产的发明家，在科学界享有很高的声望。栗子小说 m.lizi.tw但是他和他的同事都一致认为他非
常适合管理人事，于是他接受了这个工作，在一次演讲中他说，”这并不是我真
正想做的事情，但却是我可以做出最大贡献的地方。”
这些问题不一定都能带来满意的结果。它们有时甚至可以导致创始人离开公
司，另起炉灶。
美国一个非常成功的新金融服务企业的创始人就是这样一种情况。他确实建
立了一个高层管理小组。他也问了公司需要什么，他也审度了自己的能力和专长
；他发现公司的需要与他自己的能力不相匹配，更不用说公司需要的事情与他想
做的事情之间有什么关联了quot；我花了一年半的时间训练我的接班人，尔后
把公司交给他管理就隐退了。”他说。自那以后，他又开了三家新的企业，但没
有一个是在金融领域。他使这些公司都成功地发展到中等规模，然后又离开了。
他很喜欢创建新企业，但不愿意运营它们。他接受这一事实，即企业和他最好分
离。
其他企业家对相同的情况可能会得出不同的结论。一家著名的医疗中心的领
导者某个特珠领域的创始人，也面临过同样的困挠。这个医疗机构所需要的
是管理者和资金筹集者。但是他自己却想做研究和临床医疗。但是他认识到自己
是一个很好的资金筹集者，也能够学会成为一个较大规模的医疗保健机构的首席
执行官。于是，他说：”我感到了我对自己所创企业及同事的责任，压抑了自己
的愿望，肩负起首席管理者和筹资者的重任。但是，若不是我认为自己有这些能
力，而且我的顾问和董事会也都这样认为的话，我恐怕永远也不会做这些事情。
”
当企业刚显露出成功的迹象时，创始人一企业家就必须思考”我属于何处
”这个问题。但是，回答这个问题应该更早一些。事实上，在新企业还未启动时，
创始人最好就思考这个问题。
这也是日本本田汽车公司的创始人本田宗一郎在二次世界大战日本战败后的
最黑暗时期，决定创建一个小企业时所做的。它没有急于开办，而是找了一个很
合适的合伙人，来负责管理、财务、分销渠道、市场推广、销售和人事。本田自
己认为从事业一开始，他就属于工程和生产领域，不再负责其他事情。这个决定
造就了本田汽车公司。
亨利。福特的例子更早，甚至更有教育意义。当1903年福特决定步人商界时，
他的做法与40年后本田宗一郎的完全相同：在开创企业之前，他找到了一个合适
的人做合伙人，福特认为自己不属于那些领域管理、财务、分销渠道、市场
推广、销售和人事。与本田宗一郎一样，福特认为自己属于工程和生产领域，打
算只让自己负责这两个领域。他找的这个合伙人库森ja.sc.zeus库
森后来当选底特律的市长及密执安州的参议员，若不是他生于加拿大，他很可能
成为美国总统对公司的成功所作的贡献与福特一样大。福特汽车公司的许多著
名政策和措施赞誉往往戴在福特头上如著名的1913年的一日5元薪制和
开辟分销渠道及服务等政策，都是库森的主意，一开始福特还反对这些政策。库
森的成绩如此卓著，福特越来越忌妒他，库森被迫于1917年退出福特公司。库森
离开之前的最后一个建议是坚持废弃t型车，用公司巨额利润的一部分来开发后
继车型。栗子网
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福特汽车公司的增长和繁荣在库森退出之日起就停滞了。短短的几个月以后，
即亨利。福特将每个高层管理大权都握在手中，忘记了他很早就已知道的自己应
该属于哪里时，福特汽车公司开始了漫长的下滑路。亨利。福特抱着t型车不放，
整整10年未推出新车，直到它已经没有人要为止。库森走后30年间，公司的下滑
趋势一直没有扭转过来，直到老福特过世，他的孙子小亨利。福特二世接管时公
司已濒临破产。
局外人建议的必要性
上述几个案例显示了一个重要因素，即新兴的、发展中的企业家需要客观的、
**的局外人的建议。
成长中的新企业可能不需要一个正式的董事会。而且，即使是很正规的董事
会也往往不能提供创始人所需要的建议和咨询。但是创始人确实需要可以和他讨
