的基金用于奖励对蒙牛发展有贡献的人员，同时也作为未来董事长的一个支配权，牛根生希望基金会能成为蒙牛成为百年老店的一个助力剂。台湾小说网
www.192.tw在牛根生百年之后，老牛基金会将自动更名为牛根生基金会。
出于社会舆论、财富安全和企业的长久之道等诸因素考虑，牛根生并没有做出把财产直接继承给自己的家人，而是做出了“共产”的安排这其中隐藏着一个商人的近忧远虑。
这情形让人想起180多年前的一个英国人罗伯特欧文，他当时的身份和牛根生一样，是一家2000多人的大纱厂的股东兼总经理。欧文企图发现一种方法，既有利于工人又有利于企业主，他采取了缩短工时、提高工资、改善住宿条件等办法，果然有效，工人的福利改善了，股东也获得了更高的回报。当然，欧文的理想并不在一个企业身上，他梦想着建立一种新的社会制度。1825年，欧文在美国印第安纳州新哈姆尼买下三万英亩土地，建设起“**公社”。接着他又在纽约州、俄亥俄州和印第安纳州其他地方，建立了十八个公社。但三年后，罗伯特欧文的共产理想彻底破灭了。
和欧文一样的是，牛根生也为员工修建了漂亮的小区，员工的待遇和股东的回报都有了很大的改善。和欧文不一样的是，牛根生“共产”的目的并不是想改造一个社会，只是希望建立一种能使自己的名字和一个品牌不朽的制度。但对于这家只有6年时间的企业来说，未来要面临市场变化、人才更替、政策环境变化等诸多因素，牛根生的共产实验能实现吗
三、继承范本1
在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。这是中国式继承中的管理权的继承。
2005年1月18日，顺驰集团召开新闻发布会，宣布由年仅34岁的汪浩接替张桂宗担任顺驰中国控股有限公司董事长。这是顺驰集团自2004年创始人孙宏斌退隐后的又一次换帅。
这与近来王石提倡的80年代创业的企业家应该退到后台去遥相呼应，虽然未必有所关联，但企业领导者年轻化已经成为中国企业的一个趋势。在产权清晰、创始人价值得到承认的企业里，“80年代企业家”中有相当一部分已意识到自己确实已跟不上游戏规则变化的节奏，因而及早地安排自己的退休：从一线到全退之间的过渡职位就是“二线老板”。“二线老板”怎么当，取决于技巧、更取决于心态。就像王石评论倪润峰曾经的复出：“倪润峰为什么又上阵了呢战马听到军号声情不自禁就上战场了。”
柳传志：“换上新人我也不会复出”
2004年12月8日，伴随着联想集团以12.5亿美金收购ib球pc业务的消息，柳传志正式宣布，2005年收购顺利完成后，杨元庆将接任他现任的联想集团董事局主席一职，而他将专职于联想控股总裁，在联想集团内只留任董事。
关于柳传志的退休和交接班安排，业界早不陌生，早年间他如何在杨元庆和郭为之间赛马相马、又如何将联想一分为二，避免“一山难容二虎”的局面，都是国内商界前些年津津乐道的故事和话题。2001年，联想“分家”在柳传志的精心策划下一举成功，柳传志将联想主要的家底留给了杨元庆，杨升任联想集团总裁兼ceo。那时，他从柳传志手中接过大旗，豪情满怀地挥舞不停的情景令当时在场的人们至今难忘。小说站
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人们普遍以为联想高层重大的人事变动就此尘埃落定、不复有争议，但谁都难以想到，自杨元庆接过联想帅印之后，联想紧接着就迈入了至今仍没有渡过去的增长停滞期。三年下来，联想的多元化战略被宣告基本失败，通过“挤毛巾”似的缩减成本，利润虽有50的增长，但营收三年来仅增长了26，远低于外界预期。随着时日俱增，外界对于杨元庆有没有可能继续在联想帅位上坐下去产生了怀疑，业界开始风行柳传志要换人甚至复出的传言。
商界不乏老帅退隐后又因企业业绩下滑遂复出的先例，和柳传志同岁今年整60岁的长虹倪润峰、宏施振荣都有类似的经历。而事实证明，柳传志没有步其后尘，反倒在三年半时间内完成了“一退再退”。那么，在联想承受外界压力最大的时候，柳传志为什么没有选择复出如今，他以一笔广受瞩目的收购宣告了自己在联想集团的功成身退，而整合大任却压在了杨元庆们的肩上，柳传志在责任和传承之间，是如何权衡的
