正文 第7節 文 / 吉耶爾

    取心。栗子小說    m.lizi.tw絕大部分組織是在自然而然的默認狀態下選擇了穩定型戰略，而不是經由有意識的決策或者計劃做出的。

    計劃和戰略管理7

    當公司希望或需要減少其經營活動時，使用的就是防御型或緊縮型戰略。它們常被用于扭轉消極趨勢或者克服危機問題。其中三種最流行的戰略類型是扭虧為盈旨在扭轉消極趨勢並使組織重新獲得盈利能力、資產剝離公司出售或者剝離自身的業務或部分業務和清算整個公司被出售或解散。

    當同時對公司不同部分運用不同的戰略時，組織就是在使用組合型戰略。大多數多業務公司會使用一些類型的組合型戰略，特別是那些服務于不同市場的公司。舉例來說，可口可樂公司在1989年就推行了組合型戰略，當時它剝離了哥倫比亞電影公司luiapictures，同時擴張了其軟飲料和橙汁業務。

    倫理管理

    多年來，新英格蘭薯片公司一直是一家備受尊敬的食品公司。最近，公司擴張進入新的市場，以維持其雄心勃勃的增長規劃。為了這樣做，它需要吸引新的投資者，而為了吸引新的投資者，它就要顯示其有能力每年給投資者提供可靠的回報。

    為了實現這些目標，公司引進了一項新政策，將在每年6月30日使已生產的產品庫存降至最低，此時正是公司財政年度結束之時。為什麼要這樣做庫存越低，被限制住無法流動的資金就越少。這種情況往往會使公司在年末處于一個更好的現金狀況，而這意味著更多的錢可以作為分紅交給股東。

    作為一名最近被聘用的生產經理，簡意識到這個政策有個不利之處。當6月30日庫存水平比全年任何時候都低時，對薯片的需求卻比任何時候都要高，最終結果就是無法用各種類型的薯片來滿足全部消費者的需求。事實上，一旦庫存降低了，就要花上超過一個月的時間來使進程恢復正常並再次順利運營。

    簡預測，影響既包括年底銷售量的損失，也包括許多與低庫存情形相聯系的運營問題。

    對簡而言，困境就在于是否要讓高級管理層知道這些問題。簡應該怎麼做

    資料來源︰adaptedfrohofalling”instituteflobalethics，　

    業務戰略

    業務戰略是戰略制定中第二個主要層級的戰略，有時也叫做競爭戰略。業務戰略集中關注在既定的業務中如何進行競爭。一項業務戰略在範圍上比公司戰略小，一般運用于某個單一業務的單位。雖然業務戰略通常在性質上是隨著情景變化的，但絕大部分還是可以分為總成本領先overallstleadership、差異化differentiation和集中化focus三個類型。

    總成本領先是旨在以比競爭者更低的成本生產和提供產品或服務的戰略。成本領先通常要通過對經驗和效率的結合來實現。更具體地說，成本領先要密切關注生產方法、日常費用、邊際客戶和諸如銷售和研發等領域的總成本的最小化。達到低成本的地位常常需要公司發展一些超過其競爭者的獨特的優勢和長處。高市場佔有率、獲取原材料的有利方法、最先進設備的使用或者使大規模制造變得容易的特殊設計功能等都是這方面的例子。沃爾瑪edepot就已經采用了這一戰略並取得了巨大的成功。

    差異化的目的是使產品或服務在同類產品中成為獨特的，由此使組織可以收取高于平均水平的價格費用。差異化可以采取多種形式，如品牌形象、質量、技術、客戶服務或者經銷商網絡。差異化戰略的基本目的是獲取顧客的品牌忠誠度以及由此導致對價格的更低的敏感度。栗子小說    m.lizi.tw但遵從差異化戰略並不是指公司不關心成本，而是指所追求的主要競爭優勢應該是通過差異來獲得。

    計劃和戰略管理8

    公司是否覺得有必要承擔相對較高的費用，這取決于需要實現差異化的是什麼。比如說，如果高質量的原料和大量的研究是必要的，那麼由此生產的產品或服務也許會以相對較高的價格定價。在這種情況下，公司所持有的想法是︰這種產品或服務的獨特性將會使部分顧客願意支付額外的溢價。雖然這種戰略是很有利可圖的，但是它也許會阻礙公司獲得很高的市場佔有率。比如說，勞力士rolex對其手表的定價很高，並由此帶來了利潤，但是它只有很小的市場佔有率。聖大保羅運動服ralphlaurenpolosportsercedes　benz是另外一些運用差異化戰略的例子。差異化可以通過卓越的產品微軟、高質量的形象梅賽德斯奔馳或者品牌形象聖大保羅運動服來獲得。

