孩子和義務工作對社會的福利作出了貢獻，但gdp並沒有反映出這些貢獻。台灣小說網
www.192.tw如果父母決定把較少的時間用在工作上，以便把更多時間用于照料孩子，經濟生產的物品與勞務就少了，gdp也減少了，但這種變化並不一定反映了生活質量降低。
最後，可以得出這樣一結論︰就大多數情況但不是所有情況而言，gdp是衡量福利的一個好指標。
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問題
1、gdp包括了什麼，而遺漏了什麼
2、生產一磅漢堡包或生產一磅魚子醬，哪一個對gdp的貢獻更大為什麼
3、實際與名義gdp的定義，哪一個是更好的經濟福利衡量指標為什麼
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經濟杠桿下的漢肯
荷蘭的情況︰
690萬升的銷售量和52的市場份額。漢肯在荷蘭是啤酒市場的領先者，這些數字大大超出了其競爭對手的數量，格朗爾茨15和安里德里昂的公司維萊尼格布魯維里金15。不幸的是，對于漢肯而言，這種狀況並不是絕對的。漢肯品牌在1980年的45的市場份額下降到1991年的30。但廠家宣布這種下降趨勢已被制止。采用了艾門斯德爾品牌和布克勒，第一種無酒精啤酒問世了，抵消了漢肯的下降損失。
1990年降低成本的行動成功地提高了公司的利潤率。這個公司還把財政利潤同增加對銷售網的控制聯系起來。
法國的情況︰
漢肯對法國的興趣開始于1982年，它瞅準的佔有8的市場，擁有兩家酒廠的阿伯萊。漢肯繼續沿著這條路線，1984年吞並了阿伯萊布拉斯里斯和格萊西里斯，一起建立了索格伯拉集團。索格伯拉現在擁有25的市場，正在向處于第一位的bsn克羅內伯利挑戰50。因為索格伯拉集團的結構和重新改組的形式，使漢肯的機會有了增長的可能。法國這個機構的穩固地位成為一個重要因素。
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然而，90年代初危險的經濟形勢對這個地位構成了嚴重的威脅，法國的銷售量下降了。因為對大百貨公司和超級市場有限的地位進行了激烈的競爭，使得這種形勢並沒有好轉。
意大利的情況︰
漢肯在意大利開始經營是在1960年，當時它獲得了一個小釀酒廠的一小部分利潤。這部分利潤在1974年有了增長，當時漢肯和懷特布萊德各自購買了這個公司42的股票，改名為伯拉德萊赫。到1980年，漢肯得到了懷特布萊德42的股票.成了德萊赫的唯一主人。為了向擁有14的意大利市場的目標邁進市場領先者佩里佔有約40。德萊赫吞並了兩家先前屬于漢肯的釀酒廠，變得更加強大。意大利啤酒市場的下降趨勢比歐洲其他國家更為嚴重。
激烈的價格競爭已經表明必須保持已有的利潤，德萊赫已對市場銷售量做了全面削減。撇開這個讓人沮喪的時期.漢肯品牌已經穩住了自己的地位，當時布克勒已從無酒精啤酒中得到了大量收益，這里如同歐洲其他國家一樣，漢肯通過德萊赫已增強了對購買其批發飲料的客戶的控制。另外，努力滿足這個重要部門的各種利益使得在1991年中，漢肯的其他品牌也擁有了出口商品。
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西班牙的情況︰
漢肯進入西班牙市場是在1984年，比其他歐洲國家要晚得多。當時這家酒廠能夠購買當地的東印度埃奎拉公司37的股票，這個比例已增長到51，使得漢肯進一步佔有了該地市場。
為了在西班牙市場獲得成功，漢肯必須對東印度埃奎拉的情況進行大幅度改革，改變它過時的生產設備和貧乏的品牌效應。台灣小說網
www.192.tw漢肯被迫對生產進行調查，導致了不可避免的負擔和短期損失。品牌戰略改變了在這個企業中使用埃奎拉米爾森啤酒品牌的復雜情況，采用了新的阿法勒比讓品牌，以適應這個優秀的企業。漢肯被推舉為這個優秀企業的領導者。1991年有了更大的變化，埃奎拉馬斯特取代了非常糟糕的阿德勒比讓的位置。
除了東印度埃奎拉的問題以外，對漢肯而言，西班牙是個有誘惑力的地方，啤酒銷量在東印度排名第三位，從1978年51公升每人迅速增長到1989年的71公升每人。不必驚訝，其他公司也在迅速地與其競爭，以在市場上佔有一席之地。
希臘的情況︰
希臘市場被瑞典酒廠，即由漢肯和亨尼格控制的公司所主宰。現在它在希臘約佔70的市場。漢肯在希臘有三個生產基地。這種穩固的地位擴大了漢肯品牌的影響，當出口德萊赫和康斯啤酒時尤其如此。
