的服務，
信使定期將郵件傳送到帝國的各個角落。台灣小說網
www.192.tw1000年以後，1521年，日耳曼國王查理
五世以真正的文藝復興作風，仿效古羅馬，把帝國內的郵政事業交給王族成員
索倫thu及德克西斯taxis家屬全權負責。而他們的慷慨競選捐款
又能賄賂日耳曼選帝侯，而保住王位索倫和德克西斯王族仍然在德國許多地
方提供郵政服務，直至1866年，集郵人都知道此事。17世紀中期，每個歐洲國家
都按照德國模式組織郵政服務，100年以後，美國殖民者也開始了郵政服務。事
實上，所有西方傳統偉大書信作者，從西塞羅到塞維尼夫人，柴斯特菲爾德爵士
及伏爾泰等，都早在希爾”發明”郵政服務之前，就寫過、郵寄過信函。
然而，希爾的確創造了我們現在所稱的”郵政”.他沒有貢獻新技術，沒有新
”事物”，也沒有任何可以申請專利的東西。在他以前，郵件一直是由收信人，
按距離和重量付費的。這不僅貴而且慢。每一封信必須到郵局稱重量。希爾建議
在大英帝國境內郵費應該不計距離一律統一；它改由寄信者預先付費；寄信者通
過貼郵票來付費，這種印花機制已經沿用多年，來交納其他費用和稅費。一夜之
間，郵寄變得方便、容易了，事實上，郵寄可以直接投遞到郵筒中。而且郵費也
即刻低廉起來。以前的郵件需花一個先令或更多一個先令相當于一個手藝人
一天的所得現在只需一個便士了。數量也不再有限了。一句話，”郵政”從
那時起正式產生了。
希爾創造了功效。他問︰要使郵政服務對顧客真正服務，顧客還需要什麼
這往往是改變功用、價值和經濟特征的企業家戰略要想的首要問題。事實上，郵
寄的費用下降，盡管減少80以上，卻不是最重要的。主要效果是使郵政方便
每一個人，每一個人都可享用這個服務。信件不再是正式的書信epistle。
裁縫師現在也可以郵寄賬單了。其直接結果是郵件數量驟增，是最初4年的兩倍，
在後來10年中又翻了兩番，于是郵寄的成本也大幅下降，以至長時期以來，人們
覺得寄信幾乎不花錢似的。
在創造功效的戰略中，價格通常無多大關系。只有使顧客做能夠滿足其目的
的事情，這個戰略才會成功。它的成功在于它問了︰對顧客來說，什麼是真正的
”服務”，真正的”功效”
每一個美國新娘都想要一套”上好的瓷器”.然而，由于整套瓷器太昂貴，而
且參加婚禮的人又不知道新娘喜歡什麼樣式的瓷器或是否新娘已經有了。于是他
們就改送別的東西。換言之，需求在那兒，但是卻沒有功效。一家中等規模的餐
具廠商，列諾克斯瓷器公司lenoxapany發現了這個創新機會。列
諾克斯采用了一個舊主意，”婚禮登記”，而”登記”的只不過是列諾克斯瓷器。
新娘選擇一個代理商，然後告之她喜歡哪一種列諾克斯瓷器，以及可能送禮者的
名單。代理商然後逐個問送禮者︰”你想花多少錢”並解釋說︰”你可以買兩
個帶托盤的咖啡杯。”或者說，”她已經有全套咖啡杯了，她現在需要甜點盤。
”結果是新娘。送禮者和列諾克斯皆大歡喜。
同樣，這個例子沒有高深的技術，也沒有什麼可申請專利的，其實沒什麼，
只不過是關注了顧客的需求。然而婚禮登記，因為它的簡單也許因為它本身
使列諾克斯成為最受歡迎的”上好瓷器”廠商，成為美國發展最迅速的制造
商。栗子小說 m.lizi.tw
創造功效使人們能夠以自己的方式滿足他們的需求和願望。若裁縫師要花三
個小時才將信件送給郵遞員，然後要付一大筆錢也許與賬單的價格一樣，裁
縫師可能就不會通過郵寄的方式把賬單送給客戶。希爾並沒有增加任何新服務。
同樣的郵局營業員同樣的郵遞馬車，而且使用的也是同樣的郵差。然而，希爾的
郵遞服務卻是一種完全不同的”服務”.它提供了一種不同的功能。
2.定價許多年以來，世界最著名的美國人非金。吉列莫屬，金。吉列的頭像
出現在全球出售的每一個吉利剃須刀片的外包裝上。每天早晨全球有數百萬男人
都使用吉列刀片。
金。吉列並沒有發明安全剃須刀。19世紀末期的幾十年中，有許多安全剃須
刀都有專利。但直到1860年或1870年時，仍只有少數人，貴族、”一些專業人士
和商人注意他們的面部修飾，而且他們可以請得起理發師。後來，突然之間，大
批男士，包括生意人、店主、店員，都想看起來”體面一點”.但是大部分人都不
會使用折疊式剃刀，或使用如此危險的工具感覺不舒服，但是光顧理發店又太昂
貴，太耗時間。于是許多發明者設計了一種”自行操作”的安全剃刀，然而卻賣
不出去。去理發店只花10美分，而最便宜的安全剃刀卻得花5美元這在當時
可算是一筆大數目，因為1美元就是高工資者一天的薪水。
吉列的安全刺刀並不比其他刺刀好，而且生產成本也更高。但是吉列並不”
出售”剃刀。他實際上貼本把剃刀的零售價定為55美分，批發價為25美分，這不
到其生產成本的15.但是他設計的剃刀只能使用其專利刀片。每個刀片的制造
成本不到1美分︰他以5美分出售。由于一個刀片可以使用67次，因此每
刮一次臉所花的錢不足1美分或至少不到去理發店所花費費用的110.