    集中化是第三種業務戰略。使用這種方法的公司聚焦于或者將其注意力集中于一個狹小的市場部分。這個部分也許是一個特殊的購買人群、一個地區性市場或者生產線的某個部分。與那些服務于界定過寬或過窄的市場的競爭者相比，運用集中化戰略的公司可以更好地服務于一個界定合理但狹小的市場。一家名叫“高大男子”的服裝店就是遵從集中化戰略的一個例子。比如說，高露潔棕欖公司lgate　pallive為了成功吸引西班牙裔顧客，決定必須利用這個不斷增長的市場共享特征。它的西班牙裔牙膏銷售量的市場佔有率達到了70，這主要因為其了解到34的西班牙裔通過西班牙語電台看電視或者听收音機。高露潔棕欖公司對這些電台的受人喜歡的節目做了大量的贊助。

    職能戰略

    第三個主要層級的戰略是職能戰略。職能戰略在範圍上比業務戰略更窄，主要關注組織不同職能領域生產、財務、營銷、人力資源和其他類似領域的活動。職能戰略支持業務戰略並且主要關注如何實施。通常，職能戰略的實際生效期是一個相對較短的時期，常常是1年或者不到1年。

    學習進度檢測問題

    5　政策與程序之間的區別是什麼

    6　解釋組織中三個層級的戰略。

    7　什麼是組合型戰略

    8　職能戰略是如何區別于業務戰略的

    戰略管理過程

    戰略管理

    當今商業世界的快速變化使得管理者實時更新計劃的必要性不斷增長。戰略管理就是基本的計劃過程在組織最高層級的運用。通過戰略管理以及確保對戰略計劃的仔細制定、合理實施和持續性評估，高層管理者決定了組織的長期發展方向和績效水平。戰略管理的本質是制定戰略規劃並隨著環境的變化保持其實時更新。有可能發生的是︰準備好了正式計劃並提出了合理界定的戰略但沒有實施戰略管理。在這種情況下，規劃可能隨著環境的變化變得不合時宜。實施戰略管理並不會確保組織能成功地滿足所有的變化需求，但是的確會提高其成功幾率。

    雖然戰略管理是由高層管理進行指導的，但是成功的戰略管理涉及組織不同層級的參與。譬如說，在制定高層計劃時高層管理者也許會叫中低層管理者投入其中。一旦高層計劃制定出來，不同的組織單元部門就會被要求明確制定它們各自領域的計劃。一個適當的戰略管理過程有助于確保整個組織不同層級的計劃是相互協調和相互支持的。

    自覺進行戰略管理的組織一般遵從某種正規化的程序以制定決策、采取行動來影響其未來發展方向。栗子小說    m.lizi.tw在沒有正式的程序時，戰略決策以一種零碎的方式進行。然而，非正式的戰略方法並不必然意味著組織不知道要做什麼。它只是意味著組織沒有以正規化的程序來啟動戰略和管理戰略。

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    戰略管理的過程包括確立組織使命，界定組織將從事的業務，制定、實施和評估戰略以及在必要時進行調整。在絕大部分組織中，基本的過程是相似的，其差別在于過程的正式性、參與管理的層級以及程序制度化的程度。

    雖然不同的組織使用不同的方法來進行戰略管理的過程，但是這些方法具有某些共同的要素和一個類似的程序。戰略管理的過程是由三個主要階段構成的︰1戰略規劃的制定；2戰略規劃的實施；3戰略規劃的評估。制定階段關注于制定最初的戰略規劃。實施階段涉及實施已經制定好的戰略規劃。評估階段強調實施之後的持續性評估和更新戰略規劃的重要性。這三個階段中每一個階段對于戰略管理過程的成功都至關重要。其中任何一個階段的失敗都會引起整個過程的失敗。

    戰略制定

    戰略管理過程中的制定階段涉及制定所要實現的公司戰略和業務戰略。這一戰略的最終選擇是由組織內部的優勢和弱勢以及環境提出的威脅和機會來形成的。

    制定階段的第一部分工作是獲得對組織現有地位和狀況的清晰認識。這包括識別使命、確認過去和現在的戰略、診斷過去和現在的績效以及設立目標。

    識別使命

    一個組織的使命實際上是其最寬泛的和最高層級的目標。使命界定了組織的基本目的由于這個原因，“使命”和“目的”這兩個術語經常被交替使用。一個組織的使命基本上概述了這個組織存在的原因。使命宣言通常包括對組織的基本產品和服務的描述和對組織的市場及收入來源的界定。