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愛爾蘭的情況︰
這里的市場為吉尼斯和漢肯所壟斷，共同佔有約85的市場。漢肯從1970年就開始在領有執照者那里生產漢肯牌啤酒，1983年擁有了自己的生產場所。莫菲的黑啤酒是個成功的典範，在愛爾蘭和英國已成為黑啤酒的第二大品牌在吉尼斯之後，這個牌子的產品現在仍在英國和法國出售。
歐洲和其他國家的情況︰
這里包括英國、德國和東歐國家。英國是歐洲的第二大啤酒市場，有理由吸引特別的注意力。在這里，啤酒的消費方式同歐洲其他地區不同，80在酒館內消耗，這些地方大部分依賴于酒的供應。漢肯的推銷方式是通過運輸工具同威特布萊德保持聯系，以能夠獲得認同而利用它的銷售網絡。
60年代，當漢肯進入英國市場時，喝啤酒的人還不像其他歐洲國家的人那樣普遍。而後，漢肯釀造了一種低度酒，贏得了大量成年啤酒消費者。1990年，英國有10的成年啤酒消費者飲用的是漢肯品牌的產品。
1993年漢肯開始進人德國市場。從消費量和時間上看，這是世界上最大的啤酒市場。平均說來，德國每年每人要消耗掉142.8公升啤酒。漢肯較晚進入這個市場是因為德國歷史上關于啤酒純度的法律限制，只是在近年來才有所放寬。現在這個市場被國內1200個當地酒廠所控制。這種地區性的變化結果將使漢肯難于在國際標準上進行銷售。一個可能的途徑就是通過高消費的高級餐廳、旅館和咖啡館推銷漢肯品牌的產品。
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對于漢肯而言，進入東歐市場的機會的可能性是很大的。在歐洲這些地區，雖然啤酒早已被接受而且深受歡迎，但由于產品和福利措施的缺乏而被剝奪了享受啤酒的權利︰在這些國家進行銷售的可能性，也許得通過對漢肯產品的直接出口而實現，這樣對于公司而言，是很有吸引力的。
進入匈牙利市場是一個非常復雜的過程，采取了一種與眾不同的途徑，在這里，主要的利潤被科馬端朱索哥西一個當地酒廠獲得，這個廠每年生產3500萬公升啤酒，提供給消費者四十品牌︰泰索甲斯、麥喬斯、阿瑞尼泰勒和凱普斯瑞特。這些品牌共佔有匈牙利大約4的市場。
漢肯管理隊伍意識到，在歐洲共同體市場和自由主義充斥的地區發展啤酒業，同時會產生機會和威脅。通過歐洲所應繳納的統一關稅可能會成為管理中首先遇到的問題，對稅率的選擇將會對貿易水平產生重大影響.例如。如果稅率比目前大多數國家都高，那就會引起銷售額下降。除去這個方面的因素，有一種比較樂觀的形式即歐洲共同體已被勸阻，不再對酒產品上強加過多的稅收。栗子網
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啤酒行業想要成功必須依賴于生產和銷售中的經濟杠桿，貿易障礙的消除，以及能夠使用經濟杠桿的機會，可能會幫助企業在很小的國內市場進行經營。漢肯和卡爾斯波雷的成功總體來說就是以小規模的國內市場為目標，控制了它之後再進行國際範圍的經營才能夠長久地存在下去。
由于經濟杠桿的作用，在近年來，啤酒業通過合作或吞並的方式出現日益集中的趨勢。漢肯管理人員把這種趨勢看作擴張趨勢的繼續，並不認為這種策略就是反對競爭或壟斷。相反，這種杠桿被看成是一種積極的手段，在一些品牌專營店或增加的銷售網絡中購物時，即是如此。然而確實存在一種有用的輔助效應，即費用的降低和價格競爭的消除。
對由于有壟斷和吞並而導致的企業的集中態度，歐洲共同體和其他政府官員表現的不太明朗。當歐共體制定出關于同意或不同意合並和接管的明確規定法的采用，又得采取更加廣泛的手段了。
利用歐共體自由市場的機會並非沒有絲毫問題。運輸業就如歐洲自由，在自由主義的運輸系統中，漢肯能夠用一輛卡車把貨物迅載著其他不同的貨物。然而，由于運輸規章和工作習慣，當卡車回時，也需要付出返程的費用。這對形成更好的經濟杠桿造成了明顯障礙。
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靈活性是漢肯進行市場區域的主要特征。企業經營哲學要求每一個市場上都用自己公司的品牌。因為有些部門要進入國際和國內兩種範圍，所以在這一點上有些爭議。
除了發展一般的跨越邊界的部門的興趣而外，漢肯仍然很實際地進行國內小市場的開闢。每一個國內銷售產品都使用的是聯合品牌的產品和那些為本國市場設計的鄉土產品。這就要求提供一種風格，包裝和設計不同的國內品牌，漢肯自己的產品商標就不適合于國內市場。這一點經常在為每一個市場提供三種分割時而收到效果︰