吉列所做的是給客戶所買的，即刮臉來定價，而不是給廠商所銷售的東西定
價。結果，受俘虜的吉列顧客所支付的費用可能要比花5美元購買其競爭者的安
全剃刀，然後再花1、2美分購買競爭者的刀片更合算。吉列的顧客當然知道這
一點；顧客總比廣告代理或納德ralphnader，美國消費者保護運動的發起人
想的更聰明。但是吉列的定價對他們來說很明了。他們支付的是他們所要買的，
即刮臉，而不是某一件”東西”.吉列剃須刀和吉列刀片給他們帶來了剃須的愉悅，
這不是用危險的折疊式剃刀所能給予的，而且遠比去附近理發店剃須便宜。
有一個原因可以解釋為什麼復印機的專利權落在了紐約州羅徹斯特郡的一個
無名小公司後稱為哈羅伊德公司haloid身上。而不屬于大印刷生產
商，那就是那些大制造商們沒有看到銷售復印機的可能性，他們的計算顯示，這
樣的機器至少得4000美元。復寫紙如此便宜，沒有人會花這麼一大筆錢來買一台
復印機。而且，花4000美元買一台設備意味著要寫撥款申請，提請董事會批準，
並附投資回報計算報告。光從這兩點來看，買這樣一個小玩意來幫助秘書是不可
思議的。哈羅伊德公司，即現在的施樂公司進行了大量的技術工作，設計出
了最終的復印機。但是它的主要成就是在定價上。它沒有銷售設備；而是銷售設
備所產生的東西，復印件。小說站
www.xsz.tw一張復印件只需510美分，這無需寫撥款申請。復印
東西的費用屬辦公”雜費”，秘書可以不用上報，自行處置。施樂公司把復印機
的價格定為每張復印件5美分就是真正的創新。
大多數供應商，包括公共服務機構，從未想到定價是一個策略。然而定價可
以使客戶願意為他們所買的東西付錢一個刮臉，一份文件復印件而不是
為供應商所生產的東西掏錢。當然顧客最終支付的是相同的數量。但是如何支付
是根據消費者的需求和現實情況來安排的。價格的處理安排一定要符合消費者實
際購買的事物。它的價格應該反映消費者購買的真”價值”，而不是供應商的”
成本”.
