的人认为是“两面三刀”而遭致反感或背叛，他们在公开场合通常会表现出对变革的“中庸”态度，或者客套性质的支持；但在非公开场合中与变革者或企业主交流时，他们却很可能表现出对变革的“绝对支持”。栗子小说 m.lizi.tw他们希望通过“左右逢源”来确保自己的利益不受到变革的影响。
三是通过参与变革获得发展机遇。如果能对这种心态进行正面的、适当的引导，它将成为变革过程中非常重要的推动性力量。但必须清醒地认识到，除非具备如下五种条件，否则，绝大部分中层经理是很难产生这种愿望的：
1中层经理对自身的能力及岗位价值的客观认知，以及在这种认知基础上的充分自信。
许多中层经理通常会过于高估自身的能力，而对自己的局限或弱项缺乏清醒的认识，更难于认识到这种局限或弱项给企业整体绩效带来的负面影响；或者出于自我保护的需要，他们即便意识到自己的局限或弱项也不会勇敢面对，至少不会承认。同时，也很少有人会承认自己所处的岗位价值不大，尤其在企业变革的大趋势下，缺乏足够的岗位价值往往意味着被裁撤、合并或弱化。通常来说，没有人会做对自己不利的事，除非他们对胜任更重要的岗位有足够的自信。其次，中层经理的自信必须建立在客观的判断之上，否则，所谓的“自信”更像是一种外强中干的自我辩护。
2中层经理对企业现状的合理化改变变革有强烈的愿望。
产生这种愿望的原因可能有两个：一是认为自己及所领导的部门在现行体制下承受着不公正的待遇；二是对企业整体的发展前途感到忧虑。在党史商鉴中，我曾经提出过“激励敏感区”的概念，指出中层经理除满足“现实利益”即基本的物质利益外，还对企业的“行动理念”看重企业所依据的理念、方法、政策或路线之正确性有特殊的诉求。前一种原因产生的变革愿望带有强烈的个人趋利色彩，因此可能成为变革中的双刃剑；而后一种则更容易被引导为支持变革的生力军。
3中层经理对企业变革的初衷和目标变革愿景有准确的理解。
这一点很重要。因为他们囿于岗位的特殊性或个人能力的局限性，可能在看问题的视野或深度方面并不一定能准确切中企业的客观需要；他们对变革的方向、措施甚至是目标的理解也都可能不正确。因此，变革者需要和他们进行充分的沟通。
4变革者最好是企业主本人向他们传递清晰的信号。
这种信号的传递不能演变成为某种轻率的承诺或暗示，即不能承诺或暗示某位经理在变革后给予他某种职位或权力的提升，否则，就会使他们对变革的热情演变成纯粹个人化的动机。随着变革的深入，如果他们的诉求不能得到满足，反而有可能发展成为变革的阻碍性力量。来自变革支持者后期的的反对往往比那些一开始就反对变革的人具有更大的破坏性。
5企业主具备对员工的“公信力”。
心态大观7
组织的变革说到底是对“规则”的改变。旧的规则被质疑或破除，而新的规则还未完全建立或没有深入人心的时候，往往需要某种特殊的影响力来支撑员工的信心，而一切影响力的基础都是企业主代表企业在员工心中的“公信力”。
以上五个条件缺一不可，否则，就有可能使持有此类心态的中层经理在变革过程中演变成为不折不扣的“投机分子”。除第一个和第五个条件外，其他三个条件都是可以通过变革者的努力来实现的。第一个条件是个难点，变革者很难让一位对自己的能力和岗位价值持过高估计的中层经理得到心悦诚服的改变。第五个条件的难点在于，如果企业主在变革之前便被员工普遍认为是“言行不一”的，那么，如果发动变革，就很有可能被曲解成为是在做无谓的“折腾”；员工们既不会看好变革的动机，也不会看好变革的结果，当然也就难有建设性地参与变革的热情。栗子小说 m.lizi.tw
变革过程中有两个至关重要的前提在决定着基层员工的心态：
一是信息的不对称。
基层员工通常不会准确理解变革的动机、方案和愿景，即便企业进行了非常充分的宣传，也难于使他们有准确的理解。这大概是人的习惯性心理在作祟。在许多的情况下，员工面对企业的宣传，颇有些类似面对媒体广告时的心理。我曾经在党史商鉴中如此描述社会公众对媒体广告的心态：“人们往往是在不经意的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸收和思考企业发出的信息，更不可能对企业所要表达的意思有多么准确的理解。”“企业发出的信息往往是在受众注意力或思考力不集中的状态下，被随意肢解甚至是曲解之后形成一种模糊的印象。”
