民营资本进入金融市场的控制，而原来一些步德隆后尘准备雄心勃勃地进军金融市场的民营企业家，要么迅速退场，偃旗息鼓；要么改头换面迅速从公开转入地下，低调地把自己隐藏了起来。台湾小说网
www.192.tw我们很难计算未来510年的中国金融服务市场会被外国金融资本赚走多少钱，也很难预测，中国的民营金融机构什么时候才有机会在中国这个巨大的金融服务市场里占有一席之地。至少最近海外的一篇报道是有些让人啼笑皆非。据称，海外金融资本在中国建设银行上市后所赚到的几百亿美金，比整个目前还在危害着美国金融市场的次级债危机造成的全部损失还多。
利用德隆产业整合经验，用金融手段帮助中国进行产业重组是友联模式的一个战略性业务。这项业务的市场基础是充分存在的。首先，中国经济经过持续、高速的发展已经在各个领域形成了高度充分的市场竞争格局，除石油、金融、通信等高度垄断的产业之外。
在传统产业，体制转型、制度变革释放的巨大的生产能力使中国在中国市场与世界市场形成了强大的市场竞争力。其次，低廉的劳动力成本使全球化分工越来越明确的中国又抢占了先机。第三，中国成为全世界最大的传统产业消费市场，国内消费需求的快速增长有效支持了投资、生产的激情。第四，中国人的勤劳、聪明、智慧，又能很快掌握传统产业中不太高的技术难度，并且不断提高的企业管理水平，人才素质，品牌、质量意识，市场意识都是中国成为制造大国的基础。
第五章悲壮的探行者10
但是我们发现，这些年中国经济的增长方式中几乎是依靠垄断行业与企业、牺牲中小型国企、鼓励多种成分经济体来实现的。垄断行业与垄断企业从来都是被证明不会有高的效率，更何况是国有资本的垄断行业；而过去的“抓大放小”如果改成“抓大转小”可能更为正确。“放小”的策略使一大批中小型国有企业成为各地方政府的鸡肋，食之无味，弃之不足惜。但若要进行管理者收购，或由民营资本收购又担心国有资产流失。这样，共和国几十年打造的中小型国有企业被以“放小”的方式改革后，既制造了大量的银行坏账，又下岗了大量产业工人，还废弃了大量的生产设备。这种巨大牺牲换来的国有中小企业的放弃所形成的产业主体空洞被台湾、香港、浙江、江苏、广东的大量境外资本和民营资本占据。但这种资本除了通过各种生意赚来的钱之外，再投资水平是非常低的。制造业构成要素中的生产、供应、销售、质量、技术、品牌、企业管理、流程管理、技术人才这些资本背后都没有，因此导致了今天“中国制造”企业规模不大，生产效率不高，行业集中低，缺乏自主知识产权，国际市场参与能力弱，要么处于产业源头卖原材料的地位，要么处于产业末梢被品牌、技术、终端市场盘剥的“oe地位。一个德隆，就可在短短不到十年的时间里，通过产业整合成为中国重型汽车及零部件的领导者，成为电动工具的领导者，成为区域水泥市场的领导者，成为中国番茄酱的领导者足以说明：中国市场存在巨大的整合机会，也存在巨大的整合利润。
把德隆国际近十年形成的产业整合经验与友联的金融综合服务体系相结合，发掘中国传统企业中的领头羊作为目标企业，通过行业研究，提供多种金融服务，既可培养一大批优秀企业，又能提高行业集中度，加强行业优势、产业优势转化为企业优势，而通过这些服务又可给友联创造巨大的利润。
我们当时重点研究了中国的白酒行业。唐万新一直对中国的传统行业情有独钟，尤其是食品业更是他一直希望投资、整合、培育的。白酒既是传统行业，又是食品行业，已形成稳定成熟的产销体系。小说站
www.xsz.tw德隆的不同部门几乎和中国所有著名的白酒企业打过交道。
唐万新本人就和沱牌曲酒关系甚笃；德隆国际研究过陕西西凤酒；友联的投资部与江苏洋河大曲已签过投资意向书；我也曾专程到过重庆万州，在唐万新的老家去探讨收购诗仙太白；我和德隆产业的黄平总裁也专程去四川沪州，探讨沪州老窖的收购，市委、市政府完全支持；四川宜宾市代表团来上海招商时，专程到德隆总部考察，开出的招商项目第一个就是五粮液的股权，我很快就带队到宜宾，洽谈五粮液股权的投资。
经过一系列的考察，结合中企东方行业研究人员做的中国白酒行业研究报告，我们总结了中国白酒行业的整合思路。在整个整合思路中，德隆以战略投资者之身份出现，但实际扮演的却是金融服务者的角色。为此，唐万新专门组织德隆国际、德隆产业投资、中企东方行研人员、友联投资部和我一起开会，确定了这一基调。