    公司使命的目標

    1　確保組織目標的一致性。

    2　作為激勵組織資源運用的依據。

    3　發展分配組織資源的基礎與標準。

    4　建立組織氣氛基調，例如，倡導彼此間以職業的方式相互往來。

    5　凝聚能夠認同組織目標與方向的人，而將無法認同者摒除在外。

    6　方便組織目標轉換為工作架構，而將任務分派給需負起責任的組織分子。

    7　使組織意圖purpose更為具體，並且轉化為其成本、時間與績效參數都可以衡量和控制的施行目標goals。

    資料來源︰adaptedfro　kinganddidi　cleland，strateginingandpolierandreinhold，1978，　

    使命宣言的例子

    使命宣言

    聯邦快遞︰通過以重點經營的方式來提供高增值的物流服務、運輸服務和相關的信息服務，聯邦快遞公司將為其股東提供卓越的財務回報。顧客的需求將在每個市場服務部門以最高品質加以滿足。聯邦快遞公司致力于發展其員工、合作者以及供應商之間的互利關系。安全是所有業務中最受關注的。公司行為將符合最高的道德標準和專業標準。

    哈雷戴維森︰基于我們制造摩托車的多年經驗，通過向摩托車手和普通公眾提供不斷擴大的摩托車型以及品牌產品和服務，我們會實現夢想。

    輝瑞公司︰對患者、顧客、同事、投資者、商業伙伴以及我們工作和生活所在的社區而言，我們將成為世界上最有價值的公司。

    界定使命是至關重要的，它也比人們想象的更為困難。50多年前，彼得德魯克曾強調不僅要在初創時期或困難時期檢查和確認組織的目的，在成功時期也要這麼做。如果20世紀早期的鐵路公司或者19世紀的貨車制造者能提出它們的組織目的以確立其在運輸業中的地位，那麼它們如今也許還能保有它們先前所享有的經濟地位。

    計劃和戰略管理10

    德魯克指出︰一個組織的目的不能由組織自身來決定，而應由其顧客來決定。顧客對組織產品或服務的滿意度能比公司的名稱、公司章程或條文更清晰地界定公司目的。德魯克簡要論述了確定組織現有業務時需要回答的三個問題。首先，管理者要識別顧客︰他們在哪里、他們如何購買以及如何吸引他們。其次，管理者必須知道顧客買的是什麼。比如說，勞斯萊斯rollsroyce的車主買的是其運輸功能還是其代表的聲望最後，顧客在產品中看中的是什麼舉例來說，房主是由于價格、質量還是服務而從西爾斯sears購買家用設備的

    管理者還必須確定業務未來是什麼樣以及它應該是什麼樣。德魯克指出了需要調查的四個領域。首先是市場潛力︰長期趨勢怎麼樣其次，由于經濟的發展、時尚或潮流的變化或者競爭的原因，市場結構會發生什麼變化再次，什麼樣的可能變化會改變顧客的購買習慣什麼樣的新觀念或者新產品會創造新的顧客需求或者改變舊有的需求考慮一下手機對付費電話的影響。最後，顧客的什麼需求還沒有被現有的產品或服務完全滿足聯邦快遞引入隔夜包裹快遞就是發現和填補現有顧客需求的一個典型的例子。

    確認過去和現在的戰略

    在決定一項戰略改變是否必要或可取之前，需要清晰地確認組織過去和現在使用的戰略。一般有以下問題︰過去的戰略是否被有意識地制定出來了如果沒有，那麼能否對過去的歷史進行分析以探明內在的戰略已演變成了什麼樣子如果已經制定了，那麼這項戰略有沒有以書面的形式記錄下來在這兩種情況下，正如組織過去行動和意圖所反映的那樣，一項戰略或一系列戰略通常能被查明。

    職業管理

    職業的探索和專業的幫助

    “工作在哪里”也許是畢業生所問的第一個問題。

    學生們面臨的一個挑戰是職業的學習過程。了解自己適合去什麼樣的公司工作、學會識別高報酬的職業、學會職業態度測試，這些都是能在你工作探索過程中有助益的工具。

    為了幫助學生們學到更多探索職業的知識，大多數學院都有就業中心，所有學生在那里都能獲得上述的就業幫助。

    訪問你學院的就業中心，開始學習所有能讓你的工作朝著正確方向前進的方法。

    診斷過去和現在的績效

    為了評估過去的戰略如何發揮作用以及決定是否需要戰略改變，組織的績效需要被審查。組織現在的績效如何過去幾年組織的績效又如何績效的趨勢是朝上還是朝下在試圖制定任何類型的未來戰略之前，管理者都必須提出這些問題。評估一個組織的績效通常涉及某種類型的深度財務分析和診斷。

