”，它代表著接觸一個全新的世界，很可能還是一個全新的生活。小說站
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同樣地，赫魯曉夫于1956年訪問美國時說︰”俄國人絕不會想到擁有自己的
汽車；廉價的出租車更實際些。”他也不能理解汽車並不僅僅是一個”東西”.連
十幾歲的少年都會告訴他”車輪子”並不僅僅是交通工具，而是自由、流動感、
權力和浪漫。赫魯曉夫的錯誤認知卻創造了一個最狂熱的創業機遇︰甦聯汽車的
短缺創造了一個最大、最有生氣的汽車黑市。
有人會說這些又是”極端”的例子，並不適合商人或醫院、大學或商業協會
的行政官員。但是它們都代表了普遍現象。下面一個是完全不同的例子，就它本
身來說仍然很偏，但是卻具有操作上的重要性。
過去幾年間，美國發展速度最快的金融機構中包括一家位于中西部城市郊區
而不是紐約的證券公司。目前，它有2000個分支機構遍布美國各地，它的成功和
增長歸功于有效地利用了不協調。
大型的金融機構，如美林公司rrilllynches和韋特deanters、
哈頓e.f.huttons都以為它們的客戶與它們有著相同的價值觀。在它們認為，
人們投資是為了發財，這是不言而喻的。因為這是紐約股票交易所成員的動機所
在，也是衡量他們所認為的”成功”的一個標準。但是，這種假設只符合一部分
投資公眾的心態，甚至還不是大多數人。他們不是”財務人員”，他們知道通過
投quot；發財”必須要全職來管理錢財，並有豐富的金融知識。但是，地方的
職業人士、地方的小商人以及富裕的地方農民既沒有時間也缺乏知識，他們忙于
賺錢而沒有時間來管理金錢。
這正是那個中西部證券公司所利用的不協調。從外面看，它與其他證券公司
並沒有兩樣。它是紐約股票交易所的成員，但是它的業務只有很少的一部分，大
約18是股票交易業務。它避開華爾街的大型交易所極力推崇的項目，諸如期
權、期貨等等，而是吸引它所稱的”明智的投資者”.它並不承諾這是美國金
融服務機構的一大創新它的客戶將發大財，它甚至不想要那些做大買賣的客
戶，它想要的客戶是那些收人稍多于支出的人，例如成功的職業人士、有閑錢的
農民或小鎮的商人，不是他們的收人較高，而是因為他們花錢比較謹慎。然後它
抓住他們的心理需要來保護他們的錢財。這家公司銷售的是保持個人儲蓄不貶值
的機會手段是通過投資債券和股票，當然還有遞延年金、可享受減免稅的公
益事業合作權、房地產信托等等。公司提供的是與眾不同的”產品”，是華爾街
的券商們以前從未出售過的平和的心靈。而這正代表了”聰明的投資者”的”價
值”.
華爾街的大型證券商們甚至無法想像有這樣的客戶存在，因為他們否定了這
些證券商們一直深信不疑、奉為真理的每一件事情。現在這家成功的公司被傳媒
廣泛加以宣傳，並榮登每一份大型和增長的證券交易公司的排行榜。但是大型公
司的高層人士並不接受這位競爭者，更不用說接受它的成功。
在實際的與設想的現狀不協調的後面往往存在著適時者的傲慢、強硬以及武
斷的因素。”了解日本窮人有能力購買什麼的人是我，而不是他們。”那位日本
工業家事實上是如此認為的。”每一個優秀的馬克思主義者都知道，人們是依照
經濟理性行事的。小說站
www.xsz.tw”赫魯曉夫如是說。這解釋了為什麼不協調如此輕易地被創新
者利用︰無人打撓他們，他們可以無憂無慮地埋頭苦干。
在所有不協調中，最普遍的一個就是設想的與實際的現狀不協調。生產商和
供應商們在大多數情況下總是誤解顧客真正要購買的東西。他們武斷地認為生產
商和供應商的價值觀就是顧客的價值觀。要想成功地做一件事情，就必須相信它
並認真去做。生產化妝品的廠商必須相信它們的產品，否則這些產品就變成劣等
產品，然後很快就會失去顧客。經營醫院的人則必須相信醫療保健是一種地地道
道的產品，否則醫療和病人護理的質量將會迅速惡化。然而，沒有顧客會認為他
所購買的是生產商或供應商所提供的價值，他們的期望和價值總是不相同。
于是，一般生產商和供應商的反應是抱怨顧quot；不理性”或”不追求品
質”.只要听到這種抱怨，我們就有理由認為生產商或供應商的價值和期望與顧客
的實際價值和期望不協調。然而我們就有理由去尋找一個非常具體的，且成功機
率相當高的創新。
來源二︰不協調4
程序的步驟或邏輯申發生不協調
大約25年前的50年代後期，一名制藥公司的推銷員決定創立自己的企業。于
