如何優化，如何通過對員工的培訓，讓他們掌握操作這些步驟的專業知識和技巧
外部工作必須納入到公司的管理中來
傳統上僅關注內部人和事的管理已經被認為是無能的管理，也無法取得良好的績效。台灣小說網
www.192.tw對于一些初創的、沒有模式和資源可繼承的企業來講更是如此。
即使那些成熟的、運作良好的公司，員工也在私下嘲笑那些天天盯住內部考核，將工作的全部內容放在內部的組織結構和人員紛爭上來的管理者這些管理者常常被定位為無能但負責任的管理者。在任何一個公司都有一堆這樣的管理者，他們筋疲力盡地認真地干著那些毫無意義的事情。
另外一類管理者是一線優秀作戰員工出身的，他們確實能“攻城拔寨”，但是也常常被指責為管理績效不佳，缺乏戰略眼光。
而被推崇的管理者則是那些真正能夠解決外部工作問題的管理者，所有贊揚的詞匯都會累加在他們的身上。
一個企業出問題的時候，其表現形式是內部出現了不團結，人員不穩定，管理混亂，內部紛爭不斷，缺乏戰斗力等。但是，外部問題才是自變量，當產品賣得好，公司贏利狀況良好時，這些問題從來就不會出現。
缺乏對外部戰略統籌考慮的管理者，常常把注意力集中在內部。他們會給員工施加更大的壓力，一級一級地傳遞，就像保險公司把任務分配到個人一樣。例如，銀行業普遍采用了把存款任務分解到個人的做法。
企業在發生變化時，外部工作的有效性常常是自變量，而內部工作則是因變量，這一點並不為人所知。大眾觀察到的事實是因為內部亂了，外部才搞不定，或者由于內部管理井井有條，才取得了外部的勝利。
思科就是一個鮮明的案例，思科創始人桑迪勒納和倫納德博薩克他們夫妻倆都非常不擅長管理。在引進錢伯斯之前，公司內部勾心斗角、紛爭不斷。
大多數外部評價很高的公司，或者是績效很好的公司，他們內部的員工並不滿意公司的狀況，諸如低效率的組織，冗余的員工，無能的上司主管等等。找到一個在表面看來很風光的公司很容易，但是找到一個連內部員工都滿意的公司實在是太難了。員工抱怨的這些也確實是實際情況，但這些糟糕的狀況對公司的績效即使不能說毫發無損，起碼也影響不大。為什麼呢因為公司的生命線在于解決外部問題的能力，優秀的公司在和其他公司爭取訂單時經常取勝，這就已經足夠了。
不是說對內部管理保持適當的張力是沒有必要的，而是說，在缺乏全面地把外部問題考慮進來的情況下，內部的管理常常失效。在一個低效率的難以取得訂單的體系下，給員工制定高額的任務無異于緣木求魚。而實際上很多公司和企業卻恰恰就是這樣運作的，結果當然是一個接一個地失敗。
對外部的管理問題是模式識別問題
除了少數非常愚蠢的管理者以外，絕大多數人都知道外部問題的重要性。因為人人都明白再好的產品、再好的隊伍，如果不能獲得訂單也是白搭。只是外部的問題不像內部的問題，一個原因是，外部情況不在管理範圍內，所以即使有人關注，也很少有人把外部的問題納入到管理問題中；另外一個原因是，外部的問題總是不那麼明朗︰用戶要采購什麼樣的東西、怎樣把用戶搞定，這些問題的難度在于除了我們缺乏完整的信息以外，有時候連客戶自己都說不清楚。
換一個角度看這個問題，就有了一點進展。一個新興的公司要銷售產品，或者一個公司試圖進入一個新領域。公司應該怎樣考慮策略，是尋覓那些天才的推銷員還是建立較成熟的市場分析和有效的組織保障顯然是後者。栗子小說 m.lizi.tw盡管小型的公司常常依賴前者，大的公司也要精心遴選要招聘的人，同時要通過培訓來提升人員的專業水平，但總地來說，沒有一個公司敢確信其員工平均素質高于競爭對手。這就說明，大多數人在解決外部問題時，已經具備了一定的基本思路。
chapter22.5外部工作和內部工作3
在衛青之前，漢軍和匈奴作戰一直處于守勢，盡管漢朝的國力比匈奴強大得多，漢軍沒有什麼良策來對付匈奴。朝中大臣通常憑直覺認為匈奴人野蠻，因此更驍勇善戰。直到漢武帝和衛青系統地思考了戰略問題，認為應該以快制快，在作戰中要把軍事情報和保密提高到戰略高度重視，漢軍才改變了對匈奴作戰的被動局面。
