電視理念發起進攻。台灣小說網
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“經視咄咄逼人的態勢使湖南電視台感到危機。1997年1月1日，湖南電視台上星，在全國電視界率先實施品牌戰略和周末戰略。湖南衛視推行欄目制片人制和欄目末位淘汰制，並著手對節目進行重新策劃和包裝改版，同年7月推出了娛樂節目快樂大本營，並把它放在與幸運1997改版後的幸運3721同樣的時段播出。這兩檔娛樂節目互相競爭，在全國刮起了一陣快樂旋風。1998年，玫瑰之約新鮮出爐，晚間新聞全新改版，在全國開了講新聞的先河。緊接著，新青年、聚藝堂、音樂不斷歌友會等欄目相繼誕生。這一系列變臉為湖南衛視打造最具活力的中國電視娛樂品牌打下了堅實的基礎。
“頻道之間的競爭，煥發了湖南電視的生機。1998年，湖南生活頻道推出；1999年，湖南文體頻道實行總制片人制，開始**運作；2000年4月27日，湖南省第一家影視專業頻道湖南有線影視頻道正式開播，和湖南衛視、湖南經視、湖南有線等一起，形成群雄逐鹿的格局。
“隨著廣電事業的擴張和頻道競爭的加劇，集團化的改革又擺上了湖南廣電的重要日程。2000年12月27日，全國首家省級廣電集團湖南廣播影視集團在長沙正式掛牌成立。緊接著就是進行統一規劃、資源整合、頻道的專業化分工和特色化建設。
“2002年3月29日，文體頻道變為娛樂頻道，信息頻道改為體育頻道。加上後來相繼創辦的公共頻道2002年、金鷹卡通頻道2004年、瀟湘電影頻道2005年和移動電視頻道，湖南廣播影視集團擁有11個電視頻道。
“建立湖南廣播影視集團之後，湖南廣電逐步探索了一種既有利于集團化管理又有利于競爭的體制和機制。
“2002年9月6日，湖南廣電召開第二輪改革工作會議，標志著以整合為核心、以創新為標志的第二輪改革開始進入實施階段。
“2002年9月10日，由湖南電視台經濟頻道、都市頻道、生活頻道捆綁而成的湖南經濟電視台etv成立。新經視成立後對三個頻道進行了重新定位和資源整合，構築新的節目框架，全力拓展廣告經營。經濟頻道的定位是以時政、新聞、經濟、娛樂為主的綜合頻道；都市頻道為面向都市受眾的準綜合頻道；生活頻道則是以財經、生活為主的專業頻道，2007年改版為以紀錄片為主的先鋒頻道。
“2002年12月31日，由原湖南電視台衛星頻道、體育頻道和湖南廣播電視報社組成的新衛視起航。接著，體育頻道改版為時尚頻道，進而成為現在的快樂購物頻道。2003年，新衛視提出打造娛樂、資訊為主的個性化綜合頻道，追求青春、靚麗、時尚的電視品牌形象，為觀眾奉獻快樂、關愛、精彩，全新整體定位更加明晰。2004年，打造最具活力的中國電視娛樂品牌成為湖南衛視新的標高。湖南衛視對自身品牌進行清晰定位與形象區隔，在這個定位下，湖南衛視采取欄目、大型活動、電視劇三駕齊驅的戰術，有力提升頻道品牌價值。截至目前，湖南衛視入戶率達76.8，在國內所有省會城市，湖南衛視實現完全入戶，中心城市入戶率居省級衛視之首。在全球，湖南衛視進入日本和澳大利亞等許多國家的普通家庭，更是唯一進入美國主流電視網的中國省級電視台。2006年6月28日，美國麒麟電視發布新聞︰麒麟電視首次面向北美觀眾推出了中國頂級娛樂頻道湖南衛視。