因此，企业在对员工宣传的时候，需要思考的是如何有效改变这种“不经意”的心理状态。解决的办法是选择一个最容易激发员工关注的突破点来展开，而这样的突破点一定要与员工本人的切身利益密切相关。2000多年前的商鞅把在都城南门“立木建信”作为他对秦国庞大变革计划的突破点。我们今天在惊叹其“创意”的同时，还应该有更深的启示或思考。
二是员工的“官话综合症”。
中国人向来有讲“官话”的传统。人们只看到天衣无缝并且冠冕堂皇的“官话”带来的种种好处，诸如滴水不漏、给人面子、兼顾所有听众，等等，但却忽略了一个重要的副作用：“官话”的公信力通常比较低。我姑且把这种现象称之为“官话综合症”。
在上述两个前提之下，基层员工在变革过程中往往会有如下三种典型的心态：
1迷茫和恐慌。
根据“激励敏感区”的理论，基层员工通常不是特别关注企业的“行动理念”和“共同信念”，他们关注的是“现实利益”，最担心的也是变革产生的不确定性会损害他们的现实利益。但另一方面，他们又深知自己无力影响变革的大势，甚至在变革的潮流之中也没有起码的自我保护能力。迷茫和恐慌是他们面对变革的第一种心理反应。因此，就变革的意义、措施和愿景向员工进行充分的宣传是必需的，更重要的是通过出台严肃的措施来向基层员工呈现变革对他们的现实利益究竟意味着什么，尽早给他们吃个“定心丸”。
从这个角度来讲，为了广大基层员工的人心稳定，在变革的决定公布之前，应该首先通过深入调研、周密论证和认真权衡，对涉及基层员工现实利益的重大问题有一个基本的定调，最好形成正式的文件，在宣布变革之后迅速公布实施，以达到商鞅式“立木建信”的效果。
2悲观和逃避。
对于基层员工来说，对环境稳定性的诉求是第一位的。他们就像鱼缸里的金鱼一样渴望在平静的有限水域中自在地劳作；由于没有足够的自我调剂和自我保护的能力，因此也不大可能习惯于激流的动荡。每当变革来临的时候，许多基层员工都会产生本能的悲观情绪；与悲观情绪相伴随的往往是“逃避”的企图。变革者需要高度关注这种情绪，并进行充分的沟通和积极的引导。
心态大观8
3“安全性动机”空前高涨。
过于强烈的安全性动机往往会让基层员工产生严重的焦虑感。我曾在党史商鉴中论述“权力”的本质时，把组织行为中的动机分为两类，即安全性动机和进取性动机。台湾小说网
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“安全性动机是指人们为了某种程度的安全感需要而产生维持现状的企图，避免出现对自己不利的现状改变，如避免遭受惩罚改变当前并未遭受惩罚的现状，或者是保持现有的地位、待遇或安全系数等。企业员工最基本的安全性动机就是避免收入减少、被降职或解聘。
与安全性动机追求维持现状的基本特征不同，进取性动机则是在满足基本的安全感需要基础上，追求对自己有利的现状改变。如获得更多的奖励，进一步改善现状以提高现有的地位、待遇或安全系数。企业员工最基本的进取性动机就是增加收入、获取更多的荣誉和更高职位的晋升。”
过程与较量1
在许许多多企业主的管理实践中，变革的念头大多源自某种感触或灵感。这原本没有错，但如果仅凭灵感式的念头就迫不及待地付诸行动，那么，无疑会失之于草率。
凡事预则立，不预则废，变革事关企业的筋骨，必须谋定而后动。无论什么变革的念头乃至变革的方向有多么正确，如果不经过充分的论证和周全的准备，一味抱着“船到桥头自然直”的侥幸心理，在随后的种种意想不到的复杂情况面前，定然会乱了方寸。轻则会使变革的效果大打折扣，重则会使变革中途流产，甚至动摇企业的元气。
无论是什么样的事件触发了变革的灵感，无论这个事件的轻重缓急如何，无论这样的灵感是深是浅，变革的策动者企业主及其物色的操盘手变革者都必须对变革的本质有深刻的理解，以及在这种理解的基础上，对变革可能面临的一系列问题尤其是矛盾冲突有足够的心理准备和清醒的判断；然后，还必须对变革的各个阶段有充分的考量。