论基本决策、可以聆听意见的人。这种人在企业内部很难找到。这种人必须能对
创始人同意的企业的需求及创始人自己的个人能力提出反对意见。这种人不是问
题的一部分，但必须提问题，审查决策，更重要的是不断推动创始人以市场为重
心，具有财务前瞻性，建立有效的高层管理小组，以此来满足新企业的长期生存
需要。这是新企业企业家管理的最终要求。
将这种企业家管理融人它的政策和实践的新企业将成为一个蓬勃向上的大企
业。”许多新企业，特别是高科技企业，对本书所讨论的技术持排斥、甚至不屑
一顾的态度。他们的观点是”他们做的是管理，而我们是企业家”.但是这并不是
不拘于形式，而是不负责任。它将态度与本质混为一谈。有一句古老的至理名言
：没有法律就没有真正的自由。没有法律的自由是放纵，它很快就会产生混乱，
并在短时期内走向**。这是因为新企业若想维持和加强企业家精神，它必须要
有长远的眼光和自律。它应该使自己做好准备在企业成功后产生新需求时及时满
足它们。更重要的是，它需要责任这也是上述最后一项分析所指出的，是企
业家管理所赋予新企业的。
对于管理新企业、财务、人事、推广产品等等还有许多值得讨论的东西。读
者可以参阅大量出版物。本章的目的是找出、并讨论对新企业的生存和成功至关
重要的几个非常简单的政策。无论这些新企业是营利性还是公共服务机构，无论
是高科技企业、还是科技含量低、或无科技企业，无论是由一个男人或女人创办
还是由一组人创办，无论是想维持小规模，还是想发展quot；另一个ib.
”孤注一掷”
企业家战略正是因为企业家精神需要企业家管理，即企业内部的政策和实践，
因此它也需要企业外部，即市场中的政策和实践。它需要企业家战略。
近年来，”商业战略””已经成为书中常见的词，有关它的书籍不胜枚举。””
然而，我还未看到过任何讨论有关企业家战略的书刊。但是它们非常重要、非常
明确，而且与众不同。
特别的企业家战略有以下四种：
1.孤注一掷；
2.打击对方的弱点；
3.找到并占据一个专长的”生态的适当位置”；
4.改变产品、市场或一个产业的经济特点。
这四种战略并不互相排斥。企业家往往在一个战略中就包含两个，有时甚至
包含三个。而且它们并不总是界线分明；例如，同一个战略很可能既能够归人”
打击对方的弱点”；又能够归人”找到并占据一个专长的生态的适当位置”.
不过这四种战略均各有所长。台湾小说网
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个都需要企业家表现出不同的行为。最后，每一个都有自己的局限性和风险。
1.孤注一掷”孤汪一掷”fustestostest是美国内战时期一
名南部邦联骑兵将军连连取胜常用的战略。采用这种战略，企业家的目标是领导
权，或是占领新市场，或新产业。”孤注一掷”的目标并不一定是立即建立一个
大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。
许多人认为”孤注一掷”是一个杰出的企业家战略。的确，如果人们依照那
些关于企业家的流行书的观点”，他们一定会得出”孤注一掷”是惟一的企业家
战略的观点许多企业家，特别是高科技企业家似乎有类似的想法。
但是，他们都错了。诚然，有许多企业家的确选择这个战略。但是”孤注一
掷”不是主要的企业家战略，更不必说是低风险高成功率的战略。相反，在所有
企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次
机会。
但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。以下几个例子显示了该战
略的组成和它的需求。
瑞士巴塞尔市basel的霍夫曼一拉罗什hofflnnlaroche多年来
一直是世界最大而且很可能是获利最丰的制药公司。但是，它原本是一家非常不
