如果我們不能杜絕外在的危險，那麼就應在企業內部構築起一道強大有效的危機預防機制的屏障。栗子小說 m.lizi.tw
危機，企業成長的”伙伴”
美國危機管理一書的作者菲克普曾經對財富雜志排名前500強企業的董事長和總經理進行過一次專門調查。調查顯示︰
80的被調查者同意，現代企業面對危機，就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情；
57的人確信，過去一年在企業內潛伏的危機最近有爆發的可能；38的人則表示，過去一年企業內潛伏的危機已經爆發了；
14的人承認，危機爆發時，他們正任現職，危機損及了他們的名譽。
國內著名調查機構零點調查對京滬兩地企業危機管理現狀的研究也顯示，如果將正面臨1－2種危機的企業界定為一般危機狀態企業，將正面臨3－4種危機的企業界定為中度危機狀態企業，將正面臨5種以上危機的企業界定為高度危機狀態企業，那麼目前有超過半數的被訪企業處于中高度危機狀態之中其中40.4處于中度危機狀態，14.4處于高度危機狀態，僅有45.2的企業處于一般危機狀態。
在前面的章節中，我們列舉了許多真實的企業危機案例，通過這些事實我們可以得出一個結論︰無論一個企業的性質、類型、規模如何，也不管它過去的歷史和現在的情況怎樣，幾乎所有的企業都免不了出現危機，這甚至是無法避免的。這一點我們可以通過近年來國內外諸多見諸媒體的危機事件更直觀地感受到。
如果說”企業危機”一詞對一些企業經營管理者來說比較陌生的話，那麼對”消費者問題”、”新聞曝光”、”政府禁令”、”商業竊秘”、”行政監管”和”罷工”等詞一定不陌生。事實上，它們就是對企業在經營活動中所面臨危機的描述。幾乎每個企業都曾經或正在經受著這些問題的困擾。
沒有經歷過危機的企業不是成熟的企業，在這個意義上，危機是一塊試金石，測試的結果是，企業要麼在危機中再生，要麼在危機中消失。
中國企業對于品牌管理的知識並不缺乏，相當多企業家本人就是一流的品牌專家，我們經常會看到許多品牌奇跡，一個不知名的小企業突然一夜間成為家喻戶曉的著名品牌，但同時我們又經常看到一個聞名品牌可以在一夜間”壯烈犧牲”，”榮華雞”就是一個典型的例子。
1994年，榮華雞在北京開了第一家分店，並聲稱︰”肯德基開到哪里，我就開到哪兒”當時榮華雞快餐公司已成立3年，北到黑龍江，南到江西，都有紅底白字的”榮華雞”分店。開業頭兩年，公司的累計營業額達1500萬元，最高日營業額11.9萬元。國內外許多地區向它發出邀請。
當榮華雞向”肯德基”揚起挑戰大旗之時，在一些地段，生意確實超過了洋快餐，但是，到了2000年，隨著”榮華雞”快餐店從北京安定門的撤出，榮華雞闖蕩京城的生涯也劃上了一個不太圓滿的句號。
榮華雞失敗以後，創立榮華雞的上海新亞集團領導層進行了一番反思，他們發現，產品只是一個表面的現象，在產品背後有很多深層的管理方面的東西，肯德基之所以能夠長盛不衰，在于其產品背後的一套嚴格的管理制度。競爭的優勢歸根結底是管理的優勢。
同樣是面對危機，有準備的企業會從中發現轉機，借機成長。上海一家名不見經傳的家具廠就是利用一場莫名其妙的信譽危機，借機揚名。小說站
www.xsz.tw1998年5月，上海新民晚報刊發了一則宏豐廠，你在哪里的批評報道。原來，一對年過花甲的老人喬遷新居後，花了一萬多元買了一套宏豐家具廠生產的聚脂家具，誰知不到一年，好幾件家具出現了不同程度的開裂。老人找到銷售家具的商場，商場推說廠家早已撤出商場，給了兩位老人一個廠家的電話和地址，讓他們自己去交涉。老倆口在連續打電話不通的情況下，只好找上門去，誰想坐了3個多小時的車，好不容易在浦東找到廠家，卻見大門緊閉，一打听，才知道廠家已搬遷多時。兩位無助的老人嘆息之余找到報社，希望記者幫他們討回公道。記者非常同情老人的遭遇，在多次查詢未果的情況下，寫了這篇文章。