我们认为，中国的白酒行业是一个非常特殊的行业，完全可以针对中国白酒行业的特殊性制定一整套适应白酒行业特征的整合方案。
产业整合的核心是，通过对一个行业的研究，发掘行业中具有战略整合能力的企业，用资本运营的手段，通过投资、战略并购、托管、兼并、承包、租赁、接管等方式，以产业链的横向和纵向进行合并、联合，扩大企业规模，提高市场占有率，推动行业集中的提高，使行业前10名企业的市场占有率达到20~30以上。
我们发现，白酒行业的整合与其他行业有较大的区别，你不可能去帮助五粮液、茅台等企业，通过并购去整合泸州老窖、剑南春等企业。因为白酒行业有它的区域性特征，既有全国性品牌又有区域性品牌，产品不需要同质化、标准化，中国的白酒不可能全部做成茅台或五粮液。我在沪州老窖讨论收购时，我曾有意地问过这个问题：我问沪州老窖的领导，现在五粮液不论品牌还是销售、利润都比沪州老窖强很多，如果五粮液来收购沪州老窖而不是德隆收购，你们会不会接受这位领导表情马上绷得紧绑绑的，非常严肃地把手掌往前一伸，一句话：“不可能。”他接着说，上世纪50年代的时候，五粮液就是沪州老窖扶持起来的，那个时候领导号召先进的要帮助落后的，沪州老窖派了技术人员去帮助五粮液，改进技术、工艺，连“五粮液”的名字都是我们帮助改的，怎么可能让他们来收购我们
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他的话虽然无法证明真伪，但我们意识到白酒行业的整合思路确实要有独特性。
我们总结的白酒行业的整合特点如下：
白酒行业是一个古老而成熟的行业，这个行业有非常好的稳定性，不会成为夕阳产业，中国人喝了几千年的酒，还会继续喝下去。
这些年政府和市场都对这个行业进行了调控，大量小酒厂退出市场，总产量下降，总产值却在上升，这一调控使整个行业十分健康。
这个行业不论从技术、工艺、品牌、市场还是经营、管理者都是一个纯纯正正的民族产业，对海外资本、海外市场没有依存度，不会面临海外同类产业的竞争巨头。
虽然酒类行业随着对外开放而大量涌入的白酒、红酒、洋酒等有巨大的成长空间，但白酒、啤酒、红酒也会形成三分天下的局面，中国新一代消费者喜欢喝白酒的也不在少数。
全国性的白酒品牌不容易形成，茅台、五粮液、沪州老窖等老品牌的全国性地位难以撼动，新的白酒品牌除了金六福一枝独秀外，一个又一个都是昙花一现。
全国品牌、大区域品牌、小区域品牌各自代表各自区域，地方的特色再加上地方政府的适当保护，已经形成和谐共生的局面，每个品牌都有各自喜欢的消费者群体。栗子网
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饮白酒与中国人传统生活方式、独特的民族文化，以家为核心的伦理元素、以礼仪之邦的儒家文化融为一体，不可能用西方a教科书的那套玩法来运营。
通过这些研究，我们制定了中国白酒行业的整合思路。即通过全国性销售渠道，从终端来整合生产，培育出中国最大的白酒企业。
我们发现金六福是最有可能成为整合者的企业。
在中国的白酒行业的历史上，金六福不得不说是一个奇迹。这个奇迹就在于金六福所创造的商业模式的独特性。
傅军所领导的新华联集团用很少的投入和五粮液集团签约，创造一个金六福品牌，完全由五粮液生产。从酿酒、装瓶、包装到发货，金六福公司在总经理吴向东的领导下，在一个瓶盖都不生产的情况下，10年时间，打造了一个年销售额几十亿的家喻户晓的全国性白酒知名品牌。
我在唐万新的直接指挥下，和傅军、吴向东进行了多次的谈判，最后初步达成如下交易条件：
德隆以3亿人民币受让新华联集团持有的金六福60的股权，德隆承诺仍然由吴向东出任总经理，德隆只派董事和财务人员；德隆通过友联的全面金融服务手段，逐渐并购中国白酒企业，所有并购的企业都由金六福组织的、分布在全国的几千人营销队伍去组织销售，既能扩张销售网络的盈利能力又能提升被并购企业的盈利能力，逐渐通过股权关系进行几十个要素的全面整合。统一开发，统一销售，降低销售成本，提高管理效率。在德隆逐渐收回投资，并逐渐完成整合。打造成功之后，将控股权也逐渐让渡给管理层和新华联集团。如果项目完成，友联不仅可以打造了出来一个集生产、研发、销售为一体的销售额达几百亿的大型白酒企业集团，友联还可以通过投资、金融服务获得巨大而持续的利益。