“2004年10月30日，湖南衛視旗下金鷹卡通衛視正式開播，這也是中國第一家獲準開辦的動畫衛星頻道。小說站
www.xsz.tw現在的湖南衛視已擁有兩個上星頻道、一個地面頻道、兩份期刊、兩個網站和一個國字號節慶品牌資源，構築成一個多媒體、多平台、多資源的立體傳媒旗艦，進入品牌高速發展的黃金時代。2003年以來，湖南衛視收視份額和廣告收入連續5年蟬聯省級衛視冠軍，品牌優勢已經成功轉化為市場優勢，電視湘軍聞名全國，湖南電視現象引起業界和學界的廣泛關注和研究。
“2006年，湖南廣電啟動第三輪改革，核心內容是組建一個市場主體，從體制內走出去、從國內市場走出去，將旗下湖南衛視等頻道的可經營性資源以及天娛、快樂購物、卡通頻道的全部資源總值約十幾個億的資產組裝進入新成立的文化實體，打造一個與國際接軌的全新的大型現代傳媒集團。”
在這篇洋洋五六千字的長篇報道中沒有出現一個私人名字，比如說魏文彬或歐陽常林。這真是一個偉大的進步。我個人認為，這是這篇很有可能經過了集體“審閱”的稿件比黃曉陽高明的地方，黃曉陽的魏文彬和他的電視湘軍，在某種程度上可能好心辦了壞事，由于書名欠斟酌，他把“電視湘軍”劃到“他的”名下，至少是不那麼謹慎、不那麼客觀、不那麼準確的。
另外，我們必須注意到一個實事，就是在電視湘軍探索一條文化產業發展的道路的同時，圖書出版湘軍、動漫湘軍也在崛起，這些風行全國的文化產品，均被烙上了“湖南制造”的字樣，它們是閃閃發光、令湖南人津津樂道的文化名片。也就是說，電視湘軍並非一枝獨秀，在它的盛名之下，出版湘軍、動漫湘軍一樣出色甚至更為出色。
這使我產生了一個聯想，在達芬奇時代，還有拉斐爾和米開朗琪羅。達芬奇作為意大利文藝復興時期畫家、科學家、人類智慧的象征，懷有神靈般的無限理想，試圖重新創造世界的美，量度世界的廣大無垠，解釋世界的奧秘。可是，他始終無法超越常人的生命和力量，他的抱負是發現一切、研究一切、創造一切。他的生命卻因此成為了一條沒有走完的道路，路上撒滿了崇高的、未完成作品的零章碎片，他在臨終前遺憾而心酸地說︰“我一生從未完成一項工作。”
這並沒有泯滅他的偉大，甚至使他更加偉大。同時，我們也要清醒地看到，他的偉大從來不僅屬于他自己，更屬于那個偉大的時代。那是一個人文主義在意大利蓬勃發展的時代，封建教會對文化的壟斷鉗制被打破，文化領域百花競放，為新興的資本主義經濟、政治開拓了道路。
通過這一簡單的聯想，我的結論是，由于黨和政府堅持科學發展觀，我們的社會更加開放、開明，已經迎來各行各業蓬勃發展的新時代。在這種大背景之下，更不能孤立地看待“電視湘軍”。它除了是時代發展的產物，其中更存在著某種“湖南因素”。
那是什麼
一篇來自于“紅網”的報道說，奧運期間，在北京國際新聞中心舉行的“創新發展的湖南文化產業新聞發布會”上，原湖南省委常委、宣傳部長蔣建國現任國家新聞出版總署黨組副書記、副署長一番巧妙的回答，揭開了謎底。
他說，按照馬克思主義的學說，存在決定意識，經濟基礎決定上層建築，物質文明決定經濟文明，在經濟欠發達的湖南，要產生這樣的文化現象，應該說是比較困難的。但是恩格斯說過，“經濟落後的國家在哲學上也能演奏第一把小提琴”。蔣建國將經驗歸結為“依靠撥動四根弦”︰良好的環境、豐富的資源、優秀的人才、大膽地創新。為我們道出了湖南文化產業發展的成功奧秘。