批評報道刊出後，座落在龍吳路上的宏豐家具有限公司一下子開了鍋，工人們議論紛紛，廠長室、銷售科電話鈴聲不斷。不少經銷商、代銷商要求暫緩提貨，一些客戶提出退貨，甚至一些已經把家具買回家的消費者也要求退貨，一場突發的危機嚴重地威脅著宏豐家具廠。
在廠里招開的緊急會議上，眾人普遍認為，只有盡快在報上刊登嚴正聲明，盡快促使報社糾正錯誤，才有可能度過危機。但是企業顧問卻冷靜地提出了一套別出心裁的反彈方案，令廠長和與會干部們眼前一亮。
第二天下午，宏豐廠將投訴的兩位老人、寫批評報道的記者、區工商行政管理局的人員、區消費者協會的工作人員以及宏豐廠的主管單位領導等請到會議室，廠長簡短地介紹了一下批評報道見報前後企業的生產情況後，便引導賓客去參觀生產車間和成品倉庫，讓”當事人”親眼看到，此宏豐非彼宏豐，進而讓當事人感到此”宏豐”代彼”宏豐”受過面臨的困境。接著廠長鄭重宣布︰在那家宏豐企業未找到或不敢露面的情況下，他們決定代人受理投訴。廠里將派出由副廠長帶領的技術小組去老人家中查看家具的情況，如果可以修復，就免費為老人服務；如果不能修復，就向老人贈送一套本廠生產的優質原木家具，並且保修10年。他們還要運回那套出了問題的聚脂家具，長期地置放在生產車間，讓干部、工人把它作為一面鏡子、一架警鐘。第34節︰企業危機的面孔
見面會後第三天，新民晚報以此宏豐非彼宏豐為題，用比批評報道更大的篇幅，報道了宏豐家具有限公司從”代人受過”到”代人受理”的感人事跡。幾天以後，銷售趨旺的好消息源源不斷地傳到宏豐公司廠長室，莫名的危機得以順利化解。
這是一個很成功的借機反彈的危機管理案例，面對毫無防備的危機，企業不是消極等待負面因素的自然消減，而是利用機會展示企業形象，可以說是一石三鳥︰一是樹立了企業為消費者負責的良好形象；二是融洽了與政府有關機構、新聞媒體的關系，贏得了他們的支持；三是贏得了消費者的口碑，被安撫的消費者肯定會對企業感恩戴德的，消費者之間的口碑傳播效果會讓企業受用無窮，這種企業行為的直接與間接效果是無法用金錢來估量的。
翻一下成功企業的歷史，我們會發現，幾乎每一家都曾經歷過大大小小的危機，可以說，每一個成功的企業都是伴隨著危機長大的。雀巢是一個經典的例子。
20世紀70年代，美國爆發了一場著名的”抵制雀巢產品”的運動，當時，雀巢公司只是一味地為自己辯護，結果遭到新聞媒體更猛烈的抨擊。整個危機持續了10年，直到1984年，雀巢公司承認並實施世界衛生組織有關法規，才擺平了危機。小說站
www.xsz.tw2002年5月，雀巢公司又遇到了幾乎同樣的危機，這一次，雀巢公司快速啟動危機公關管理機制，調配社會資源，與媒體緊密溝通，對消費者做出解釋，以最快的速度做出了正面反應，在很短的時間內將危機潛在的巨大風險消除在萌芽狀態。
可以肯定地說，雀巢可以在第二次危機中迅速找準方向，與第一次危機的教訓是分不開的。
企業危機的面孔
市場競爭越來越激烈、變數越來越多，企業所面臨的危機類型也越來越多。有的危機只是特定企業所特有的，有的危機卻困擾著很多企業。當前企業最經常面臨的直接危機依次是人力資源危機、行業危機、產品和服務危機；非直接關聯性危機有媒體危機、工作事故危機、天災**危機、訴訟危機等。在這些危機當中，直接危機是我們企業最需要關注的。
人力資源危機
案例一︰2004年4月19日，所有的供應商都收到一封發自歐倍德中國區總部的傳真，通知其華東區采購中心10多名員工集體”離職”，歐倍德和這些供應商業務上的往來都將不再通過這些員工來完成。事實上華東區采購中心全部員工人總數也就20余人。值得關注的是，僅僅在45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，曾公布了其中國區總裁李鳳江被德國總部解職的消息，有人猜測，這次人事變故與其有直接關系。
案例二︰2003年春節過後，廣東華潤萬佳在原總經理徐剛宣布辭職近百天以後，原人力資源部總經理、原采購部助理總經理、原廣州公司副總經理、原華源萬佳的財務部副總經理、原華東財務經理相繼辭職，引起華潤萬佳內部激烈的管理震蕩。