2004年12月17日，柳传志在联想控股总裁办公室接受了笔者的专访，从连日来各路媒体针对联想收购的一系列具体问题中脱身出来，阐释他“一退再退”的逻辑。
收购中的角色分工
笔者：这次你以联想收购ib球pc业务宣告在联想集团的退休，大家都认为你是功成身退，却把整合的艰难重任留给了杨元庆
柳传志：应该要看到，这次收购谋划本身、收购策略等主要决定都是由集团总裁室来做，董事会只是批和不批的问题，不是像外面说的，我在这里把握方向、甚至直接上手做。收购做坏了，批准的人是有责任的；做好了，批准的人也有一定的功劳，但是主要的功劳不是在批准的人身上。收购的事不是从我这儿发起的，如果真的是我发起来做，或许我会承担更重一点的责任。现在如果收购后我再去承担责任，实际影响了ceo和主席的工作。人家愿意吗其实我和元庆是非常严格地按照制片人和导演的关系来做，很少有越位情况。外界的感觉是不对的，我怎么说外界都不信，再说下去好像就变成了我在推卸责任，其实根本不是那么回事。
笔者：那为什么外界会有联想依然是由你在推动的印象
柳传志：思考可能在管理基础、管理风格上，联想控股下面的这五家公司是比较一致的，可能从这个角度上，大家觉得好像都是我在起作用，其实不是。
比如在联想如何国际化上，我本人一开始是比较倾向于自己去先走一段、了解一下情况再动，偏稳重一些。决定比较大胆地往前突破，其实是杨元庆他们做出来的。
笔者：可以说你在海内外商界的声望在联想还无人能及，ib面没有表示希望你留任董事长
三、继承范本2
柳传志：没有这方面的考虑，我们也没谈过这方面的问题。ib顾问咨询公司希望我在联想继续担任董事，这点我从来没有犹豫，立刻答应了。这确实也是我尽最大努力去负责任。但是我这个董事已经不会在战略各方面说任何话，一定会严格遵守大家的游戏规则，多话的董事是不好的。董事能做什么，自己脑子很明白。
笔者：管理层是在哪些点上说服了你
柳传志：也不是说服。他们主要是希望我批准他们继续往前进，他们不断向董事会进行工作汇报。我当时主要担心风险是否可控。在一开始的时候，董事会把这个项目看成是一个非0即1的项目，要么就是优，要么就是劣。但是当我们详细听了汇报、进行摸索以后，我觉得这次收购的结果实际上是能分出优良中劣的，可能会先在中稳定住，再向良和优转化。台湾小说网
www.192.tw再后来认识到关键点是在ceo的选择上。ceo选择合适的话就可能出现中、良和优，ceo不合适的话，就会一把倒到差。这样我们一把就看透了。因此新公司的法人治理结构是我们在谈判中反复研究的内容。因为这是在买卖公司，要用公司的股份去买，会影响公司的股份架构，所以董事会自然会多承担一点责任。另外这件事也涉及到科学院作为控股大股东的利益，路甬祥院长明确给我谈过，比如股份占到多少不能再往下退了，希望得到什么东西。因此控股公司不但代表集团大股东，而且代表中科院对收购提出了一些意见和要求。
笔者：将18.9的股份卖出，对于大股东来说是一次艰难的让步吗中科院的股权底线是多少
柳传志：也没那么艰难。因为近年来科学院的领导多次找我谈，希望不仅是联想集团，甚至联想控股都能引进社会化的股东。科学院不想把股权全攥在手里，因为它没有更多力量去进行运作，它想通过其他更有能力的股东对这个公司进行监控或者促进发展。这次大股东对底线讲得很清楚。他们不希望自己股权低过43。现在是45。
笔者：股权合作是你们还是ib提出来的
柳传志：一开始ib表态这是一次战略性的合作。既然以这个为目标，那么就要在手段上实现和保证。最后ib了19，为什么不能再多占因为有并报表的问题，如果并报表，ib不能完成预定战略了，在不能并报表的前提下，这已经到了最多了。
联想的模子是可以改变的
笔者：联想的一套管理理论在国内广为人知且根深蒂固，但是现在联想突然变成一个全球架构的公司，怎么把以前那一套快速复制到全球其他地区