企业管理是一门实践的学问，但是，如果没有理论的高度和远见作指导，任何实践都有可能陷入迷途。许多人拒绝对管理的本质或规律进行思考，他们更看重所谓的“实操”，任何对实际操作不直接相关的问题，都因为“务虚”而嗤之以鼻。殊不知这正是在“实操”过程中迷失方向或方寸大乱的根源之所在。变革的过程将直接或间接地涉及企业方方面面的问题，会触及几乎所有利益关系人的神经，自然会派生出种种始料不及的问题。这些问题的出现，都需要变革者及时做出判断或反应；只有对变革的本质有了深刻的理解，才能使这种判断或反应不至于偏离正确的方向。否则，就会在“只见树木不见森林”的短见中迷失方向，甚至一不小心会埋下足以毁灭变革大计的隐患。
变革的本质是企业中法定权力和利益的重新分配，以及规则的全部或局部重新界定。我曾在党史商鉴中提出，角色、规则和权力是支撑一个组织日常运行的三个基本元素。需要特别说明的是，在这里，“权力”的概念不仅仅是指片面的法定权力，它更多地是指一种综合的影响力详见党史商鉴第14章。
组织在变革时期最显著的特征就是要使既有的规则和角色有所改变。推动这种改变的只能是权力。许多管理者认识不到这一点，企图简单地以“新规则”代替“旧规则”的方式推动组织的变革，结果只能导致变革的夭折，甚至给组织造成灾难性后果。虽然规则的新旧更替正是组织变革的目标，但绝非变革的过程。错把事物的过程与目标混为一谈是许多企业变革失败的根本原因之一。
如果没有权力和角色的支撑，规则就会形同虚设。规则本身并不是一种可以**发挥作用的元素。在直接以新规则代替旧规则的过程中，新规则自身合理性的形成，以及人们对新规则的认同、接受和习惯都不可能一蹴而就。因此，离开了权力的作用就必然导致混乱。变革是在强权呵护之下的一个循序渐进的过程。
有了对变革本质的深刻理解，我们就必须进而对如下两个问题有清醒的心理准备：
一是在变革过程中，变革者会扮演非常重要的角色，在通常情况下，这种角色带有明显的“强势”色彩。变革者的影响力会急剧上升，甚至在某个特定的时期超过企业主自身的影响力，包括在特定阶段内使法定权力迅速集中在变革者手中。这是必然会出现的结果，也是必须要出现的结果。如果变革者不能成功地树立他在企业内的强势影响力，那么，变革进程就会失去重心。变革好比一艘船只航行于激流险滩之上，变革者是船长，企业是船，企业主是船东。变革者的影响力如同“不倒翁”玩具底部的重物，他的高度、远见、睿智、应变能力等方面的综合素质及其影响力的大小，直接决定了企业在变革的颠簸中能否拥有足够的“定力”。在这种情况下，企业主的权力被“分享”，正如船东在激流险滩中把权力授予船长，能否在这种前所未有的“失控感”中保持清醒的头脑，能否战胜因此产生的本能的反感情绪，对企业主来说，是一种微妙而艰难的挑战。
过程与较量2
二是变革者会成为各种矛盾或冲突的焦点。因为推动变革的需要，在特定阶段内，法定权力会迅速向变革者集中，变革者甚至会充当企业代言人的角色，这便使种种因变革产生的个体与组织员工与企业之间的冲突，自然而然地转化为变革者与员工之间的矛盾。这也是企
业变革过程中必然会产生的一个结果。本章后文中将对此进行专题的探讨。
从统筹规划的角度来讲，企业的变革大致可以分为三个阶段，即变革的准备及启动阶段、深化及攻坚阶段、成果巩固阶段。
准备及启动阶段
准备及启动阶段的成果将直接关系变革大计的成败。孙子兵法里说，“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎”“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”在这个阶段，变革的“始作俑者”企业主及其指定的变革者必须对变革的全程进行充分的论证和周密的筹划，唯其如此，才能在变革正式启动之后的种种变局中从容应对。这个阶段的准备工作做得是否扎实，直接关系到变革全程能否得以顺利地推进。
在正式启动变革之前，需要对为什么变革、变革什么、变革到什么程度、如何实施变革等一系列的问题进行通盘的考虑和严谨的论证。
一、审慎思考为什么需要变革，以及重点在哪些方面实施变革
变革是需要付出代价的。有时候，这样的代价会沉重到企业难以承受的程度。因此，理性的决策者绝不会仅凭一时的心血来潮就启动一场广泛的组织变革。在思考这个问题时，通常需要本着客观、冷静的态度，对企业当前存在的问题及其成因进行全面的评估。