華為公司只有一樣是一直領先的，那就是解決外部訂單問題的綜合能力。一般的公司都會發現電信公司在采購時既有技術因素，也有人的因素。在人的因素里面，關系因素是至關重要的。關系因素本來具有很大的隨意性，但華為公司卻把它看成一個系統的工程，通過有效的組織推進來解決外部訂單問題。在作戰細節上，把這個系統工程分解成步驟，便每個普通的員工都有能力完成這個步驟，這樣就把解決外部不確定的“藝術”工作，相對多地轉化成了“科學”工作。因此，在外部工作效率這個關鍵的“瓶頸”上，情況得到了改善。其外部表現就是華為公司成功率極高的整體銷售能力，這意味著華為公司在競爭中，佔據了正向反饋曲線。
從局部來看，外部工作也是一個一個的點，但是從全局來看則是模式問題。就像由發光二極管構成的大屏幕，在局部看是一個個不同顏色的點，在遠處看就成了圖案。
這個電信局采購員“好這口”，另外一個則不吃這一套。這個銀行需要這樣的服務，那個企業需要另外類型的服務。但在郭士納這樣的戰略家看來，這里面蘊藏的商業機會有一種共同的模式，他們能通過有效的企業設計“吃下”這塊市場來。
商業的演進使外部問題越來越復雜、越來越難以琢磨。點對點的作戰方式命中率越來越低，行業的總體利潤發生了大規模的轉移。只有把外部問題納入到公司的管理中，而不僅僅是偶爾關注，公司才有望形成有競爭力的體系結構，這才是面向客戶化企業設計的要點所在。
商業模式分析和設計
經濟學是一門按照模式進行思維的科學，而模式本身又夾雜著藝術，這種藝術就是能選出適合當前世界的模型出色的經濟學家十分稀少，因為要運用“有準備的觀察”才能捕捉到好的模型，盡管這種天賦並不需要高度專業化的知識技能，但卻顯得十分難得。 約翰梅納德凱恩斯
chapter33.1商業模式的三要素1
過去在農村，學木匠要三年出徒，在三年的學徒期間，不但干活拿不到報酬，還要向師傅交錢。用階級的觀念來看，可以籠統地把這種現象叫做剝削。從經濟的觀點來看，則是因為這種買賣對雙方都合算才形成了一種交易模式。學木匠的人一旦出徒，他就可以用這門手藝“吃”一輩子飯。
現在，這種模式早就過時了，因為一方面，行業之間的壁壘越來越小，學木匠越來越快；另外一方面，一門手藝，也很難保證你“吃”一輩子，改行是常有的事。“懂行的人越來越多”和“不懂行的人越來越多”是都成立的等價命題。
日前，互聯網上最火爆的公司google公司花費1800萬美元在舊金山全城部署無線局域網接入服務，引起了電信接入運營商的聯合抵制和恐慌。小說站
www.xsz.twgoogle所采取的模式非比尋常全部接入服務均免費提供，google則通過廣告的方式賺錢。
行業壁壘的消失，使所有人都成了“外行”
行業的重新組合，預示著企業新效率革命的開始。
這是一個外行常常讓內行感到汗顏和恐慌的時代，商業壁壘的消失意味著一個行業要在更大的範圍內配置資源，不同的企業審時度勢，采用不同的策略。同質競爭就像流感一樣，人人討厭。但是，真正的異質競爭來臨的時候，可能更是毀滅性的災難。采用不同商業模式的運作效率可能大相徑庭，于是，新的平衡又建立在新的效率點上了。
在it行業，各玩家正在進入對方的領地。
it行業正在發生的變化是許多行業變化的典型，在這個行業，“井水正在犯河水”“涇渭正在變得不分明”。所以法國電信公司認為，長期地看，“我們的競爭對手是ib。
“怎麼玩”這是所有人都頭痛又必須面對的事。更糟糕的是，我們關于轉行方面的知識和思考力又出奇地匱乏。大多數的參與者只能盲打莽撞、疲于迎戰，但企業則陷入了垂死掙扎的困境。然而仍然有少數的“模式思維者”通過系統的思考和設計，迅速地發現了領先的商業模式而獲得了令人稱羨的業績。不管是google還是盛大，歸根到底，它們都是成功商業模式的受益者。
商業的迅速發展要麼極大地促進了個人知識和經驗過時要麼導致延伸的可能性，到底是哪一種情況發生，取決于運氣和你的策略。
人們津津樂道地談論ib，說他原來只是一個賣餅干的。而實際的情況是，郭士納此前有著咨詢服務、金融服務、食品銷售等多個行業經驗。郭士納對ib變革和這些行業經驗的移植有密不可分的關系。