是他開始尋找醫療操作過程中的不協調，而且很快就找到了一處。在外科手術中，
最普遍的手術就是白內障手術。多年以來，這個手術過程的每一步已經十分完善、
程式化和儀器化，節奏非常和諧而且整個過程完全可以控制。但是它仍然有
一個步驟不那麼完善、協調︰眼科大夫切割韌帶、扎血管時，會出現流血的現象，
進而損壞患者的眼楮。這個步驟的成功率高達99；事實上完成這個步驟並不
困難。但是，它仍然困撓著眼科大夫。油體私創新與業業永根神們改變節奏，誘
發他們的顧慮。每一位眼科大夫，他做過多少這種手術，都對這一個瞬間的步驟
感到恐懼。
這個制藥公司的推銷員就是威廉。科納nnor，他並未做多少
研究就發現19世紀90年代就被成功分離出來的一種黴，幾乎可以立即分解這種特
殊的韌帶。只是當時，即60年前，沒有人能夠貯存這種黴，即使在冷凍狀態下也
只能貯存短短幾個小時。但是，1890年以後，保藏技術有了很大的進步。因此，
科納在幾個月的時間內，通過”試錯法”trialanderror發現了一種保存
方法，可以在不破壞它的效力前提下，給予這種黴相當長的存活時間。在短短幾
年之內，世界上的每一位眼科大夫都用上了科納的專利化合物。20年後，他將他
的公司愛爾康實驗室以高價錢賣給了一家跨國企業。
再舉出一個例子︰
斯科特公司是美國數一數二的草坪護理產品生產商，主要提供種子、肥料、
殺蟲劑等。雖然現在它是一家大型公司的子公司，但當它還是一家**的小公司
時，就與規模比它大許多倍的公司，從西爾斯sears、銳步roebuck到
道化學公司doicals進行激烈的競爭，並取得了領導地位。它的產品
很好，但那些競爭對手的也不遜色。其實，它的領導地位是由一種被稱為”撒播
者”的簡單的小型輕便的獨輪手推車奠定的。這種車上有一個小孔，斯科特的產
品可以適量地、均勻地通過這個小孔撒播在地上。栗子小說 m.lizi.tw草地用的產品都聲稱是”科學
的”，是經過大量試驗合成的，而且都詳細地規定了在一定的土壤條件和溫度下，
應該使用多少份量。它們都試圖向消費者傳達這樣一個信息︰種植草坪是一項精
確的、需要控制的作業。但在斯科特的”撒播者”問世以前，沒有一家廠商向顧
客提供一種工具來控制這個程序。沒有這個工具，這個程序的邏輯中存在著內部
的不協調，使顧客感到困撓和沮喪。
這種內部的不協調是否要依賴”直覺”或偶然事件才能發覺它是不是能夠
加以組織或系統化
據說，威廉。科納是經由詢問外科醫生對工作有哪些地方感到不舒服著手的。
斯科特公司能夠從一個地方性種子零售商發展成為一個相當規模的全國性公司，
原因在于它勤于詢問批發商和顧客在現有產品中它們還缺少什麼。然後，它設計
了”撒播者”系列產品。
程序、程序的節奏或邏輯中的不協調並不是細微的事情。使用者總能夠注意
到它。每一位眼科大夫在切割眼部肌肉時知道他感到不順手並經常談論它。
每一個五金商店的店員都知道他的草坪顧客的沮喪並經常談論它。但是，真
正缺乏的是有人願意去听，願意認真對待每個人信奉的一個信念︰產品或服務的
目的是滿足顧客的需求。如果這個公理被人接受並付諸實行，那麼將不協調利用
為創新的機遇將會變得相當容易而且有成效。
但是，這里有一個嚴格的限定，即︰只有在某個產業或服務領域中的人才能
知道這種不協調。外界的人不太可能發覺、了解、並利用它。
來源三︰程序需要
前面幾章的主題是︰”機遇是創新的源泉”.但是有一句諺語說，”需要是創
新之母”.本章所討論的就是把需要當作創新的一個來源，事實上是一個重要的創
新機遇。
我們將要討論的這種作為創新機遇來源之一的需要是非常特別的一種︰我稱
之為”程序需要”.它既不含糊，也不籠統，而是非常具體。與意外事件或不協調
一樣，它也存在于一個企業、一個產業或一個服務領域的程序之中。有些基于程
序的創新需要利用不協調，其他則利用人口統計資料。事實上，程序需要與其他
創新來源不同，它並不始于環境中無論內部還是外部的某一件事，而是始于
需要完成的某項工作。它是以任務為中心，而不是以狀況為中心。它完善一個業
已存在的程序，替換薄弱的環節，用新知識重新設計一個舊程序。有時它提供”
欠缺的環節”ssinglink就能產生一個完整的程序。
在基于程序需要的創新中，組織中的每一人都知道這個需要的存在。但是，
通常情況下，沒有人對此做出反應。但是，一旦出現創新，它則馬上被視為”理
所當然”而接受，並很快成為”標準”.
