薩利斯市長看到的機會是，將公共服務事業中的”供給者”政
府與”供應商”分開。小說站
www.xsz.tw這種做法不僅提高了服務標準，也因為具有競爭性，所
帶來效率、可靠性及低成本均很可觀。
前述四個原則組成了明確的政策與實務架構，是公共服務機構成為創業與企
業家的所必須具備的。此外，前章所述的現存組織為了成為企業家事業的所采取
的政策與實踐，公共服務機構亦可參考采用。
3.為何要創新
為何創新對公共服務機構如此重要呢我們為何不能讓它們保持現狀，而像
歷史告訴我們的，另外成立一個新機構來從事我們所需的創新呢
問題的答案是，公共服務機構在發達國家中佔有相當重要的地位，而且規模
非常龐大。公共服務機構，不論是政府機構還是民營的非營利性組織，它們在本
世紀成長均為迅速，速度也許是民營企業的35倍。二次大戰以後，公共服務機
構的成長更加迅速。
從某些觀點來看，這種成長已經顯得過分了。因此，只要公共服務活動有可
能轉變為營利性活動，就應毫不猶豫地作這種轉變。這種轉變不僅限于林肯市，
將市營服務事業民營化，事實上，美國醫院很早就將非營利企業轉化為營利企業。
我預測，這種轉變在職業教育及研究生教育領域會掀起一陣熱潮。在發達國家中，
由于國家不斷補貼職業教育及研究生教育機構，也就是說，補貼那些有高學位的
高收人者，這種情形很難說是公正的。
在未來的二三十年中，發達國家最主要的經濟問題，必定是資本形成的問題，
只有日本的資本形成問題能夠適當地滿足經濟的需求，除非非營利企業能重組其
活動，像營利事業一樣賺取利潤，否則我們將無法擔負這些非營利**業，因為
它們只會吞蝕資本，而不會形成資本。
雖然公共服務機構已完成了許多活動，但有些活動仍需要持續進行，即不會
消失，也不會轉變。因此，這些活動必須成為具有生產力的生產性活動。公共服
務性機構必須學習成為創新者，並學習企業家管理。想要在社會、科技、經濟以
及人口統計迅速變遷的時代中達到上述的目的，公共服務機構必須將這些變遷視
為大好機會，否則這些變遷將會變成障礙。如果公共服務機構緊抱著那些變動環
境中無法成功的計劃與方案，自然愈發不能完成任務，甚至不能放棄也不願放棄
這些無法完成的任務。它們會愈發像13世紀封建貴族的後裔一樣，當他們失去所
有的社會功能之後，只會寄人籬下，然後運用權力去妨害和剝削別人。它們將會
變得自以為是，逐漸喪失合法地位。很明顯的，這就是公共服務機構中最有權力
的工會所發生的情形。然而在一個變遷快速的社會中，有許多新挑戰、新需要以
及新機會，因此公共服務機構仍是必需的。
美國的公立學校說明了它既有大好的機會，也潛在的危險。除非這些公立學
校能率先創新，否則將很難在本世紀繼續生存下去那些在髒亂地區為少數民族
所開辦的學校則不包括在內。美國公立學校有史以來第一次面臨班級結構的威
脅，除了赤貧學童之外，所有的學童都在公立學校的照顧範圍之內至少多數
人口居住的城市及郊區是如此。然而，這種情形恰巧是公立學校本身的錯誤，因
為這是眾所周知公立學校必須改革的地方請參閱第九章。
其他許多公共服務機構也面臨類似的情況。這些機構都知道如何創新，也知
道需要創新，它們更知道必須學習如何在原有的系統中建立企業家精神與創新制
度。栗子網
www.lizi.tw它們必須如此做，否則將發現自己被其他企業家的公共服務機構所取代，而
變成過時的產物。
在19世紀末及20世紀初期，公共服務機構領域有著大量的創新和創造性。在
這段長達75年的時期內一直延續到20世紀30年代，社會革新如火如茶地展開，
與科技創新幾乎不相上下。然而，在這段期間內所創辦的創新公共服務機構，經
過了六七十年的光陰，形式仍一如往昔，只是任務更新了。再過二三十年，情況
會大幅改觀。社會革新的需要將更加強烈，然而，這些革新大部分將出現在現有
的公共服務機構中。建立公共服務機構的企業家管理，將是這個時代最主要的政
治任務。
新企業關注市場的必要性