起眼的小公司：20年代中期以前，霍夫曼一拉罗什一直是一个苦苦挣扎的小化学
品生产商，生产几种纺织染料。它在一家庞大的德国印染制造商和2、3个国内
的大型化学公司的笼罩下苟延残喘。后来，它把赌注下在当时新发现的维生素上，
当时科学界还未完全接受这种物质的存在。它买下了无人问津的维生素专利，并
用高薪聘请从苏黎世大学挖来了维生素的发现者，报酬是大学教授的最高薪水的
好几倍，也是世界从未出现过的高薪水。尔后，它倾其所有及尽其所能所借来的
钱都投资在这些新物质的生产和推广上。
60年后，所有维生素的专利都到期了，霍夫曼一拉罗什也已经占据了世界近
一半的维生素市场，现在，它的年收人达几十亿美元。这家公司又两度使用了该
战略：30年代，当它进军新的磺胺类药品市场时，但当时大多数科学家”知道”
此类的药品不能有效治愈传染病；另一次是20年以后，即50年代中期，当它进军
镇定剂、利眠宁和安定片市场时，当时也是与”每一个科学家所知道”相停。
杜邦公司也有同样的经历。当它经过15年的艰苦、屡遭挫败的研究，产生了
真正的合成纤维尼龙时，杜邦立即投人大规模的人力、物力，建立大型工厂，并
大做广告公司从未在消费产品上大肆宣传并建立了我们现在所讲的塑胶
产业。
有人会说，这都是”大公司”的故事。但是，在起步时，霍夫曼一拉罗什并
不是大公司。下面还列举了近期公司从名不见经传通”孤注一掷”而一跃成为知
名企业的例子。
文字处理器其实算不上是”科学”创新。它只是把三种已有的仪器结合在一
起而已：打印机、显示器和一个相当基本的计算机。但是，这种现有元件的组合
却产生了一个重大创新，大大改变了办公室工作。王安博士在50年代中期发现
这种组合时，只不过是一个孤单的企业家。他没有任何企业家经验，也无任何财
务背景。但是，从一开始，他就很清楚地确立了目标：创立一个新产业，改变办
公室工作。王的实验室现在理所当然地成为了一个大公司。
同样的，创建苹果电脑公司的两名年轻的工程师是从车库里白手起家的，他
们没有财务支援，也无商业经验，而且也是一开始就把创建并控制一个产业为明
确目标。
”孤注一掷”战略的目标必然是创建一个企业，控制市场，但是它并没有必
要一定是创建一个大企业。位于明尼苏达州圣保罗市的3司并没有奢望单靠一
个创新就使公司成为一个大企业这似乎就是它的一个策略。生产卫生保健用
品的强生公司也是如此。但是这两家公司都属获利最丰富、最成功的创新者。它
们寻求的创新是可朝中等规模，而非大型企业方向发展的，但两家公司仍能控制
市场。
”孤注一掷”战略并不仅限于企业。公共服务机构也可用此策略。1809年，
当洪堡vonhuoldt成立柏林大学时前面已提到过很显然，
他是在孤注一掷。当时普鲁士刚刚被拿破仑打败，而且面临被瓜分的命运。在政
治上、军事上，更重要的是在财力上，它都已破产了。普鲁士的境况与1945年，
希特勒投降时的德国相似。然而，洪堡却着手建立了西方国家规模最大的大学，
这所大学的规模是当时人们未曾看到或听说过的是当时大学的34倍。他开
始聘用各学科顶尖学者，首选的第一人就是当时的哲学泰斗黑格尔，给他的薪水
是教授有史以来最高薪水的10倍。那个时候，由于拿破仑战争使许多古老而著名
的大学被迫解散，许多一流的学者都还面临行乞的命运。
100年以后，即本世纪初期，明尼苏达州的一个远离人口中心或医疗学校的
罗彻斯特小镇rochester有两名外科医生决定根据全新的完全被视为异
端的医疗概念来建立一个医疗中心，成立一个由杰出专家组成的，由一名起
协调作用的组长领导的医疗小组。被誉为科学管理之父的泰勒frederick
taylor从未与中心的创始人梅奥兄弟yobrothers见过面。但是在1911
年那个著名的国会听证会上，他盛赞梅奥医院yoic的管理是其所知
道的”惟一全面、成功的科学管quot；。从一开始，这两个无名乡下医生的目
标就是控制这一领域，吸引每一个医学分支领域的最杰出的临床医生和最有才能