很明顯，以上兩個企業發生了人力資源危機。在企業危機中，這種危機的重要程度應該排在首位，特別是企業中、高層管理人員的意外離職，有時會給企業帶來非常直接和巨大的損失，因為他們熟悉本企業的運作模式，擁有較為固定的客戶群，而且離職後只要不改換行業，投奔的往往是原企業的競爭對手，勢必會給原企業的經營和發展帶來較大的沖擊。
行業危機
為了更好地解釋行業危機，我們先對造紙行業在2003年2004年的行業狀態作個分析。
2003年年底，造紙原材料大幅漲價，最高漲幅超過5成，當時，每噸紙價格已攀升到6000元。成本不斷上漲，各大生產廠都感到有些吃不消，但幾大生產廠卻不敢提價。紙業人士都表示，雖然大家都想提價，但由于市場競爭激烈，提價可能喪失市場，誰也不敢冒這個風險，只有硬挺著。大廠咬牙堅持不提價，一部分小廠自然無法提價，最後，由于實在無法消化高價原材料，只好限產或者轉向。
從上述描述中，我們可以看出造紙行業由原料資源危機引發了行業危機，這個危機只是演繹了行業危機一個普遍的規律︰行業危機的危害是整體性的,有時不論你是大廠還是小廠。
導致行業危機的因素是很多的，綜合起來，主要有以下幾種︰
產品原材料出現問題。如上述的紙業原材料緊缺，價格上漲就是其中一種。又如禽畜發生大範圍的病災，那麼與此相關聯的產業就將會受到危害。
行業標準和專利權懸于別人之手。這在我國的電信產業和電腦行業體現的尤為明顯。如微軟控制著計算機的桌面系統，高通公司在電信網絡的架構上擁有絕對的決定權，如果你要想在這方面發展必然受到他們的限制。他們如果想治裁你，你的生存將變得很艱難。
龍頭企業進行自相殘殺式的洗牌活動。如我國彩電大王”長虹”為了奪取市場，曾經大幅下調彩電的價格，從而引發了彩電行業的震動，很多小彩電廠在這場震動中都壯烈”犧牲”了。
技術更新和消費者觀念的改變。如曾經風光一時的vcd行業就受到dvd產品的沖擊，有許多vcd廠家還來不及更新技術就被市場淘汰了。
大的社會事件。如”9.11”就造成了美國甚至是世界各個行業格局的重新調整。
對于行業危機，企業尤其不可小覷，它的出現有時不僅僅依靠自身的實力就可解決的。所以，預防最重要，其次是在預防的前提下努力更新產品技術、加快產品轉型、開發新的行業領域等等。
產品和服務危機第35節︰危機產生的信號
2003年2月份，南京的個別消費者發現自己購買的中電通信cect928手機屏幕上出現一句特別的問候語”hellocho928手機的市場前景，就是事實澄清後，cect928也從火爆的銷售狀態逐漸淪落為市場的棄兒。
我們再來看一則案例︰
娃哈哈在中國兒童飲料市場縱橫馳騁了18年，連續四年排名中國飲料企業第一名，長期以來雄居中國兒童飲料行業霸主的地位，在兒童飲料市場有著難以撼動的品牌地位和影響力。2002年8月，娃哈哈突然大力宣傳上馬童裝，並宣稱要在2002年年底在全國將專賣店開到2000家，以增強娃哈哈童裝在國內市場的競爭實力。可是市場是殘酷的，不會僅僅為了誰的豪言壯語就實現他的心願。娃哈哈進軍童裝的第一炮並沒有打響，其專賣店最終只開設了800家，距離娃哈哈集團的最初戰略目標差了一大截。而且，更令娃哈哈集團的管理層感到沮喪的是，盡管他們隨後展開了一系列的產品宣傳和市場公關活動，可是其”健康童裝”品牌對市場依舊未形成殺傷力，不但消費者漫不經心，就連經銷商也顯得有些三心二意。
以上兩個廠家都是出現了產品和服務危機。產品和服務是企業的靈魂，當企業出現產品和服務危機時，如果處理不當，往往還會引發媒體危機、客戶危機、經濟抵制、索賠、訴訟等諸多危機。如果處理得當，則有助于企業的技術創新、知名度和美譽度的進一步提升。
通過上面對危機種類的論述來看，引發企業危機的因素大致包括外部環境和內部環境兩個方面。企業要生存發展，首先必然要適應外部環境的變化。但如果外部環境的變化是突發性、致命性的，企業就會措手不及，還來不及做出反應就已經陷入危機。有時即使有時間做出反應，但由于受管理機制和自身條件的限制無法做出正確的反應，結果也會使企業陷入危機。