    一旦管理者擁有了關于組織現有狀況的準確圖像，制定戰略階段的下一個步驟就是鑒于現有的使命決定長期、中期和短期目標應該是什麼。然而，沒有對內外環境的審查，這些目標是沒法準確確定的。因此，確立長期和中期目標與分析內外環境是相互影響的並行過程。

    設立目標

    一旦組織的使命被清晰地確定，那麼就應該遵循前文所提供的指導綱要來決定不同組織單元的特定長期目標和短期目標。一般來說，長期組織目標應該來源于使命宣言。然後，應根據這些長期目標確立組織的短期績效目標。隨後，每個主要的部門要制定派生的目標。這一過程要從不同的次單元一直持續到個人層面。

    計劃和戰略管理11

    學習進度檢測問題

    9　界定戰略管理。

    10　戰略管理過程中的三個主要階段是什麼

    11　一個組織的使命是什麼

    12　診斷過去和現在的績效為什麼很重要

    s分析

    s是對組織的優勢、劣勢、機會和威脅的簡稱。s分析是用來評估一個組織的內部優勢和劣勢以及其外部機會和威脅的技術。使用s分析的一個主要優點是它能提供總體情況是否健康的一個一般概述。s分析暗含的假設是在仔細審查組織的優勢和劣勢以及考慮環境顯示的威脅和機會之後，管理者能更好地制定一個成功的戰略。

    一個組織的優勢和劣勢通常是經過對組織的一次內部分析來識別的。進行一次內部分析的基本理念是客觀地評估組織現有的優勢和劣勢。組織在哪些方面做得好組織在哪些方面做得很糟糕從資源的視角來看，組織的優勢和劣勢是什麼

    由環境顯示的威脅和機會通常是經過對組織外部環境有條理的評估而得以確認的。一個組織的外部環境包括組織之外的一切事物，但評估的焦點是那些對其業務產生影響的因素。這些因素可以按其與組織的臨近程度進行分類︰它們或者是在一般環境中或者是在競爭環境中。一般環境因素有點遠離組織，但依然能對組織產生影響。一般經濟環境以及社會的、政治的和技術的趨勢代表了一般環境中的主要因素。競爭環境中的因素貼近組織，並常常與之發生聯系。股東、供應商、競爭者、工會、顧客和潛在的新進入者代表了競爭環境中的因素。

    管理者使用許多定性和定量方法來預測一般環境的變化趨勢。定性技術主要是基于觀念和判斷，而定量技術則主要是基于對數據的分析和對統計技術的運用。這兩種方法都很有用，具體哪個更好用取決于環境和可獲取的信息。

    競爭的五力分析模型是由邁克爾波特chaelporter開發出來的分析工具，它被用來幫助管理層分析其競爭環境。這個模型表明競爭環境可以通過對競爭環境或行業環境中的五個主要因素的輸入和相互作用的分析進行評估︰1供應商；2購買者；3行業中公司之間現有的競爭程度；4替代性產品或服務；5潛在的競爭者。通過使用這個分析工具來評估競爭環境，管理者可以更好地選擇其所追尋的最適當的業務層級戰略。

    對外部環境的分析強調這樣的事實，即組織並不是在真空中運營的，它受到環境非常大的影響。圖表56列出了當評估組織的優勢和劣勢以及環境所帶來的威脅和機會時管理者應該考慮的一些因素。s分析最重要的結果就是得出結論的能力，這一結論包括組織情況的吸引力以及所需的戰略行動。

    s分析在判斷公司的優勢、劣勢、機會和威脅時應該關注什麼

    潛在的內部優勢

    關鍵領域的核心能力

    充足的財務資源

    良好的品牌形象和美譽

    被廣泛承認的市場領導地位

    深思熟慮的職能戰略

    獲得規模經濟

    完全免于至少在一定程度上免于強烈的競爭壓力

    專利技術

    成本優勢

    強勢廣告

    生產創新技術

    已被證實的管理能力

    不斷增長的經驗

    更強的制造能力

    卓越的技術能力

    其他

    潛在的內部劣勢

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