我不知道自己是不是一個超級自戀的人，因為在這里我將再次談到青瓷︰當它用兩三個月的時間發行到六七萬冊的時候，在湖南本土開始有一種論調，說它不是主旋律，對社會丑惡現象的揭示過于真實、直白。栗子小說 m.lizi.tw流言蜚語一度讓我和出版社均頗為緊張。後來，是省委宣傳部一篇“閱評員”的文章為它撐了腰、正了名，使它成為了自唐浩民先生曾國藩以來，本土作家享譽出版界的超級暢銷書，最近還入選了改革開放以來最有影響的五百本書目。
這使我對蔣建國先生所說的“良好的環境”感受頗深便充滿作為湖南人的慶幸。
不僅如此。
2006年，剛到湖南的省委書記張春賢就強調要用國際視野來謀劃文化產業，樹立統籌、科學、全面、人本、開放的文化發展觀。之後不久召開的湖南省第九次黨代會確定了建設“文化強省”的戰略。2008年湖南第十一屆人民代表大會第一次會議上，周強省長在政府工作報告中再次強調，要以國際視野和創新理念高推進文化產業發展，構建以現代傳媒、新聞出版、動漫游戲和文化娛樂等為重點的文化產業體系，組建一批具有國際競爭力和影響力的文化龍頭產業集團，加快實施文化強省戰略步伐。正是省委省政府的高度重視、思想認識上的先行與統一，以及具有國際視野的文化發展觀，為湖南的文化產業發展營造了一個良好的發展環境，抓住了機遇和先機。見“紅網”2008年12月19日湖南頻道，作者洪評
再回到湖南廣電。
中國記者雜志上的那篇文章說，湖南廣電“首先是勇于擺脫傳統的事業行政管理與計劃經濟模式，在堅持正確輿論導向的前提下，把新聞宣傳之外更多的內容產品當作企業產品來生產、經營的一條改革之路。這條改革之路說到底，就是一條既堅持媒體的公益性，又勇于探索媒體如何依靠市場、走進市場、培育市場與佔領市場的改革之路。只有走改革之路，走市場之路，電視湘軍才能完成資本的積累和經濟效益的擴張”。
對此，我原則上是同意的。它提到的幾個方面，也正是我的關注點，但我同時要說，湖南廣電在銳意而艱難地改革的同時，在某些細節方面做得遠非臻于完善，而正是這些操作層面的不完善，可能對某些身處其中的員工，一不小心就構成了傷害。
如果我們的管理更加科學、更多地注重人文關懷、更有利地推動改革，在湖南“良好的環境”之下，我們其實可以做得更好。
第二章我們是老板試水時扔下的兩顆棋子
快樂到了頂點緊接著悲哀就要開始了；上坡路與下坡路是一條路；成功與失敗總是互相交織、相伴相生；大豐收後也許緊跟著大蕭條；股票非理性拉升後也許緊接著就是讓人目瞪口呆的狂瀉
第一節天娛二王︰愛喝酒的東北漢子和上了七年大學的本科生
讓我們從世紀之交的1999年談起。
這一年的3月25日，湖南“電廣實業”股票在深圳證券交易所上市，當日成交6個億。半年以後，中央電視台委托調查機構對全國各省市衛星頻道觀眾滿意度進行了調查，結果表明，湖南衛視名列第一。緊接著，湖南衛視“晚間新聞”及其他欄目大獲成功，似乎標志著湖南廣電走上了高速發展的康莊大道。尤其是中國電視金鷹獎與中國金鷹電視藝術節結合在一起，永久落戶湖南，湖南廣電成為其唯一的承辦者與運營者，以及長沙海底世界隆重開園等等一切，讓湖南廣電如日中天。魏文彬因此獲得了“傳媒智者”、“21世紀封面人物”等等殊榮。