不過，外部環境的變化不一定必然導致危機。因為一個企業作為有組織生命體，如果具有有效的企業管理，本身就具有反饋和應變機能。出色的企業管理可以預測和監控危機的產生和發展，使瀕臨絕境的企業起死回生，但是無能的管理面對危機則會束手無策，即使是前途無量的企業也會被斷送掉。美國的dunhe和bradstreet在一份報告中曾對美國1969年以後的破產企業作了統計分析，結果顯示︰由于管理無能表現為管理思想落後，管理體制不健全；決策失誤，擴張過度引起的資產結構比例失調；擴張不力、技術工藝落後，產品品種、質量都不適應市場需求，競爭力很弱；存貨過多，資金運轉調度失靈等而破產的企業數量幾乎佔到美國總破產企業的90。所以無論是人力資源危機、行業危機，還是服務和產品危機，從本質上講都是一種企業內部經營管理的危機，是企業內部管理出現了問題。只是通過不同形式的外在形式表現出來而已。
危機產生的信號
危機管理中有一條”海恩法則”，大意是指，在每一次危機發生之前，必然有數十次輕微事故和若干起未遂先兆，如果能及早洞察和讀懂這些征兆，就有可能避免最終的危機。這就相當于在大地震降臨之前一樣，會出現許多異常的情況，如井水噴出地面、天空閃過藍光、動物發出哀鳴，其實這些都是在地震、山崩等自然災難之前，大自然以它的語言傳遞出的某些信號。
一般來說，危機在出現前，會發出以下幾種危機信號︰
企業管理者成為熱點新聞人物，開始被媒體競相追逐；
企業被媒體頻繁做負面報道；企業高管人員大量流失；
企業擴張速度長期超過銷售增長速度；
企業負債過高長期依賴銀行貸款；
企業銷售額連續下降；
企業連續發不出工資；
企業連續5年以上虧損；
企業受到大客戶倒閉的牽連。
危機征兆一旦出現了，它的危害會慢慢釋放出來，將一個欣欣向榮的企業拖入衰退的境地。我國保健品行業的龍頭企業海王就是因為沒有發現危機來臨前的征兆而陷入這種境地。
1999年年中，海王生物的稅後利潤是2700萬元，到2001年年中形成4200萬的高峰後，2002年年中一下子跌到了1200萬，幅度之大令人驚詫。
海王2002年的稅後利潤下降得那麼厲害是突然發生的嗎顯然不是，其實從2001年度起，海王的經營危機苗頭就已經凸現了，為什麼這麼說呢我們對海王的內外部環境稍作分析便可知曉。
在內部環境上，海王的2000年主營業務收入比1999年增長125.11，主營業務利潤比上年度增長130.85。到了2001年度，海王的生產規模比上一年幾乎翻了一番，它的主營業務收入比上年增長284.49，主營業務利潤也比上年度增長235.89，但這只是整體利潤，並不是淨利潤。事實上，雖然海王生物20002001年度主營業務的發展非常迅速，但2001年的淨利潤只比上年增長29.72。第36節︰不要繼續在歧路上奔跑
淨利潤增長比率沒有能夠按照規模擴大的比率相應增長，反而下跌明顯。這就說明了主營業務的增長不是企業銷售率的增長，而是主要依賴生產規模的擴大。通過這番分析我們已經可以得知，海王已經出現了上述危機信號當中的一個︰企業擴張速度長期超過銷售增長速度。
此外，海王的淨資產收益率也是一年不如一年，首先是因為從1999年到2001年淨資產由每股1.25元上升到2001的每股7.5元，極大地稀釋掉了它的淨資產收益率，到2002年第三季度結束，雖然每股淨資產下降到了4.9元左右，但淨資產收益率卻沒能夠相應地跟上來，只有1.22，這比起2001年每股7.5元淨資產的時候4.79的收益率，還是呈下降趨勢。因此，盡管2002年的資產總額比2001年增加了，但從整體效益來看，在2001年中海王的規模增長並沒有帶來利潤上的增長，這表明企業的銷售率沒有上漲。現在看來，這其實也是海王內部經營上第二
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