對于現有企業來說無論是營利性還是公共服務性機構，”企業家管理”
一詞的中心字是”企業家的”.對于新企業來說，中心字是”管理”.在現有企業中，
既有的東西是企業家精神的主要障礙。而在新企業中，主要障礙是什麼都沒有。
新企業有點子，有構想。它可能有一種產品或一種服務。它甚至還有銷售，
有時還相當可觀。當然它有成本。它可能有收人，甚至還有利潤。而它所缺乏的
是”事業”，一種能生存的、可操作的、有組織的”存在”，在其中，人們知道
他們將向何處，他們想干什麼，以及結果如何或結果應該如何。但是如果一個新
企業不能發展成為一個新的經營有方的事業並步quot；管理”階段，那麼無論
它有多麼聰明絕頂的企業家的點子，無論它吸引了多少投資，產品如何好，甚至
無論市場對它們的需求有多大，它也不會存活下去。
19世紀最偉大的發明家愛迪生就是因為拒絕接受這些事實，致使他創辦的每
一個企業均慘遭毀滅。愛迪生的雄心壯志就是成為一個成功的商人，成為一個大
公司的總裁。他應該成功，因為他是一個卓越的經營規劃者。他非常清楚要利用
他的電燈泡發明，就必須建立一個電力公司。而且他也知道如何獲得他的企業可
能需要的所有資金。他的產品立即取得了成功，需求源源不斷。但是愛迪生只是
一個企業家，或者說，他想當然地認為”管理”就是當老板。他拒絕成立一個管
理小組。所以，他的四五家企業發展到中等規模時，無一例外地失敗了，最後這
些公司只好請愛迪生自己走人，代之以專業的管理人員，才幸存了下來。
企業家管理在新企業中有四大要求︰
首先，它要求關注市場。
其次，它要求在財務上有前瞻性，特別是先超前進行現金流動和資本需求規
劃。
第三，它要求在新企業確實需要之前，在它真正擔負起一個高層管理隊伍之
前就極早成立。
最後，它要求創始的企業家對其自己的角色、工作範圍和各層關系有一決策。
一個新企業不能實現其構想，甚至根本無法生存下去時，最常見的解釋是︰
”我們本來做得很好，後來其他人都一涌而上，把我們的市場搶走了。我們真是
搞不懂這是為什麼。他們的產品與我們的並不一致。”或者你會听到︰”我們本
來干得挺好的，但是其他人開始向客戶兜售我們從未听說過的產品，然後突然間，
他們就搶佔了市場。”
當一個新企業確實成功時，往往是因為它所處的市場不是它原打算佔據的市
場，產品或服務也與它一開始考慮的相去甚遠，用途也雜七雜八，全然不是最初
為產品設計的那些用途。栗子網
www.lizi.tw如果一個新企業沒有估計到這些，利用這些意外的和未
看見的市場來組織自己；如果它不是完全關注市場，不是以市場為推動力，那麼
它將只會為競爭對手創造機遇。
當然，也有例外。為某一特別用途而設計的產品，特別是科技產品，通常會
立足于它最先設計的市場和用途上。但並不總是如此。即使是為某一種疾病而設
計的處方藥劑，往往被應用在其他完全不同的疾病上。一個例子就是一種用于其
他用途的化合物，最終卻有效地用來治療胃潰瘍。另一個例子是本來用來治療人
類疾病的藥，它的主要市場卻在獸醫藥品上。
任何真正的新事物都能產生以往無人想像到的市場。在第一台施樂復印機于
1960年面世以前沒有人知道他還需要辦公復印機；五年以後，沒有復印機的企業
是不可想像的。第一架噴氣式飛機試飛時，當時最好的市場研究者指出沒有足夠
的乘客來負擔橫跨大西洋航線的服務費，或甚至飛機的制造費。五年以後，跨洋
航行每年的乘客總數卻是以前跨越大西洋人數的50100倍。
創新者的遠見是有局限性的，事實上，他只有狹隘的眼光，只看到他所熟悉
的領域而看不到所有其他領域。
以ddt為例。ddt是二次世界大戰期間發明的，用來保護美國兵不受熱帶蚊
蟲侵撓。而最終，它的最大應用是在農業上，保護農作物和牲畜免遭昆蟲的侵害
結果由于它太有效以至遭到禁用。然而在二次世界大戰期間發明ddt的杰出
科學家們卻沒有一個人預想到ddt的這些用途。他們當然知道牲畜和農作物同樣