首先，需要明白的是，企业当前面临的所有问题及其成因都是相对的。并不是所有的问题都必须立即得到全面的解决，也不是导致某些问题的所有原因都可以通过变革来解决。有一些问题是企业在成长过程中必然出现的结果，而导致这些问题的原因也是无可避免的，正如人的成长历程必然与种种阶段性的错误思想或不当言行相伴。
其次，需要弄清楚哪些问题属于企业“成长的烦恼”，并且会随着企业的发展和进步而逐渐自然消失；哪些问题虽然是看似微不足道的“癣疥之疾”，但如不尽快解决，必然会演化成为长足发展的“心腹之患”；哪些问题虽然严重，但过早提上议事日程必然会诱发出更严重的后果。
最后，需要客观评估不同问题之间内在的逻辑联系。事物是普遍联系的，企业中的问题也如此。有一些问题的解决必然会使其他问题也随之消失。这就需要把所有观察到的问题汇集到一起，并把这些问题之间的内在逻辑关系梳理清楚，从而找出解决它们的先后顺序。
为了避免在变革之初受自身纯粹个人化的情绪冲动之影响，企业主需要组织一个小范围的变革领导小组，来共同深度探讨上述问题，以避免个人的狭隘或偏见影响论证的结果。
二、设定变革目标
变革目标的设定必须充分考虑如下方面的前提条件：
1战略实施的需要
在一个特定的阶段内通常为5年或10年，一切组织行为都必须围绕着企业的战略来展开，因此，企业的变革建立在这样的假设或前提之上，即企业的战略是科学的、合理的和可实现的，以及可以满足战略实施对企业资源或能力的要求。这意味着必须对其战略进行全面深刻的审视，并对不合理的部分进行必要的调整。
在企业战略的指引下，设定变革目标的首要基准便是能否实现企业的组织有效性，即变革之后的组织能力胜任战略实施的需要。
2企业当前的发展阶段或市场地位
处于不同发展阶段或拥有不同市场地位的企业对变革所产生的震荡的承受能力显然是不同的。通常来说，处于初创阶段的企业，由于缺乏稳定的经营状况，员工对企业的信心也非常有限，使得他们对变革的承受能力会非常小。相反，那些行业的领导者，无论员工还是企业本身都对变革的震荡拥有更强的承受能力。
过程与较量3
3精神穹宇现状
在党史商鉴中，我曾用“精神穹宇”的概念来定义通常所说的广义的企业文化：精神穹宇是指影响一个组织的精神因素的总和，它包含组织的信念、文化和共同思想三大组成部分。
从变革的角度来考量企业的精神穹宇，有三点需要注意：第一，企业的信念是否得到清晰的表述，以及员工对企业信念的认知和认同程度，尤其需要评估员工到底在多大程度上“真诚”地认同企业的信念。第二，企业当前的文化即民间氛围的真实面貌究竟是什么样子第三，企业当前的文化与信念之间的契合度有多少对这三点更深入的探讨放在本书第三章来进行。
对以上三点进行评估必须要最大限度地做到客观和清醒，虽然这在现实中很难做到。
假设由企业主本人亲自负责以上三点的评估，出于其岗位的局限，它可能不容易了解到真实的状况，因为几乎没有人愿意在他面前表现出自己的真实心态，甚至没有人愿意向他反馈真实的信息。比如，一家企业为了自身的利益最大化而不惜非法侵害员工的正当利益，并因此失去员工的广泛信任，但却不会有人把这样的信息告诉企业主；更重要的是，即使企业主对此心知肚明，大概他也不会承认，因为一旦承认就意味着他必须放弃既得的不正当利益来满足员工的利益诉求。这就是通常所说的“人性硬伤”。
我们再来假设由企业主之外的其他人来对以上三点进行评估，比如变革者，由于不是企业主，便不存在因为利益冲突所致的“人性硬伤”，也就最有可能了解真实的状况，但他同样不可能把这样的信息反馈给企业主明智的变革者不会在变革伊始就让企业主误以为自己的“立场有问题”。
但无论多么困难，这个关隘都是不容回避的必由之路。于是便派生出另一个问题，企业主与变革者之间的信任问题。本书第六章会提出这样的观点：信任是一种长期积累的状态，不是一种片面的承诺或约定。
4人力资源状况
一方面，企业整体的人力资源素质决定了员工对变革必要性的理解程度；另一方面，骨干岗位的人力资源可
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