2005年9月8日，沃爾瑪旗下的會員制倉儲式超市山姆會員店的首席執行官凱文特納kevintuer出任微軟首席運營官，“外行領導內行”大有風靡之勢。
如何在不熟悉的行業找到新的機會“外行”如何才能變得比“內行”還“內行”單純的模仿式學習顯然是行不通的。于是，我們頭腦中與生俱來的一個巨大的礦藏被發掘出來了，這就是模式思考，反映在在商業上就是商業模式的設計和分析。
關聯性
王博是某公司的一個培訓教師，他的出場費是3000美元一天。在公司時，他的課程比較好銷售，目標顧客也很單純，主要是移動公司。他認為，就這幾門課程來講，其實質內容和該公司其實沒有多少關系，自己完全可以**勝任講課的任務。多年的培訓經歷使自己對這個行當有了一定的了解，原有的客戶關系也是一個不錯的基礎。于是王博從原公司辭職，創辦了自己的培訓公司。因為有一些準備，開始公司還是有點單子做，但後來單子卻越來越少，最後變得很難再接到生意。他只好關閉自己的公司，重新打工。
和從前一模一樣的相對簡單又不需要維護的產品為什麼無法銷售呢因為現代商業已經被復雜的流程和關聯性搞得接近窒息，尤其在和企業而不是最終消費者打交道的行當。看起來銷售的都是一個個產品，實質上產品只不過是金錢流動的載體，最重要的商業已經被各種復雜的流程、背景因素以及人們的意識形態關聯起來。關聯要素是商業模式的重要的組成部分，無法破解這種關聯要素就無法獲得商業機會。
一些輸出無形產品的行業典型地證明了這一點。在咨詢行業，咨詢公司給客戶的交付件僅僅是打印下來的幻燈片文檔，這些文檔的價值少則幾百萬，多則數億元。盡管有一些保密措施，要想得到這些文檔也不是很難。如果你在文檔的基礎上還希望得到專人的指點，同樣也算不上是很困難的事情︰有很多從咨詢公司離職的員工就在專門從事這方面的工作，但是收費要低廉得多。即使這樣，咨詢行業仍然是一些大公司的天下，眾多的小公司只能偏居一隅、混口飯吃而已。
chapter33.1商業模式的三要素2
這一現象背後的原因是，在咨詢行當已經形成了一個牢固的、難以突破的關聯性，小公司找小公司咨詢，大公司找大公司咨詢，其他的可能性非常小。“門當戶對”曾經被簡單地認為是封建思想，而在商業上卻越來越講門當戶對。
商業模式的三個要素
比如咨詢公司有a、b、c、d，某個行業企業有甲、乙、丙、丁。由于一些原始因素，甲公司選定a公司作咨詢，通過咨詢a公司也足夠了解了甲公司。過一段時間，乙公司想作同樣的咨詢項目，找誰呢當然是a公司。因為甲公司是乙公司最主要的競爭對手，他們當然希望多了解一些有關甲公司的商業情況。在這個案例中，a公司加強了其商業關聯，在一定的時間和範圍內會形成巨大的正向循環的競爭優勢。
ib服務業的偶像，它服務範圍大、收費高昂，但是卻有持續的、源源不斷的生意，因為它已經和“豪門”建立了一種正反饋的關聯。這些“豪門”，提供同樣的產品，即使你收費再低，人家也不會讓你進門。
曹雪芹可能是較早明示關聯性的人之一。賈、王、史、薛四大家族皆有關聯，他們是一損俱損、一榮俱榮的。在這里，我們對這種關聯性的理解還在“關系”層面，而現代商業的這種關聯性要比關系復雜得多。隨便到財富雜志中排名500強企業的網頁上看看，你就發現它們之間基本上都是互為客戶關系的。這不是偶然現象，也不是因為這些企業足夠大、客戶足夠多而形成的一種概率事件，這是因為它們彼此皆有關聯。
微機是一種標準化程度極高的產品，幾乎不存在任何生產難度，世界上生產個人電腦的廠商有千千萬萬，但是位于前三位的戴爾、惠普和聯想就佔了整個市場40的市場份額。這個行業之所以形成了集中的現象，不是因為領先者具有更高質量的產品，也不是因為它們的性價比更高，更不是所謂的服務，而是因為商業中的關聯性促使了這種趨勢的形成。
為什麼一個大公司很難買一個小公司生產的電腦不是因為小公司的產品質量沒有保障，也不是因為缺乏服務。實際上，現在微機的服務和產品已經出現了分離，專門的服務公司可以為任何品牌的電腦提供服務。更不是因為我們通常所說的品牌，而是關聯性的原因。