柳传志：今后新联想的管理的文化、理念，一定要受到双方的认同。美国人认为中国什么都不懂，强行要按他的那一套做；或者把中国的东西强行往那边推，都是不合适的。我们只能做双方都认可的东西。不要提出任何理论的东西，而是在实践中一条一条去试。在我看来，制订战略不会有问题，带队伍也不会有问题，关键是班子的工作方式，这要慢慢磨合。我们有一套自己的理论，拿来硬要叫人执行，人家觉得你们落后到这样，还给我们出这些主意，他内心肯定会有反感。就是要求同存异。
笔者：也就是说你作为联想创始人放弃了本来你想赋予联想的一些东西或者说有所妥协
柳传志：那当然、那当然。一个国际化的公司不能像如果杨元庆高喊产业报国的口号能行吗肯定不行。我们只能把那当作联想控股的愿景。
笔者：联想的文化在软化、多元化基因在发生变化
柳传志：对。与时俱进。我以前说，联想的人要入模子，但是模子是可以改变的。那天我跟沃德新联想的也不全是联想的。
在联想困难的时候为什么不曾复出
笔者：你从什么时候产生退休的想法的
柳传志：实际是把香港联想和北京联想合并以后，1997、1998年，业务开始往好的方向走，等到1999年的时候，整个一片好形势，那时候我退休的想法就已经很强烈了。绝对不会说公司一塌糊涂的时候退休，这个不可能。谁也没想到2000年以后形势会忽然间不好。
笔者：当时什么驱使你产生了退休念头
柳传志：主要一个指导思想就是具体工作是有我好，还是没有我好说实在的，比如说我要真的在联想，今天ib事是做不到的，充分说明了年轻的同事更能给公司带来活力。我从ceo退休主要是考虑几个方面，一个是身体条件，第二确实是怕自己的思维模式固化，过于以自己总结的经验来制订联想的发展道路，我对这个是有担心的，第三就是要在自己还有精力，还能够主持大局的时候提前做挑选接班人这个事，不要到自己真的已经不行的时候再做就难以控制局面。康熙皇帝那么能干，但是过晚处置接班人的问题，最后完全到了无能为力，很麻烦。幸亏雍正还不错。所以我想在自己还算能干的时候退休。
三、继承范本3
笔者：你说你担心自己思维固化阻碍联想发展，当时有什么具体的事刺激了你吗
柳传志：第一件事就是互联网时代来的时候，大量新鲜的东西进来，而我没有时间、精力学习消化，我问杨元庆他们怎么办他们却有时间精力消化。另外当时我也怕我的思想落伍，因为我毕竟是弄清楚了才敢做的人，但是像“快鱼吃慢鱼”这种作法到底对不对，我没弄明白。不顺着潮流走有可能被甩下，但是如果我没弄明白就顺着潮流随声附和，这算什么互联网当时对我的冲击还是很大。
不会仅根据业绩好坏来换ceo
笔者：你退下来之后，这两年联想每交一次财报，外界就有声音说杨元庆会不会被换下。
柳传志：我从来没有想过换杨元庆，从来没有想过。稍微一点什么就换，那也太沉不住气了不可能的。外边有些话都不知从哪儿来的，是一股风。杨元庆做赢时通亏了一个多亿，但他也存了四个亿的美元，那投资人应该怎么说现在收ibc这么大动作，没有经济实力行吗钱是哪来的，是这些年存的，并没有给你糟蹋什么东西。假定ib个事做成了，有很大的收获，那三年的学费付得绝对有道理，要不不敢做这个事情，这是人的认识的自然规律。这充分说明企业还得有一个明白事儿、沉得住气的大股东，要沉不住气，一片打压就全都乱了。
科学院历来主张联想集团在股东层面应引进战略合作伙伴，我自己倒是认为，这个企业要想做成百年老店的话，股东股权不能太分散，当然美国人未必同意我这个想法。我认为，股权太分散以后，内部人，ceo或者是董事长，自己就能够对公司随意进行控制，这会对成就百年老店有影响，因为他们会做出更大胆的举动，成功就成功了，不成功他们再找别的工作，所以有一个负责任的大股东本身还是很重要的。但是一定要单一大股东也未必。
笔者：如果杨元庆是美国公司的ceo，可能早就被换下去了。
柳传志：对对。这有可能，美国公司不容ceo犯错误，其实总体上杨元庆犯的都是小错误。他做完每件事，做得不好，我都会回头想想，如果是我，我会不会犯这个错误。我想有的我会犯，有的不一定会犯。我的前十年和杨元庆这几年所遭受的压力的方式不一样。我遇见要死要活的问题太多，他受到外界包括投资人一些说法的压力太大，但是还不存在要死要活的问题。我们作为大股东，就要保证不要让他受到这种伤害，后来我们对他说：“你甭理，你好好干，你想定了就按你的路去做。”当然对这条路本身，我们要认真考虑。