这一计划没有最终实施。一则唐万新逐渐不在工作状态，还因为德隆的资金链一再吃紧。
外界对德隆一直有一个很大的误解，认为德隆太张狂，要想整合很多产业，投资多元化太过头了。其实只有我们自己知道，德隆的多元化其实很简单，一部分是战略投资，从小培育，达到整合成功的目的就会全部退出；非战略投资部分已有几十亿的销售额，那是为战略投资作储备用的。一个产业链完全退出后，必须有相对成熟的行业储备来补上。另外，友联的几百个客户经理、一百个产品经理每天都在全国范围内追逐各种可以服务的企业，往往也打着投资的旗号、德隆的旗号，经常一个企业家上午才接待了友联的客户经理，下午友联的产品经理又冲上去了。这完全是金融服务而不是德隆的投资行为，给市场、社会甚至监管机构、媒体造成了一个巨大的误会，错把金融服务当成投资，甚至把这个原因当成德隆的罪过与败因。最终还引发了一场关于多元化与专业化的市场争论，这一争论也成就了郎咸平先生的美名，他的一句话几乎成了这场争论的句号，他说：全世界依靠多元化而成功的企业只有一个ge。
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此后，中国学界、商界、企业界几乎是谈多元化色变，做多元化挨批，依靠批判德隆而声名大振的郎先生其实也没搞清楚德隆实业投资与金融服务的关系。对于这个天大的笑话，我们从来没去解释，也不可能去哪里发个声明什么的，若是，更为可笑。
直到几年之后，今天中国市场上已经没有谁敢奢望整合产业了，创造中国超过20万亿gdp的主体，除了那些垄断型国企之外，依旧是众多在高度分散的产业领域从事低水平竞争的中小型企业。试想，在一个经济总量已经居世界前三名的国家里，居然找不出一个超过千亿人民币销售额的民营企业，这难道不十分可悲吗以家具行业为例，一个数千亿产值的行业，第一名企业的销售额居然连50亿都不到。我们靠什么去转变我们的增长方式。
友联模式全面展开后，我们一边开展业务，又一边充实金融控股的运营管理队伍，提高运营管理水平。
产品交易部专门负责流程掌控，通过交易周报表掌握交易进度，协调产品和客户管理总部、中企东方法律等相关部门之间的关系。项目在由客户管理总部初审后转到产品总部来的，我们必经第一时间按客户需求转到产品团队，由产品团队初步对需求进行分析，也对执行能力进行考核，看是否能够执行。三天之内，团队的意见必须反馈到产品总部，由产品总部的交易部与客户管理总部对接。如果项目往下推进就由客户经理安排是否签署保密协议，然后尽职调查，撰写尽职调查报告，再根据调查结果分析交易的条件，包括交易结构、项目小组成员、投入资金量、投入的人力成本、交易周期、盈利分析和预测、风险因素等。全部准备完后，填写表格报审核，审核由项目审核小组负责。项目审核小组成员是全部执委，还有法律部、财务部、中企东方行研部门负责人。
开始，每次的项目审核会唐万新都亲自参加，也很认真进行分析，但连续发生的不幸事件严重干扰了他的工作情绪，后来他就决定，每次审核至少两个以上执委在就行了。
产品研发部专门负责对现有产品在执行过程中的监控，分析产品手册的适应。对交易中发现的新的交易条件、新的交易结构进行总结，及时修改、补充、完善产品手册，同时随时进行新产品研究。除了专职的产品研发成员外，我又在自愿报名的基础上创办了研发小组，形成专、兼职成员组成的产品研发队伍，同时经常对团队成员进行产品培训。此外，我们研发部还细化了标准文本，如企业尽职调查提纲和表格的设计。在这个方面也有我的一项创新。从业十多年，我看到过许多国际、国内会计、律师、投资银行的尽职调查提纲，虽然各有特点，从总体来看都大同小异。我的创设新方案是思维模式的创新。
尽职调查是投资银行的一项基本功，尽职调查的结果将对交易是否成功有很大影响。通常的尽职调查方式都是制定一套标准提纲，然后交给客户，规定一个时间，让客户将尽职调查所列示的内容填写准备好，然后交回来，根据一些原始资料和填写表格进行分析判断。这种方式有一种很大的弊端，一是调查者取得的数据有限，二是提供者经常因为不熟悉需求而不能准确达到调查的要求。我从学校的考试试卷的变化上得到启发。过去的考试试卷是试卷页数很少，每个应答者要写很多东西，写不下还要加纸，大量时间都耗在书写上。考题的容量受到很大限制。现在的考试题试卷越来越多，考生写得很少，不是填空就是选择，题量很大。