在面向機構而不是個人銷售產品時，關聯性的作用尤其明顯。因為到目前為止，還沒有恰當的詞匯來描述這種商業力量，于是人們都籠統地將其稱為品牌。在商業概念中，品牌就像一個垃圾箱，凡是說不清楚的東西都歸結為品牌。一個工業產品公司的品牌部其實根本不知道什麼是品牌，也不知道品牌部門應該做些什麼。
如果把這些部門的名稱改成關聯性部，任務自然就明確了。找出商業中的關聯因素，努力克服關聯性的障礙，這是就是任務。而品牌部能讓人聯想到什麼呢就是打廣告。實際上廣告對工業品的作用和消費品是根本不一樣的，有很多公司就是因為部門起錯了名字而做了過多的無用功。
商業運作中頭等重要的事情就是把潛藏的關聯性因素或者關聯性障礙搜索出來。每當你發現了一個關聯性的障礙，你生意失敗的可能性就小了很多。
動態性
“1520年以來，世界上只有85個機構存活至今，其中50家是大學。大學依靠夢想、依靠希望生存下去，這就是大學的歷史。”
這是美國哥倫比亞大學校長李c柏林在第二屆“中外大學校長論壇”上說的話，曾被很多人引用。但是，這句話有一個顯而易見的錯誤，那就是作為一個機構，大學並不會比其他機構更有夢想，也不會更有希望，之所以大學中存活下來的較多，幾乎完全是因為大學模式的超穩定結構。盡管大學也有競爭，但這種競爭是一種正向的循環往復，大學之間的位置關系很難被改變。大學的循環可以簡單地表示為︰有名氣的大學可以招到更好的學生獲得更多的經費支持有名氣的大學。即使有新的學科誕生，有名氣的大學還是會比較輕易地憑借其固有的資源佔據新的制高點。
在這個循環中，很少出現變化的因素，而商業則是易變的。但是，並非所有的行業都如此，咨詢行業就是易變的，今天是這種類型的咨詢項目，明天則是另外一種，這種情況下，“游戲”規則就成為別人的了。“今天表演著呼啦圈的銷售天才，明天就可能去領救濟金。”里斯在定位中這樣寫道。
以靜態的觀點來看，商業基本上沒有什麼機會，也沒有什麼風險。我們經常掛在嘴邊的話是十年前的創業機會真好十年後人們還會說同樣的話。
總體上看，商業要靠相對稀缺賺錢。由于商業趨利的性質，很少有一個行業、一個環節、一種模式能保持持久的利潤。于是，利潤開始在不同行業、同一行業上的不同環節或者不同的經營模式之間轉換。商業意識、商業嗅覺的增強，使得利潤區被新加入的競爭者迅速佔領，商業利潤很快發生了轉移。
chapter33.1商業模式的三要素3
系統性
不久前，作者去一個小規模的書店買書時，和書店的老板聊起來。我詢問如何，他介紹道︰“起初我們就是瞎進，如果半個月之內沒有銷售出去一本，我們就把這種書退回去。時間長了，現在我們有經驗了，基本上知道了這個地方哪些書好賣哪些書不好賣，這樣我們進貨就有規律了。”
絕大多數企業經營的經驗就是這樣獲得的。這里所說的經驗，其實質是掌握了導致結果的那些系統原因。
“經驗的一個主要內涵是對系統因素的把握。”這個結論並非在玩無聊的文字游戲，它為積累經驗指出了一條相對明確的道路。譬如兩個人做同樣的一件事情，獲得經驗的能力卻可能大相徑庭。原因在于，能夠獲得更多經驗的人，總是那些擅長、並習慣于總結系統原因的人。而獲得經驗較少的人則是缺乏思考，習慣于把一切歸結于偶然因素的人。
各行各業都在努力探求經營企業的規律、方法和技巧。一些比較領先的行業尤其明顯。2004年下半年，中國銀行升級了其營業軟件系統。相對于以前的系統而言，新系統明顯增加了一個經營分析模塊。以前的模塊主要都是在操作中需要“用”到的模塊，而這個模塊的主要作用則是告訴經營者利潤和成本的來源。
顯然，這個模塊盡管在實際營業過程中是不需要的。但是，對于經營決策的制定卻有很大價值。因為這個模塊至少部分地找到了企業盈虧背後的系統原因之一。
營銷工具和方法的普遍運用也是研究系統因素的碩果之一。打電話是人人都需要的普通消費，營銷專家通過系統性分析至少得到了以下一些結論︰
不同消費者創造的理論是不同的；
不同消費者對價格的敏感程度是不同的；
不同消費者的消費習慣和關注重點也不一樣；
競爭因素是要經過量化
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