，我会全力支持他。小说站
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财务部门对丹尼斯的接任自然感到非常意外，但丹尼斯本人对这一任命的惊讶
并不亚于他们。1984年3月的一天，当我在早上7点一刻给丹尼斯打电话时，他正
在ge金融服务集团的办公室里。我让他下午6点到盖茨饭店，也就是当年我在餐巾
上画圆圈的那个饭店，与我见面。
我叮嘱丹尼斯要保密，不要把我们见面的事情告诉任何人。我至今都不知道在
我们见面前的10个小时里他都想了些什么，不过我确信，他能意识到我要和他谈的
是一件好事。只是他怎么也想像不到，我将告诉他的是要他担任财务部门的最高职
务。
当我到达盖茨饭店时，丹尼斯早已坐在酒吧间里等我了。我靠着他坐下，给自
己要了份饮料，便开门见山地跟他谈起来。
“丹尼斯，”我说，“我准备本周在董事会提名由你担任高级副总裁和首席财
务官。你看好不好”
由于太吃惊，他只是结结巴巴地说:“好好吧。”
激动过后，丹尼斯开始向我询问有关这项工作的各种问题。他问的问题实在太
多，以至于我不得不打电话把卡罗琳从家里约出来跟我们一起谈话。我们一起庆贺
了丹尼斯的好消息。
他的任命公开之后，在公司里掀起了一场轩然大波，财务系统也受到了确确实
实的震动。这正是我期望达到的效果。对丹尼斯的任命在公司里导致了一场危机，
一场我们所需要的危机。为了推波助澜，我就丹尼斯的上任给他写了一篇三页的评
论。丹尼斯和自己的团队都看了这封信。
在这封1984年5月的信中，我写道：“我想澄清的第一件事是我并不怨恨
这个部门。我认为这个部门的力量已经使它成为公司里最优秀的单一职能机构。
它曾经是使公司保持在一起的某种黏合剂，但那已经是过去。以前行得通的
“控制”对明天来说是不够的
“中子”岁月6
“对过去所做的每一件事都可以公开讨论是讨论，而不是批评，从财务管理
程序、它的投入、机构规模、培训工作一直到总部和基层机构的编制和职能，
都要重新考虑。”
口号和讲稿不会带来变革。变革的发生是因为你把正确的人放到正确的位置上
促使它发生。先是人，接下来才是战略和其他事情。在很多方面，丹尼斯都是我们
所需要的理想的公司内部的“外来人”，只有他才能打碎钳制我们公司的官僚财务
系统。
一段时间过后，丹尼斯极大地改变了财务系统的面貌。他担任首席财务官已经
两年了，一直不知疲倦地与官僚作风进行着斗争。总部的人喜欢数字，为使财务人
员改掉对数字做不切实际分析的坏习气，我们花了好几年的时间。1986年，一份关
于国际销售额的详细分析报告摆到了我的办公桌上，报告对ge未来5年的销售收入
做了预测。预测对象是每一个国家，其中包括非洲大陆附近的一个小岛国毛里求斯。
我感到既可气又可笑。报告的署名是戴夫科特davete，是我们总部
的一名财务分析经理，比丹尼斯低两级。我让我的助手打电话把戴夫约到我的办公室里。
“戴夫，”我说道，“你看起来是个很机灵的人，可你为什么要写这些让一线
人员看着莫名其妙的东西销售额5年以后毛里求斯我都怀疑你是否知道毛
里求斯在哪儿”
戴夫不知道该说什么好。栗子网
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篇报告往下发了。那天我们给了这份报告一个善终。戴夫引起了我的注意，并在公
司里得到了一系列的提升，最后的职务是家电业务的ceo。他1998年离开公司，现
在是总部设在克利夫兰的treo。
对于类似的事情，丹尼斯戴默曼一直坚持不懈地进行着抗争，先后处理了不
下一百次同类的问题。在他担任财务总监的前4年里，他把财务部门的职员砍掉了
一半，把我们在美国的150个工资支付系统进行了合并。他改革了财务管理制度
过去财务体系所处理的事情当中近90都是单纯的财务记录，只有10是一般性管
理，而现在近一半的内容是放在管理和领导上面。丹尼斯还改革了我们的审计部门，
现在审计人员也成了业务部门的支持者，而不再是公司里的警察。
对我们来说，审计部门的角色转变是一大胜利，是一个非常重要的事件。审计
人员从苛刻的“这下可逮住你了”的角色变成业务部门的伙伴，他们改变的不仅是
自己的所作所为，也改变了自己的未来。如果没有这些年轻的明星团队的热情领导
和支持，我们的3个关键计划服务、“六西格玛”及电子商务，就不会有今天这
样大的成就。他们坚持不懈地把来自ge任何一家公司的最好经验向全世界的ge公司
进行介绍推广。
现在，ge所有公司的首席财务官们都把自己的工作看做是首席运营官而不是控
制者的职责。在担任首席财务官的14年里，丹尼斯将一个审计控制导向的财务系统
转变成了一所培养管理精英的优秀学校。丹尼斯1998年升任公司的副董事长。审计
部门的3个前负责人都已经成为ge的大明星：约翰赖斯johnrice和戴夫
卡尔霍恩davecarlhoun现在分别是我们最大的两家公司电力公司和飞机引
擎公司的ceo，杰伊爱尔兰jayireland成为nbc广播电台集团的ceo。查
伦贝格利charlenebegley36岁，是3个孩子的母亲，曾经主管过180人的
ge审计部门，后来在2001年年中成为特种材料业务部门的首席财务官。查伦的职位
由37岁的林恩凯皮特lynncalpeter接替，她现在是nbc广播电台集团的首
席财务官。
法律部门也是一个类似的成功故事。那时我们的法律部门是一个糟糕的“名片
夹”部门。如果公司遇到了什么问题，我们的律师基本上还能知道应该给谁打电话。
然后，我们的外部顾问就介入进来，公司自己的法律部门在后面提供支持服务。不