3.顧客的現實情況美國通用電氣公司g.e.在大型蒸汽渦輪機方面之所以
能取得世界領先地位，是因為它早在一次世界大戰以前就考慮了顧客的現實情況
這一問題。與活塞發動的蒸汽機不同，蒸汽渦輪機非常復雜，在工程設計及建造
和安裝技術方面有很高的要求。這是單個電力公司不可能做到的。它們每5年或
10年，建立一個新電站時才購買一台主蒸汽渦輪。然而技術隊伍必須長期保留。
于是制造商g工。不得不建立並保持了一個很龐大的咨詢機構。
但是，g.e.很快就發現，電力公司無法支付咨詢服務的費用。根據美國法律，
這項開支必須征得國家公共事業委員會的同意。然而，委員會的意見是這些公司
必須自己完成這個工作。g.e.還發現它也不能將咨詢服務的費用加到蒸汽渦輪的
價格中。因為委員會也不同意這麼做。但是，蒸汽渦輪機的使用壽命很長，它需
要經常更換葉片，可能是每5年或每7年一換，而這些葉片必須從原渦輪機的生
產者手中購買。通用公司建立了世界第一個電站咨詢工程機構盡管它很小心
不稱之為咨詢工程而稱為”儀器銷售”，因為那樣它無法收取費用。它的渦輪機
不再比競爭對手的貴。但是它把新增的咨詢機構的費用加上一定的利潤放到了要
經常替換葉片價格中。10年之中，所有其他蒸汽渦輪廠商也都紛紛轉用這一價格
體系。但是通用電氣已經取得了世界市場領導地位。
在更早的19世紀40年代期間，同樣因考慮顧客的現實情況而設計產品和程序，
產生了分期付款購物。麥克柯密克cyrusrck是眾多發明收割機的美
國人之一。收割機的需求顯而易見的。他發現，其他發明者也注意到了，他的產
品根本賣不動。農民根本沒有購買能力。每一個人都知道而且也承認設備只需23
季就可收回成本。但是當時沒有一個銀行願意把錢借給農民買設備。麥克柯密克
提供了分期付款的方式，從頭3年收割機所產生的收益中扣除設備款。現在農民
可以有能力買這種設備了，而且他們果真買了。
廠商經常談到”非理性的顧客”經濟學家、心理學家和倫理學家也都這樣
說。但是根本沒有”非理性的顧客”.正如一個古老的諺語所言，”只有懶惰的
生產者”.我們應該假設顧客都是理性的。只不過他或她的現實情況與生產廠的現
實情況大相徑庭。公共事業委員會的法規可能沒有意義，可能純粹是無理取鬧。
但是由于電力公司必須受這些法規的管制，因此它們就成為電力公司的現實情況。
1840年的美國農民的信用風險可能低于美國銀行的想像。但是現實是當時美國銀
行不向農民貸款買設備。這個新戰略包含這樣一種觀念，即接受這些現實情況並
不是對產品無關緊要，而事實正好相反，它們是顧客關心的產品的一部分。無論
顧客買什麼，都必須符合現實情況，否則產品對他們就毫無用處。
4.提供顧客想要的價值最後一個創新戰略是提供顧客想要的價值，而不是提
供廠商眼中的產品。這實際上是接受顧客現實情況戰略把它作為產品的一部
分，即顧客要買並支付的一部分更進一步。
美國中西部的一個中等規模的公司供應大部分大型推土設備和牽引設備所需
要的專用潤滑油，如︰工程承包商建公路所用的推土機和拉鏟挖掘機；清理露天
礦表層的重型設備；煤礦運煤的礦車等等。這家公司的競爭對手是一些能夠調集
眾多潤滑油專家的大型石油公司。該公司的策略是根本不注重賣潤滑油，而是一
種保障。工程承包商在乎的還是潤滑︰它使機器運轉。由于這個或那個重型設備
一小時不能運轉而使承包商遭受的損失遠比他全年在潤滑油上所花的費用高。所
有的工程都對承包商到期未完工處以重罰承包商們必須嚴格計算完工時間，
盡量節省工期，與時間賽跑才能獲得合同。中西部這家潤滑油公司所做的是為承
包商分析其設備所需要的維護，然後提出維護計劃和年維護費用，並保證其重型
設備一年中因潤滑問題而停機的時間不會超過多少小時。不用說，這個計劃為承
包商的潤滑問題提供了解決方法。潤滑油不是承包商所要買的，他們要買無故障
運轉，這對他們異常重要。
最後一個例子可以稱為”從產品轉向系統”一是位于密歇根zeeland
米勒家俱公司hernller。這家公司最先是作為早期的現代設計埃姆斯
椅easchair的生產者之一而出名的。當每一個家俱廠家開始仿效時，米
勒公司又開始轉向設計銷售整體辦公室和醫院工作台，都取得了很大成功。最後，
當”未來辦公室”概念出現時，米勒建立了設施管理機構，不僅銷售辦公家俱和
設備，還向企業提供辦公室布置以及以低成本獲得最佳工作流程、高工作效率和