那么，尽职调查的方法就可以设计出非常详细的提纲出来。我们准备得很细，让提供者很容易、很轻松地填写出来，既让客户满意又容易操作。研发部根据我的创意几易其稿，制作出来非常详细、非常丰富的尽职调查提纲，边用边改，虽然还没达到理想的效果，但使用起来效果好多了。
我们对重庆长安集团项目的开发也充分表达了友联作为一个金融控股模式的优势，也是友联模式的标准化范例之一。
重庆长安是中国汽车工业的后起之秀，2002年的销售额已突破100亿。长安是德恒证券的委托理财客户，由于重庆总部经理的推荐，我们拜访了长安集团的主要领导，也演示了友联模式的ppt。集团领导也觉得，友联这套全面金融服务模式可以给长安带来很多服务，创造很多价值。于是长安的领导提出要求，能不能针对长安集团目前的状况制作一个建议书，并且希望在公司治理结构、管理者持股、激励机制方面提供较为具体的方案。
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重庆长安是我有特殊感情的企业。我出生在重庆渝中区嘉陵江边的下曾家岩，我家的江对岸就是长安机器厂。从小能知道的，能够隔江眺望的唯一大工厂也是长安。人小的时候经常会有大人问你长大了想干什么，在那个年代几乎所有的小男孩都是说参军。而我却想去当工人，但不敢想去长安，因为太远了，我只能说就在我们家门口的一个酱园厂一个小型调味品厂。文革武斗期间，我见识了长安厂的厉害。隔江两岸分别代表不同的派系，我家背后的不远处就是重庆团市委，当时被第六中学占领，双管、四管的高射机枪就在我们头上打来打去，边打还边用高音喇叭进行宣传，互相谩骂。学生手上的武器哪里敌得过军工厂的武器，这时才知道心目中的大工厂原来是造枪造炮的。枪林弹雨下，我祖母只能用一床棉絮浸水后盖在饭桌上，我再把竹席铺在地上，我们祖孙二人就在桌子底下躲过了整个1967年的夏天。我祖母告诉我，抗日战争时在重庆躲日本人的飞机轰炸就是这样过来的。
由于这份特殊的记忆和情感，我自己设计提纲，让助手们写内容，我又做了认真修改，最后在没有收取一分钱的情况下，完成了一份建议书让友联的金融服务与金融产品进入长安汽车价值链的每个节点。
在这份报告里，我借鉴了德隆汽车产业整合方案的一些内容，分两条主线来讨论为长安汽车提供全面金融服务。一条主线是长安汽车的生产经营主线，即原材料采购、零部件生产、整车的组装、产品销售、售后服务；另一条主线是资本结构、投资结构、公司治理结构、企业组织结构。我的特长总是能将金融服务与企业管理咨询结合起来，全面提升企业价值。
原材料采购核心是供应链管理。如何有效处理好供应商、采购价格、结算方式、库存量、账期的关系异常重要，在这个阶段最主要的金融服务手段是商业银行。友联旗下虽有昆明商业银行，但不可以从事异地业务，我便和中信银行重庆分行达成了默契，凡是友联与长安的合作涉及商业银行业务的，全部由中信银行提供。其实长安本来就是中信银行的重要客户，他们也希望我们的金融创新业务模式能够和他们对接，由此给他们创造更多的业务机会。但是在这个环节，同样有其他全融产品可以设计，如仓单质押贷款的证券化就可以设计成结构投资产品。
在零部件这个环节，金融服务就大有文章可做。一辆汽车数万个零部件，涉及若干企业，不可能在一个汽车制造企业里全部完成。哪些零部件采用自己生产，哪些采用oe哪些直接进行采购，哪些进行合作或控股投资或参股，是一个非常复杂的管理系统。高度成熟的汽车产业，核心竞争是价格的竞争，价格优势取决于成本优势，零部件系统的优化管理是企业成本管理最重要环节。老实说，我并不懂汽车生产，但是我相信我们肯定能设计出用金融技术来提高成本管理水平的财务模型。
在整个方案里，什么节点用银行，什么节点用金融租赁、什么时候用汽车金融，什么节点用直接融资，什么节点用间接融资都作了初步考虑。
我把方案设计完后，由长安厂安排，我们到长安厂进行了演示，长安厂也很重视，派出了分管副总裁和企业发展、计划、财务等部门的负责人来听我们介绍。对这类大客户我必须高度重视，由我充满激情，甚至有些煽情的方式直接给与
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