在第四章我就提到了一個例子。科納將白內障眼科手術中用來分解韌帶的黴，
由教科書上的一個奇事轉變成了不可或缺的產品。白內障手術的程序本身很陳舊。
使這個程序得以完善的黴也早在幾十年前就已被人了解。創新僅僅是保存方式、
能夠在冷凍狀態下保存黴的效力。程序需要一旦得到滿足，眼科大夫就再也不能
想像沒有科納的產品的情形了。
當然基于程序需要的創新很少有如此命中率高的，需要被發現以後，馬上就
產生了所需的解決方案。但是就其本質而言，大多數基于程序需要的創新都有一
些共性。
下面講述的是一個基于程序需要的創新例子。
墨根特勒enthaler1885年發明了萊諾排字機。在這之前的
幾十年間，隨著識字人口的普及和交通、通訊的發展，各種印刷品呈指數增長。
印刷程序的所有其他要素均已經得到改善，例如，當時已經有速印機和快速造紙
機。只有排字這一道工序自谷登堡gutenberg時代以來400多年間仍沒有多
少改變，它仍然是緩慢和昂貴的手工工作，需要熟練的技術和長年的學徒制。墨
很特勒像科納一樣，先定義了所需要的東西︰一個通過機械操作就能從字組里選
出正確字母的鍵盤；一個能夠組合字母並進行調整的機械裝置，以及一個順便
說一句，很難辦到使每個字母回到正確的存放處，以供將來使用的機械裝置。
上述每一項都需要多年的辛勤工作和足夠的聰明才智，但不需要新知識，更不必
說新科技了。不到五年之內，墨根特勒的萊諾排字機就成為了業界認可quot；
標準”，盡管它最初遭到了老排字技工的猛烈抵抗。
在這兩種情況中科納的黴和萊諾排字機程序需要是基于程序中的不
協調。然而，人口統計資料也常常是程序需要的強大來源，是程序創新的機遇。
1909年左右，貝爾電話系統公司belltelephoer一名統計員
勾畫出了未來15年的兩條發展曲線︰一條是美國人口的增長曲線，另一條是處理
日益增長的電話通訊量所要求的中心站接線員的人數。這些曲線顯示到1925年或
1930年如果人工處理呼p4繼續存在，那麼每一位門一60歲的美國婦女都不得不擔
任接線員的工作。兩年以後，貝爾的工程師設計出了第一個自動交換機，並將它
投人到市場中。
同樣的，目前研究機器人的熱潮也主要是因人口而引發程序需求的結果。大
部分知識早已為人熟知，但是直到”生育低潮”的後果在工業國家的制造行業中
日益顯露出來，尤以美國和日本為甚，他們才覺得有必要以機器來代替半熟練的
裝配工人。日本人在機器人領域的領先並不是因為他們的技術高人一籌，事實上，
他們的技術大部分來自美國。但是日本的”生育低潮”比美國提早45年，比西
德早近10年。日本人花了10年時間與德國和美國所花的時間同樣長才認
識到他們正面臨著勞動力短缺的問題。但是，這十年光陰在日本的起始時間比美
國要早很多，至于德國，筆者在寫這本書時，它的10年還沒有完呢。
墨根特勒的萊諾排字機在很大程度上也是人口壓力的結果。隨著印刷品需求
的暴漲，需要68年學徒期才供應一個排字工人的狀況已經不合時宜，而且
排字工人的薪水高得驚人。因此印刷商開始對這個”薄弱環節”警覺起來，而且
也願意支付一大筆錢來購買設備，以一名半技術性的機器操作工人來取代5名昂
貴的能工巧匠。
不協調和人口資料可以是產生程序需求的最普通的原因。但是還有另一個更
困難、風險更大，但是在許多時候更重要的一個原因︰就是現在所說的計劃研究
與傳統的純科學研究區別開來。出現quot；薄弱環節”，它可以定義，而