高員工士氣所需配備的設備等方面的建議。米勒所做的是為客戶界定”價值”.它
告訴客戶，”你可能要在家俱上花錢，但是你買到了工作、士氣和工作效益。這
是你該花錢的地方。”
這些例子看似非常明顯。是不是任何人運用一點頭腦都能想到這些，采取相
同的戰略呢系統經濟學之父李嘉日曾說過︰”利潤不是由與眾不同的小聰明創
造的，而是由與眾不同的愚蠢創造的。”這些戰略獲得成功，並不是因為它們高
明，而是因為大多數供應商無論提供產品還是服務，無論是營利性企業還是
公共服務機構都不動腦筋。這些戰略獲得成功僅僅是因為它們太”顯而易見
”.那麼，為什麼它們又那麼少見呢這些例子顯示凡是問顧客真正想買什麼這一
問題者將會贏得這個比賽。事實上，這根本算不上是比賽，因為沒有其他人參加。
這又作何解釋呢
一個原因在于經濟學家和他們的”價值”觀念。每一本經濟學教科書都指出
顧客並不是買產品，而是購置這個產品為他們做的事情。後來每一本經濟學書本
除產品的”價格”外不再考慮其他事情，它們把”價格”定義為顧客獲得某一個
東西或服務所應該支付的費用。產品為顧客所帶來的東西則不再提及。遺憾的是，
無論是產品還是服務的供應商都容易輕信經濟學家的觀點。
我們可以理解”產品a成本是x元錢”，也可以理解”我們必須將產品的價
格定為y，其中包含我們本身的生產成本，資金成本和適當的利潤。”但是如果
這樣總結說，”，因此，顧客必須為他們買的每一個產品a付y元，”是沒
有意義的。而應該得出這樣一個論點︰客戶為每一件產品所付的錢對我們來說就
是y元。但是至于客戶如何支付則取決于什麼對他最有意義，取決于這個產品為
顧客做的事情，還取決于是否符合他的現實情況。總而言之，取決于顧客對”價
值”的觀念。
價格本身不是”定價”，也不是”價值”.金。吉列就是洞悉了這一點而在剃
刀市場佔據壟斷地位近50年時間。正是因為懂得這一點，小小的哈羅伊德公司在
10年間就成為資產達80億美元的施樂公司，它也使通用電氣公司成為世界蒸汽渦
輪機的領導者。這些公司都獲巨額利潤。但是這是它們應得的。因為它們使顧客
得到了滿足，給予顧客要買的東西，換言之，它們讓顧客覺得錢花得很值。
”這不過是最基本的營銷運作”，許多讀者會提出異議。對，其實不過就是
基本的營銷運作。分析顧客的用意，他們要買的東西，以及顧客的現實情況和顧
客的價值這些都是市場營銷。但是，為什麼，經過50年的營銷宣傳，營銷教
育，而且還有營銷專業人員，仍然只有少數供應商願意開展市場營銷呢我無從
解釋。現實依舊是，凡是願意把市場營銷作為戰略基礎者很可能以最快的速度，
最小的風險獲得產業或市場的領導地位。
企業家戰略與有目的的創新和企業家管理同等重要。它們結合在一起，這三
者組成創新和企業家精神。
所給的戰略比較清楚，而且只有這麼幾種。但是我們仍然很難像有目的的創
新和企業家管理那樣明確企業家戰略。我們知道創新機遇會在哪些領域找到，如
何對它們進行分析，能夠分辨出有哪些正確和錯誤的策略、方法使現有企業或公
共機構具有企業家精神；新企業應做的事情和禁忌。但是與某個創新相配套的企
業家戰略則是高風險的決策。一些企業家戰略適合某一特定的環境，例如我所稱
的企業家柔道戰略，當產業的頭號企業年復一年堅持驕傲自大的習慣時，就可選
擇該戰略。不過，我們可以描述某個企業家戰略的典型優點和典型局限性。
更重要的是，我們知道，越是從用戶的角度出發考慮他們的用意、價值
和現實情況、企業家戰略的成功機率就越大。一個創新是市場或社會的變革。它
為用戶帶來更大好處，為社會帶來更多財富，以及更高的價值和滿足。檢驗創新
的標準往往是它為用戶做了什麼。由此觀之，企業家精神企業需要關注市場，以
市場為導向。
但是，企業家戰略仍然是企業家精神制訂決策的領域，因此擔有風險。它絕
不是憑感覺賭博。但是它也不是精確的科學。它是一種判斷力。
結論企業家社會
1”每一代都需要一個新的革命”，這是托馬斯。杰斐遜thosjefferson
在總結他的一生時這樣說。他的同時代人偉大的德國詩人歌德，雖然是一位大保
守派，也在老年的一首詩中，道出了同樣的心聲︰
理智成為愚行
恩惠成為磨難
杰斐遜和歌德都表達了他們那一代人對啟蒙運動和法國大革命後的社會的失
望。但是這些文字也反映了150年以後的當今社會，對這個偉大的誘人
...