遭受昆蟲和寄生蟲的侵害。但是對這些事情的了解他們就象門外漢一樣。作為專
家，他們只關心人類的熱帶疾病。反而是一位很不起眼的美國士兵將ddt應用在
他很”內行”的領域，即應用到他的農場，他的牛群和棉花田上。
無獨有偶，3司也未曾想到，當時它為工業生產而開發的不干膠帶卻在家
庭和辦公室得到了神奇般的采用成為透明膠stchtape。多年來，3br >
公司一直是為工業提供磨料和粘膠的供應商。它從未想到過進軍消費市場。純粹
是一個偶然機會使專門設計工業產品非工業用戶根本不想要的工程師意識到
這些東西也可在消費市場出售。一次，他把公司已決定要淘汰的產品的樣品帶回
家中，令他驚奇的是，他的十幾歲的女兒用它來固定卷發夾，而且整夜不松脫。
正是這件不尋常的事情使他及他的老板認識到他們意外地發現了一個新市場。
一名德國化學家早在1905年就發明了局部麻醉品奴佛卡因novo。但
是他沒法說服醫生使用它。醫生更喜歡全身麻醉他們到第一次世界大戰期間才
開始接受奴佛卡因。然而完全出乎意料的是，牙醫開始使用這玩意。于是，這
位化學家開始走遍德國，四處演講，反對將奴佛卡因用在牙科手術上，因為他的
奴佛卡因不是為牙科手術而設計的
我承認這種反應未免過于偏激。但是，企業家的確知道他們的發明是用于哪
些目的的。一旦是一些其他用途出現，他們就會產生抵觸情緒。雖然他們不會真
正拒絕對那些”已計劃”的客戶的服務，但是，他們很可能會表明這些客戶是不
受歡迎的。
計算機業就發生過這樣的事情。生產第一台計算機的公司univac認為它的偉
大產品是專為科研工作而設計。因此，當有企業表示有興趣購買時，它甚至沒派
一名銷售人員出去。當然它認為，這些人根本不可能了解計算機是什麼東西。ibbr >
也同樣認為計算機是專用于科學家研究的儀器︰它們自己的計算機曾一度專用于
天文計算。但是ib意接受商界的定單，並為它們提供服務。10年以後，即1960
年左右，univac仍然擁有最先進、最優秀的設備。而ib有了計算機市場。
教科書把這個問題解釋為”市場研究”的問題。但這是一種錯誤的診斷。
我們不可能為一個完全新鮮的事物進行市場調查。我們也不可能為某種市場
上並不存在的東西進行市場研究。1950年左右，univac的市場研究得出結論，到
2000年，約銷售1000台計算機，而1984年的真正數字卻是100萬台。但這個市場
調查卻是迄今所進行的最”科學”、最仔細、最嚴密的市場調查。惟一件錯事
就是，它的出發點是建立在假定計算機仍只為先進的科學研究所用當時每一個
人都有此想法，這個數字的確有限。同樣的，幾個拒絕施樂專利的公司也是因
為進行了全面的市場調查，結果顯示印刷業不會使用復印機以後才做出這樣的決
定的。當時沒有人會想到企業、學校、大專院校以及許多個人需要復印機。
由此看來，新企業應該在開始時就假設，它的產品或服務在其他無人想到的
市場中找到客戶，出現在產品或服務設計時無人預想到的用途，同時被意料的領
域以外的客戶，甚至它不知道的客戶所購買。
如果新企業從一開始就不注意市場，那麼它很可能為競爭對手創造市場。幾
年以”那些人”將涌現，並佔據”我們的市場”，或”那些向客戶銷售我們從未
听說過的產品的人”將突然間搶先佔領了市場。
使新企業關注市場並不是一件困難的事情。但是它所要求的東西會與代表性
的企業家的傾向相抵觸。首先，它要求新企業有系統地尋找出意外的成功和意外
的失敗見第三章。這些意外之事不是被作為”特例”打發掉企業家往往這
樣做，而是把它們作為特別的機遇來加以仔細研究、分析。
二次世界大戰後不久，一家小規模的印度工程公司買下了生產配有電動機的
歐式自行車的許可權。這種自行車非常適合印度市場；但是銷路卻一直不好。但
是這個小公司的老板注意到，有許多訂單只專門訂購這個小發動機。一開始，他
本打算拒絕這些訂單，人們會拿這些小發動機做什麼呢在這種好奇心的驅使下，