且看得見。感覺得到。但是若要滿足這個程序需要，則必須引人大量新知識。
幾乎沒有哪一種創新比攝影的成功更來得快。攝影自問世以來20年間，就在
世界各地流行起來。也就是在大約20年中，每一個國家都出現了偉大的攝影家；
布雷迪thewbrady的美國南北戰爭攝影作品到現在仍無人可比。到了1860
年，每一位新娘都會照一張相做紀念。攝影是人侵日本的第一個西方技術，那是
在明治維新之前，當時日本仍然對外國人和外國思想緊閉著門戶。
到了1870年，業余攝影愛好者紛紛出現。但是當時的技術他們用起來很困難。
攝影需要厚重、易碎的玻璃板，這些玻璃板必須隨身攜帶，小心照顧。另外還有
很重的相機，照相之前必須要經過很長時間的準備，精心布置背景等等。每一個
人都知道這些。事實上，當時的攝影雜志是第一批專業性大眾雜志充斥
著對照相過于困難的抱怨，和應該如何解決的建議。但是，1870年的科技水平還
不能解決這些問題。
然而，到19世紀80年代中期，新技術就已經出現了，柯達公司的創始人伊斯
曼geeeastn利用新技術研制出了重量很輕的膠卷來取代厚重的玻璃板，
這種膠卷不必小心處理，而且還設計了一種輕便的照相機來配這種膠卷。10年間，
柯達公司取得了攝影界的世界領導地位，而且維持至今。
將一個程序從潛在狀況轉變成現實狀況往往需要”計劃研究”prograesearh。
當然，需要本身必須能夠被感受到，而且必須能夠指出具體需要什麼。然後才會
產生新知識。愛迪生就是這種基于程序需要的典型創新者請參閱第九章。經
歷了20多年，每個人都知道會出現一個”電子工業”.那一階段的最後五六年里，
情況越來越明朗了”欠缺的環節”是電燈泡。沒有它，就不可能有電力工業。愛
迪生界定了將這種潛在電力工業轉變成現實所必須的新知識，並在兩年之內發明
了電燈泡。
將潛在狀況轉化成現實的計劃性研究已經成為一流研究實驗室研究國防技術、
農業技術、醫療技術和環境保護技術的主要方法。
乍一听，計劃性研究似乎是規模很大的研究。在大多數人的意識中，它研究
的是”把人送上月球”或發現抵抗小兒麻痹癥的疫苗等項目。但是它最成功的應
用是在非常具體的小項目上越小而專越好。事實上，基于程序的成功創新最
好的例子是一個小小的道路反射鏡，這個小東西將日本的汽車事故減少了近
23.
1965年，日本的大城市以外仍沒有鋪設公路。但是整個國家卻迅速地進人汽
車時代，于是，日本政府大肆鋪設公路。汽車可以也確實是高速行駛了，
但是所鋪的道路仍然是老式道路那是10世紀時按照牛車寬度鋪設的幾乎
只夠兩輛車並行通過，到處是死角和不易看清的人口，而且每隔幾公里就有一個
交叉路口，這個路口以不同的角度交匯了五六條馬路。事故率以驚人的速度上升，
尤其是在夜晚。報刊、電台和電視台，以及議會的反對黨很快就大聲疾呼，要求
政府”采取措施”.如果重建道路，問題當然迎刃而解，但是那至少得花20年時間
才能完成。大量公共活動向司機宣傳”小心駕駛”，也沒有產生任何效果。
一個名叫岩位多門的日本年輕人將這個危機當作一個創新機遇。他把傳統的
公路反射鏡重新設計了一下，使得小玻璃鏡片可以任意調整，反射出從任何方向
駛來的汽車前燈。日本政府很快成百上千地購買岩佐多門的反射鏡，而事故發生
率也因此大幅下降。
下面是另一個案例︰
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