的年轻人，同时也吸引那些愿意、也能够支付天文数字的医疗费用的患者。
25年以后，rehofdis也采用”孤注一掷”的战略来组织小儿麻痹症的
研究。它并不像所有早期的医疗研究机构所做的那样，一步一步来收集新知识，
而是一开始就打算完全战胜这个神秘的疾病。以前，从未有人组织过”没有墙的
研究实验室”，即根据一个规划好、管理好的研究计划，委派许多研究机构的大
批科学家分别从事特定阶段的研究。res建立的这种模式，后来被美
国用来组织二战第一批大规模的研究项目：原子弹、雷达实验室、近炸引信，以
及15年以后的”送人类登上月球”计划所有这些创新工作都采用了”孤注一
掷”的策略。
这些例子首先显示了”孤注一掷”要求有一个雄伟的目标；否则注定会失败。
一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。最起码，如梅奥医院或res
的例子所表明的，建立一个完全不同的，非常反传统的程序。杜邦公司在20年代
中期收购carothers时当然不会对自己说：”我们将建立塑胶产业”事实上，
这个词到50年代才开始使用。但是杜邦当时的大量已发表的内部资料显示当时
高层管理者的确瞄准的是建立一个新产业。他们并不确定carothers.和他的研究
是否会成功。但是他们知道如果成功，他们建立的将是伟大的、全新的事物，而
这远远超越了一个产品，甚至超越了一组重要的产品系列。据我所知，王安博士
也没有杜撰”未来办公室”一词。但是，在他的第一个广告中，他提到了新的办
公环境和新的办公室工作理念。杜邦和王实验室从开始就有明确的目标：成功地
创建一个产业，并占领它。
最能反映”孤注一掷”战略的意义的是洪堡的柏林大学，而不是企业案例。
洪堡实际上对大学没有一点兴趣。对他来说，成立大学是建立新的、完全不同的
”政治秩序”的手段，这个秩序不同于18世纪的独裁**统治，也不同于由资产
阶级统治的法国大革命的民主制度，而是一个均衡的体系。在这个体系中，公务
员和政府官员均由完全没有政治背景的专家担任，他们的招募和晋升均严格按照
成就评定，且他们只在非常狭窄的领域享有自主权。这些人我们今天称之为
技术专家官员只有有限的责权，而且受到一个中立的专业司法系统的严格监
督。但在管辖范围内，他们是主人。于是资产阶级仍在两个领域内享有个人自由，
一个是道德和文化领域，另一个是经济领域。
洪堡还著书书名thelitsontheeffeent，
少数几本由德国人撰写的关于政治哲学方面的早期著作之一鼓吹他的观点。1806
年，普鲁士**王朝彻底被拿破仑打败后。可能阻挡洪堡的想法的所有不利势力
国王、贵族、军队都土崩瓦解了。他利用这个百废待兴的大好时机，成立了
柏林大学，将其作为他的政治观点的主要载体，并取得了显著的成功。柏林大学
确实建立了一个特别的政治结构，19世纪的德国人称之为”合乎自然法则的政府
”.在这个结构中，自主自治的公务员和一般文职官员精英完全控制了政治和军事
领域；围绕自治的大学而组织的自主自治的知识分子提供了一个”自由的”文化
领地。这种结构中的经济也是自主的，而且大部分不受限制。这种结构首先使普
鲁士拥有道德和文化优越感，然后又在德国拥有政治和经济优越感。很快，它就
在欧洲取得了领导地位，并受到外界的推崇，特别是英国和美国的仿效，对它们
来说，德国到1890年以前是文化和知识的楷模。所有这些都是洪堡在战败后最
黑暗、完全无望的时期所设想的。事实上，他在柏林大学的计划书和纲领中就已
确定地表明了他的目标。
也许正是因为”孤注一掷”必须瞄准建立真正全新、真正不同的事物，因此
非专家和局外人似乎能表现得与专家一样好，事实上，往往更优秀。以霍夫曼一
拉罗什为例，它没有把它的战略交给化学家来完成，而是交给了一个音乐家。他
是公司创始人的孙女婿，他只是需要更多的钱来支助他的交响乐团，而公司发给
他的微薄的红利远远不够。时至今日，该公司也从本由化学
...