1、在高容量的市場分割各國內的普通品牌，意大利用“法萊赫”、法國用“33”，新加坡用“虎牌”。
2、佔領高級的中心市場分割中的品牌，這可以是國內品牌，比如，西班牙埃奎特馬斯特，或是阿姆斯泰勒。
3、在高層的重要市場分割中漢肯的品牌.這一類可以在國內生產經營或直接出口。這種品牌的形式和質量由荷蘭的高層次首腦機構嚴格管理。只是在英國進行試驗的過程中對原來的漢肯品牌作了重大改變。
為其國內經營公司進入市場提供自主權的漢肯戰略，對那些要求地方經營和優惠權的啤酒廠家很有好處；它也使公司能夠在市場中使用其基地去認識和加速市場擴展的過程。對分割方分層次地使用，在每個市場中，為低級的、中等的和特級的部分分別提供不同品牌。可以防止企業設置騙局。
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因為漢肯有成為世界啤酒公司成員之一的目標，漢肯繼續尋求進入新市場的途徑，同時在已經獲得的市場上向著佔支配地位的目標前進，這家有一個全球戰略和世界聞名的品牌，但仍舊需要對國內市場和生產付出理解和支持。
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問題
1、漢肯作為一個名牌在全世界都很適用。在大多數國家中，由于它處于不同的競爭地位。有不同的消費方式，使得漢肯要把國內生產的品牌和它主要依靠的漢肯品牌一塊提供出來。為什麼有必要利用這樣的品牌呢它怎樣為企業的業務量分割市場呢這種多品牌戰略的弊端又是什麼呢
2、很少有真正的國際名牌，也許漢肯就是一個。漢肯怎樣管理不同地區的市場為什麼這家公司是不是為全世界提供一種專門生產的產品而以漢肯作為品牌呢你會怎樣解決這樣的國際品牌問題
3、在歐洲共同體中管理的變化有可能影響歐洲所有的釀酒廠。怎樣辦呢能否預料這種管理行為能否將它們包括在市場營銷戰略中在估價一個市場的價值時，是否應把它們考慮在內呢
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首鋼奉獻華夏芯
四個情結
首鋼目前正在進行戰略性的結構調整，這也是五中全會明確的主線。要把一個鋼鐵的首鋼建設成更有活力的高科技的首鋼，要在2010年實現主業的更換，讓高新技術產業頂起首鋼的半邊天，營業收入超過50。要實現這一目標，首鋼必須培養新的核心能力，確立新的核心產業，這一重大選擇就是
1、歷史情結首鋼有基礎
早在1987年，首鋼就開始醞釀發展芯片產業。1990年9月20日首鋼在人民大會堂與日本ne簽約並于1991年底成立了當時在國內i界首屈一指的領餃企業首鋼日電電子有限公司。sgne起步早，基礎好。目前年銷售收入超過10億元，最好的年盈利記錄為2.55億元。十年磨礪，一劍鋒出，造就了一支過硬的隊伍，培養了大批i人才。sgne升級快，勢頭好。目前在技術升級方面已經完成了三級跳。緊密結合技術導入和消化吸收工作，今後還準備繼續從0.35微米工藝水平推進到0.25微米。sgne業態全，配套好。同時擁有芯片設計、制造和封裝三種業態，具有良好的綜合配套能力。sgne這份家當對于一個鋼鐵集團來說是非常難得的，是首鋼發展微電子產業的寶貴資源和上佳基礎。
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2、民族情結國家有政策
微電子產業是知識經濟的支柱。不發展微電子產業，國家安全難保。現代化戰爭已演變成數字游戲和信息競技。微電子設備在現代武器中佔有很大的權重，如飛機為33，導彈為45。不發展微電子產業，強國之夢難圓當今世界，誰控制了超大規模集成電路技術，誰就控制了產業的命脈。缺乏微電子技術底蘊的電子工業只能淪為勞動密集型的組裝業，形成低附加值的產業殼體。中國的產業現狀就是如此，我們的產業殼體在呼喚著、渴盼著一顆奔騰的中國芯國務院為此下發了鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的重大政策，為i企業營造了極為優越的運營環境，拓展了極為廣闊的發展空間。首鋼因而更加強化了微電子的情結，更加堅定了從戰略產業的高度來發展微電子產業的決心和信心。
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3、首都情結北京有優勢