他開始尋找訂單的真正來源。他發現農民們將發動機從自行車上卸下來用到灌溉
水泵上，在此之前，這些水泵都是用手操作的。現在這個生產商已經成為世界上
最大的灌溉水泵廠商，每年銷售數百萬台。它的水泵徹底改變了整個東南亞的農
作方式。
做到由市場驅動還要求新企業願意進行實驗。如果有初始計劃以外的客戶或
市場對新企業的產品或服務感興趣，新企業則應該試圖在那個新的、意料之外的
領域找到一個人願意測試新產品或服務，並找出它可能的應用，如果有的話。新
企業提供一些免費樣品”不太可能”的市場，觀察他們如何使用，他們是否能夠
使用，或產品應該是什麼樣子他們會成為客戶。新企業還可在行業的各報刊上做
宣傳，以了解興趣從哪里產生等等。
杜邦公司在開發新尼龍縴維時從未想過將汽車輪胎作為一個重要應用。但是，
當俄亥俄州的亞克朗市akron的一家輪胎生產廠商表示有興趣用尼龍生產輪
胎時，杜邦自己建立了一個工廠。幾年以後，輪胎成為尼龍的最大、獲利最豐的
市場。
新企業無需花費很多資金就能夠判斷出從意外市場中產生的意外興趣是否是
產品的真正潛在市場或只是偶然現象。它需要敏銳的眼光和一些有系統的工作。
最重要的是，運營新企業的人需要花時間到外面的世界去觀察︰在市場中，
與客戶和銷售人員交談，去看，去听。新企業還需要建立一套有系統的工作制度，
提醒它”產品”或”服務”是由客戶界定而不是由生產商來設計。在產品或服務
對客戶帶來的作用和價值方面，它應該不斷地挑戰自新企業最大的危險是它比”
客戶”更知道產品或服務應該是什麼樣子的，它應該如何被銷售，以及應該用于
何處。尤其是新企業應該願意將意外的成功看作商機而不是把它看作是對自己專
業知識的一種羞辱。而且它還應該記住這句營銷名言︰企業不是要改造客戶，而
是要滿足客戶。
新企業財務前瞻性
缺乏市場意識是一般”新生兒”新企業的通病。在企業的早期階段，這
是最嚴重的苦難有時會永久性地阻礙那些幸存下來的新企業。
而對財務缺乏適當的關注，也無正確的財務政策，卻是新企業成長第二階段
最大的威脅，尤其是對快速成長的新企業。新企業越成功，缺乏財務前瞻性的危
險就越大。
假設一個新企業成功地推出了產品或服務，並發展迅速。它報告了”快速增
長的利潤”並公布了樂觀的預測。股市于是”發現”了一匹黑馬，特別是新企業
如果是高科技企業或處于當時最時髦的領域時。大量的分析家預測新企業的銷售
將在五年內達到10億美元。然而一年半以後，新企業跨了。它可能不復存在或破
產了。無論怎樣、它會突然陷入赤字泛濫狀態。總共275名員工中就解雇180人
；總裁遭革職；或是廉價地賣給一個大公司。原因總是︰缺少流動資金；無法籌
集擴張所需的資本；無法控制開銷、庫存和應收賬款。然而，只是其中一項就足
以危及新企業的健康，甚至危及其生存。
一旦發生這種財務危機，只有克服重重困難，遭受巨大的痛苦才能度過。但
是財務危機是完全可以避免的。
開創新企業的企業家很少注意錢財的問題，相反他們一般很貪心，因此只注
重利潤。但是對于新企業來說，這是一個錯誤的關注點，或者說，它不應該是首
先關注的對象，應該先注意流動資金、資本和控制。沒有它們，利潤就是虛幻的
數字也許過不了一年或一年半，利潤就消失了。
有投人才會有收獲。從財務的角度來說，這意味著新企業的增長需要增加財
務資源而不是耗盡它們。增長需要更多現金、更多資本。如果一個成長中的新企
業顯示”利潤”是虛假的︰只是一種平衡帳目的記賬法。由于大多數國家對這種
假利潤抽稅，因此它反而造成了負債和現金耗盡的局面，而非”盈余”.一個新企
業越健康、發展越快，它則越需要投人財務資源。新企業是報紙和股市的寵兒，
顯示利潤快速增長，且”破記錄”的新企業很有可能在幾年以後會陷人慘境。
新企業需要進行流動資金分析，流動資金預測和現金管理。過去幾年中，美
國的新企業有些高科技公司除外在這方面比以前的新企業做得好，很大程度
上因為美國的新企業家已經懂得
...