笔者：换还是不换杨元庆，你本人的心理底线是什么
柳传志：没有底线。他把公司弄崩这不太可能。如果不把企业的利益放在第一位，有私人的行为，比如说贪污、形成宗派、任用自己的人，表面上尽管企业盈了利，但这时候我却会很警惕。另外就是当形势发生变化，他本人却不能通过学习改进自己的工作方法，说的老做不到，即使业绩表现还不错，都会引起我警惕的。
所以会用人的人，考察属下实质时固然不能离开业绩来说明问题，但是绝不是仅仅看业绩。做领导的完全跟着业绩的风向转，那谁都会当领导，还用得到我干嘛，谁不会根据业绩好坏来换人在美国公司里，他主要就是没有真正负责的人，大家都是小股东，容不得ceo犯错误。
笔者：除了换下杨元庆，外界甚至有一种期望：你会重掌大局。
柳传志：现在你知道了，根本不可能嘛。一点点可能都没有，所以我觉得挺有意思，外面越说越真，哪来的这些话呢，好像都替我说好了，替我做了准备，越说越真。没有的事，从来没有。
如果真的是像刚才我讲的，杨元庆由于在德、或者才能上有问题，使得企业遭到重创，而且很固执，改不了，这种情况下我只能考虑了，现在离那一步还远远的，根本不是那么回事。即使将来真的哪块不好，我也不会自己上。联想里还是有不少新人，干吗就到了要自己上的程度，而且我做的确实不见得比他们好。
如果我还是联想集团的事如果做得好的话，真的说明联想总裁思维模式的突破。平常大家都说，杨元庆跟柳传志的想法都一样，其实像管理三要素这样基础的东西本来就容易一样，为什么非要让它不一样但是到了关键的时刻，元庆要是敢于突破，我再把他勒住就不对了。几乎没有什么大事是他坚决要做、而我坚决反对的。也就是收购ibc这件事，我表示过反对，其它他想做、但是我内心不太想做的事，我都没有跟他明确表示过，都让他做了。
三、继承范本4
笔者：你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的
柳传志：宏他们有他们的具体情况，施振荣也是把企业的利益放在第一位，他的工作风格决定了他要先出来把企业稳住。我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的，可能都有一些事情预先没有想到。
笔者：你和施振荣就退休之事交流过吗有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。
柳传志：没有没有。一分为二是我先还是他先我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法，那是不对的。他给我最大的帮助就他再造宏那本书。打仗各家有各家的情况，不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单，就是因为有杨元庆和郭为两个人，历史造成他们的业务难以合在一块儿，如果合在一起不成功，而我又退下来了，杨元庆处理起来就很困难，这就是我刚才说的，一定要在我还有能力的时候把它做好，如果我没有能力了，这个事就不好弄了。
“全退”没有时间表
笔者：你对自己的全退有一个明确的时间表吗
柳传志：没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置，将来再从控股总裁退到董事长的位置，最后退到员工持股会负责人的位置，那就不会再退了，没有必要退了，我那时就是持股会老头老太太的代表了。
反正我有一个原则，联想已不需要我，而只是我自己需要联想，那就不合适了，在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的，因为他们永远会说需要我，但我心里会很明白哪些事情做的不如人家，这个我自己有感觉。
我自己现在一个最大的愉快，就是看我现在的用人、选人结果，是不是跟我在前些年实践管理中得
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