像财务系统，我们找不到所需要的能够推动改革的内部人选。我与外面各种各样的
律师进行交谈，希望他们能帮我找到最合适的人选。
就像丹尼斯就任财务总监一样，本海涅曼benheinen被我聘用为法律
总顾问也非常出人意料。他是一名华盛顿特区的宪事律师，主要受理上诉最高法院
的诉讼案件。本海涅曼曾经做过罗德大学的学者、芝加哥太阳时报chicago
suntis的记者、耶鲁法学杂志yalelawjoual的编辑、最高法院
的法官助手以及华盛顿的公众利益律师。他不再担任波特斯图尔特potterste
**官的助手后，接手的第一个案子是为精神残障者辩护。台湾小说网
www.192.tw他曾经在政府部门工作，
做过健康教育与福利部的副部长；他还在私人企业里工作过，我1987年遇到他时，
他是西德利奥斯汀事务所sidleyandaustin誷华盛顿办事处的合伙人。
对有些人来说，让本海涅曼领导我们的法律部门是个很奇怪的选择。我不这
样认为，不过连本自己都有些疑惑。在我们最后一次面谈之前，他说：“别忘了，
我是个宪事律师，不是公司法的律师，也不是那种纽约律师。”
“我不在乎这个，”我反驳说，“因为你可以雇用优秀的律师。这正是我想让
你去做的。”
本海涅曼与丹尼斯不同。我们的财务系统本来就藏龙卧虎，丹尼斯有一大批
天才可供他调遣，但本海涅曼没有，他只能走出去寻找天才。我给了他全权处理
的自由，他可以向别人提供最好的事务所所能提供的待遇，还可以使之拥有公司股
票期权。他有能力猎取到他们圈子里最优秀的人才。
这是慧眼识英雄的经典案例。
本海涅曼过分倚重履历表。他一定要把某个人履历证明中的各种信息，从他
们毕业的学校和在法律评论lawreview上的排名到他们为哪位联邦法官做
秘书，一行一行地认真读完，否则他绝不谈论这个人。就这一点我们常常逗弄他。
我得承认，从这些他所倚赖的履历表中，本海涅曼发现了明星。他为我们招
进了一批天才：约翰塞缪尔斯johnsaels是杜威巴兰坦事务所dewey
ballantine的前合伙人，他负责我们的税务部门；布拉克特丹尼斯顿brackett
denniston曾任马萨诸塞州州长比尔韦尔德billweld的首席法律顾问，
他负责诉讼部门；帕梅拉戴利paladaley做过费城的摩根贝克尔刘易
斯事务所rganbecker&lewis的合伙人，他主管并购业务；史蒂夫拉姆
齐steveraey曾负责司法部环境诉讼局事务，他负责我们的环境健康与安全
事务；还有罗恩斯特恩ronste，他曾经是阿诺德波特律师事务所aold
&porter反垄断法部门的合伙人，现负责我们在华盛顿的反垄断法业务机构。2001
年罗恩斯特恩的大部分时间是在布鲁塞尔度过的，这将是一个独一无二的经历。
本海涅曼为ge的各个下属公司也都安排了具有同样才华的法律总顾问。
我们得到了比高明的法律建议多得多的东西。
本海涅曼的3个同事后来离开了法律部门，开始在ge公司中扮演更重要的角
色：亨利哈伯施曼henryhubs曾任飞机引擎公司的法律总顾问，现在
是ge金融飞机租赁公司的ceo；弗兰克布莱克frankblake曾是电力系统的
总顾问，现在是ge业务发展部的负责人；杰伊拉平jaylapin曾是家用电器
公司的总顾问，后来成为日本ge的总裁。
本海涅曼使他的机构脱胎换骨。今天，我相信ge拥有世界上最好的法律部门
尽管每个人都同意他们已经是最好的企业法律团队。我们的律师对我们的公司
和员工有着深入的了解，这是他们的优势。他们设计工作程序、制定战略。外面的
法律公司则紧密地配合我们工作，他们是我们法律公司的合作伙伴。
颇具讽刺意味的是，我不应该为等待那些不愿意改革的人而痛苦地煎熬那么长
时间。在过去的几年里，我得到的一个重要教训就是，在很多情况下我太谨小慎微
了。我本应该把旧体制砸烂得更快点，把弱势业务出售得更早点。几乎每一件事都
应该而且也能够更快一点完成。
说实话，这个所谓的“美国最强硬的老板”还不够强硬。
将理念进行到底1
我坐在海滩上，头顶是一把撑开的太阳伞。这是1989年12月，我和我的第二任
妻子简正在巴巴多斯欢度我们推迟的蜜月。由于一项提前一年就已确定好的工作计
划，我们在4月份结婚时没能够如期度蜜月。现在，我们终于可以过我们的“罗曼
蒂克假日”了。不过，像通常一样，我还是要谈工作，而不是你以为的枕边情话。
所幸，简也喜欢谈业务。
“群策群力”计划取得了巨大的成功，我们用它来清除隐藏在各个角落里的官
僚主义，思想在公司里的流动越来越快了。我一直在寻找一种方式来概括这一切，
而且这种东西能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人都能分享。
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何
让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀，这就像与8位聪明的客人共进晚餐
一样，每个客人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中
最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大这正是
我一直苦苦追寻的。
巴巴多斯的桑迪莱恩是个非常迷人的地方。我从来没有过如此充满加勒比风
情的圣诞节，感觉真是大不一样。我躺在沙滩上，眼睛望着圣诞老人从一艘潜水艇