但我們不要忘了，我們智慧的祖先早就說過福兮禍所伏的話，意譯成現代漢語就是，快樂到了頂點緊接著悲哀就要開始了；上坡路與下坡路是一條路；成功與失敗總是互相交織、相伴相生；大豐收後也許緊跟著大蕭條；股票非理性拉升後也許緊接著就是讓人目瞪口呆的狂瀉
難能可貴的是，魏文彬從來都不是一個飄飄然的人，他有著強烈而自覺的憂患意識，或者說，他自己最清楚他的王國是怎樣搭建起來的，所以決不能允許它隨便而輕率地倒塌。他在2000年春節剛過的一次全廳欄目制作人和節目主持人會議上，向他的手下發出了預警信號︰2000年可能是湖南電視最危險的一年。
甚至外人也看到了這一點。2001年12月的環球企業家雜志、2001年12月6日的南方周末，發表了同一作者武京杭的兩篇文章︰虛火的電視湘軍和電視湘軍“虛火上升”，對湖南廣電的成本管理、廣告黑洞以及響當當的欄目賠本賺吆喝等問題進行了曝光。
事隔六年多研讀上述兩篇文章，我沒有看出作者的嘩眾取寵或明顯的惡意，但毫無疑問，在當時，它們讓輿論界、業界乃至社會，開始彌漫著對湖南廣電質疑的聲音。
文章揭示的問題，表面上看來是一個資金鏈條被極度繃緊、盈利能力因為“內耗猛于虎”而極度下滑的經營性問題，實際上，我覺得關乎對第一輪改革的整體評價。我猜想，這時的魏文彬心里一定也是復雜的，第一輪改革讓湖南廣電脫穎而出、名聲鵲起，但由此引發的內部同質化惡性競爭，已使不同的利益團體如同水火，已使揚帆遠航進入深海區的湖南廣電岌岌可危。
魏文彬最終選擇了來一次“重典治亂世，猛藥除頑疾”，他要革第一輪改革的命。
客觀地說，我認為魏文彬遠在謀劃將湖南廣電上市之時，就看到了問題的癥結︰在中國固有觀念中，傳媒是意識形態的組成部分，是國家之器，是不能完全徹底當成產業運營和發展的。當他調配和利用各種社會資源或機緣巧合地使湖南廣電獲得了證券市場的“準入證”之後，由于其“先行者”的地位，使湖南廣電跑馬圈地般地獲得了遠高于同行的市場份額，但這種份額更多地局限于因為欄目優秀而使廣告增收的粗放經營階段。
所謂成也廣告敗也廣告，如果產權結構的單一性不從根本上給予改變，它的競爭力馬上就會消失，甚至不需要強勁的對手，僅僅內部的諸侯混戰或兄弟間的火拼，就足以讓它自取滅亡無數次。
盛名之下的湖南廣電，遠非一個合格的經營主體。
問題是，魏文彬靠什麼破那個局
畢竟，魏文彬夠強勢，他手下自歐陽常林起，確實有一大批抓節目、辦欄目的精兵強將。很快，他們通過內部的整合、權力的再分配，讓湖南廣電像打了一劑強心劑似的，重新煥發了活力。他們熬過來了，並且又上了一個新的台階。
但是很可惜，在我看來，這種起死回生卻把那個根本性的生死問題給掩蓋了。
果然，到2003年，風頭正盛的湖南衛視出現了嚴重的收支不平衡，上市公司電廣傳媒處于嚴重虧損狀態。這嚴重打擊了廣告商對電視湘軍的信心，一度令湖南廣電陷入了產業化轉身十周年之癢的困境。
按照2008年7月25日財富時報上署名張華勇的文章的說法，魏文彬的改革，被認為是一場體制內的“分分合合的游戲”，對零散的進行整合，又對過于大一統的進行拆分，如此反反復復，激活有限的競爭力，但真正的新秩序並沒有誕生。
張華勇更是斷言，如果對中國當下比較著名的公司來一次體制評選，恐怕湖南廣播影視集團現在所奉行的體制最為陳舊。在集團與湖南廣播電視局的關系上，目前仍然是集團與局合署辦公，一套班子，兩塊牌子。這種體制，明白說，還停留在上個世紀80年代中期國有企業的水平。