以科技創新為動力、以知識經濟為內涵的首都經濟的崛起，既為首鋼的發展提出新的要求，又為首鋼的騰飛開通新的跑道。首都的發展要服從服務于首都經濟的大局。在“新北京，新奧運”的主題下，我們還要加上“新世紀，新首鋼”。首都經濟的核心產業是微電子和軟件。首鋼的微電子產業將成為北方微電子基地的一個重要組成部分，成為首都經濟編年史中濃墨重彩的華章。北京擁有知識密集、智力密集、人才密集的巨大優勢。特別是在微電子技術方面，清華大學微電子學所、北京大學微電子所、中科院微電子中心等頂尖級的科研機構雲集中關村。首鋼在北京發展微電子產業可謂得天獨厚，可以充分利用首都的科技優勢、政策優惠和天時、地利、人和的優越條件。首鋼發展微電子產業已不僅僅是企業行為，更重要的任務是提升首都經濟的勢能，提高我國民族產業的競爭力，提煉自主創新研發的核心能力。
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4、市場情結市場有需求
小芯片，大市場。芯片尺寸越小，市場空間越大。隨著信息化、知識化、網絡化的推進，芯片的用途越來越廣，幾乎到了無處不有、無處不在的地步。過去芯片主要用于計算機，在p平台上，dra和pu是兩大類通用產品。現在又出現了通信平台，帆平台資訊家電。在ia平台上，芯片的需求量極大。p上網方興末艾，家電上網又見端倪。在p平台上，王者已經勝出，intel獨樹一幟。在ia平台上，領地並未分割。誰先進入，誰就能打出天下。首銅的芯片產業將基于ia這一發展平台，更多地關注嵌入式芯片和s以及由此形成的產業鏈。芯片雖小，卻濃縮了全部人類的智慧，成為信息產業的核心，首鋼進軍這一領域是為了立于技術的潮頭，抓住產業的龍頭的核心能力。
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三個頭
1、立于技術的潮頭
著名的摩爾定律就是針對芯片而言的︰每隔18個月芯片的集成度就會翻番，性能倍增。芯片的設計技術、加工技術、封裝技術無一不在日新月異地演進，並持續地統領科技的風騷，廣泛地帶動產業的發展，深刻地改變世界的面貌。0.25微米的工藝技術是目前世界上主流的先進技術，首鋼在這一水平上迅速切入並奮力跟進乃至尋機超越，力爭長久地立于技術的潮頭。
2、抓住產業的龍頭
宏觀而言，芯片產業對電子信息產業的帶動力為一個數量級10倍以上，電子信息產業對整個產業的帶動力又在一個數量級以上，芯片對國民經濟的貢獻之大由此
可見。具體而論，一條芯片加工線就是一個重量級項目，投資100多億元，產出50億元以上。幾條線上來，一個龐大的產業就此形成。首鋼要確定一個可與鋼鐵產業相提並論並最終取而代之的產業支柱，舍芯片其誰
3、駕馭資金的源頭
芯片產業涉及的資金流量很大，沒有實力的企業根本無法問津，擁有雄厚的資金實力來挑戰芯片產業，舍首鋼其誰當然，芯片這個行業也是以小搏大，“四兩撥千斤”。投資10多億美元的項目，真正動用的自有資金也不過1億多美元，巧就巧在善用資金杠桿。用自己的小錢支配人家的大錢，用自己的整錢去集聚社會的散錢。芯片制造業的折舊快、折舊資金量大。
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事實上，這種企業的投資回報主要是靠折舊，看起來不賺錢的企業，實際並不虧本，幾年就可收回投資。首鋼要發展高科技，雖然有實力，但真正能動用的資金仍然有限，所以駕馭資金的源頭，以小搏大，才是最好的選擇。
四個合
北方微電子基地建設的帷幕已經拉開，首鋼行動迅速，在項目運作上狠抓了“四個合”。
1、投資組合人才、技術、資金、市場的夢幻組合項目投資實際上追求的是一種優勢資源的組合，風險投資講究的是一種有發展概念、有真實贏利能力、有後續資源潛力的所謂夢幻投資組合。首鋼發起的華夏半導體制造股份有限公司實現的就是這樣一種集人才、技術、資金和市場為一體的夢幻組合。以海外華人科技精英為背景的美國as導體公司為華夏帶來運營人才和工藝技術，有風險投資公司、半導體制造公司和設計公司背最的美國jshua半導體公司和debrah半導體公司為華夏帶來三分之二的市場訂單、生產管理營運經驗和資本運營技巧。中方的首鋼總公司、首鋼股份、首鋼高新技術公司和北京國資公司將為華夏半導體的成功建設和營運提供全方位、全天候的支持。七方合力投資13.35億美元，滾動建設“一廠兩線”2條8英寸0.25微米芯片生產線
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