里冒出头来，这可能恰恰给了我一种我所需要的灵感。那一天，我找到了一个理念，
这个理念在下一个10年里将占据我的整个身心。
可怜的简。我的话翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何
如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里，
它正是我做梦都在为公司寻找的东西这个词萦绕在我的脑海里，挥之不去。
听起来可能有些可笑，我感觉它就像是科学上的重大发现一样。
一周以后，我依旧全身心沉浸在我的最新理念中，直接从巴巴多斯去参加在博
卡拉顿举行的业务经理会议。博卡会议日程为两天，会议结束时我总要简布置下
一年的经营目标和任务。这一次，我草草写就的讲稿的最后5页全都是关于无边界
行为的。我认为，我的这些讲话听的效果比草草写下的效果更好见下图。像通
常一样，我还是有点高高在上。我早就体会到，对于任何伟大的设想，你都必须不
停地督促、督促再督促，直到让每一根针都动起来。
我为博卡会议写的讲稿
在我要结束讲话时，我称“无边界”这一理念“会把ge与20世纪90年代其他世
界性的大公司区别开来”。对于这一前景我并不是大言不惭。我预想中的无边界公
司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间
能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区
别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组
成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放到个
人的前面。
在我们公司的整个发展历史中，我们一直对发明者或者想出好主意的人进行奖
励。而作为一个无边界公司，它将不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那
些甄别、发现、发展和完善了提供好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他
们的团队一起分享荣誉，而不是独占，这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非
本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。
无边界要求我们将之推广得更加广泛，它提醒我们每一个人：我们的目标是“每天
发现一个更好的办法”。这句话后来成了我们的口号，出现在世界各地的ge工厂和
办公室的墙上。
“群策群力”计划已经开始在公司里建立起学习型文化，无边界理念则为我们
的这一文化增添了新的动力。到1990年，我们的各个下属公司之间已经开始分享一
些成果。“无边界”给了我们一个恰当的词来表达我们的文化，并使它成为我们日
常生活的一部分。我们在每一次会议上都大声疾呼着“无边界”，我们用它轻松地
揶揄某个不肯与人分享自己想法的员工，或者是用它批评某个不愿意把自己手下表
现优秀的人调到公司其他部门工作的经理。有些员工开玩笑地对这些人说：“这可
真正是无边界行为”
他们已经领会了“无边界”的含义。
1991年，在c类会议的人力资源检查会上，我们开始对经理们的无边界行为进
行评级打分。根据同级经理和上级的意见，他们每一位都被给予高、中、低三个等
级的评价。如果一个人的姓名旁是一个空空的圆圈，那么他就要尽快改变自己了，
否则就得离开这个岗位或者离开公司。每个人都会得到反馈意见，知道公司对自己
的评价，很快他们就了解到这个评价变得多么重要。
1992年，还是在博卡，我做了一些事情使得我们的价值观包括无边界的理念
在实践中得到了体现。根据各自完成公司经营目标和保持公司价值观的情况，我们
讨论着种种不同类型的经理。我描述了四种不同类型的经理。
第一种类型的经理能够实现预定的目标盈利上的或者是其他方面的，并且能
够认同公司的价值观。他的前途自不必说。
第二种类型的经理是指那些没有实现预定的目标，同时也不能够认同公司的价
值观的人。与第一种类型一样，他们的前途当然也不必说，只是后果令大家都不愉快而已。
第三种类型的经理没有实现预定的目标，但是能够认同公司所有的价值观。对
于这样的人，根据情况的不同，我们会给他们第二次的机会，或者是第三次的机会。
我已经看到，很多人真的重整旗鼓、东山再起了。
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，
但是却不能认同公司价值观的人他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们
是独裁者，是**君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼
光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。
也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成
为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
在博卡的500名业务经
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