魏文彬曾激情昂揚地說︰“產權應該明晰，這是我想做的，是應該做的，是一定要做的。我只要不提前從職位上退下來，我就一定要把湖南廣播影視集團的產權改革向前推進，一定要把集團建設成以股份制為核心的現代企業制度，這是我今後最大的工作。”
很可惜，在我開始動筆寫作這本書的2008年6月底，提前從職位上退下來的魏文彬，並沒有完成自己雄心壯志的改革。張華勇說︰“在湖南廣電內部，有人解讀，魏文彬實際上是被動離開的，他的存在被認為實際上阻礙了湖南廣電的進一步發展他已經待得太久，有太多的利益關系。”
現實生活中的每一個人都有利益關系。
把張華勇的觀點稍加延伸，我們將發現，被打上魏文彬印記的改革，實際上總是在通過洗牌創造一大批新的職位，會有一些人主動或者被動出局，而得到職位的人總是會先賣一陣子命，盡量發揮自己的潛能，直到他自己認為其所得與其所付出已經基本對等，這時，原來的激情會慢慢減弱，他很有可能會變得懈怠、按部就班、缺乏創造力，除非你能讓他覺得位置不保或提供了新的更高職位，能夠讓他發起新一輪沖擊。
問題是，職位總是有限的，人在某一方面的潛能也總是有限的，到了一定的高度就再也不能逾越可惜的是很多人看不到、或者不願意承認這一點。更要命的是，如果某一個人在某一方面表現突出，會被認為也能在其他方面甚至所有的方面表現不俗，參見前文專門人才通用人才的相關論述，而且組織不能總是處于動蕩狀態。在這種情況之下，當新生力量開始覷視那些已經被人佔領的職位、暗自心生不滿進而蠢蠢欲動的時候，如果沒有新的、能夠良性循環的利益激勵他們，整個系統可能因為不能提供**的泄洪功能而出現“管涌”，進而產生無序流動直至潰院。
道理用一句話就能說明白︰人往高處走，水往低處流。
都知道咒罵舊有的體制，因為這夠時尚夠潮流，但是，在這些咒罵者中間，我相信是夾雜了創新求變的力量和既得利益者的，有時候它會復雜到這兩種力量都集中在一個人身上。
這說明，職位的激勵並非最好的激勵。
最好的激勵是能讓每個人都能與單位、組織、集體一起共進退、同呼吸共命運，當然主要是一起成長的激勵。兩者科學地、公平地、機會均等地結成利益共同體。
對于一個企業來說，這並非難以做到。
也許有人會指責我說站在岸上指手畫腳、站著說話不嫌腰疼，事不關己所以可以肆無忌憚地過度闡釋。非也。我其實並沒有說出什麼新花樣。或者說，這不是一個能不能想到的問題，而是一個能不能做到的問題。
而當局者，要麼有所迷惑，看不清根本性的變革，其實是產權結構的徹底革命。要麼就是裝迷糊，因為一旦真槍實彈地干起來，觸犯的利益集團太龐大，而且往往你中有我我中有利，如果久攻不下，難保不會反誤了卿卿性命。當然還有第三種可能等待整個大氣候更加成熟。
再重復一次︰職位的激勵是一種內部循環，而且總是資源有限；產權明晰則能在夯實穩定的人心的基礎上對外擴張。
魏文彬的遺憾在于，他看到了問題的癥結，卻沒有把它解決掉。這成就了他為國內都市生活類電視台的開創者和領風氣之先者以及有謀有勇的改革風雲人物的名聲，卻未能讓他獲得宏圖大略的行業領袖的桂冠。
當然，我的這個評價可能會讓
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