隻果曾經的、現在的，還是未來的潛在客戶，他們首先希望看到的是公司能夠生存下去，能夠不間斷地生產與眾不同的產品，並且能夠盈利。史蒂夫承認實現這些目標需要好幾年時間，只有在這些目標都達成後，才能考慮如何利用新興技術再一次實現一鳴驚人的突破。
“我們的任務就是拯救隻果，”喬恩•魯賓斯坦回憶道，“我們剛來的時候，隻果已經奄奄一息了，我們要拯救隻果，因為隻果還值得救，就是那麼簡單。”
史蒂夫組建了一個強大、高效的核心高管團隊，成員包括安德森、庫克、魯賓斯坦、特凡尼安和來自、分管銷售的米奇•麥丁奇（Mitch Mandich）；負責營銷的菲爾•席勒（Phil Schiller）以前是隻果員工，後來跳槽去了Adobe（奧多比公司），這次史蒂夫又把他挖了回來；負責軟件的西娜•塔馬頓（Sina Tamaddon）以前是員工，業績突出。除了麥丁奇在2000年離職，負責設計的喬尼•艾維（Jony Ive）後來才加入團隊，高管團隊的其他成員共同合作了很多年，直到2005年前後。考慮到史蒂夫的反復無常，高管團隊能合作那麼久實屬不易。
史蒂夫沒有刻意去做那些增強團隊凝聚力的事，比如請大家吃飯。“高管團隊成員關系很好，”特凡尼安回憶道，“是因為我們自己建立了良好的關系，不是因為史蒂夫。我在的8年里時間里，我們一起去吃飯的次數一只手就能數過來，大部分時候去的是附近的一家印度餐廳。”
史蒂夫很少給團隊正式的反饋。“微軟壟斷案期間，”特凡尼安說，“微軟通過法院傳票要調我在隻果的所有個人檔案，于是我跟律師喬治•賴利（Gee Riley）在處理這件事，他說，‘我從人力資源部拿來了你的檔案。’他拿出檔案，里面只有一張紙，沒什麼重要信息。他驚訝地問道，‘阿瓦，你的檔案去哪兒了？你的年度考核評價呢？’我告訴他我從來沒有年度評價！”
“史蒂夫不相信年度評價，”喬恩•魯賓斯坦回憶道，“不喜歡一切形式主義的東西，他的感覺是，‘我平時一直在給你們反饋，要年度評價有什麼用？’有一次，我找來一位高管培訓師，想讓他給我的團隊做一下考核評價，他的確不錯，我想讓史蒂夫和他談談，但史蒂夫不願意。史蒂夫問我，‘你要那玩意兒有什麼用？浪費時間！’”
史蒂夫不會輕易表揚別人，也不會把想藏在幕後的員工推到聚光燈下，這並不是因為史蒂夫想自己出風頭，他已經變了。20多歲剛成名時，他非常渴望聚光燈︰與音樂家小野洋子和搖滾樂手米克•賈格爾建立“友誼”，在曼哈頓聖雷莫買套奢華頂層公寓，受到《時代》、《滾石》和《花花公子》雜志的關注，這些都表明他已經徹底擺脫了北加州郊區中產階級的家庭背景，邁入了上流社會。創立時，有段時間他曾討好媒體，試圖讓媒體助他一臂之力。但到了90年代中期，史蒂夫對當明星已經沒有任何興趣，他需要的是對其工作的認可，而不是名譽本身。凱蒂•考頓（Katie Cotton）在隻果負責媒體交流事務，史蒂夫定下規矩，他本人只接受幾家他比較信任的媒體采訪，包括《財富》、《華爾街日報》、《時代》、《新聞周刊》、《商業周刊》和《紐約時報》。每當史蒂夫需要發布新產品時，他和考頓會從中挑選一家媒體合作。每次都是史蒂夫獨自一人接受采訪。
我曾經要求過很多次，想和史蒂夫團隊的其他成員聊一聊，但都被拒絕了。史蒂夫和我聊過很多次，為什麼他不願意讓他的團隊成員接受采訪。有幾次，他聲稱是因為不想讓外界知道隻果有哪些優秀員工，以免人才被其他公司挖走。這個理由顯然是假的，在 谷，有無數雙眼楮盯著那些優秀的技術人才，就如同熱門股票那樣搶手。事實是，史蒂夫認為在介紹產品和介紹公司方面，沒有一個人比得上他。無論在什麼環境下，史蒂夫都是一位杰出的表演家，他把大部分采訪都看作表演。他擁有出眾的即興思考和演講能力，總是能抓住每一次機會推銷公司。他還十分關注報道的配圖、排版和布局，因為他認為良好的視覺效果有助于傳遞信息。
在史蒂夫的領導下，隻果擁有非常高的品牌識別度。盡管史蒂夫的策略讓某些核心團隊成員感到不滿，但不可否認這一策略的成功。為史蒂夫工作就意味著全盤接受他與眾不同的行事方式，有些看似自私的策略其實對公司來說是有益的，有些看似不切實際的策略其實是高瞻遠矚的表現。核心團隊成員已經學會了如何預測、應對史蒂夫那些不可預測的行為與想法，他們知道自己的老板是個非常特別的人。